诺基亚案例

第一篇：诺基亚案例

2011年诺基亚中国市场渠道崩盘：大批代理商拒绝进货!8月4日，权威市场研究公司IDC发布的最新数据给了诺基亚当头一棒：今年二季度，苹果公司占据全球智能机市场19.1%的份额，完成了对传统手机霸主诺基亚(15.7%)的历史性超越。

这份报告击溃了诺基亚股东的侥幸心理。此前几天，另一家名气较小的市场调研机构Strategy Analytics已经宣布了更糟糕的消息：刚刚过去的今年二季度，诺基亚的智能手机出货量只占据全球市场份额的15%，不仅落后于苹果的19%，甚至不如三星的18%。虽然市场早已普遍认同一二名换位只是时间问题，谁也没有想到会这么快。

根据IDC的报告，今年一季度诺基亚智能手机还有24.3%的市场份额，但到二季度出货量仅有1670万部，比去年同期下滑30.4%。伴随而来的是诺基亚两年来的第二次季度亏损，当季净亏损3.68亿欧元(约合33.59亿人民币)。

更令人意外的是：导致诺基亚迅速“退位”的转折性因素，竟出自被诺基亚上下一致视为“中流砥柱”的中国。7月20日诺基亚公布的二季度财报中提及，期内中国区的手机出货量为1130万部，环比下降高达52%，同比也下滑了41%。加之欧洲市场出现30%的同比降幅，最终拖累诺基亚全球手机销量比上年同期下滑20%。

到目前为止，诺基亚惟一还保持的市场桂冠就是它的总出货量。Strategy Analytics的报告显示，2011年第二季度诺基亚全球一共卖出8800万部手机，全球手机市场份额急剧下滑至25%，是1999年以来历史最低点，领先全球第二大手机生产商韩国三星4个百分点。诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在随后的电话会议中承认，欧洲和中国市场的竞争环境以及各个价格段的产品的销售趋势均面临挑战。其中，竞争最为激烈是智能手机产品。埃洛普强调公司会采取措施，解决中国销售商的库存问题，该问题在5月时已经导致盈利预警。

“最近半年真的只有坏消息，没有好消息。”一位不愿透露姓名的诺基亚中国区销售部门管理中层向财新《新世纪》总结说，内忧外患，公司正经历着十年不曾有过的“最低谷”。一面是高管辞职、工厂缺货、渠道崩盘，一面是高中低端产品同时受到国际知名品牌和本土低成本手机无情蚕食，中国——诺基亚最后和最重要的堡垒，不得不展开一场紧急救援。渠道崩盘

诺基亚在全球陷入困境，是2007年苹果公司第一款全触屏智能手机iPhone惊艳问世后就被反复讨论的话题了。但诺基亚内部认识到这个危机比外界要晚得多。去年下半年，骄人的业绩还令整个中国区为之骄傲，亦使诺基亚总部还迷信于其丰富的产品线可以扛住全屏智能手机的冲击。直到2011年2月，新上任的诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普毅然放弃塞班系统，宣布与微软结盟，更多人开始为这个王国的覆灭倒计时了。一向业绩稳定的中国市场，会成为压弯诺基亚的最后一根稻草吗？

“我们的渠道在二季度因为承受不住，一下子崩盘了。这种事以前从来没发生过。”前述诺基亚内部人士对财新《新世纪》解读说，渠道危机并非是由某一季度的销量不畅所致，而是一个累计的结果，而根本原因，正是诺基亚中国被总部“委以过多的责任”。

中国区之所以被四面楚歌的诺基亚视为“中流砥柱”，其一是中国拥有全球最大手机市场，更重要的是，诺基亚中国过去十几年中打造出了一个比任何其他手机品牌都更为强大的渠道——既包括蜂星等三大国家级代理商和30多家省级代理商这样批发性质的渠道商，也包括国美、苏宁、迪信通等零售直供伙伴，还有三大运营商渠道——覆盖了全国大部分一到三线市场。即使这样，2001年开始担任诺基亚中国区副总裁兼销售总经理的赵科林(Colin Giles)仍然认为渠道下沉得不够，不能有效快速地到达消费者。

2003年－2004年，赵科林在中国区开创了曾被人称颂多年的全新渠道模式——

FD(Fulfillment Distribute)模式，即发展省级直控分销商，内部简称FD省代。FD与以前的省级代理商最大区别在于，它只承担搭建省一级资金和物流平台的责任——货从厂家到该平台，再到下一级遍布三、四线以下城镇市场的终端经销商(WKA)手里，定价权统统属于诺基亚，虽然也有一定差价，但FD基本不再靠手机差价赚钱，而是赚取来自诺基亚的返点。在2G时代，诺基亚靠丰富的产品线和品牌高知名度拥有着“一览众山小”的市场地位，因此在全国推广FD模式也相当顺利——虽单部手机毛利低，不能一夜暴富，但量大，可持续，依靠快速周转，可以薄利多销，对代理商具有巨大吸引力。仅一年时间，诺基亚就铺设了100多家FD省代，平均每三天就有一家分销商开业。

凭借以FD模式为代表的“农村包围城市”战略和庞大的渠道体系，诺基亚在中国手机市场份额激增40%，于2004年夺走中国整体手机市场的第一宝座；2005年中国市场成为诺基亚全球最大单一市场，2006年更一举击退了摩托罗拉趁RAZR V3手机热销之势进行的最后反扑，奠定了在中国的绝对领先地位。自此，大中华区市场(包括中国大陆、台湾、香港以及日本韩国，绝大部分业绩来自中国大陆)在诺基亚全球销售额中的权重，一直保持在20%左右。

赵科林也因此一路升迁。2009年，时任诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁的赵科林取代何庆源担任诺基亚中国新总裁；当年底，赵科林再进一步，成为诺基亚全球销售业务主管，邓元鋆升任诺基亚中国副董事长。由于诺基亚在中国不再设立总裁职务，邓成为诺基亚在中国的实际掌门人，来自芬兰总部的梁玉媚出任诺基亚中国副总裁，负责市场营销。软件工程师出身的邓元鋆也是诺基亚中国的有功之臣，2003年-2004年，他成功领导了诺基亚在北京、苏州、东莞的四家生产性合资公司的合并重组，成立了中国移动通信行业最大的制造和出口企业诺基亚首信通信有限公司；诺基亚在北京经济技术开发区牵头的星网工业园和在东莞兴建的南信物流中心，也通过供应链管理挤压库存成本和渠道间隙，给了诺基亚“最不怕价格战”的底气。

赵科林给邓元鋆留下的是一个漂亮的成绩单：2009年前三个季度是全球金融危机肆虐的时期，全球手机销售总量萎缩，诺基亚净销售额同比下降20%以上，但诺基亚中国销售量却暴增38.7%，三个季度就卖出了5050万部。另据赛迪顾问有关2009年－2010年中国智能手机市场竞争分析的一份调研报告，整个2009年，中国市场共卖出2222.5万部智能手机，其中诺基亚就占了1502.3万部，市场份额超过三分之二，当时苹果只卖出16.1万部。或许正是因为2009年的成绩单太过靓丽，总部对邓元鋆和梁玉媚寄予了更大的业绩期待。“心态上有点急于求成，于是不断对渠道实施‘高压’政策。”前述诺基亚内部人士评价说，“代理商的存货周转从过去正常的三四周不断恶化，先是五六周，然后是七八周⋯⋯到了2011年一季度，FD的存货周转已拉长至前所未有的11周，而且没有下降趋势，很多FD资金周转陷入绝境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——临近新年，诺基亚的工厂由于对市场预期不足，生产环节突然掉链子，市场大批缺货。最严重时，原订的发货日期被向后拖延有六七周之久。而这正是各级代理商最不愿意看到的局面——钱都交了，却迟迟拿不到货，既失去了市场机会，同时让本来就因库存周期不断拉长而面临很大压力的资金面进一步捉襟见肘。到2011年一季度，工厂的发货倒是正常了，2010年12月被拖延的订单相继发出，产生的连锁反应却更糟——市场在走下坡路，为了业绩，诺基亚对代理商施加了更大的压力，大批上季度延迟的货堵满了仓库。

“真正问题爆发是在今年一季度。”这位人士透露，一季度时，公司业绩继续显示“稳定增长”，但是大量的货“只是从诺基亚的工厂转到了代理商和分销商的仓库，并没有从终

端被很好地消化掉”。诺基亚的一季度业绩是保住了，代理分销商那里完全是另一幅景象——“少的赔几十万，多的赔几百万，几乎找不出几家是挣钱的”。

最糟糕的情况出现了。从4月开始，各地代理商有史以来第一次集体对诺基亚“说不”，诺基亚在中国市场陷入史无前例的渠道崩盘。

“他们中有很多人已经跟诺基亚合作了十几年，这其间，诺基亚一直是游戏规则的制定者，现在FD停止从诺基亚进货的理由也很充分——已经赔到不能再赔了，不能再玩了。”这位人士说，由于大批渠道商拒绝进货，他们已经预料到二季度的报表会非常难看。赵科林的药方

“经营管理不善，库存高企”，这是诺基亚CEO埃洛普对当下中国市场的评价。当然要有人为此负责。5月下旬，埃洛普闪电来华，5月31日，他通过内部邮件宣布，从第二天起，刚刚接替邓元鋆统管大中国区、韩国及日本业务不足半年的梁玉媚正式离任，赵科林重归。被称为“中国先生”的澳大利亚人赵科林曾负责诺基亚在华手机销售业务长达8年，一手奠定了诺基亚在中国的绝对霸主地位和中国区在诺基亚全球市场中的核心位置，此番回归，他肩负的不仅是带领团队迅速扭转中国市场颓势，更有为整个诺基亚赢得利润和时间的重任。赵科林开出了三大药方：

首先是渠道健康，目标很简单，就是“一定要让合作伙伴有钱赚”。诺基亚二季度宣布了对产品的整体调价。消费者不会对这一轮调价有明显感觉，诺基亚主要是为了清理目前串货严重、价格混乱的市场，以帮助渠道赚钱。

其次是回归基础——公司销售团队要踏踏实实地去做零售，帮助渠道商把产品卖出去。“回归基础，就是每个人各司其责，而且不能再以目标为导向，以减少销售部门员工去走歪门邪道，比如说数据造假。”前述人士透露，目前诺基亚销售部门正在清理业务数据，一些存在造假行为的销售代表遭到辞退。

第三是要打造一个有活力的团队，帮助员工结束过去仅仅为“完成任务”就已经疲于奔命的工作状态，激起团队的积极性。

“赵科林在全国经理会议上说，他有两次非常难忘的经历——2003年到2004年是第一次，那时他带领团队打败摩托罗拉，登顶中国市场第一；第二次就是过去的几个星期，他说自己又找到了大家一起齐心协力的感觉。”

前述诺基亚人士告诉财新《新世纪》记者，在诺基亚中国，坚持工作七八年的员工不在少数，赵科林在这些员工中始终具有很高的威望，因此赵的回归让很多员工重新找到了“战斗”的感觉。目前，公司中层还成立了名为“风暴小组”的项目组，按照赵科林提出的三条药方，一一制定详细的战术。

一个人和一部手机的救赎

派回赵科林，诺基亚总部的想法很简单：借助赵的经验和威望，保销售的同时改善渠道，稳住中国这个战略市场的阵脚，为这个冬天WP7手机的落地销售做好一切准备。

“幸亏老赵以前练过铁人三项，否则现在天天这么飞，早不行了⋯⋯”一位诺基亚中国销售部门的员工评价说，赵科林个人几乎已经拼尽全力在保卫市场，而团队也在他的带动下士气昂扬。

赵科林重回中国已两个多月，他没有对他熟悉的媒体喊话，或许是深知面临的竞争环境已于几年前大不相同：既要与在中国已成潮流“街机”的苹果iPhone和借Android之势崛起的HTC、摩托罗拉等智能手机抢夺高端用户，又要与深圳那些采用联发科芯片的功能手机商血拼中低端市场，他重新唤醒斗志的那支优秀的销售团队，眼下却面对“无米下炊”的局面。渠道崩盘，固然有近几年管理漏洞累加的因素，归根结底还是诺基亚产品战略失误传导到终端的必然反应。现在的问题在于，诺基亚已拿不出可以与对手——无论是苹果iPhone还是Android系手机分庭抗礼的新产品。

“我们刚开完下半年产品准备会，总部计划推出十几款新机，同时还要将几款在中国市场依然很走量的老机型停产下市。”上述人士透露，为了保住这些对销售还有贡献的“大机”，他们已向总部递交了申请。但能否说服总部修改生产计划，目前还是未知数。

由此可见，赵科林再强大，他眼下所做的事，无非是对原来的体系修修补补。前述内部人士证实，赵的工作只是负责销售，他对中国区的研发团队没有调动权限。

“我只能看到研发部门不断招人，在别的部门裁人时，他们也在招。”他说，从公司管理架构上，诺基亚中国销售部门与研发部门之间相互独立，几乎不知道彼此都在忙什么。过去十年，诺基亚在产品线上一直采取“军团作战”，不管用户关注哪一个价格带，诺基亚都能做到“总有一款适合你”。诺基亚销售人员曾骄傲于自己的多系列产品在各个价格带均所向披靡——高端产品可以卖出很好的毛利；中端手机以款式多取胜，至于售价仅几百块钱的低端产品，则可以在二三线甚至更低的市场卖出很大的量，常有机型每个月销售几十万部、每部一两百元钱的利润，其总体收入依然可观。

然而如今，“拿不出可以与对手相竞争的给力产品”成为诺基亚销售员必须面对的尴尬。人们都在以“坚守”的心态来应对每日的工作——等待WP7手机上市的日子，是如此煎熬。今年2月，诺基亚宣布，未来在智能手机领域将放弃自己的塞班平台，选择微软的Windows Phone作为其主流操作系统。此外，诺基亚还出人意料地宣布放弃此前已投入巨大人力物力研发的MeeGo系统。

这是一场巨大的赌博。消息一公布，诺基亚顿时被批评的口水淹没。有消息称，诺基亚与微软合作研发的第一部WP7手机将于8月中旬在德国首次亮相，不过诺基亚内部依然没有修改WP7手机于今年第四季度正式上市的日程表。

前述诺基亚中国的内部人士向财新《新世纪》记者证实，WP7何时在中国市场落地，目前没有时间表，但日期已比计划有所推迟，原因与产品所涉及的各项审批相关。他介绍，WP代表了微软的互联网计划，一部手机背后关系搜索、地图、歌曲版权等问题，需得到相关监管部门的准入许可，此外程序付费体系也必须与本地的支付系统相对接。

由苹果引领的智能手机时代，其核心特征在于手机硬件本身已退为一个平台，真正吸引用户的是每个平台所能集纳的应用软件数量及用户体验。在这个“拼应用”的时代，游戏规则早已从单靠手机厂商自己的软件团队做产品开发，改为由大量的第三方开发者利用该操作系统平台，“群策群力”贡献出成千上万个应用。而“哪个系统的用户越多、商业价值越大”，则是吸引第三方开发者的一根无形的指挥棒。

基于这样的游戏规则，一旦WP7手机在中国的落地遇阻，无疑也将对其应用软件开发雪上加霜。晚到一步的诺基亚很可能要在等待中步步落后。

“从开发者的角度来看，诺基亚的步伐越来越慢。”长期从事Symbian和MeeGo应用程序开发的业内人士、DevDiv移动开发者论坛超级版主满神(满志勇)认为，诺基亚和微软联合研发的WP7手机，在硬件做工和平台稳定性上“应该不会输于对手产品”，但想要赶上对手的机会越来越小。

更令满志勇这样的开发者失望的是，“新出的诺基亚500和600，都是很没有亮点的机器，看起来完全是为了应景，看不出一点想打翻身仗的意思。”

搭载了MeeGo系统的N9，本应是今年诺基亚最亮眼的一部产品。满志勇告诉财新《新世纪》记者，无论是试用户还是开发者的群体，对该款产品的接受度都很高——“手感很好，不次于安卓，与苹果相比还有长处”，但他无法理解为什么诺基亚一再表态说公司未来的智能手机将不会主要采用MeeGo系统。

“我不明白为什么诺基亚会自己站出来要把MeeGo掐死，对MeeGo的态度甚至还不如塞班。”他说。

面对满志勇的疑问，前述诺基亚中国的内部人士表示自己也没有得到过一个明确合理的解释。但他还是坚称，“瘦死的骆驼比马大”，诺基亚绝不会瞬间倒下。“现在我们就看年底这个WP7。”他反复强调，“先是欧美，然后是中国，如果搞得好，我觉得诺基亚还是有希望的”。诺基亚已经在为迟钝和自负埋单，如今再将希望寄托于一个在2G时代成功的销售主管和一款千呼万唤仍未出笼的手机身上，诺基亚还是过于乐观了。

第二篇：诺基亚案例完整版

2011年诺基亚中国市场渠道崩盘：大批代理商拒绝进货!8月4日，权威市场研究公司IDC发布的最新数据给了诺基亚当头一棒：今年二季度，苹果公司占据全球智能机市场19.1%的份额，完成了对传统手机霸主诺基亚(15.7%)的历史性超越。

这份报告击溃了诺基亚股东的侥幸心理。此前几天，另一家名气较小的市场调研机构Strategy Analytics已经宣布了更糟糕的消息：刚刚过去的今年二季度，诺基亚的智能手机出货量只占据全球市场份额的15%，不仅落后于苹果的19%，甚至不如三星的18%。虽然市场早已普遍认同一二名换位只是时间问题，谁也没有想到会这么快。

根据IDC的报告，今年一季度诺基亚智能手机还有24.3%的市场份额，但到二季度出货量仅有1670万部，比去年同期下滑30.4%。伴随而来的是诺基亚两年来的第二次季度亏损，当季净亏损3.68亿欧元(约合33.59亿人民币)。

更令人意外的是：导致诺基亚迅速“退位”的转折性因素，竟出自被诺基亚上下一致视为“中流砥柱”的中国。7月20日诺基亚公布的二季度财报中提及，期内中国区的手机出货量为1130万部，环比下降高达52%，同比也下滑了41%。加之欧洲市场出现30%的同比降幅，最终拖累诺基亚全球手机销量比上年同期下滑20%。

到目前为止，诺基亚惟一还保持的市场桂冠就是它的总出货量。Strategy Analytics的报告显示，2011年第二季度诺基亚全球一共卖出8800万部手机，全球手机市场份额急剧下滑至25%，是1999年以来历史最低点，领先全球第二大手机生产商韩国三星4个百分点。“最近半年真的只有坏消息，没有好消息。”一位不愿透露姓名的诺基亚中国区销售部门管理中层向财新《新世纪》总结说，内忧外患，公司正经历着十年不曾有过的“最低谷”。一面是高管辞职、工厂缺货、渠道崩盘，一面是高中低端产品同时受到国际知名品牌和本土低成本手机无情蚕食，中国——诺基亚最后和最重要的堡垒，不得不展开一场紧急救援。渠道崩盘

诺基亚在全球陷入困境，是2007年苹果公司第一款全触屏智能手机iPhone惊艳问世后就被反复讨论的话题了。但诺基亚内部认识到这个危机比外界要晚得多。去年下半年，骄人的业绩还令整个中国区为之骄傲，亦使诺基亚总部还迷信于其丰富的产品线可以扛住全屏智能手机的冲击。直到2011年2月，新上任的诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普毅然放弃塞班系统，宣布与微软结盟，更多人开始为这个王国的覆灭倒计时了。一向业绩稳定的中国市场，会成为压弯诺基亚的最后一根稻草吗？

“我们的渠道在二季度因为承受不住，一下子崩盘了。这种事以前从来没发生过。”前述诺基亚内部人士对财新《新世纪》解读说，渠道危机并非是由某一季度的销量不畅所致，而是一个累计的结果，而根本原因，正是诺基亚中国被总部“委以过多的责任”。

中国区之所以被四面楚歌的诺基亚视为“中流砥柱”，其一是中国拥有全球最大手机市场，更重要的是，诺基亚中国过去十几年中打造出了一个比任何其他手机品牌都更为强大的渠道——既包括蜂星等三大国家级代理商和30多家省级代理商这样批发性质的渠道商，也包括国美、苏宁、迪信通等零售直供伙伴，还有三大运营商渠道——覆盖了全国大部分一到三线市场。即使这样，2001年开始担任诺基亚中国区副总裁兼销售总经理的赵科林(Colin Giles)仍然认为渠道下沉得不够，不能有效快速地到达消费者。

2003年－2004年，赵科林在中国区开创了曾被人称颂多年的全新渠道模式——FD(Fulfillment Distribute)模式，即发展省级直控分销商，内部简称FD省代。FD与以前的省级代理商最大区别在于，它只承担搭建省一级资金和物流平台的责任——货从厂家到该平台，再到下一级遍布三、四线以下城镇市场的终端经销商(WKA)手里，定价权统统属于诺基亚，虽然也有一定差价，但FD基本不再靠手机差价赚钱，而是赚取来自诺基亚的返点。

凭借以FD模式为代表的“农村包围城市”战略和庞大的渠道体系，诺基亚在中国手机市场份额激增40%，于2004年夺走中国整体手机市场的第一宝座；2005年中国市场成为诺基亚全球最大单一市场，2006年更一举击退了摩托罗拉趁RAZR V3手机热销之势进行的最后反扑，奠定了在中国的绝对领先地位。自此，大中华区市场(包括中国大陆、台湾、香港以及日本韩国，绝大部分业绩来自中国大陆)在诺基亚全球销售额中的权重，一直保持在20%左右。

赵科林也因此一路升迁。2009年，时任诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁的赵科林取代何庆源担任诺基亚中国新总裁；当年底，赵科林再进一步，成为诺基亚全球销售业务主管，邓元鋆升任诺基亚中国副董事长。由于诺基亚在中国不再设立总裁职务，邓成为诺基亚在中国的实际掌门人，来自芬兰总部的梁玉媚出任诺基亚中国副总裁，负责市场营销。软件工程师出身的邓元鋆也是诺基亚中国的有功之臣，2003年-2004年，他成功领导了诺基亚在北京、苏州、东莞的四家生产性合资公司的合并重组，成立了中国移动通信行业最大的制造和出口企业诺基亚首信通信有限公司；诺基亚在北京经济技术开发区牵头的星网工业园和在东莞兴建的南信物流中心，也通过供应链管理挤压库存成本和渠道间隙，给了诺基亚“最不怕价格战”的底气。

赵科林给邓元鋆留下的是一个漂亮的成绩单：2009年前三个季度是全球金融危机肆虐的时期，全球手机销售总量萎缩，诺基亚净销售额同比下降20%以上，但诺基亚中国销售量却暴增38.7%，三个季度就卖出了5050万部。另据赛迪顾问有关2009年－2010年中国智能手机市场竞争分析的一份调研报告，整个2009年，中国市场共卖出2222.5万部智能手机，其中诺基亚就占了1502.3万部，市场份额超过三分之二，当时苹果只卖出16.1万部。或许正是因为2009年的成绩单太过靓丽，总部对邓元鋆和梁玉媚寄予了更大的业绩期待。“心态上有点急于求成，于是不断对渠道实施‘高压’政策。”前述诺基亚内部人士评价说，“代理商的存货周转从过去正常的三四周不断恶化，先是五六周，然后是七八周⋯⋯到了2011年一季度，FD的存货周转已拉长至前所未有的11周，而且没有下降趋势，很多FD资金周转陷入绝境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——临近新年，诺基亚的工厂由于对市场预期不足，生产环节突然掉链子，市场大批缺货。最严重时，原订的发货日期被向后拖延有六七周之久。而这正是各级代理商最不愿意看到的局面——钱都交了，却迟迟拿不到货，既失去了市场机会，同时让本来就因库存周期不断拉长而面临很大压力的资金面进一步捉襟见肘。到2011年一季度，工厂的发货倒是正常了，2010年12月被拖延的订单相继发出，产生的连锁反应却更糟——市场在走下坡路，为了业绩，诺基亚对代理商施加了更大的压力，大批上季度延迟的货堵满了仓库。

“真正问题爆发是在今年一季度。”这位人士透露，一季度时，公司业绩继续显示“稳定增长”，但是大量的货“只是从诺基亚的工厂转到了代理商和分销商的仓库，并没有从终端被很好地消化掉”。诺基亚的一季度业绩是保住了，代理分销商那里完全是另一幅景象——“少的赔几十万，多的赔几百万，几乎找不出几家是挣钱的”。

最糟糕的情况出现了。从4月开始，各地代理商有史以来第一次集体对诺基亚“说不”，诺基亚在中国市场陷入史无前例的渠道崩盘。

“他们中有很多人已经跟诺基亚合作了十几年，这其间，诺基亚一直是游戏规则的制定者，现在FD停止从诺基亚进货的理由也很充分——已经赔到不能再赔了，不能再玩了。”这位人士说，由于大批渠道商拒绝进货，他们已经预料到二季度的报表会非常难看。赵科林的药方

“经营管理不善，库存高企”，这是诺基亚CEO埃洛普对当下中国市场的评价。当然要有人为此负责。5月下旬，埃洛普闪电来华，5月31日，他通过内部邮件宣布，从第二天起，刚刚接替邓元鋆统管大中国区、韩国及日本业务不足半年的梁玉媚正式离任，赵科林重归。被称为“中国先生”的澳大利亚人赵科林曾负责诺基亚在华手机销售业务长达8年，一手奠定了诺基亚在中国的绝对霸主地位和中国区在诺基亚全球市场中的核心位置，此番回归，他肩负的不仅是带领团队迅速扭转中国市场颓势，更有为整个诺基亚赢得利润和时间的重任。赵科林开出了三大药方：

首先是渠道健康，目标很简单，就是“一定要让合作伙伴有钱赚”。诺基亚二季度宣布了对产品的整体调价。消费者不会对这一轮调价有明显感觉，诺基亚主要是为了清理目前串货严重、价格混乱的市场，以帮助渠道赚钱。

其次是回归基础——公司销售团队要踏踏实实地去做零售，帮助渠道商把产品卖出去。“回归基础，就是每个人各司其责，而且不能再以目标为导向，以减少销售部门员工去走歪门邪道，比如说数据造假。”前述人士透露，目前诺基亚销售部门正在清理业务数据，一些存在造假行为的销售代表遭到辞退。

第三是要打造一个有活力的团队，帮助员工结束过去仅仅为“完成任务”就已经疲于奔命的工作状态，激起团队的积极性。

“赵科林在全国经理会议上说，他有两次非常难忘的经历——2003年到2004年是第一次，那时他带领团队打败摩托罗拉，登顶中国市场第一；第二次就是过去的几个星期，他说自己又找到了大家一起齐心协力的感觉。”

前述诺基亚人士告诉财新《新世纪》记者，在诺基亚中国，坚持工作七八年的员工不在少数，赵科林在这些员工中始终具有很高的威望，因此赵的回归让很多员工重新找到了“战斗”的感觉。目前，公司中层还成立了名为“风暴小组”的项目组，按照赵科林提出的三条药方，一一制定详细的战术。

智能手机争夺战—诺基亚：落后的领先者

“一个市场中的领头者往往会只顾满足现有消费者的需求，而忽略了新市场的产生”。诺基亚错过了什么？

战略上选错操作系统

对新技术丧失敏感

对用户需求变化缺少反应

对新的市场业态投入精力不足

错过了买和卖的最佳时机。最重要的是，“公司还在赚钱”仅此一条就让诺基亚处于盲目之中

第三篇：案例分析诺基亚的失败

十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。据国外媒体报道，诺基亚在4年之间，市值仅剩下1/7，与2007年的高峰相比，诺基亚市值已暴跌77%，连续14年的手机生产冠军地位，被韩国三星电子取代，被苹果超越。祸不单行，惠誉国际将诺基亚债务评级，从BBB 下调至BBB-的最低投资级别，尚差一级就会与垃圾级别看齐。一个有着146年历史的领导企业，怎么能够在几年时间，就濒临崩坏？诺基亚，到底，发生了什么事？ 诺基亚在过去的20多年的历史中是个经历了大起大落的“现象级”企业，它由一家以木材和橡胶为主要产品的传统企业成功转型为移动设备制造商，并随着这一产业在全球的兴起而成长为全球最大的手机生产商。事实上，诺基亚已经成为了芬兰的符号。不仅如此，诺基亚也是欧洲的骄傲。它的股票市值一度超过2000亿欧元，是欧洲最大的上市公司。由于诺基亚、爱立信的崛起，在芬兰的奥鲁和瑞典的斯托克海姆集聚了大批新兴企业，带动了整个欧洲的高新技术产业的发展。欧盟委员会主席罗曼诺普拉蒂在2002年的一场演说中高调赞扬了诺基亚和爱立信的示范效应：“它们的成就说明欧洲地区也能发展自己的高新技术产业群。” 然而，就在诺基亚和整个欧洲都沉浸过去的成就和梦想以自我为中心的高新技术产业群的时候，危机的信号已经降临了。移动互联的时代悄然来临，通信产业和信息产业的边界越来越模糊，ICT代替IT成了一个新的流行字眼。面对新的技术潮流和竞争格局，诺基亚显然没有明确认识，做出最明智的选择。作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。而诺基亚并不满足于此，它针对当时三星、摩托罗拉公司等笨拙的操作系统，开发出了简单明了，功能强大，并及其人性化的塞班操作系统，集成了网络、无线文字、PIM、网页浏览、电子邮件等功能，支持JAVA，并能够运行小型第三方软件，以至于在2003年其系统占有中国手机市场的66.6%。但就在诺基亚沉溺于自己的塞班系统时，苹果公司推出了iPhone，创建了自己的iOS，面对这一威胁，诺基亚做出的第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。它首先想到的是自己赖以发家的塞班(Symbian)系统，2008年初，诺基亚花4亿欧元收购了非营利机构Symbian，并在次年开放源代码，招揽第三方应用开发商。不幸的是，Symbian是一个过时的生态系统，以前只是一个语音转换平台，后来诺基亚和爱立信开发的智能手机版本在这个系统上进行了一些改进，增加了一些新的下载功能。但该系统对触摸屏、多媒体、新操作界面的支持都较差；在同互联网的交互界面方面，更是具有先天的劣势，代码复杂，严重限制了第三方应用程序的开发，一开始，三星、摩托罗拉都支持塞班，但不久就对其缓慢的进展失去了耐心。2008年9月，Google公司推出Android操作系统，得到了手机制造商的集体响应，Android系统凭借其开放和低价，后来超越了iOS系统，是目前市场占有率最高的操作系统。在Android的打击下，诺基亚最终放弃Symbian，转向与微软结盟。1

除了塞班，诺基亚还在2007年公布了向互联网转型的战略，但这家手机制造商显然对互联网企业的运营规律认识不足。2007-2008短短2年时间，诺基亚耗资150亿美元收购了12家公司，其中包括81亿美元收购美国电子地图厂商Navteq，通过收购导航软件、电子地图以及相关的运营网站纵向一体化的收购整合，诺基亚试图建立“基于位置”的竞争优势，并围绕它打造一个应用商店，也就是后来的“OviStore”。Ovi在芬兰语种是大门的意思，诺基亚希望通过收购推开互联网大门。然而，OviStore的实际效果宣告了诺基亚互联网战略的失败。OviStore于2009年5月开业，比苹果AppStore晚了将近一年，OviStore发布头3个月下载量仅为1000万次，而苹果AppStore下载量早已突破了10亿次，差距显而易见。Ovi战略失败根源在于忽视第三方开发的重要性。OviStore与AppStore的巨大差距的根本原因在于，前者是一个封闭的纵向一体化平台，而后者是一个开放的第三方开发平台，前者的应用软件是有限的，卖的是自家的商品，而后者是第三方大卖场，是不断更新的、源源不断的活的生态系统。苹果的iOS，谷歌的Android和微软的WindowsPhone都是这样的支持第三方开发的操作系统。2007年1月，苹果推出首款iPhone，带来了多项革命性的理念：首次采用多点触摸界面，将键盘隐去，尤其是对第三方“web2.0”和各种当地应用程序的支持，使之成为了依托在开发商网络基础上的生态系统。苹果在推出了首款iPhone之后，悄然将自己公司的名字由“苹果电脑”更名为“苹果”，实际上，这是苹果公司实施“将互联网装在口袋里”的移动互联战略的信号。面对这个陌生对手的入侵，诺基亚本来应该在第一时间做出反应，但封闭和自大让它反应迟缓。他们轻蔑的称苹果为“那个加州的水果公司”，在他们看来，这款智能手机不过是在键盘和屏幕上增加了一些新的花样而已，诺基亚的手机性价比无疑更强一些。诺基亚继续在自己擅长的友好界面设计上做文章，在音乐下载、数字键盘等外观上下功夫。然而，iPhone与诺基亚以往推出的智能手机有着本质上的区别，用乔布斯的话说，“iPhone重新定义了手机”。传统手机是一部通话设备，而iPhone则是一个互联网移动终端，是装在口袋里的互联网。电脑能做的手机都能做，手机用户可以聊天、发邮件、玩游戏、购物、更新博客、浏览、查询、摄影、下载电影等，任何人随时随地将自己数字化并与互联网连接。更厉害的是，iPhone缔造的是一种全新的生态系统，通过苹果应用商店，让内容提供商与用户通过互联网在苹果的平台上对接。苹果应用商店目前是世界上最大的应用平台，各种第三方应用程序已经突破了70万个。苹果的应用商店之所以做到天下第一，靠的不是开放源代码，而是一种与开发商共享繁荣的佣金制度，苹果将70%的收入给了开发商，开发商在这里获得的回报要比在其他平台上高得多，因此吸引了更多有势力的开发商。智能手机是以应用商店来定义的，可以说应用软件有多少，手机就有多“智能”。iPhone的智能是一种群体智能，它虽然“封闭”了自己的核心硬件和软件，但对于第三方硬件和软件始终是开放的，是开发商们聚集的平台。遗憾的是，诺基亚完全误读了iPhone带来的革命性影响，对未来手机市场格局的改变更是缺乏想象。由于长期游离在互联网大门之外，加上受到传统制造业思维的限制，诺基亚完全无法正确估量眼前这个跨界对手的份量。事实上，此时的苹果正处在巅峰状态，凭借其对硬件、操作系统和互联网应用软件的全产业链的了解，苹果已是IT业综合势力最强的公司。面对苹果发起的智能手机革命，谷歌首先做出反应，联合34家其他软件开发商和电信运营商组成了“开放手机联盟”，2

2008年10月，谷歌公布了为这个平台打造的开放源代码操作系统“安卓”(andriod)，用来对抗苹果独家拥有的iOS系统，Google公司深受欢迎的网络软件如谷歌地图、Gmail，HTML网页浏览器等被打包在内。三星是最早拥抱安卓系统的成员之一，目前它是Android手机第一生产商。三星清楚地将自己定位于手机生产商，它自知自己在软件方面不具备优势，所以选择现成的操作系统为自己服务，三星成了多个智能手机操作平台，包括Android和WindowsPhone，甚至还开发了自己的Bada操作系统。三星的跟进战略是成功的，快速抓住了Android的机会，借鉴苹果的策略，用其高端旗舰产品Galaxy（盖世）Android手机征服了消费者，成了新的竞争格局中最大的受益者。诺基亚做出了怎样的反应？事实上，它并没有意识到眼前的危机有多深刻，它在继续按部就班地沿着“纵向一体化”的扩张战略打造自己的独立王国。通过上述的介绍和对比，我们可以看出，在手机普及的今天，消费者越来越重视手机的功能和应用感受，诺基亚的新产品在技术上的革新没有什么大变化，让人感觉都是外壳在变，而内在一直都守着塞班系统这个已经让大众失望连连的手机系统一成不变。反观苹果，在优秀的营销技术下是手机软硬件技术的革新。我们似乎已经看不到诺基亚的未来了——苹果、三星等各种智能手机生产商，再加上各种各样的中低端手机生产商，诺基亚的市场前景一片黯淡。总结诺基亚由盛转衰的这段历史，我认为可以吸取以下教训： 第一，当取得某个技术标准的领先优势后，需要的不仅是工艺性的改进，还要不断推动系统的升级换代。诺基亚赖以存在的塞班系统已经很久没有更新了，这应验了GE前总裁韦尔奇的一句话：“当公司内部的变化少于外部市场的变化的时候，离破产已经不远了”。第二，当市场上出现了某种替代品威胁的时候，必须在第一时间做出反应，迅速战略转型。诺基亚的反应太迟钝了。

第三，相对三星的快速跟进战略，诺基亚排斥Android系统的做法是固执的，代价是高昂的。

最后，我认为也是最重要的，永远不要将自己当作中心封闭起来，在互联网时代，企业需要在开放的知识网络的节点上建立一个让第三方加盟的平台，这一点尤其重要。3

第四篇：诺基亚手机广告营销案例分析

诺基亚手机广告营销案例分析

诺基亚是世界最大的手机生产厂商，创造了“财富创造了“ 神话”。诺基亚销售量已连续几年居全球第一，2005年市场占有率达到37％，是摩托罗拉的两倍多。诺基亚认为，它的“成功秘诀”是“品牌效应”。为实现这种品牌效应，诺基亚公司不断在广告方面实现突破。

诺基亚公司是以倡导“科技以人为本”而闻名全球的。同时，中国消费者普遍认可诺基亚公司所倡导“科技以人为本”。科学的主体是人类，如果科技应用 不能为人类带来价值的话，再尖端的科技也是无效 的。所以，诺基亚“以人为本”，致力于个性化的观念受到人们的欢迎。与此同时，诺基亚手机的品牌广告中也具有浓厚的“科技以人为本”气息。，Nokia 的整个传播过程是温柔而坚定的，每一步都是有完整的目标，每一步都与整个品牌生产、渠道、通路的发展相辅相成，所以Nokia 的成功是稳健而扎实的。在进入中国市场前，Nokia公司根据目前所处的现状作了冷静清晰地分析，结合了北京、上海、广州三地的情况，得到中国大城市的基本现状，从而提出了Nokia首期的RISE 战略。根据这一战略，2002年上市的Nokia7650手机，首场广告战便大获全胜。Nokia7650是第一款拥有M M S 彩信功能的多媒体手机，这款手机的推出，创新大胆，颇具划时代的意义。而诺基亚公司拿出了更具有划时代意义的广告推广策略。他们巨资聘请国际著名导演，拍摄60秒长的广告，主题为外星人入侵地球，场面火爆画面精美，很具有好莱坞大片风范。随后，更是在央视一套黄金时段播出，一时间造成了轰动效应。诺基亚公司登陆中国的第一站完美落幕，而这场战役的核心，就是对人的理解与洞察。

2003年中国手机市场经历了巨大变化，国产手机高歌猛进，TCL、波导等品牌开始进入市场，并对诺基亚、摩托罗拉等国外品牌发出挑战，手机市场变换万千。诺基亚为应对国产品牌手机的冲击，对中国市场的策略做出了相应的调整，将主要目标市场转向二三线城市，进行了深入的消费者洞察研究，根据二三线城市市民的居住心理和消费心理制定了新的主打温情牌的广告，用一个使用Nokia手机为女儿和她的恋人照相的老爸，赢得了中国二、三城市广大消费者的心。

诺基亚手机广告营销成功除去一直坚持“以人为本”的理念之外，创新和创意也是其成功占有市场的一大法宝。无论是功能也好，概念也罢，以创意的方式讲出来，都能轻松地赢取现代中国人的关注，这应该就是本土化策略的真谛吧。纵观这些年来，诺基亚在广告宣传上的变化，不难看出，创意和创新成为其的主要制胜牌。比如诺基亚8210，定位于“生活充

满激情” 它的广告是：一位西装革履的男士在接听手机之后，立刻充满激情，纵情奔跑在繁华的 街道上，不顾旁人惊异的眼光，他脱掉了束 缚他的西装、领带和衬衫，把它们抛向空中，然后忘情一跃，跳入水中。端庄的淑女把电梯当作她狂热的舞台，盛装的女郎在雨中翩 翩起舞。这则广告推出后，在全国刮起了激情人生的旋风。它的广告制作上乘，每一幅画面都是亮丽的风景，且与产品所贯彻的精品路线保持了一致。正是这种让人过目不忘的创意广告，为诺基亚吸引了更多消费者的瞩目，也使其品牌的推广更上一层楼，奠定了诺基亚品牌在消费者心理稳定的地位，赢得了更大的市场份额。

同时，诺基亚公司还积极进行网络营销活动。在惯常的网络营销活动中，用户往往都是参加完活动之后便离开了，品牌很难将这些客户资源有效的沉淀下来。为此诺基亚公司在市场营销手段上不断创新，通过加强品牌与消费者的连心，赢得消费者的更多的关注，以影响他们的消费决策。

诺基亚是第一个在人人网上开通公共主页的品牌，迄今为止，诺基亚在人人网上一共积累了大约33万粉丝，并通过这个宫公主也与用户据建立双向的沟通，用户可以更全面、更立体、更深入地了解诺基亚品牌，诺基亚也可以去更直观的了解用户的需求。透过人人网公共主页这一平台，诺基亚可以在网络上与粉丝建立一个稳固的联系，听取客户反馈意见，发布新品的信息，阐述品牌历史，发起公益活动等，所有这一切都不仅仅只是广告，而是一种情感关系的维系。

诺基亚公司自进入中国市场之后便致力于根据中国市场来制定其广告策略，并在发展过程中不断根据现实变化调整。坚持“以人为本”，注重创意、出奇制胜等这些争取的营销手段造就了今天成功的诺基亚广告营销，同时使了诺基亚手机在中国市场上立于不败之地。

第五篇：案例分析：诺基亚的成功与失败

诺基亚的成功与失败

前言：

诺基亚（Nokia Corporation）是芬兰手机品牌，总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。

自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2011年2月，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。诺基亚将业务重心转向萌芽时代

诺基亚的历史始于1865年。1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。

1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河（Nokianvirta river）边建立了他的第二家工厂：橡胶加工厂，该工厂除了生产皮靴和轮胎外，还生产工业用橡胶制品。1871年，艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林（Leo Mechelin）的帮助下，将两家工厂合并为一家工厂，并且成功地将其转变为一家股份有限公司，艾德斯坦成为首任诺基亚管理者，随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。直到今天，该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。

19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。电信时代

从1962年到70年代中期，诺基亚在芬兰电信市场所占份额不断增加。

20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高

Here地图服务。

层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。手机时代

只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富。后PC时代

诺基亚面对新系统的智能手机夹击，在塞班S60V3基础上推出了S60V5,并且在2010年分别发布了Meego和Symbian3,然而未能打败IOS和Android，并且手机地位也被敌对厂商苹果和三星超过。诺基亚不得不寻求新的出路。2011年2月11日，诺基亚在英国伦敦宣布与微软达成战略合作关系，放弃Symbian和meego。诺基亚手机将采用Windows Phone系统，并且将参与该系统的研发。

2012年，微软在美国旧金山新闻发布会上发布了Windows Phone 8（WP8）操作系统，它采用了全新的内核和界面，可支持多核处理器和高清分辨率，整体性能更多强劲，诺基亚开始大量生产WP8手机。不过令人遗憾的是，新的WP8系统和原来的WP7.5系统并不兼容。

北京时间2012年9月5日晚10点，诺基亚联合微软在纽约举办发布会，正式推出两款采用微软Windows Phone 8操作系统的智能手机，以求追回手机市场。

2013，微软宣布，将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买其10年期专利许可证，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。该收购项目中包括诺基亚的手机部门和手机业务，以及诺基亚在全球的手机制造工厂和诺基亚的手机部门和工厂的所有员工，还有诺基亚的大量专利以及品牌的授权。诺基亚的衰败与苹果的崛起

十年之前，手机市场是诺基亚和摩托罗拉的天下，两大品牌的市场占有率之高，拥有手机之人大部分都在这两个品牌的产品之中进行选择。再看十年之后的今天，智能手机大行其道，苹果iPhone和谷歌的android系统两大平台的智能手机竞争激烈，而诺基亚，似乎离智能手机的阵营越来越远。

作为手机业的巨头，诺基亚公司因为其技术的进步，以及产品的经久耐用，在21世纪 初期5,6年内近乎占据了手机业的半壁江山。而作为后起之秀，苹果公司于2007年推出的iPhone产品以其独特的外观和操作系统，以及强大的营销宣传和售后服务，迅速成为手机业的龙头。

首先我们来回顾下诺基亚的兴衰。

上个世纪70年代，百年老店诺基亚公司开始进入手机电信行业。而此时的芬兰与其他国家不一样的是，其他国家的电信行业在当时基本处于垄断阶段，而芬兰则十分鼓励国内电信行业的竞争，导致芬兰国内的独特的完全竞争市场形势占统治地位。自从这个国家第一个地方电话网19世纪90年代早期建立以来，芬兰已有好几个电话运营公司，它们和芬兰邮政电话电报局从不自动从国家供应商手里购买设备。自从诺基亚进入电信市场以来，激烈的国际竞争和用户强烈的需求促使诺基亚不断开发新的业务和产品。也就是说，诺基亚从一开始就面临着在国内开放的电信市场上已经站稳脚跟的国际竞争对手的竞争。而诺基亚正是通过不断地技术创新，才在国内市场站稳脚跟，进而进军国际市场。

1990年是诺基亚公司的一个重要转折点，由于公司业务领域过宽，诺基亚公司濒于破产，后来老总认定了一个行业——手机，而放弃了其他所有的业务，将其他业务出售得来的资金全部用于手机的开发与销售，5年后便东山再起。

诺基亚成功的真正原因在于其强大的开发团队。首先，在大哥大时代，诺基亚公司就致力于手机的便携化与操作的人性化。而大哥大时代手机之所以巨大，是由于其电池体积过大，而小型的电池板的续航能力不足，不能满足手机的需求。而诺基亚公司最早开发出了便携式的小型电池板，并因此开发出世界上第一款直板机型，通过其轻巧便携的外形和不错的通话性能迅速占领了市场。而诺基亚并不满足于此，它针对当时三星摩托罗拉公司等笨拙的操作系统，开发出了简单明了，功能强大，并及其人性化的塞班操作系统（塞班公司由诺基亚持股成立），集成了网络、无线文字、PIM、网页浏览、电子邮件等功能，支持JAVA，并能够运行小型第三方软件，以至于在2003年其系统占有中国手机市场的66.6%。而诺基亚手机最被人津津乐道的就是其经久耐用，甚至手机在掉进水里后拿出来仍可继续使用。而这也是诺基亚公司不断技术革新的结果。

我们可以看到，诺基亚公司正是通过不断的技术革新，推出更加先进更加强大的新产品，将旧产品不断淘汰，贬值，并保持与竞争对手的技术领先优势，成为手机行业的引领者而占据大量市场。

而我们再来看看苹果公司是如何做的。

作为电脑行业巨头苹果公司，在乔布斯重新担任首席执行官后，苹果推出了iPod，由 此开始了音乐界的新时代。但是苹果并不满足，2007年，苹果公司推出了iPhone手机，开始进军手机市场。在乔布斯去世的今天，让我们回顾一下2007年他在Macworld上向世界介绍第一代iPhone时的场景吧。他说，今天我们要推出三个款革命性产品，第一个，带有触控的宽屏的iPod，第二个是一台具有革命性的电话，第三个是一个具有突破性技术的上网设备。其实，这三个都是一个设备，也许这是单独看上去三个常见的技术可以实现的功能，但之前从来没有人想过要合而为一。对比当时已有的只能手机，包括诺基亚、摩托罗拉和黑莓等产品，他们拥有的是小屏幕、塑料键盘，一般来说是全键盘的手机，将电话、邮件和上网整合到一个设备中，iphone完全抛弃了这些传统智能手机的特征。而今天，苹果将重新发明电话，苹果公司开发出了灵敏度极高的温度感应的触摸屏，而同时期的产品都是压力感应，苹果公司确实在这方面做出了很大的改进，他们认为，最好的操作是我们的手指，因此，不需要手写笔、必须要键盘，只要你有手，通过多触点控制技术，就能操控你的电话。它独特的外观以及操作系统在技术上根本不存在难度，并且苹果公司在其电脑上曾经开发使用过这套系统，它的与众不同之处，就是把大家没想到事情想到了并且成功在手机上做到了。回顾iPhone 1，iPhone 3G，iPhone 3GS,iPhone 4和才发布的iPhone 4S，技术的一点点进步，都让人们尤其是果粉兴奋不已。苹果是一个兼做软件和硬件的公司，他们敏锐的捕捉市场的需求，引领市场潮流，开发的appstore让人们可以开发软件、购买下载自己需要的软件，每一台看上去一模一样的iPhone，打开之后都是独一无二的，而他们全触屏加home键的设计以及注册了专利的多触点控制技术更是改变了这个智能手机的格局，从此之后，全触屏手机风靡全球。

iPhone热销的另个一个重要原因是其营销技术的先进。

在07年第一台iPhone上架之前，苹果公司就为其做好了一切准备。乔布斯在发布会上称这是一个跨时代的产品，同时iPhone基于苹果公司强大的实力在全球大力宣传，同时价格为499美元，在欧美市场而言属于中档价位，而与此同时，苹果公司又宣传开发出了基于iPhone的苹果商店，iPhone用户能通过此，只需付几美元甚至免费，就能下载到所需要的任意资源而无需通过电脑连接下载，只需通过其自带的Wi-Fi功能，如同带了一台小型上网本一样。不仅如此，iPhone的上市时间不断跳票，在吊足了消费者的胃口后，iPhone上市，结果上市的第一天，在欧洲市场就已经形成了必须提前3个月预订才能买到iPhone的现象。

苹果公司在手机行业的成就归功于强大的宣传能力与对用户需求的把握，通过改变消费者需求偏好获得一大批忠实用户，利用差异化战术最终获得成功。

这两年诺基亚的前景逐步暗淡，种种数据预测，2014年android手机有可能全面超越诺 基亚。尽管诺基亚至今仍然是行业老大，但自从苹果发布了iPhone之后一切都变了，智能手机正成为手机的主流，在高端手机市场，诺基亚受到苹果、三星galaxy系列及其他android手机联盟的夹击，在中低端市场，三星的中低端手机在蚕食着它的份额，还有来自中国的手机品牌，他们的渗透力也令人惊叹。诺基亚想要咋智能手机领域扳回一城，它必须回归到创新的前沿，就如同它当年不断创新、欣欣向荣的全盛时代。不破不立，他们必须拿出破釜沉舟的勇气，不要在纠缠于塞班系统之中，重视软件研发，拿出能与苹果ios系统和谷歌android系统相抗衡的智能手机系统出来，才有可能重新回归智能手机的主流。

苹果这两年虽然发展迅猛，但是也有了强劲的对手——以三星为代表的android手机阵营。对于苹果来说，自我的发展是很重要的，有多少人喜欢iPhone 也就有多少人讨厌iPhone，尤其是其闭源的行为让很多消费者不喜欢，iPhone想要发展下去，技术的革命性提升在所难免，对于客户的应用感受也要更加重视，苹果赢在技术和营销，将来如果失败，很有可能是成也萧何败萧何。

通过上述的介绍和对比，我们可以看出，技术对于手机企业来说是非常重要的，甚至来说是至关重要的。当年诺基亚靠技术研发起家，手机业务所占比例越来越大，直到上世纪90年代成为诺基亚唯一的业务，诺基亚也靠技术成为了手机行业的霸主。但是，近几年来诺基亚的研发跟不上市场的脚步，高层基本都是硬件部门背景的，软件越来越不受重视，而在手机普及的今天，消费者越来越重视手机的功能和应用感受，诺基亚的新产品在技术上的革新没有什么大变化，让人感觉都是外壳在变，而内在一直都守着塞班系统这个已经让大众失望连连的手机系统一成不变。反观苹果，在优秀的营销技术下是手机软硬件技术的革新。不论是前文中提到的第一代siphoned的技术革新，还是后面几代图像处理技术的提升、数据管理与提取和记忆的运行方式也在大幅提升，软件的提升也是一代比一代强，最新的第五代虽然外观上没什么区别，但是其siri语音功能之强大是其他智能手机无法比拟的。应该说现在的苹果，是改变、引领手机潮流者，它对于“重新发明手机”当之无愧。在诺基亚对苹果的专利侵权败诉之后，我们似乎已经看不到诺基亚的未来了——风头正经的苹果、迅速崛起的三星、华丽回归的摩托罗拉，还有黑莓、HTC等各种智能手机生产商，再加上各种各样的中低端手机生产商，诺基亚的市场前景一片黯淡。

若要扭转眼前局势，诺基亚应该对旗下产品线进行改革、将机型种类减少；他并建议该公司寻求第三方工业设计业者，对诺基亚的功能性手机与智能手机进行外观与风格的大改造。

建议：诺基亚的低端手机应该固定使用Symbian操作系统，高端手机则应该提供用户可选择操作系统的功能，包括Google Android、Microsoft Windows Mobile

7、Palm WebOS、或是MeeGo：“应该可以通过特制的SIM卡来达到这个目标。”

“若能提供软件开发商相关资源与工具，来制作核心应用程序以及使其更容易转移到其他操作系统平台，诺基亚将成为市场的领先者；：”“此公司也需要重新整顿Ovi在线商店，并与第三方伙伴合作，例如Rhapsody，以提供更丰富的多媒体服务。” 这之中较具争议性的，是认为诺基亚应该将总部从北欧芬兰搬到美国：“你们应该采纳更多以美国为中心的文化；原本欧洲是先进无线技术的中心，但现在美国才是领导者。”

王剑仲

1201030124