关于员工异动流程的说明5篇范文

第一篇：关于员工异动流程的说明

关于填报《员工异动流程》的通知

各项目部（分公司、中心）、队：

为进一步提高人力资源配置水平和使用效率，有序地管理员工，使人员调配更加清晰，并为今后推行“法人管项目”模式做好基础工作，现对公司员工异动工作进行统一要求，员工调出、调入、职务变动、部门变动和离职都必须通过OA网络办公系统《员工异动流程》进行申报。具体要求如下：

1、流程运用：工作流—新建工作—人事管理—员工异动流程。

2、操作步骤：各单位异动负责人上报→单位主管审核→人力资源部部长审核→人力资源部异动负责人（暂定滑秀丽，联系电话：0719-8362611）结束流程并调整OA办公系统和HR人力资源管理信息系统。

3、员工调出：调出单位必须写清原工作单位、部门、岗位、调出时间，对已知的拟调入单位信息也需如实填写。

4、员工调入：调入单位必须写清拟调入单位、部门、岗位、调入时间，对已知的原单位信息也需如实填写。

5、职务变动：除公司正式聘用文件外，一律通过此工作流上报，并附经公司批复的任职请示报告扫描件。

6、部门变动：对单位人员转岗后部门变动的，需准确填写原单位、部门、岗位、调出时间和拟调入单位、部门、岗位、调入时间。

7、员工离职：辞职人员需向所在单位书面递交离职申请，经单位主管和人力资源部批准后方可离开，单位通过工作流填写原单位、部门、岗位、调出时间，并附本人辞职报告扫描件，注明其联系方式。

8、其它情况可在备注栏内说明。

以2012年12月15日各单位上报的实力人员名册为准，符合此流程要求的人员变动，均要通过此流程上报，并在员工变动后的3个工作日内完成流程申报。

2012年12月28日前各单位上报一名异动流程负责人（考勤人员为佳）。上网条件较差的单位可通过电话等方式通知人力资源部员工异动流程负责人，有上网条件的时候再补填《员工异动流程》，此流程将和工资考勤挂钩，如果因工作滞后而导致其他相关工作不能有序进行的，将追究单位主管及异动负责人的管理责任。

对操作过程中的问题，请及时与人力资源部周小琪沟通，联系电话：0719-8362511.此通知

中铁十一局集团第二工程有限公司人力资源部

2012年12月24日

第二篇：员工异动、转正流程

员工异动流程

当需要给餐厅员工工资异动时应按照以下流程：

1.当有给某员工涨工资的倾向或者想法的时候，首先应对该员工进行考核

2.考核合格后餐厅经理或厨师长填写异动表，异动表应该越早填越好，注意上填好异动表上关键的一项即生效时间

3.填好异动表后签字流程：店长签字→总经理签字→员工本人签字→人事归档

4.需要强调的是给员工考核时不要说是用来涨工资的，异动流程要提前做，领导批完后最后一步才给员工签字

第三篇：员工转正及异动流程

员工异动管理制度

总则

第一条 目的

为了规范公司的人力资源管理，完善公司的人力资源管理流程，依照国家及江苏省相关的劳动法律法规，特制定本制度。第二条

适用范围

本制度包括入职管理、转正管理、人员调动管理、离职管理等四项内容，适用于公司所有员工。

第三条 生效及修订程序

本制度由人事部根据国家级江苏省的相关法律法规，结合公司的发展目标、企业文化等制定，报总经理审批通过后生效。

执行过程中，根据公司不同阶段发展要求，人事部及时予以修改，逐级报批。入职管理 第一条 目的

1.1 规范公司新员工的入职手续的办理； 1.2让新员工尽快融入公司的文化；

1.3在试用期内对新员工工作的跟进与评估，为转正提供依据。第二条 原则

2.1加强员工试用期间考核； 2.2控制试用期间员工的流动率。第三条 流程

3.1办理入职手续

3.1.1应聘者通过公司的笔试、面试、背景审查和医院体检，经确认合格后，到公司报到，办理入职手续。

3.1.2新员工入职需认真仔细填写《应聘人员登记表》和《员工入职登记表》，并提交以下资料：

 一寸彩色照片4张

 身份证复印件及原件（核验）

 最高学历证书及学位证书复印件及原件  体检报告或健康证明  与原单位解除劳动合同证明  就业证(南京本地户口需要)3.1.3新员工在入职一个星期内，公司与其签订劳动合同，属于保密范 畴的员工需签订保密协议。

3.2介绍新员工

3.2.1入职当天由人事部将新员工介绍给用人部门，并介绍公司负责人等；

3.2.2由部门直接主管向新员工介绍其岗位职责与工作说明，并介绍给部门其他员工认识。

3.3培训

3.3.1根据当月新员工入职情况，人事部定期组织员工入职培训。3.3.2由人事部定期组织新员工入职培训，培训内容包括：公司文化、公司规章制度等，并将培训成绩记入档案。培训成绩作为转正考核项目之一，成绩不合格者不予办理转正。

3.4档案管理

3.4.1人事部将新入职员工的相关资料存档备查。

转正管理 第一条 目标

1.1转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。

1.2转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。第二条 转正原则

2.1人员转正需符合岗位工作要求，适应公司的企业文化和适合公司发展需要。第三条 转正流程

3.1转正手续

3.1.1每月月初和月中，人事部将本月15号之前和30号之前转正的人员名单、《试用期员工转正申请表》及《试用员工考核表》发放给各部门，各部门应对转正人员及时进行考核。

3.1.2人事部最迟在试用期满前7个工作日内发放表格，用人部门在收到表格后于3个工作日内将考核结果反馈给人事部。

3.1.3待转正员工填写《试用期员工转正申请表》，后附《试用员工考核表》，正式向部门主管提出转正申请，部门签署意见后，提交人事部审核报批。一线生产工人、生产班组长及后方普通员工需生产总监审批，后方主管级以上员工（包括主管）及技术部员工需总经理审批。

3.1.4对于经本部门考核不合格，需终止试用解除劳动合同的，由所在部门将考核不合格事项书面提交至人事部，经人事部调查核实确认无误后，向试用不合格员工发出通知，办理相关离职手续。对于其他情况（如符合延长试用期条件者），经公司与劳动者协商达成一致意见的，可以延长试用期。

3.1.5人事部将负责监督，提醒用人部门及时在试用期期间对新员工进行考核。

3.1.6如新员工在试用期工作业绩表现特别突出，足以符合提前转正条件的，由部门主管提出提前转正的申请，经人事部确认并报批后可以提前转正。

3.1.7对于本部门考核合格的员工，部门签署意见后，提交人事部确认报公司领导审批，员工转正申请审批后，发布员工转正公告。

3.2其他事项

3.2.1确定转正岗位及转正后的薪酬，如入职时没有确定转正后的薪资的，转正时可提交《薪资调整申请单》，由部门主管和公司领导审批后方可生效。

3.2.2人事部为新转正员工提供转正培训、岗位技能培训，培训成绩作为岗位达标考核、晋升的依据。

3.2.3人事部将《试用员工转正申请表》和《试用员工考核表》存档。

人员调动管理 第一条 调动目标

1.1通过人事调整，合理调配公司的人力资源；

1.2达到工作和人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度。第二条 调动原则

2.1本着“以人为本，优化公司人力资源组合”的原则，鼓励合理的内部人才流动。第三条 调动程序

3.1调动的分类及管理

3.1.1经公司总经理/生产总监特批的人员调动，由人事部发出书面的《调动通知书》至调出部门，部门经理应在两个工作日内完成调动员工的工作交接手续，特殊情况需要延长的需要向人事部门说明原因，但最长不得超过7个工作日。

3.1.2经调动部门提出的人员调动，经调出部门经理同意，人事部根据人力资源规划及调动的可行性分析后办理员工异动手续。

3.1.3严禁用人部门擅自调动员工岗位，用人部门也不得先调动岗位然后办理调动手续，违者视调动无效，并责令用人部门纠正。

3.1.4员工的调出和调入部门应本着尊重及开发人才的原则和合理配置人力资源的角度，积极配合公司执行员工调动事宜，任何部门和个人不得借故推诿和故意刁难以影响公司的人力资源工作。

3.1.5调动员工应服从公司的工作调动安排，如有异议，可自接到《调动通知书》的两个工作日内提出，否则视为默认调动。离职管理 第一条 目标

1.1为规范离职员工的结算活动、交接工作，以利于工作的延续性； 1.2离职程序的正规完整可保护员工与公司的合法权益，避免离职纠纷； 1.3离职面谈提供公司管理的改进信息，可提高公司的管理水平。

第二条 原则

2.1为保证人员相对稳定、维护正常人才流动秩序.第三条 形式

3.1辞职

辞职是指员工因本人原因离开公司或部门领导认为其不适应现任工作岗位而劝其离开公司，解除与公司的劳动关系。

3.1.1辞职人员应按国家法令规定提前三十天向公司人事部递交书面辞职报告。

3.2辞退

辞退是指公司根据相关的规章制度、管理规定或协议，决定终止与员工的聘用关系的行为。符合下列条件之一的员工，部门主管可提出辞退建议：

3.2.1员工在试用期内被证明不符合录用条件，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3.2.2 正式员工不能胜任现任工作，经培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3.2.3《劳动合同》期满且用人部门不同意续签合同； 3.2.4严重违反劳动纪律或公司规章制度的；

3.2.5严重失职、营私舞弊，对公司利益造成重大损害的；

3.2.6员工在任职期间，未经批准在其它与公司经营相关的公司兼职； 3.2.7员工被依法追究刑事责任或劳动教养的； 3.2.8当年事假超过30天的；

3.2.9员工入职时提供虚假个人情况资料 3.2.10在工作业绩上弄虚作假者；

3.2.11连续旷工3天（含3天）以上或全月累计旷工超过6天（含6天）者或一年累计旷工12天（含12天）；

3.2.12未经公司同意擅自利用公司名义进行个人技术与经济商贸活动，泄露公司重大商业秘密；

3.3自动离职

员工辞职必须办理辞职手续，对未提出辞职申请或未办理正常辞职手续即离开公司三天以上的行为视为自动离职。

3.3.1员工自动离职后，其所在部门负责人在员工自动离职5天内向人事

部提交《员工自动离职报告》，并配合相关部门清查该员工是否有财、物遗留问题。审核确认后发布员工离职信息，人事部负责对离职手续办理情况进行跟踪。第四条 审批权限

4.1试用人员、临时用工、生产一线工人及班组长、后方主管级以下人员的离职申请由部门签署后，人事部审核后报生产总监批准；

4.2后方主管级以上员工（包括主管）及技术部员工由总经理批准。

第五条 离职程序

5.1离职申请 5.1.1辞职

员工辞职提前1个月部门提出辞职请求。同时向人事部提交书面辞职报告，填写《员工离职申请表》。

5.1.2辞退

部门主管根据公司规定实事求是考核员工的表现或特定事实，提出辞退建议，填写《辞退建议表》，部门经理签署意见后，人事部经过核实签署意见，报上级领导审批。

5.2离职沟通

5.2.1人事部与离职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性；

5.2.2离职时，与离职人进行谈话；如有必要，可请其他人员协助。5.2.3离职员工因故不能亲临公司会谈，应通过电话交谈。记录离职谈话清单，经员工和谈话人共同签字，并分别存入人事档案和员工档案。

5.3离职审批

5.3.1离职申请或辞退建议被批准后，由部门主管通知员工办理岗位工作移交手续，人事部办理合同解除。

5.4工作交接

5.4.1员工辞职申请获准，办理离职移交手续。公司应安排其他人员接替其工作和职责。

5.4.2员工辞职时，人事部主管应与辞职人进行工作交接，交接工作包括：

 收回员工办公用品、工作证、名片、识别证、钥匙等；

 项目资料；

 公司配备使用的车辆、住房等公司财产；  审查员工的保险福利状况，财务款项等状况；  回答员工可能有的问题；  征求对公司的评价及建议。

 以上交接应在《离职人员移交清单》有明确记录，作为依据。

5.6结算费用

5.6.1所有必须的离职手续办妥后，员工到财务部领取离职结算单。5.6.2离职员工工资、福利待遇的截止日为正式离职日期。

第四篇：员工异动管理方法与流程

员工管理规划资料共享

员工异动管理方法与流程

令人头疼的降职处理

降职是指员工由原来的职位降低到比原来职位低的职位。降职的原因一般如下：。员工不能胜任原来职位的工作。员工自己提出要求降低职位要求，如自身健康状况不佳，不能胜任繁重工作。组织变革、结构调整，精简人员。员工违反组织纪律，组织对此作出的处罚。

降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题。降职犹如一把双刃剑，如果处理得当，降职将有效引导员工的行为，对企业发展有利；如果处理不当，则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。

降职处理技巧

明升暗降

电视连续剧《汉武大帝》曾经有过这样一个情节，当平定七国之乱后，周亚夫担任太尉一职，独揽国家的兵权，人也自恃有功，专横跋扈。汉景帝想重新把兵权把握在手中，但是不能硬来，于是以迅雷不及掩耳之势，实行了朝廷的人事改革，以周亚夫年老为由，任命周亚夫为丞相，收回兵权。把周亚夫从太尉晋升为丞相，表明看来是晋升，但收回了兵权，所以实际上是对周亚夫做了降职处理。

明升暗降的做法类似于彼得。德德鲁在其闻名的《彼得原理》中提到的“蔓藤式晋升”，是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工获得阶层上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被调到偏远的角落去。

长时间不晋升对于一些能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动合同的员工，组织可以很长时间都不对员工进行晋升，让其在原来岗位原地踏步，这样也起到类似降职的效果。员工同时也可能熟悉到组织对其的不满，或者自身认为自己在组织中没有多大的发展前途，进而主动提出辞职。

内部人才市场内部人才市场是指在组织内的部分岗位实行重新竞聘上岗，做到员工能上也能下。例如对于一些家族企业，老板的亲戚在企业中占据了重要的职位，家族企业刚起家的时候，这种以血缘关系维持的组织在某种程度上降低了招聘家族外部的员工交易成本、谈判成本和监督成本，但是随着企业的发展壮大，家族成员的大部分不能跟上企业的发展，甚至还阻碍了企业的发展。这时候要让这批退下来，让更有能力的一批人上去，实现企业的二次创业。

做好降职计划

如果公司希望降职处理的员工继续留下来工作，这时候就需要仔细考虑并投入相当多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。这些包括：。如果在可能的情况下，要在采取行动之前同即将被降职的员工进行交流。这样可以使他们不至于过于震惊。同即将被降职的员工进行的交流一定要彻底。在降职决定执行之后继续保持同被降职员工的交流。确保被降职的员工能够得到高级管理层的关注。让被降职的员工监理英才网人力资源部分享资料

做有意义的工作。为了让被降职的员工继续留下来，要制定一个奖励计划。如果你决定对某名员工进行降职处理真的是迫于外部环境的压力的话，应该考虑到这一点。如果伴随着职位的下降，被降职的员工的收入也会下降的话，那么就给他们提供一定的过渡薪水。

把握个性，轻松管理降职员工

被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，在同事面前抬不起头来，在亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。

对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心；对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待；对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。

对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养。而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。

降职的流程和表单

一般的降职程序如下：第一，部门负责人根据部门发展计划和职位变动、员工考核等情况进行人员调整分析，向人力资源部提出员工降职申请，填写《人事异动申请表》（见图表1）。

第二，人力资源部门结合人力资源规划及相关政策，审核、调整各部门提出的降职申请：。部门人员发展计划是否可行。部门内人员变动人数是否属实。所提出的降职人员是否满足降职条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门降职申请。

第三，人力资源部应当与当事人进行沟通，允许员工进行申辩。

第四，人力资源部做出降职报告（内容应包括拟降职人员名单、降职原因和降至何职位等）。

第五，人力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批，呈报材料包括：。主管领导对员工的全面鉴定。员工绩效考评表。员工培训及培训考评结果。具有说服力的事例。拟异动的职务和工作。其他有关材料。

第六，人力资源部门将材料审批后发至本人及相关部门，填写人员异动登记表及相关人事档案并保存。第七，接到降职通知的员工，需在一定时间内交接好工作，进入离职流程，到人力资源部办理任免手续。

培养人的员工内部流动

企业建立员工内部流动制度的目的是让优秀的人才有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。现在越来越多的公司为了留住和培养优秀人才，都大幅改进了员工的内部流动程序。首先，这可以降低员工流失率。根据Recruitsoft下属的ILogos研究中心对70家大型跨国公司所做的研究，在有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是11％，在没有这一政策的公司，员工流失率是15％。其次，把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。根据梅隆金融（Mellon Financial Corp.）的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高生产效率。因此，企业应该考虑建立一个员工内部流转的机制。

建立企业内部人才流动机制的手段

建立企业内部人才市场

企业内部人才市场是设在企业内部的中介服务机构，它的主要功能是提供人才的供给与需求信息，为企业长期发展提供相关的人力资源服务，它接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。企业内部人才市场可以充分利用内部网络优势，开发出一套先进、适用、功能齐全的人才服务系统，建立以通过计算机网络实现服务功能的无形市场。

澳柯玛的“悬岗内聘人才交流会”就是内部人才市场的一个典型例子。许多才华出众的澳柯玛员工走上包括销售部门经理在内的中高层领导岗位。遗憾的是，多数企业只注重在外搜罗人才，很少将精力放在内部人才发掘上。实际上，与外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、不耽误工作进度、激发员工潜能等，对于企业和员工是一种“双赢”的做法。

构造人才流动信息链

要实现人才在企业内部合理流动，构造完整的人才流动信息链是必需的。人才流动信息链的构造开始于企业产生人才需求时，经过招聘、考核、薪酬等环节，直到员工离职。完整的企业内部人才流动信息链包括“岗位需求——资源计划——员工招聘——绩效考评——薪资福利——员工离职”等六个环节的信息。这六个环节全面覆盖当前人力资源管理的需求，能有效帮助企业整合公司的人力资源管理工作。构造人才流动信息链要通过人力资源管理系统（HRMS）来实现。利用人力资源管理系统可以对每个员工进行动态跟踪，把与员工个人相关的各种信息储存到集中的数据库中，从而将员工的信息统一地管理起来。人力资源部门可以对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。

建立企业内部跳槽制度

建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。除此之外，索尼的员工可以在每周出版一次的内部小报上看到各部门的“求人广告”，如果感兴趣，他们可以自由而

且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼的员工通过内部跳槽制度能找到比较中意的岗位，积极性得到很大的提高；而索尼公司则能够从中及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。并且，人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，从而及时采取对策进行补救。

内部跳槽制度并非偶一为之的少数人才有机会的竞争上岗，而是制度化的与每个员工都密切相关的一种内部流动形式。内部跳槽的程序要尽量简单，并且整个过程为员工保密。员工可以毫无顾虑地陈述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，还可以再选择其他岗位继续应聘。

进行周期性的人才盘点

人才盘点已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容，人力资源作为一种重要的资源和其他资源一样，也需要进行必要的盘点分析。周期性的人才盘点是指定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果明确岗位与发展对象，做出相应的人力资源战略规划，动态地对员工进行管理。

要建立企业内部人才流动机制，周期性的人才盘点是很有必要的。首先，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。其次，人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。再次，人才盘点也会让企业发现那些不适应发展的员工，及时地把他们从岗位上淘汰下来。

内部流动的一般流程内部流动一般包含以下九个步骤：

第一，内部调动的申请。

1.员工自主申请。员工可根据自己的能力专长和相应岗位的岗位说明书提出申请，经人力资源部会同该员工直接上级共同考察合格者，列入职务轮换备选人员档案，以便在适当时机选任。

2.部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。

3.人力资源部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，审核、调整各部门提出的内部调动申请。第二，人力资源部进行审核。

审核的方面主要有：。部门发展人员计划是否可行。部门内人员变动人数是否属实。所提出的轮换人员是否符合轮换条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门轮换申请;

第三，人力资源部做出内部调动的报告（内容应包括拟轮换职位名称、轮换原因、轮换人员数量、候选人名单及情况介绍）以及内部调动的计划。

第四，上级主管部门领导审批。

第五，员工参加新部门的面试和录用程序。

第六，人力资源部将核准人员的《人事异动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下材料：。拟轮换职务人员的基本材料。员工绩效考核表。直接上级对其所作的全面鉴定第七，人力资源部填写《人员异动登记表》及相关人事档案并保存。

第八，员工交接工作，到新部门报到。

第九，人力资源部信息中心更改员工个人信息。

第五篇：员工异动制度

保密工作条例（节选）

（一）适用范围：集团公司及所辖子公司、分公司等单位与保密相关的工作内容，具体范

围见条例细则。

（二）目的：为确保公司的技术、经营秘密不流失，维护企业的经济利益，根据国家有关

法规，结合企业实际，特制定本条例。

（三）条例细则

1． 总则

保密工作遵循“突出重点，积极防范“的方针，坚持”内外有别，既便利工作又确保秘密“的原则，准确划分保密范围，确保公司核心机密的安全；同时有控制地放宽非核心秘密，使保密工作更好地为公司生产、经营服务。

2． 保密范围和密级划分

2．1密级划分：按其重要程度，技术水平及失密后危害大小，公司密级划分为：绝密、机密两级。

绝密：是公司秘密中的核心部分，限极少数人知悉的事项，一旦泄密会使公司利益受危害和重大损失，涉及公司命运。主要包括：

（1）经营决策、广告策划文书、市场调查与预测报告、促销方案、新产品开发计划、公司投资计划等。

（2）主导产品配方、工艺关键以及达到或超过国内先进技术水平的先进技术、产品

科研成果、设备等核心机密。

（3）通过秘密渠道引进的技术、设备、产品、样品、手段和来源等。

（4）产品杨本及其利润等财务资料。

机密：是公司秘密中比较重要的部分，一旦泄密，将给公司造成严重的损失，产要包括：

1． 公司经营战略，远景规划，财务账，销售网络，总结计划；

2． 反映公司生产能和的方案、计划及特殊原材料等情况的计划、统计事项、产品

试验报告，检验报告等；

3． 新产品开发项目，有成效的技术革新、发明创造、工艺方案，及公司发生的重

大质量问题。

4． 引进的产品、设备、仪器，经过改进、性能、功能有显著提高的改进部分；

5． 公司财务、营销管理制度、目标管理方案、月度运行报告等。

6． 公司人事档案、工资、公司总体组织架构包括生产线、委外加工、各市场部人

员运作方式等。

2．2凡是对内部公开，对外部保密的文件、资料，作为内部资料不划分密级。

2．3密级的规定，由起草文件或涉及密级资料的科室承办人员提出密级意见，然后经公司主管领导批准，划分为绝密的产品、技术资料、文件由总裁审定。密级的调整，应根据公司发展状况和保密时限，由行政总部会同有关部门进行调整，文件资料和密级变更或解密后应及时通知有关单位，规定有保密期的文件到时自动解除密级。

3． 文件、资料的保密

一切秘密公文、图纸、资料应准确标明密级，在拟稿、打字、印刷、复制、收发、承办、借阅、清退、归档、移交、消毁等过程中，均应建立严格的登记手续。

绝密级的技术、经营资料，只限于主管部门总经理或副总经理批准的直接需要的科室和人员使用，机密级的文件资料，限于主管副总经理批准的需要科室和人员。使用科室和人员必须做好使用过程的保密工作，而且必须办理登记手续。

机密以上文件、资料原则上不准复印。

4． 电话、计算机的保密

通话内容不得涉及秘密；

存有涉密内容的计算机网络、外存储设备、磁盘等应按秘密文件资料管理，并采取相应加密措施。

5． 对外宣传、通讯、会议的保密

公司宣传媒体不得涉及公司秘密，如对某一具体事项不能确定是否需要保密，应由部门总经理审定：

召开秘密性会议，要严格控制会场，会议内容要记在保密本上（会后收回），如需参阅，另办借阅手续。

6． 对外交往的保密

所有密件一律不准外单位人员借阅，本公司人员亦不得代为转阅；

外单位人员来公司参观、学习，应由行政总部规定接触范围，并指定专人陪同，不准外单位人员随意进入涉密区域；

对外交往中一旦发现失密、泄密问题，必须立即报告公司领导，及时采取补救措施。

7． 保密教育和检查

7．1各部门、各科室要经常性地对员工进行保密教育和检查，对新员工必须事先进行保密教育，学习保密条例；

7．2员工必须遵守下列保密守则；

7．2．1不该说的秘密，绝对不说；

7．2．2不该问的秘密，绝对不问；

7．2．3不该看的秘密，绝对不看；

7．2．4不该记录的秘密，绝对不记录；

7．2．5不 在非保密本上记录秘密；

7．2．6不在私人通讯中涉及秘密；

7．2．7不在公开场所或家属、亲友面前谈论秘密；

7．2．8不在不利于保密的地方存放秘密文件资料；

7．3在秘密要害岗位工作和接触秘密人员，要先审查后使用。

8． 奖惩

8．1密工作做出贡献，具有下列条件之一的单位和个人给予奖励，晋级提薪；

8．1．1一贯严格执行保密条例，坚持原则，坚决保护公司秘密者；

8．1．2发现他人失密、或出卖公司秘密，能及时举报，采取补救措施的；

8．2出现失密、泄密问题，视性质、情节的不同，给予通报批评、罚款、降级直至开除。

8．2．1为谋取私利，将公司秘密通过各种非法手段给别人，使公司利益遭受较大损失者；

8．2．2在工作中违反保密规定，造成秘密失窃者；

8．2．3保密观念淡薄，警惕性不高，致使秘密失窃者。

员工异动制度

1． 员工的调动：

1． 1公司有权根据员工特长和工作需要调动工作。调动前各部门及个人可以向公司领

导陈述意见，一经决定，任何个人、部门不得以任何借口拒绝。部门应合理安排被调动员工的工作。

1． 2员工调动程序；

1．2．1副经理级以下人员，经由部门总经理审批后，人力资源扫员会以文件形式通知各相关部门，关在网络上发布公告；

1．2．2副经理级以下人员，部门内由副总经理决定，跨部门由调入部门总经理同调出部门总经理协商同意后，调入部门以书面报告形式通知人力资源委员会，再由人力资源委员会发调令通知相关科室及在网络上发布公告，并做好人事档案记录工作；

1．2．4车间工人调动，由生产线主任安排，经生产部门副总经理审批后，报财务部和人力资源委员会，以便计算工资和档案记录。

2． 员工和任职：

2．1公司对于在工作中表现突出．能力强．有责任心的人员，予以提拔．升职。

2． 2副经理级以上干部任职，由部门总经理决定，人力资源委员会以发文形式通知各

相关部门，并在网络上发布公告。

2．3副经理级以下干部任职，由副总经理决定，由人力资源委员会发文通知各相关部门，并在网络上发布公告

2．4提拔人员应实行“先聘用，后任命”的原则。对出任人员原则上先经半年代理期。代理期间行使职务权利，享受原职务与代理职务的待遇的一半。确能胜任者，下达正式任命通知。聘用期表现不利．能力欠佳、责任心不强，岗位培训、考试成绩不合格、或调往其它部门者，由相应部门决定解聘，解聘通知由公司统一发布。

2．5任职和解聘必须做好交接工作。

3． 员工的辞职

3．1员工有权辞职，但要向主管部门提出书面申请，陈述合理事由。工人由生产线主任和生产部副总经理审定；技术工人和管理人员由具有相应任免权利的主管审批，经人力资源委员会主任批准办好交接手续后，才能离开公司。

3．2一般生产工人交接期为七天，管下去技术人员交接一般为一个月。如交接事情太多，公司可适当延长交接期。

3．3接章办理自动辞职者，脱离公司时所剩余工资、奖金及保证金等原则上于办好手续的当天到财务部领款项。

4． 员工的辞退：

4．1凡不适合公司需要者，或因生产经营状况改变需要裁减者，公司有权辞退。

4．2被辞退者在按规定办好手续后可立即脱离公司。

5． 员工开除：

5．1公司对犯有严重错误，造成损失，或犯错误屡教不改，严重违反劳动纪律或触犯刑律的员工，有权开除并发文公布。

5．2员工被开除必须立即办完手续离开公司。应发的工资、奖金等原则上先扣除有关罚款和赔偿金额以及其他应扣款项后，再将余额发放。

6．员工办理离职手续的规定：

6．1生产工人须在离职之日起三天内，到人力资源委员会办理离职手续，交回工作证、饭卡，及所借公司物品等，否则扣发所有工资。

6．2管理．技术人员须在获准离职之日起七天内，按“员工离职通知书”要求办理好离职手续，并交回厂章、工作证劳动合同、公司所配生产用品、工作用品、资料文件、图书杂志等，清还所欠公司款项。逾期还没办好有关手续的，扣除所有工资及奖金余额，并继续追回有关证件和所欠款项。

6．3如属公司集体户口的员工，必须在获准离职之日起的三个月内将其户口迁出公司，否则公司不予办理任何手续。

6．4员工离职前须亲笔书写保证书，保证没有带走任何资料，保证书交部门秘书存档。

6．5所有离职员工的直属上司有责任督促离职员工在规定时间内办理完离职手续。