诺基亚渠道研究计划

第一篇：诺基亚渠道研究计划

诺基亚公司营销渠道

分析计划书 ————————————后劲十足小组制 组长：叶念

组员：全孝梁李诚庄新华沈丽艳刘玉慧

一、背景材料

二、研究问题

1.诺基亚手机营销渠道的发展

2.诺基亚手机现在的营销渠道策略

3.诺基亚手机现在分销渠道的优、劣势分析

4.诺基亚渠道存在的问题

三、研究方法

1.网上资料收集

通过组员上网对诺基亚营销渠道进行研究。

2.图书馆图书资料查询

通过组员通过图书馆资源对诺基亚营销渠道进行分析。

3.诺基亚专卖店实地调查

通过组员到诺基亚的实体店面进行实地考察进行总结。最后，通过各种途径搜集有关诺基亚手机渠道方面的资料，由我们组员讨论、分析、解决我们需要研究的问题

四、人员分工

我们目前分为三组：

第一组：沈丽艳、刘玉慧针对图书馆资料进行分析总结。第二组：全孝梁、庄新华针对网上查询资料进行分析归纳。第三组：叶念、李诚进行诺基亚专卖实地调查调研。

五、时间进度

5月1日——20日通过图书馆网络搜寻研究资料。

5月20日——25日组员对收集来的资料进行总结归纳。

5月25日——6日10日到明珠诺基亚专卖进行实地考察研究。6月10日——13日小组讨论并形成初步报告

6月13日——形成电子报告，不断进行模拟演讲训练。6月底形成最终书面报告，研究任务结束。

后劲十足小组： 叶念全孝梁李诚

庄新华沈丽艳刘玉慧

相 信 我 们，我们 后劲十足！！

第二篇：渠道销售计划

一、重点目标简介：

建立起以18地级总经销商，100个县级经销商组成的经销网络，每个经销商组织起忠实公司，维护公司对促进销量起到推动作用，大力做小区推广，宣传直接面向终端，协助经销商对分销网络的完善和企业形象的树立，实现品牌效应。

二、市场现状分析：

浙江胶粘剂市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就浙江厂家而言，在对产品质量没有客观认知的情况下首选名牌、免检产品，其次比价格，在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。

价格方面：在制定价格体系时参考市场价格现状，尽量稳定自身在市场中的价格体系，维护经销商和自身的利益，采取不同的策略稳定市场，制定统一的市场价格表，在市场上严格执行。

三、产品定位：

1、市场定位：批发需求量大的厂家和经销商；

2、目标消费群体：终端客户；

3、价格定位：中档价格；

4、品牌形象定位：高品质重服务品牌形象。

四、销售模式的确定：

确定渠道销售，模式如下：

生产厂家销售部地级零售商地级总经销商县级经销商县级零售商

五、渠道销售实施计划：

（一）、区域市场划分和人员配置

依据浙江的行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个浙江划分为4到6个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场，具体划分如下：

1、杭州湾地区：杭州、宁波、绍兴、嘉兴、湖州、富春、新湾、舟山

2、南部地区：台州、温州、金华、衢州、丽水

3、未划分区域：除上述2大区域之外的周边县市

开发步骤根据“先易后难”的原则，从2大区域同时进行，每个区域由专人负责，确定区域内重点地级市，先开发重点地级市场，再开发县级市场，同时开发零售分销商，从而

行成一张以地级市为中心、县级市场为网点、零售分销商组成的销售网络。

每个区域内，除了市场开发人员以外，还需要配置一名市场维护人员，行成“开发—维护—开发”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥着市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。

（二）、产品价格策略

渗透价格策略，其目的在渗透市场，以提高市场销量与市场占有率，并能快速而有效地占据市场空间，达到在市场开拓初期抢占市场分额的目的。具体如下：

1、采取中档市场的价格策略，从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开拓初期的“高档品质，中档价位”优势；

2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为7-8折，市场零售价控制在9折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争；

3、制定统一的市场零售价格表，保证经销商利润的同时稳定价格体系。

（三）、经销商的选择和维护

经销商选择遵循以下原则：

要有事业心，对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，不为暂时的市场现状疑惑，能够配合公司的市场开发策略，不得有扰乱市场秩序行为。在此原则之下，对经销商市场拓展能力、分销销路建立、资金实力、店面地理位置等情况择优开发引导，使其向对公司市场开发有利方面发展。

经销商维护，能够有效建立稳固的合作关系，坚实市场基础，保障市场开拓有序进行，具体的维护办法如下：

1、建立经销商档案

在市场开发过程中，将经销商的信息整理成档案，包括经销商的个人信息、销量情况、经营情况、库存情况、问题记录、主要销售产品、维护办法等信息，在市场中更好的掌握经销商的各方面需求，才能有针对性的提供服务；

2、客情沟通

将经销商进行分类，根据经销商的重要程度有计划的进行拜访沟通工作，定期对合作经销商回访沟通，了解经销商在经营过程中存在的问题和对公司产品、服务、政策、广告等方面的意见和建议；

3、协助经销上进行市场开拓，分销渠道的建立，解决销路问题

在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，在经销商现有的分销渠道以外，帮助客户进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题；

4、经销商利益的保障

按照市场开拓渠道模式，本着和经销商在区域市场内的真诚合作，达到双赢的目的，在市场开发过程中，公司对经销商的利益要有绝对的保证，遵守承诺，在同一市场中，总经销只能有一家，零售经销商的数量有着严格规定，同一街道，同一市场不能存在多家经销商；

对市场零售价格统一规定，并一定要严格执行；公司工作人员在区域市场内所接受的定单或谈判的业务，其销量归属总经销商，或者根据实际情况给予经销利润分成；

5、市场问题的处理

在市场上出现的诸如经销商和公司之间的矛盾问题、产品质量、经销商串货、货款、广告、人员配置等现实有可能面对的问题，公司应该制定一系列有针对性的解决办法，最重要的是公司业务人员在市场出现问题的情况下要第一时间出现在市场上，给经销商对公司留下负责任的印象，并且以沟通为主，充分了解问题的真实原因，按照原则处理；

6、经销商员工培训及经销商管理

公司提供对经销商员工的培训，使其对公司产品的充分了解，对公司市场开发的给与人员的上支持。定期召开经销商会议，增强经销商的忠实度。制定统一的经销商管理办法，引导经销商符合公司的各项制度要求和市场机制有效运做，建立公司和经销之间的有效联络办法，确保经销商在区域市场做的经销活动不扰乱公司的市场秩序。

六、品牌形象的建立

根据自身实际情况和市场情况，应该树立起“高品质重服务”的品牌形象，由经销商组成的销售网络体系是该品牌产品的载体，因此品牌形象的树立应该从经销商着手，在良好的市场服务和经销商维护工作中体现出**品牌的“服务”形象，产品在实际消费者使用过程中体现**品牌的“高品质”，在市场中形成良好的口碑，从而达到在消费者心中树立起“使用胶黏剂就选择力得威”的品牌效应。

七、销售任务

在市场开拓期，按计划实施，有序进行市场拓展，建立起坚实的市场基础，在这个基础上形成销量，根据目前市场其他产品是销售情况，制定以下销售任务：

1、渠道建设进展：一个月开发3家经销商，2012年实现18个地级总经销商，100个县级经销商和零售商；

2、根据一个地级市场月销量10万的基本目标，实现全年销售渠道总销售额达到1000万；

第三篇：蔬菜销售渠道研究

蔬菜 “社社对接” 绿色销售渠道结构设计与质量安全控制应用研究

——以宝山区为例

研究内容：

1、宝山区居民生鲜蔬菜购买行为调查；

2、蔬菜生产合作社—社区对接绿色渠道结构设计与绩效分析；（利用定量分析模型，如结构方程、计量经济学模型等）

3、农贸市场、农超对接、社社对接渠道模式比较研究（定性分析）；

4、“社社对接” 绿色销售渠道模式产品安全控制质量评价；

5、“社社对接”绿色渠道信息整合实施方法研究；（数计算机范畴）

6、“社社对接”客户关系管理中CRM系统创建与应用研究。（计算机与营销管理的结合）

考核指标：

1、宝山区居民生鲜蔬菜购买行为调查报告1份；

2、“社社对接” 绿色销售渠道结构设计方案1份

3、“社社对接” 绿色销售渠道评价指标体系方案1份

4、“社社对接”绿色渠道信息整合平台软件资料一份

5、“社社对接”客户关系管理中CRM系统及其说明书1套。

6、“社社对接”绿色渠道效益证明材料1套。

营销渠道结构指完成商品所有权由生产制造者向消费者或用户转移的营销构成方式。营销渠道结构的本质是分销任务或渠道功能在渠道参与者之间的分解与分配。

传统的农产品销售渠道如生产商—批发商—零售商—消费者的多层结构形式容易导致中间商的渠道控制力过大而使生产制造商对营销渠道的控制失效，出现中间商胁迫生产制造商无限度让利、中间商跨区销售、中间商竞相杀价等弊端;多层结构使渠道效率降低，臃肿的渠道使商品转移次数增加，价格不断攀升，难以形成有竞争优势的价格;多层次的渠道结构使得渠道信息传递的真实性与准确性层层递减，严重影响了处于渠道两端的厂商与消费者之间的信息沟通与反馈;易于产生渠道冲突，在人员、时间及资金上的资源浪费严重，导致渠道不经济现象出现。

渠道设计指在市场调研的基础上，根据企业外部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对企业的渠道目标、渠道结构、渠道管理办法和 政策等进行的规划活动。

营销渠道设计决策有六个阶段：确认渠道设计的需要；确定渠道目标；明确渠道任务；制定可行的渠道结构；评估影响渠道结构的因素； 选择渠道结构。

营销渠道设计需遵循畅通高效、稳定、发挥优势和协调平衡等原则。顾客的需求是设计营销渠道最为重要的因素。

选择营销渠道结构包括三个方面的决策：渠道结构的长度、渠道结构的宽度和中间商的类型。

评估营销渠道结构的标准有经济性、控制性和适应性。除了渠道宏观因素以及需求、供给和竞争因素外，评价营销渠道的结构还应考虑顾客特点、产品特点、企业特点以及中间商情况等。

选择营销渠道结构的方法，常用的有财务方法、交易成本分析法、直接定性判断法和重要因素评价法。

第四篇：化妆品营销渠道研究

化妆品营销渠道研究

一、化妆品行业现状

随着我国经济的不断发展，人均收入水平的进一步提高，化妆品市场呈现出快速增长的态势。随着人们生活水平的提高，人们对与化妆品的需求日渐增长。越来越多的人们希望通过化妆品的保养，从而是自己的皮肤更光滑，让自己看起来更加年轻。经过改革开放三十年的培育和发展，中国已成为亚洲第二大、世界第八大化妆品市场，行业品牌化竞争格局已经形成。化妆品市场销售额平均以每年23.8%的速度增长，最高年份达41%。预测到今年，国内化妆品市场销售总额将达到800亿元。被称为“美丽经济”的中国美容化妆品市场，经过20多年的迅猛发展，现今已经取得了前所未有的成就。在化妆品企业不断增加、产品越来越同质化的今天，淡化或绕过对大经销商的依赖，精简与卖场之间的环节，渠道扁平化，与终端建立更为紧密的联系已成为生产商考虑得越来越多的事情。渠道已成为化妆品行业现有营销渠道模式及业态的基础上，提出我国化妆品营销渠道未来发展的新趋势。无论对化妆品生产企业还是化妆品经销、零售企业的市场营销都将有一定的借鉴意义。

二、化妆品行渠道结构

随着我国市场对化妆品的需求，中国化妆品的营销模式不断推陈出新，更为灵活变通，掌控消费终端。越来越多的销售渠道出现在化妆品行业的发展中。

（一）商场经营模式。

商场经营模式主要体现在百货大楼、大型商场及超级市场中的买卖等。其中商场主要采用专柜经营。专柜合作经营的形式主要有：保底销售、租柜销售和无保底销售。第一种保底销售，指商场根据柜台的位置面积等因素，对专柜年销售额制定任务，并按照一定的扣点比例，全年上缴商场的利润。第二种是租柜销售，即根据厂商双方的协定，每月上缴一定的租金给商场，而其他经营情况却由厂方自行决定（包括自行理货、自行收款）。第三种是无保底销售。这是一种比较流行，也是厂家较为理想的专柜联营方式。根据双方约定，就某一柜台按一定扣率，派专人进行销售。专柜销售的优势是很明显的，如：提升品牌知名度、有助于产品的展示和提醒、增加销售额等。另外，各种专柜模式的风险大小不一，生产企业可以根据与商家的关系亲疏具体决定采用何种模式。采用专柜销售的化妆品多属于中高档产品。而超市的化妆品买卖则多采用买断经营模式，就是由商家买断产品进行销售，生产企业为了扩大产品的销售也可以派专门的销售人员进驻超市促进销售，这多用于新产品上市推广和节日促销。通过超市货架销售的化妆品多属于中低档产品。

（二）批发市场销售模式。

这类市场主要是针对二三级批发商、零售商、个体消费者或中小型个体美容院的中低档化妆品。这类市场的特点是销量多、价格低，有相当一部分年轻女性为了追求经济实惠而多姿多彩的妆容, 比较钟情于一些化妆品批发市场。当前批发市场经销化妆品业务日益增多, 化妆品进货渠道十分复杂, 就目前而言, 我国化妆品批发市场管理还不规范, 市场上的化妆品质量鱼目混珠, 价格相对便宜。但是就此引发的对皮肤的损害也是有目共睹。

（三）店铺销售模式

店铺销售是指经营者租用店铺或在自有店铺销售化妆品。通常有两种形式：个体化妆品专营店和连锁经营。第一、个体化妆品专营店。这类个体专营店主要经营中低档化妆品, 销售对象是最终消费者。这类商店的特点是进货渠道复杂、价格低廉、产品质量难以保证, 因此信誉较差。第二、连锁经营。连锁经营是一种最简单、成功率最高、在世界各地普遍通行的经营手段。连锁经营又分为正规连锁、特许连锁和自由连锁, 最常见的连锁形式是特许连锁。特许连锁是指总部把自己开发的商品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业标识以及使用、经营技术）以合同的形式，授予连锁店在约定的区域之营业权，总部负责经营方式（商品、价格、销售方法、动作、管理、广告等），连锁店按照总部确定的方式方法经营，获得预期效益。美国商务部的统计资料表明，独自开店的业主，成功率不到20%，而以连锁店形式开店的，成功率则高于90%。在中国, 连锁经营虽然发展很晚, 但发展速度迅猛，其势头锐不可挡。连锁经营最简单省事的是建立直营店, 前店后厂，自产自销。国外的化妆品品牌雅芳采用连锁经营取得了很好的业绩，在全国各地建立了5000家专卖店，安利转型后也在全国开设了120多家店铺，通过店铺和营销人员的努力，安利（中国）2003年的销售额突破了100 亿元人民币。

（四）直销模式

所谓直销是指从产品从生产者不经过热河中间分销渠道转手直接到达最终顾客的销售渠道。也就是营销学上通常所说的“零层渠道”。这是直销 最初的含义。当现代电话电视网络以及其他媒体被广发用于向顾客进行直接促销时，直销被赋予了新的内容。现代直销的方式主要有以下几种：网络直销、直接回应广告直销、电视直销、上门直销、展销等。

随着科技的发展，化妆品行业销售渠道与销售方式变化有以下两种趋势：

（一）数据库营销和电子商务方式。网络为化妆品行业带来全新的销售方式，激起女性购物的新兴奋点。在网上，顾客们可以接触的化妆品品种将达到前所未有的广泛：而且网络提供的个人化自由购物环境，消除了女性面对销售员的羞涩拘束心理；而在浏览到满意产品后能即刻订购等也都是传统销售所不能及的服务。

（二）药房专销全新概念。化妆品入市一般会进商场、超市，很少考虑药房。换一种思维，在化妆品上市时，可以采用迂回战术，通路选在药房，按保健品终端来操作，待取得一定赢利后，再延伸到超市、商场，走进女性相对集中的消费乐园，这样更能扩大销售，创造佳绩。

三、渠道管理措施/方案渠道建设中存在的问题

纵观我国化妆品营销渠道的发展状况，本人认为还存在的问题主要体现了以下一个方面：

（一）宏观调控失度，零售商业超量发展，导致化妆品市场竞争日益激烈。零售商业面对的是容量有限的消费者市场。由于大型零售业的超量发展，形成了“粥多僧少”的局面，竞争相当激烈，势必直接导致化妆品生产企业的利润受损。

（二）创新意识不强，销售模式的发展严重滞后于我国化妆品工业的发展。目前国内化妆品生产企业几千家、品牌一万多个、品种还在不断增加，可以说化妆品工业正在飞速发展，而与之相应的渠道的发展却严重滞后。在传统销售模式中，商场专柜模式的覆盖面有限，过于集中城市繁华地带；个体专营店铺销售覆盖面广，但很容易成为假冒伪劣化妆品的“栖息地”。人员销售成本过高的缺点又让很多企业望而却步。

（三）市场细分不够，目标市场过于集中。目前，我国多数化妆品企业的市场细分仅限于简单的产品功能的细分，如美白产品、祛斑产品、保湿产品等，市场细分不够。另外，目标市场过于集中，中青年、中高收人女性几乎是所有企业争夺的” 香悖悖”，而且多数企业的主要市场集中在大中城市，目标顾客过于集中，而目标市场的过度集中，又加剧了市场竞争。

四、渠道改进和创新的建议

针对我国化妆品营销渠道现存的问题，笔者提出对策和建议以供参考。

（一）加大政府对零售商业的宏观调控力度，引导大型零售业合理发展。化妆品市场竞争加剧的一个原因是零售业发展失控。大型百货商店由于资金实力雄厚，经营商品品种多，经营管理先进，信誉高，历来是零售业的龙头。自90年代初起，大型百货商店良好的效益和优厚的利润吸引了大批投资者在各大中城市商业繁华地带新建、扩建或改建大商场，各地商城、大厦、中心广场等现代化经营场所越来越多，而且大都进行豪华装修，改善购物环境，引进现代化经营设施，运用先进的管理办法和信息手段完善服务功能。这大大促进了商业经营的现代化，改善了整个社会的流通环境。据对全国100多个大中城市的统计，1996年营业面积5000平方米以上的大商场已近700家，大多是近几年新建开业的，而且在建的仍有一大批。其中包括一些营业面积在700万平方米以上的巨型大厦。仅以国内贸易部系统年销售额超亿元的大型零售商店计，1992年有59家, 1993年增为87家，1994 年猛增至127 家, 1995 年达到180家。数量的急剧增多和规模的急剧扩张，很快使大商场之间面临激烈的竞争。“折扣大战”“让利大战”屡禁不止，“有奖销售”越搞作用越小。有些城市由于大商场建设投资过大，回收期长，布局不合理，市场定位趋同和过度竞争，出现了客源分流，销售疲软，费用增加，效益大幅度滑坡的局面。大商场盲目建设已经引起广泛的关注,如何引导己成为目前的一个重要问题。零售业的合理发展不但会促进商业企业的快速发展，而且会促进消费品工业企业的良性发展。这样就可以将众多化妆品生产企业的注意力从商场销售模式的激烈竞争中解放出来，开拓更先进的营销渠道。

（二）化妆品截销渠道模式的创新一特许连锁美容。采用特许连锁方式，总部与加盟店之间联系紧密，在契约或合同的基础上，总部为加盟店的发展提供一系列帮助，如提供完整的专业训练，总部利用优良的师资与教学资源，对于每一阶层员工，都订有详尽的培训内容与计划，提供完整的管理手册，总部的管理经验，如员工录用与晋升管理规定，行政管理、营销管理与财务管理，皆运用科学的电脑电算化及表格化。良好的制度，优质的管理，让员工有序可循，提供优质的系列产品群，总部利用自身的产品研发资源，开发科学的产品群有效针对各种肤质及问题性皮肤的改善，关注健康美容的技术升级，提供互助的人力资源，总部定期组织讲师、专员对加盟店进行技术指导，协助加盟店提升人员专业素质及整体业绩，并适时建议加盟店人员进行再教育训练，提供互惠的加盟条件，如免加盟权利金制度，规划完整的区域保障制度，合理完善的产品回馈制度等，提供整体行销计划，如配合海报、广告等方式协助加盟店举办开幕促销、节日促销、周年庆促销、新产品促销、业绩提升促销、会员专促销等促销活动。我国的美容连锁市场，在短短的几年，发生了质的变化，从无到有，从高档到中低档，流行之风日益盛行。无论从厂家的投资魄力，还是经销商的经营眼光，以及顾客的热情享受，我们完全可以这样预测，未来化妆品市场的竞争将是连锁美容的竞争。传统终端依然是市场的重要销售通道，但专业连锁美容机构势不可挡。

（三）找准市场定位，拓展生存空间。根据化妆品行业极具细分化的特点，市场规律决定了只有个性鲜明、别具特色的产品才能在市场上立足。关于市场细分，国际品牌做得比较成功，值得借鉴，如世界化妆品行业的领头羊法国欧莱雅集团的市场细分策略是：首先，从产品的使用对象进行细分，有普通消费者使用的化妆品、专业使用的化妆品（指美容院等专业经营场所使用的化妆品）。第二，按照化妆品的品种进行细分，有彩妆、护肤、染发护发等。并进一步对每一品种按照化装部位、颜色等进行细分。如彩妆又按部位分口红、眼影、睫毛膏等，而口红按颜色又分大红、桃红等, 按功能又分保湿、明亮等。第三，按照地区进行细分。由于各地区气候、习俗、文化、消费水平的差异，人们对化妆品的需求不同。欧莱雅集团按地区推出不同的主打产品。第四，其他细分。如按照原材料、年龄等进行的细分。随着经济全球化浪潮和规模经济的出现，渠道建设的意义已经提升为企业竞争力的核心，但是不管对渠道进行怎样煎好的设计和管理，渠道之间和冲突始终客观存在着。分销渠道的管理的重要内容就体现在对现有分销渠道的评估、改进、重建以及加强渠道合作以此来提高分销渠道的绩效，增强分销渠道的活力不断促其健康、持续发展。从而也促进我国经济社会的可持续和协调发展。

第五篇：诺基亚案例

2011年诺基亚中国市场渠道崩盘：大批代理商拒绝进货!8月4日，权威市场研究公司IDC发布的最新数据给了诺基亚当头一棒：今年二季度，苹果公司占据全球智能机市场19.1%的份额，完成了对传统手机霸主诺基亚(15.7%)的历史性超越。

这份报告击溃了诺基亚股东的侥幸心理。此前几天，另一家名气较小的市场调研机构Strategy Analytics已经宣布了更糟糕的消息：刚刚过去的今年二季度，诺基亚的智能手机出货量只占据全球市场份额的15%，不仅落后于苹果的19%，甚至不如三星的18%。虽然市场早已普遍认同一二名换位只是时间问题，谁也没有想到会这么快。

根据IDC的报告，今年一季度诺基亚智能手机还有24.3%的市场份额，但到二季度出货量仅有1670万部，比去年同期下滑30.4%。伴随而来的是诺基亚两年来的第二次季度亏损，当季净亏损3.68亿欧元(约合33.59亿人民币)。

更令人意外的是：导致诺基亚迅速“退位”的转折性因素，竟出自被诺基亚上下一致视为“中流砥柱”的中国。7月20日诺基亚公布的二季度财报中提及，期内中国区的手机出货量为1130万部，环比下降高达52%，同比也下滑了41%。加之欧洲市场出现30%的同比降幅，最终拖累诺基亚全球手机销量比上年同期下滑20%。

到目前为止，诺基亚惟一还保持的市场桂冠就是它的总出货量。Strategy Analytics的报告显示，2011年第二季度诺基亚全球一共卖出8800万部手机，全球手机市场份额急剧下滑至25%，是1999年以来历史最低点，领先全球第二大手机生产商韩国三星4个百分点。诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在随后的电话会议中承认，欧洲和中国市场的竞争环境以及各个价格段的产品的销售趋势均面临挑战。其中，竞争最为激烈是智能手机产品。埃洛普强调公司会采取措施，解决中国销售商的库存问题，该问题在5月时已经导致盈利预警。

“最近半年真的只有坏消息，没有好消息。”一位不愿透露姓名的诺基亚中国区销售部门管理中层向财新《新世纪》总结说，内忧外患，公司正经历着十年不曾有过的“最低谷”。一面是高管辞职、工厂缺货、渠道崩盘，一面是高中低端产品同时受到国际知名品牌和本土低成本手机无情蚕食，中国——诺基亚最后和最重要的堡垒，不得不展开一场紧急救援。渠道崩盘

诺基亚在全球陷入困境，是2007年苹果公司第一款全触屏智能手机iPhone惊艳问世后就被反复讨论的话题了。但诺基亚内部认识到这个危机比外界要晚得多。去年下半年，骄人的业绩还令整个中国区为之骄傲，亦使诺基亚总部还迷信于其丰富的产品线可以扛住全屏智能手机的冲击。直到2011年2月，新上任的诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普毅然放弃塞班系统，宣布与微软结盟，更多人开始为这个王国的覆灭倒计时了。一向业绩稳定的中国市场，会成为压弯诺基亚的最后一根稻草吗？

“我们的渠道在二季度因为承受不住，一下子崩盘了。这种事以前从来没发生过。”前述诺基亚内部人士对财新《新世纪》解读说，渠道危机并非是由某一季度的销量不畅所致，而是一个累计的结果，而根本原因，正是诺基亚中国被总部“委以过多的责任”。

中国区之所以被四面楚歌的诺基亚视为“中流砥柱”，其一是中国拥有全球最大手机市场，更重要的是，诺基亚中国过去十几年中打造出了一个比任何其他手机品牌都更为强大的渠道——既包括蜂星等三大国家级代理商和30多家省级代理商这样批发性质的渠道商，也包括国美、苏宁、迪信通等零售直供伙伴，还有三大运营商渠道——覆盖了全国大部分一到三线市场。即使这样，2001年开始担任诺基亚中国区副总裁兼销售总经理的赵科林(Colin Giles)仍然认为渠道下沉得不够，不能有效快速地到达消费者。

2003年－2004年，赵科林在中国区开创了曾被人称颂多年的全新渠道模式——

FD(Fulfillment Distribute)模式，即发展省级直控分销商，内部简称FD省代。FD与以前的省级代理商最大区别在于，它只承担搭建省一级资金和物流平台的责任——货从厂家到该平台，再到下一级遍布三、四线以下城镇市场的终端经销商(WKA)手里，定价权统统属于诺基亚，虽然也有一定差价，但FD基本不再靠手机差价赚钱，而是赚取来自诺基亚的返点。在2G时代，诺基亚靠丰富的产品线和品牌高知名度拥有着“一览众山小”的市场地位，因此在全国推广FD模式也相当顺利——虽单部手机毛利低，不能一夜暴富，但量大，可持续，依靠快速周转，可以薄利多销，对代理商具有巨大吸引力。仅一年时间，诺基亚就铺设了100多家FD省代，平均每三天就有一家分销商开业。

凭借以FD模式为代表的“农村包围城市”战略和庞大的渠道体系，诺基亚在中国手机市场份额激增40%，于2004年夺走中国整体手机市场的第一宝座；2005年中国市场成为诺基亚全球最大单一市场，2006年更一举击退了摩托罗拉趁RAZR V3手机热销之势进行的最后反扑，奠定了在中国的绝对领先地位。自此，大中华区市场(包括中国大陆、台湾、香港以及日本韩国，绝大部分业绩来自中国大陆)在诺基亚全球销售额中的权重，一直保持在20%左右。

赵科林也因此一路升迁。2009年，时任诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁的赵科林取代何庆源担任诺基亚中国新总裁；当年底，赵科林再进一步，成为诺基亚全球销售业务主管，邓元鋆升任诺基亚中国副董事长。由于诺基亚在中国不再设立总裁职务，邓成为诺基亚在中国的实际掌门人，来自芬兰总部的梁玉媚出任诺基亚中国副总裁，负责市场营销。软件工程师出身的邓元鋆也是诺基亚中国的有功之臣，2003年-2004年，他成功领导了诺基亚在北京、苏州、东莞的四家生产性合资公司的合并重组，成立了中国移动通信行业最大的制造和出口企业诺基亚首信通信有限公司；诺基亚在北京经济技术开发区牵头的星网工业园和在东莞兴建的南信物流中心，也通过供应链管理挤压库存成本和渠道间隙，给了诺基亚“最不怕价格战”的底气。

赵科林给邓元鋆留下的是一个漂亮的成绩单：2009年前三个季度是全球金融危机肆虐的时期，全球手机销售总量萎缩，诺基亚净销售额同比下降20%以上，但诺基亚中国销售量却暴增38.7%，三个季度就卖出了5050万部。另据赛迪顾问有关2009年－2010年中国智能手机市场竞争分析的一份调研报告，整个2009年，中国市场共卖出2222.5万部智能手机，其中诺基亚就占了1502.3万部，市场份额超过三分之二，当时苹果只卖出16.1万部。或许正是因为2009年的成绩单太过靓丽，总部对邓元鋆和梁玉媚寄予了更大的业绩期待。“心态上有点急于求成，于是不断对渠道实施‘高压’政策。”前述诺基亚内部人士评价说，“代理商的存货周转从过去正常的三四周不断恶化，先是五六周，然后是七八周⋯⋯到了2011年一季度，FD的存货周转已拉长至前所未有的11周，而且没有下降趋势，很多FD资金周转陷入绝境。”

2010年四季度的一次意外雪上加霜——临近新年，诺基亚的工厂由于对市场预期不足，生产环节突然掉链子，市场大批缺货。最严重时，原订的发货日期被向后拖延有六七周之久。而这正是各级代理商最不愿意看到的局面——钱都交了，却迟迟拿不到货，既失去了市场机会，同时让本来就因库存周期不断拉长而面临很大压力的资金面进一步捉襟见肘。到2011年一季度，工厂的发货倒是正常了，2010年12月被拖延的订单相继发出，产生的连锁反应却更糟——市场在走下坡路，为了业绩，诺基亚对代理商施加了更大的压力，大批上季度延迟的货堵满了仓库。

“真正问题爆发是在今年一季度。”这位人士透露，一季度时，公司业绩继续显示“稳定增长”，但是大量的货“只是从诺基亚的工厂转到了代理商和分销商的仓库，并没有从终

端被很好地消化掉”。诺基亚的一季度业绩是保住了，代理分销商那里完全是另一幅景象——“少的赔几十万，多的赔几百万，几乎找不出几家是挣钱的”。

最糟糕的情况出现了。从4月开始，各地代理商有史以来第一次集体对诺基亚“说不”，诺基亚在中国市场陷入史无前例的渠道崩盘。

“他们中有很多人已经跟诺基亚合作了十几年，这其间，诺基亚一直是游戏规则的制定者，现在FD停止从诺基亚进货的理由也很充分——已经赔到不能再赔了，不能再玩了。”这位人士说，由于大批渠道商拒绝进货，他们已经预料到二季度的报表会非常难看。赵科林的药方

“经营管理不善，库存高企”，这是诺基亚CEO埃洛普对当下中国市场的评价。当然要有人为此负责。5月下旬，埃洛普闪电来华，5月31日，他通过内部邮件宣布，从第二天起，刚刚接替邓元鋆统管大中国区、韩国及日本业务不足半年的梁玉媚正式离任，赵科林重归。被称为“中国先生”的澳大利亚人赵科林曾负责诺基亚在华手机销售业务长达8年，一手奠定了诺基亚在中国的绝对霸主地位和中国区在诺基亚全球市场中的核心位置，此番回归，他肩负的不仅是带领团队迅速扭转中国市场颓势，更有为整个诺基亚赢得利润和时间的重任。赵科林开出了三大药方：

首先是渠道健康，目标很简单，就是“一定要让合作伙伴有钱赚”。诺基亚二季度宣布了对产品的整体调价。消费者不会对这一轮调价有明显感觉，诺基亚主要是为了清理目前串货严重、价格混乱的市场，以帮助渠道赚钱。

其次是回归基础——公司销售团队要踏踏实实地去做零售，帮助渠道商把产品卖出去。“回归基础，就是每个人各司其责，而且不能再以目标为导向，以减少销售部门员工去走歪门邪道，比如说数据造假。”前述人士透露，目前诺基亚销售部门正在清理业务数据，一些存在造假行为的销售代表遭到辞退。

第三是要打造一个有活力的团队，帮助员工结束过去仅仅为“完成任务”就已经疲于奔命的工作状态，激起团队的积极性。

“赵科林在全国经理会议上说，他有两次非常难忘的经历——2003年到2004年是第一次，那时他带领团队打败摩托罗拉，登顶中国市场第一；第二次就是过去的几个星期，他说自己又找到了大家一起齐心协力的感觉。”

前述诺基亚人士告诉财新《新世纪》记者，在诺基亚中国，坚持工作七八年的员工不在少数，赵科林在这些员工中始终具有很高的威望，因此赵的回归让很多员工重新找到了“战斗”的感觉。目前，公司中层还成立了名为“风暴小组”的项目组，按照赵科林提出的三条药方，一一制定详细的战术。

一个人和一部手机的救赎

派回赵科林，诺基亚总部的想法很简单：借助赵的经验和威望，保销售的同时改善渠道，稳住中国这个战略市场的阵脚，为这个冬天WP7手机的落地销售做好一切准备。

“幸亏老赵以前练过铁人三项，否则现在天天这么飞，早不行了⋯⋯”一位诺基亚中国销售部门的员工评价说，赵科林个人几乎已经拼尽全力在保卫市场，而团队也在他的带动下士气昂扬。

赵科林重回中国已两个多月，他没有对他熟悉的媒体喊话，或许是深知面临的竞争环境已于几年前大不相同：既要与在中国已成潮流“街机”的苹果iPhone和借Android之势崛起的HTC、摩托罗拉等智能手机抢夺高端用户，又要与深圳那些采用联发科芯片的功能手机商血拼中低端市场，他重新唤醒斗志的那支优秀的销售团队，眼下却面对“无米下炊”的局面。渠道崩盘，固然有近几年管理漏洞累加的因素，归根结底还是诺基亚产品战略失误传导到终端的必然反应。现在的问题在于，诺基亚已拿不出可以与对手——无论是苹果iPhone还是Android系手机分庭抗礼的新产品。

“我们刚开完下半年产品准备会，总部计划推出十几款新机，同时还要将几款在中国市场依然很走量的老机型停产下市。”上述人士透露，为了保住这些对销售还有贡献的“大机”，他们已向总部递交了申请。但能否说服总部修改生产计划，目前还是未知数。

由此可见，赵科林再强大，他眼下所做的事，无非是对原来的体系修修补补。前述内部人士证实，赵的工作只是负责销售，他对中国区的研发团队没有调动权限。

“我只能看到研发部门不断招人，在别的部门裁人时，他们也在招。”他说，从公司管理架构上，诺基亚中国销售部门与研发部门之间相互独立，几乎不知道彼此都在忙什么。过去十年，诺基亚在产品线上一直采取“军团作战”，不管用户关注哪一个价格带，诺基亚都能做到“总有一款适合你”。诺基亚销售人员曾骄傲于自己的多系列产品在各个价格带均所向披靡——高端产品可以卖出很好的毛利；中端手机以款式多取胜，至于售价仅几百块钱的低端产品，则可以在二三线甚至更低的市场卖出很大的量，常有机型每个月销售几十万部、每部一两百元钱的利润，其总体收入依然可观。

然而如今，“拿不出可以与对手相竞争的给力产品”成为诺基亚销售员必须面对的尴尬。人们都在以“坚守”的心态来应对每日的工作——等待WP7手机上市的日子，是如此煎熬。今年2月，诺基亚宣布，未来在智能手机领域将放弃自己的塞班平台，选择微软的Windows Phone作为其主流操作系统。此外，诺基亚还出人意料地宣布放弃此前已投入巨大人力物力研发的MeeGo系统。

这是一场巨大的赌博。消息一公布，诺基亚顿时被批评的口水淹没。有消息称，诺基亚与微软合作研发的第一部WP7手机将于8月中旬在德国首次亮相，不过诺基亚内部依然没有修改WP7手机于今年第四季度正式上市的日程表。

前述诺基亚中国的内部人士向财新《新世纪》记者证实，WP7何时在中国市场落地，目前没有时间表，但日期已比计划有所推迟，原因与产品所涉及的各项审批相关。他介绍，WP代表了微软的互联网计划，一部手机背后关系搜索、地图、歌曲版权等问题，需得到相关监管部门的准入许可，此外程序付费体系也必须与本地的支付系统相对接。

由苹果引领的智能手机时代，其核心特征在于手机硬件本身已退为一个平台，真正吸引用户的是每个平台所能集纳的应用软件数量及用户体验。在这个“拼应用”的时代，游戏规则早已从单靠手机厂商自己的软件团队做产品开发，改为由大量的第三方开发者利用该操作系统平台，“群策群力”贡献出成千上万个应用。而“哪个系统的用户越多、商业价值越大”，则是吸引第三方开发者的一根无形的指挥棒。

基于这样的游戏规则，一旦WP7手机在中国的落地遇阻，无疑也将对其应用软件开发雪上加霜。晚到一步的诺基亚很可能要在等待中步步落后。

“从开发者的角度来看，诺基亚的步伐越来越慢。”长期从事Symbian和MeeGo应用程序开发的业内人士、DevDiv移动开发者论坛超级版主满神(满志勇)认为，诺基亚和微软联合研发的WP7手机，在硬件做工和平台稳定性上“应该不会输于对手产品”，但想要赶上对手的机会越来越小。

更令满志勇这样的开发者失望的是，“新出的诺基亚500和600，都是很没有亮点的机器，看起来完全是为了应景，看不出一点想打翻身仗的意思。”

搭载了MeeGo系统的N9，本应是今年诺基亚最亮眼的一部产品。满志勇告诉财新《新世纪》记者，无论是试用户还是开发者的群体，对该款产品的接受度都很高——“手感很好，不次于安卓，与苹果相比还有长处”，但他无法理解为什么诺基亚一再表态说公司未来的智能手机将不会主要采用MeeGo系统。

“我不明白为什么诺基亚会自己站出来要把MeeGo掐死，对MeeGo的态度甚至还不如塞班。”他说。

面对满志勇的疑问，前述诺基亚中国的内部人士表示自己也没有得到过一个明确合理的解释。但他还是坚称，“瘦死的骆驼比马大”，诺基亚绝不会瞬间倒下。“现在我们就看年底这个WP7。”他反复强调，“先是欧美，然后是中国，如果搞得好，我觉得诺基亚还是有希望的”。诺基亚已经在为迟钝和自负埋单，如今再将希望寄托于一个在2G时代成功的销售主管和一款千呼万唤仍未出笼的手机身上，诺基亚还是过于乐观了。