大润发(通辽店)控制人员流失问题之我见5篇

第一篇：大润发(通辽店)控制人员流失问题之我见

大润发(通辽店)控制人员流失问题之我见

序

本人是来自大润发通辽店客户服务部团购服务课的一名课员，在本店开业期间支援各课时发现了许多问题。由于工作忙、职位低等多方面原因，无法及时的、及长时间的去跟领导沟通，现以文本形式叙述仅持本人个人观点的见解，居心叵测之人勿以此借题发挥。根据本人入职一个多月的时间观察来看，本企人员流失状况非常严重，情况我相信各级别领导肯定比我清楚的多，用不着我这个“小人物”操什么心，干好自己的本职工作就行了！我想说的是，既然选择了企业，自己的表现，够波及的层面是足够大的，如果放弃，笑话的自己的人，不是一个两个。我相信真正的把企业当成自己的家一样，能够去面面俱到的对待，能够把客人当成家访的客人，能够把比自己年长的领导当成其长辈，同辈的当成兄弟姐妹，能够互相包容，就这样的人，哪个企业会希望你离开？

人人都需要时间去沟通与了解，不能说我与你一天认识，我向你去借钱就会借。企业需要时间了解我们，我们应该更深层次的去了解企业。

我是本科毕业生，家庭条件也还可以，由于所学专业特殊，无法找到对口工作，选择出来打工磨砺自己。我也一样干着脏活累活，外面最冷的时候在外面跑业务，一天吃不上一顿饱饭，每天加班加点支援各课工作，付出的时间与金钱和企业所给出的薪酬不成正比。但我没有选择离开，因为我会把自己放在企业老板的角度去考虑问题，因为我相信我以后肯定会成为一名企业的老板！离开的人不会懂忍耐与信心的重要性，卧薪尝胆不也是生命中一次很有意义的体验么？闲言暂且不论，下面进入正题。

一、追根溯源：

人员流失→工作时间过长（工资低）→课长分配/管理工作能力太差

（1）工作分配问题

足够的工作时间内，人员也够，但是还要加班、加点的去工作，为啥？作为一名 课长来说的话，手下课员一共就那么几个人，每人明天份内的工作量不是很大，应该把课员每天需要的工作固定化或责任化，按片或商品区域、种类划分，厂家导购分配给课员负责的区域内管理，每日工作计划与成绩收取整合后上交，等领导批示。大部分课长一天天展示出“日理万机”的样子，结果一个小时可以完成的工作，就因为期间没有及时的安排工作，三个小时以后还在做。天天如此，无偿加班，结果造成人员对企业不满，选择离开！具体细节问题我也无法一项项说明，我只是名三级课员，还是没培训过的！

（2）人员管理问题，对于管理问题，应该因人而异，个别课长总觉得其“鹤立鸡群”，一副桀骜不驯且怀揣着“高人一等”的不成熟心理管理人员，造成了很大的人员流失量。有的课长管理力度差，碍于面子或其他问题，能糊弄且糊弄。

课长作为企业基层人员的第一领导人，应以最短的时间去了解手下课员/导购的各方面资料。个人觉得，态度决定一切！别人对你的态度,在很大程度上取决于你对别人的态度！至于工作方面，你比我强，我会打心里佩服你，服从你管理（包括同事或导购）。比我弱者，择其善者而从之，其不善而改之。兵来将挡，遇到问题解决问题，离开或怨天尤人是不成熟的表现。

二、解决建议：

（1）现任储备课长（或课长）

其半年培训期间，并没有真正的进行理论与实际相结合的机会，纸上谈兵的方

式不足为奇，下方提出意见不能虚心接受！望上方领导能够对现任通辽店各课课长工作能力或态度进行“侧面”考核或纠正。拥有一位态度好、工作能力高的课长，我们下方课员/导购做起工作来也事半功倍，不会因一点点小事就造成大家对企业的不满！

（2）暂时提拔储备课长（或副课）

据观察，很多课员/导购都是集体辞职，原因是有人挑头组织。既然有这样的人

存在，在短时间内就能在大家心中起到集合领导作用，为啥课长做不到呢？一个团体要拥有向心力，领头人是关键！个人希望领导能够“侧面的（非课长提名）”破例或暂性的在各课课员中提拔出一名储备课长（或副课），来协助课长进行工作，帮助企业度过人员流失的难关，还能够起到互相监督的作用！与其少量的给大家提工资，还不如把这少量的薪酬集中加在一人身上，企业还可得一名管理人才！物尽其用，人尽其才！

总结：

上述所有问题及解决问题，仅代表本人个人观点及意见。本人工作时间较短，工作能力尚浅，可能表达出来的想法及所用的方式、方法、语言等并不成熟，希望领导或同仁能够指正！至于正确与否，尚且不论，本人所述的一切都是为了企业！记得进员工通道第一句标语可以诠释自己动力来源，“大润发，我的家！”没有人会不在乎家的好坏，人生的起点与终点并不是医院，是家！

越级进言，实属无奈，逆耳忠言，领导勿怪！

大润发通辽店团购服务课课员赵旭明 2011.12.22

第二篇：浅谈国企人员流失问题

浅谈国企人员流失问题

摘要：当前随着市场经济的发展，国有企业的人才流失问题日益严重，因此研究国企人员流失问题已经成为当前社会关注的一大焦点。为了尽快改善这一现状，本文首先对“人才”以及“人才流失”的相关概念进行了说明，接着分析了我国国有企业人员流失的基本现状，并对国有企业人才流失的原因进行了详细地研究，最后提出了一些可行性措施，以便找出国企人员流失的背后原因，及时采取相应的措施来减轻该现状的不利影响，为国企的可持续发展奠定良好的人才基础。

关键词：国有企业；人才流失；现状；改善策略

【Abstrac】With the development of the market economy, the brain drain of state-owned enterprises is becoming more and more serious.Therefore, the study of the turnover of state-owned enterprises has become a major concern of the current society.In order to improve this situation as soon as possible, this paper explains the “talent” and the related concept of “brain drain”, then analyzes the basic situation of China's state-owned enterprises staff turnover, and causes the brain drain of state-owned enterprises is investigated, finally puts forward some feasible measures, in order to find the reasons behind the state-owned enterprises staff turnover, the adverse effects of timely take corresponding measures to alleviate the situation, lay a good foundation for the sustainable development of talents in state-owned enterprises.【Key words】 state-owned enterprises;brain drain;status;improvement strategy

目 录

引言...............................................................1

一、相关理论的基本概述............................................1

（一）人才.....................................................1

（二）人才流失.................................................1

二、国有企业人员流失的基本现状....................................2

（一）国企人才流失的现状.......................................2

（二）人才流失对国企的影响.....................................2 1.成本损失..................................................2 2.无形资产损失..............................................3

三、国有企业人才流失的原因........................................3

（一）政企不分，产权不明晰.....................................3

（二）国有企业的非公平性竞争...................................3

（三）招聘工作有失标准.........................................4

（四）资薪分配不合理...........................................4

（五）激励机制不科学...........................................5

四、国有企业人才流失的有效策略....................................5

（一）推进改革，建立现代企业制度...............................5

（二）优化环境，提高国企吸引力.................................6

（三）合理招聘，确定招录标准...................................6

（四）认真考察，建立绩效考核机制...............................7

（五）满足需求，构建全面的激励机制.............................7 结语...............................................................8 致谢...............................................................9 参考文献..........................................................10 引言

随着改革开放和社会主义市场经济体制的确立，人们的就业形式和就业观念发生了很大的变化，自由化和多样化的特点日益显著。同时，社会经济的发展加剧了市场的竞争，人们在市场经济规律的推动下越来越希望能够实现自身的人生价值。在这样的背景下，我国国有企业的人才出现了严重的流失，多数人才都去向经济效益高、发展平台大的企业，这给国有企业的生产经营带来了很大的弊端，不利于国有企业的长期发展，为此我们需要对该现象加以关注，进一步了解当前国有企业人才流失的现状，并明确该现象背后的原因，这样才能对症下药，解决国企人才流失的问题。

一、相关理论的基本概述

（一）人才

从历史的角度来看，我国对人才的界定有一个明显的动态性过程。文革时期，根据手上的茧子就可以认定为人才，拥有上大学的资格；后来随着时间发展，才慢慢意识到才智和知识的重要性，但是同时人们走向了另一个极端，过于看重学历，导致出现了很多不法的学历造假现象；随后人们对人才有了一个比较正确的观念，工作单位也日益看重一个人的实际工作能力，这可以说是人才观念历史上的里程碑。在二十世纪八十年代初，我国对人才是这样界定的：“具有中专以上学历和初级以上职称的人员[1]”。可以看出，人才有两个衡量指标——学历和职称，因此很多有知识、有才能的人因为这两点而被排除在人才大门之外。而后，在九十年代我国又颁布了一项“人才决定”，该《决定》针对人才又提出了新的标准，认为人才应当具备以下的三点要求：一是要有知识和个人技能；二是要有一定的创新创造性；三是要为国家的物质建设和精神建设付出了一定的努力，并做出一些成就。可见，新的标准关注了人才的能力和成就，并开始注重个人的社会价值，鼓励人们进行创新活动。因此，结合上述总结，本文对人才这样界定：具有一定的知识素养和个人技能，并为组织的发展能够做出贡献的人员。

（二）人才流失

根据相关文献显示，人才流失可以从广义和狭义两个角度来理解，从广义来看，Price在1997年这样定义人才流失：“个体作为组织成员状态的改变，”从这个定义来看，个体的状态包含多种情况，例如个体流入、个体流出、个体升迁或降职等等；从狭义的角度来看，Mobley在1982年这样界定人才流失：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程，”这个定义的范畴明显缩小很多，将个体的降职、升迁都排除在人才流失之外[2]。基于上述总结，本文认为人才流失是指从个体所在的组织中获取物质收益的，并被组织认为是人才的个体脱离其原有的组织关系的过程。

二、国有企业人员流失的基本现状

（一）国企人才流失的现状

从改革开放以来，我国国有企业人才流失的现状开始加重。在改革开放之前，国企员工在国企单位上存在很浓厚的依赖性，员工一旦进入国企后，就可以享受较好的工资待遇，包括住房、医疗以及子女教育等，这样一来员工就没有什么生活忧虑，同时由于调职或离职的办理程序较为困难，这也就给人员稳定加上了一层保护膜，几乎没有人员离开国企单位。但是改革开放后，国家整体的用人制度发生了很大的变化，用工制度更加灵活，这就为人员流动打开了缺口；同时随着住房等各种服务制度的改进，国企原有的优势条件已不足以吸引和留住大批的人才，这也容易造成人才流失；很多民营企业近几十年发展迅速，其成绩日益突出，吸引了很多人才的关注；另外大量人员的自身观念也发生了很大的改变，越来越重视人生价值的实现。

针对人才流失这一情况，国有企业也做出了很大的努力，同时也取得了一些成就，但是仍然无法从根本上解决这个问题，当前国企人员继续流失，呈现出高持久性、核心人才流失率高的特点。根据著名的“二八定律”，即一个企业的20%的人员在企业中占据着重要的地位，能够极大地促进企业的发展；80%的人员在企业中居于非支配性的地位，对企业的发展来说影响不是很大，而国企流失的人才正是这关键的20%，严重制约了国企未来的发展。据相关资料显示，我国国企核心人才流失高达60%，而在外企和私企中，其高科技专业人才、高级管理人才有70%都是来自国企，而这些人才大多是研究生、博士生以及一些成就突出的专技人才，可见国企人才流失问题严重，伴随着人才的流失，国企失去的是庞大的市场竞争力[3]。尽管有些核心人才并没有脱离组织关系，但是这部分人员在国企中工作态度不端正，工作不积极，难以发挥自身的价值，这种情况被称为隐性的人才流失，非常不利于国企的长远发展。

（二）人才流失对国企的影响 1.成本损失

国有企业人才流失无疑会造成招聘经济损失和培训经济损失。当企业招录一批人员后，还要对这些人员进行相关的培训，进而使人员顺利度过人才成长期，只有度过人才成长期后才可以为企业做出贡献，但是一旦人员在成长期离开企业，那么就会给企业造成严重的损失。当国企人员流失后，企业还得重新开始招聘和培训，又要付出一定的人力成本，形成一笔较大的开销。除此之外，国企人才流失还会造成一些间接的成本损失，主要表现为两大方面，一方面是人才离职前由于心理等多种因素而导致的效率低下；另一方面是由于新人到岗，对环境和业务还不熟练从而导致的效率低下，这些都会影响国企的正常运行。值得注意的 是，个体之间存有明显的差异性，这些差异性体现在学历、能力等各个方面，如果国企招录的新人不如原有流失的员工，那么这种流失所造成的隐性损失是长期性的，是难以弥补的。

2.无形资产损失

国有企业流失的人才大多是研究生、博士生，这些人员一般都是企业的核心骨干，接触过很多国企的机要文件，他们对国企的发展来说具有很大的影响力，是国企不可多得的人才。当这些核心人才离开国企后，国企所流失的不仅仅是一个个体，而是这个个体自身所拥有的知识、技能以及管理经验等，这些都是企业的无形资产，会对国企造成严重的不利影响，大大削弱了国企的市场竞争力。甚至有部分核心人员可能会泄露国企的商业秘密和机要文书，对企业的声誉和形象造成一定的伤害，尽管有些企业可以采用法律手段来解决，但是这个判定过程和程度是很难确定的，况且也无法形成长期有效的作用，还是无法从根本上来解决这个问题，因此企业所遭受的伤害也无法及时消除。核心技术人才流失，造成国企技术竞争力下降；高层管理人才流失，造成国企管理优势丧失；优秀的销售人才流失，造成国企市场份额下滑......这些都是国企的无形资产，且在国企中具有重大的地位，甚至是决定性的，一旦这些资产损失，对于国企来说，无疑是雪上加霜。

三、国有企业人才流失的原因

（一）政企不分，产权不明晰

受传统因素的影响，国有企业政企不分，导致国企尚未建立现代企业制度，市场产权不清晰，难以成为一个真正的企业，因此也难以解决人才流失这个问题。尽管根据历史资料显示，国有企业曾经进行过体制改革，希望建立现代企业制度，但是当前国企政企不分家的情况还是没有得到根本的好转。有数据显示，对于政府对国企体制的改革，上千家国企经营者仅有8%表示满意，有66%的人表示基本满意，不满意的人占26%，这表明之前的体制改革并没有收到很好的效果，同时也表明只有从根本上改革与经济体制密切相关的政治体制才能解决政企不分的问题[4]。当前，我国很多地方仍然采用原有的政府参与管理国有企业的方式，在这种方式下实现政企分开具有很大的挑战和障碍。另外，我国国企在政治体制改革中表现出强大的逆反力量，究其原因就在于既想实现市场化经营，同时又想保证政府参与管理。如果这种观念得不到有效的改变，那么要实现政企分开更是难上加难。

（二）国有企业的非公平性竞争

我国建立社会主义市场经济体制加重了社会风气的自由化，这就为人才流失埋下了隐患。市场经济尊重人们的自主选择，承认物质利益的重要性，也正是因 为物质利益，人们的流动性开始增大，我们不能否认市场运作的机制，也不能从伦理方面限制这种自由，毕竟这种自由是人们自身意志的体现，同时社会和经济的发展需要这种自由，整个流动是劳动者的一种理性的选择。在倡导公平竞争的市场环境里，人们的思想观念发生了重大的改变，国企原有的优惠条件不再能够吸引广大人才，相反非国有企业能够为工作者提供高薪收入，这就大大增加了国企人才的流失。另外，很多企业建立起现代企业制度，这大大减少了人员流动的障碍，为消除人才流动的壁垒打下了基础，同时随着我国经济的发展，社会福利不断向前发展，养老保险化、医疗社会化以及正在进行的户籍制度改革，这些都打破了人才流动的障碍，因此国企人员流失也可以理解为社会改革情况下必然出现的一种境况。除此之外，国企的社会负担比较沉重，这在无形中影响了企业的利益分配，从而导致人才流失，大多数优秀人才都去向收益比较好的企业，而原来的国企单位却因为优秀人才外流需承担更多更大的压力，企业负担加重，最终形成恶性循环，制约国企发展。

（三）招聘工作有失标准

人员招聘在企业发展中具有重要的意义，会影响企业未来的绩效和发展，但是当前国有企业在招聘工作方面存有很多问题，招聘工作有失标准，这也给日后的人员流失造成了潜在的隐患。

首先，国有企业负责人事招聘的工作人员所受的专业培训还不足，部分工作人员缺乏专业的人力资源知识，整体工作的专业性有待提高，因此也就无法全面地考核前来应聘的人员，从而可能导致录用不合适的人员。其次，国有企业招聘方式比较单一，单一的方式很难体现出一个人的综合素养，这也就给人力资源工作带来了较大的难度，无法有效地甄别应聘者的实际能力，而在面谈中，工作人员又往往依靠自身的感觉来进行判断和衡量，主观性过强。另外，国企在招聘时比较看重个人的工作技能和经验，很少考核职业道德素养，这一做法容易招录很多利己主义者，他们往往追求较大的物质利益，因此尽管他们有一定的工作能力，但是他们不满足于工薪等条件，也就难以把个人发展和企业发展想结合，从而容易离职。最后，国企在招录到一些核心骨干人才后，未能及时安排给他们富有挑战性的任务，使他们的工作上进心受到压制，导致这部分人才缺乏成就感和贡献感，从而去向挑战性更大、收益更高的企业。

（四）资薪分配不合理

国企大多数人才都流向外企或者私企，究其原因就是这些企业能够给人才提供更高的薪资水平，并且研究证明人才流失和工资水平存在着直接的联系[6]。从实际角度来看，这些企业在和国企竞争优秀人才时，也就是通过提供较高的工资水平来形成强大的吸引力。而国企受历史因素的影响，企业体制问题始终难以解 [5]决，同时还担负着较重的社会责任，这些工作都需要花费国企更高的资本，从而降低了企业活性，抑制了工作人员的创新性和积极性，导致市场竞争力急剧下滑，影响到企业的经济效益和社会效益，最终工资水平受到影响。除此之外，国企的工资水平还不能满足市场的客观要求，不符合市场经济的分配规律。人才之所以是人才，就是因为他们具有常人不具备的知识、技能和经验，这些都是个体的隐性财富，也不是靠短暂的时间就能获得的，因此人才在市场上应当被提供高薪待遇。然而，国企的工资水平很难体现出差距，即使有一定的差距，也是很小的跨度，完全没有符合市场经济的分配标准。有些毕业生以低薪进入国企，经过三年左右的训练，其自身能力得到了提高，便会谋求进一步的发展，同时也会对资薪提出更高的要求，但是国企满足不了他们的期望，进而就会发生人才流失的现象。

（五）激励机制不科学

完善科学的激励机制能够提高企业员工的积极性，提升工作人员的效率，是企业经营中一项有效管理手段，相反激励机制不科学也会打压工作人员的主动性和上进心，同时也会造成员工离职。除工资分配不合理之外，激励机制不科学也是国企人才流失的一个重要原因，主要表现为以下几点。第一，国企大多讲究按资排辈，进入组织较早的员工往往会得到较高的待遇，而后入职的员工待遇和老员工存在很大的差距，尽管两者都是做的同样的工作。但是国企也是企业，追求效益是企业的永恒目标，在这样的前提下，薪酬待遇就不应该按资排辈，应该按照个人所创造的经济效益来分配。正是因为这样，国企人才心理容易失去平衡，进而流向其他企业。第二，国企激励机制方式比较单一，大多数以工资奖金为主，难以彻底发挥激励的作用。研究证明，如果企业缺乏激励，那么员工的精力只能发挥出很小的一部分，严重影响了员工的积极性，因此创新多种激励方式，建立合理完善的激励机制是国企当前亟需改正的地方，也只有使激励手段多样化，才能更加吸引人才，调动人才的创新性，改善国企工作氛围，从而留住优秀人才。

四、国有企业人才流失的有效策略

（一）推进改革，建立现代企业制度

当前我国正处于改革的关键阶段，继续推进政治体制改革，改变国有企业传统的政企关系，建立现代企业制度是解决国有企业人才流失问题的首要方法，同时也是我国社会可持续发展的必然要求，我们要通过深化改革，建立一套完善的现代企业制度和科学的企业机制，从而使产权更加清晰化。

首先，鼓励国有企业进行股份制改革。国有企业股份制是提高经济活力的一个重要方式，我国要鼓励国有企业发展所有制经济，扩展原有的投资融资渠道，让公有制凭借股份制实现更好的发展。根据相关统计证明，截止到2003年，全国四千多家国有企业中，两千多家企业已经实现了多元控股的发展模式，改制的 范围达到60%[7]。通过股份制改革，国有企业的国有资本得到了重新组合，改变企业传统的管理模式，多元持股使投资主体多样化，要尽快与市场要求相接轨，降低人才流失率。其次，建立新型的政企关系。国有企业政企不分不是一天两天形成的，而是长久的历史积淀，具有很深的复杂性，因此在解决政企不分的问题上具有很大的难度，也不能心急，需要缓慢解决。同时在这场改革中，政府既是改革的发起人和实施者，也是被改革的对象，政府肯定要面对很大的挑战，但是自身还需自救，只有政府下定决定不再参与国企管理，让国企自负盈亏，自主经营，这样国企才能在市场竞争中提高自身竞争力，从而加快与市场接轨的步伐，这样才能从根本上解决国有企业人才流失的问题。

（二）优化环境，提高国企吸引力

之所以国企人才流失严重，是因为国企的整体环境不如其他企业，这里的环境不仅包括竞争环境，也包括人事环境和发展环境。我们要明白国企不是人才不足，而是人才流失，针对这种情况，进一步优化国企环境，提高人才吸引力，是国企的当务之急。

第一，加强科教兴国、人才强国战略，建立“以人为本”的环境。要想解决国企人才流失的问题，就必须改善当前的工作机制和工作环境，最重要的就是要为人才提供可持续发展平台，人才比较重视自身的发展条件和发展潜力，如果国企让他们看不到发展的希望，他们便会追求适合自己的发展平台，同时我们要明白物质奖励只是吸引人才的暂时之计，并不是长远之计，为此国企一定要重视给人才提供发展机会。第二，完善社会保障体系，解决后顾之忧。国家要重视民众就业问题，妥善处理好再就业机制，建立完善的社会保障体系，通过改革，要重新形成一个安全的环境，同时对国企员工给予一定的物质补偿，这样国企就能成为一个真正的企业主体，能够自己做出一些决定，这样就可以解决影响人力资源运行的相关制度问题，从而为人才提供一个公平的、有序的环境[8]。只有不断创新国企的竞争环境，为人才提供一个有效的发展平台，这样才能真正吸引人才，巩固国企在市场竞争中的地位。

（三）合理招聘，确定招录标准

人事招聘对企业来说具有决定性的意义，因为合适的人员会促进企业的长期发展，而不合适的人员不仅会降低企业的工作效率，还会引起人才流失，进而给企业造成大量成本损失和无形资产损失。企业在招聘时，一定要本着最合适的原则，而不是最佳最优准则，明确招聘的标准，这样才会招聘到合适的人才，从而降低人才流失率。

首先，国企要公开招聘企业管理者。管理人员在企业发展中占据着重要的地位，他们往往是决策的判定者，只有公开招聘管理者，才能减少行政权力对国企 的干预，而且这种招聘方法已经在某些地区获得了成功的实践。公开招聘一般所招聘的管理人员平均年龄较小，不是按照国企的传统晋升渠道来按资排辈；另外所招聘的人员通常都具有高学历、高技能，专业知识扎实；职业道德素养很高，有远大的奋斗目标和坚韧的意志力，并且拥有丰富的工作经验，在本专业领域内取得过较大的成就，这无疑会提高国企的市场竞争力。其次，正确设置招聘标准。国企人力资源在招聘时，通常会设置较高的门槛，例如学历、职称、经验等，但是这些门槛并不完全是和工作岗位相符合的，这些附加的条件往往充满盲目性和随意性，这样不仅会加大招聘人员的成本，还很有可能错失最合适的人选，一定要注意招聘标准不是要选择条件最好的，而是要选择最合适的。最后，国企要招聘认同企业文化和发展目标的人员。招聘人员在招聘时要通过各个环节考核应聘人的思想素质，了解他们的价值观念，要选择与企业发展目标相一致的人员，这样才能避免日后的目标冲突，有利于人员稳定。

（四）认真考察，建立绩效考核机制

绩效考核就是运用一套考核标准来衡量工作人员的任务完成程度及效果，并把这些消息反馈给工作人员，它在防治人才流失方面发挥着重大的作用。虽然已经有很多国有企业认识到自身在绩效考核方面存在的问题，同时也为了改善人才流失现象做出了很大的努力，但是这些努力并没有得到很好的效果。

为了建立一套科学合理的考核机制，国有企业应该做到以下几点。一方面，国有企业要对不同的工作岗位和工作任务进行分析，以便建立考核表。以往国企不分工作类型，企业只用一张考核表，但是不同的工作之间具有很大的差异性，因此一张考核表显然是不合理的。为此，我们应当对所有的工作进行分类，细分为研发类、职能类等，然后再在此基础上，针对每种工作设立考核体系。另一方面，国企要注意对考核的结果进行分析，并反馈给工作人员，以便让员工了解到自身的工作情况和不足之处，进而改正。工作人员可以直接说明自己在工作中的难处，可以向上级询问问题解决的建议。为了使考核结果充分发挥效果，考核人员需要做到认真考察和讨论，通过考察来掌握工作人员的工作情况，通过讨论来使员工得到满足感，鼓励员工努力工作，在这样的企业环境下，人才流失率便会大大降低。

（五）满足需求，构建全面的激励机制

国企对人才的激励手段比较单一，大多都是物资奖励，精神方面的激励措施通常是给予称号，但是个体的需求是复杂的，多样的，且这些需求是动态性的，企业实施激励措施，首先就要满足个体的需求，进而才能为组织目标的实现奠定基础。个体需求的复杂性和动态性决定了企业的激励方式是多样化的，单一的激励肯定达不到应有的效果。

[9]物质奖励是企业最常用的一种激励方式，但是目前国有企业的物质奖励形式也是比较单调的，仅仅是“基本工资+奖金”，其实可以采用多种形式，例如“基本工资+奖金+津贴+风险收入”，或者是“基本工资+津贴+风险收入+奖金+养老金计划”等方式；对于国企经营管理者，还可以采用“基本工资+津贴+含股权、股票期权等形式的风险金收入+养老金计划”的方式[10]。其次，精神激励是物质奖励之外的一种常用方式，相比物资奖励，精神激励要更高一个层次，该激励方式的影响时间比较长久，效果也比较深入。其中最有效果的一种方式就是鼓励并允许企业员工参与企业管理，因此国企可以给员工提供一定的管理机会，满足工作人员的自我实现的追求，提高员工的参与度，使员工在企业中获得归属感和认同感，激发员工工作的积极性，使员工在参与管理的过程中将自身的工作作为自身的事业，从而降低人才流失率。最后，国有企业也可以和员工共同制定职业生涯规划，通过该规划将个体发展和企业发展结合在一起，进一步明确员工的职业需求和企业的发展需求，改善当前人力资源的现状，进而为员工提供更广阔的发展平台。

结语

当今世界是知识经济时代，各国之间的经济竞争归根到底就是知识技能的竞争，人力资源已经成为企业中最重要的资源，而我国国有企业人才流失现象比较严重，已经对国有企业的发展造成了很大的不利影响。为了改善这一现状，本文对其进行了研究，进一步明确了国企人才流失的现状，并了解到造成人才流失的原因有以下几种:政企不分，产权不明晰、国企的非公平性竞争、招聘工作有失标准、资薪分配不合理以及激励机制不科学，为此我们要推进改革，建立现代企业制度，优化国企的制度和环境，合理招聘，建立并健全绩效考核机制和工作激励机制，以便降低人才的流失率，保障企业可持续发展。

致 谢

时光荏苒，转眼间即将毕业，这四年的大学时光是我一生中最珍贵的财富，它使我的眼界更加开阔，使我的能力得到了提高。

这篇论文是我四年学习的一个成果，在论文写作的过程中，不仅使我学到了很多新的知识，而且还教会了我如何面对挫折。因此，我要在此感谢给予我帮助的人。

首先，感谢我的指导教师，从选材到定题，直到最后结稿，都离不开老师的辛勤指导和教诲，每当遇到困难，老师都会耐心细致地辅导我，多次抽出时间来批改我的论文，使我感激不尽。老师渊博的知识、精心的工作、严谨的态度都深深影响了我，让我受益匪浅，难忘师恩。其次，感谢我的父母，在生活中给予了我莫大的支持和关怀，最后感谢我的同学，我们不仅是同窗，更是彼此的良师益友，真挚感谢大家！参考文献

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第三篇：关于中小企业人员流失问题调研

关于中小企业人员流失问题调研

目前，在国内经济飞速发展的背景下，劳动力资源越发昂贵，中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈，中小企业的发展，不仅从供给方面满足人民群众多种多样的需求，使人民的生活丰富、方便和多姿多彩，而且在需求方面，扩大了生产要素和生活资料的需要，对国民经济影响甚重。经过对柳赞镇及附近几个场镇中小企业走访调查，发现中小企业人员的流失现象十分的普遍，而且中小企业极度缺乏管理人员及高级技术人员，没有长久人员培训计划。

一、经分析主要原因如下：

1、中小企业一般规模较小、效益差，工资、福利与员工的期望值相差较远，收入太低是人才离开原企业的主要原因。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，部分中小企业提供的工资缺乏竞争性，尤其是处于创业阶段的企业，为了实现企业的快速发展，往往不能提供与企业业绩相匹配的薪酬，而且中小企业的稳定性比大企业差，不论内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险高于在大企业。

2、中小企业的人员配置不合理，缺乏有效的激励机制。部分中小企业收入分配既存在严重的平均主义、又存在不合理的收入差距。部分中小企业，企业经营管理者只顾眼前利益的短期行为是问题的关键有的人专业不对口，学非所用，专长得不到发挥;有的企业在招聘员工时盲目追求高学历，而企业又不能提供富有挑战性的工作，不能人尽其才，导致部分员工心理产生失落感。

3、缺乏良好的企业文化，企业环境不利于个人自身发展，员工看不到希望。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，特别是在部分中小型民营企业。与大型企业相比，不少民营企业经营存在着较明显的短期性。经营的短期性使企业的员工看不到企业的未来，缺乏环境的安全感。经营行为的短期性以及较高的人员流动率，又使企业在使用人员时都想使用立即能工作的人，而不愿花费时间和钱财对员工进行培训，更不愿对员工进行加强培训。

二、解决我国中小企业人才流失问题的若干对策和建议

1、文化留人

企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用、激励作用和约束作用。目前世界上许多大的跨国公司，最初也仅是不起眼的小企业，而后是靠着自己的经营理念，逐步形成了优秀的企业文化，才达到今天的规模。

中国企业的佼佼者，比如蒙牛、联想等都致力于塑造积极健康向上的企业文化，他们的老总在谈到企业的成功经验时，都谈到企业的制胜法宝就是创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，用企业文化留住人才。

2、事业留人

心理专家经研究发现，员工在看待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，其次是被赏识、工作本身、责任感、晋升机会，而工资和奖金被排在后面。有人提出，工资、工作条件、工作环境等属于“ 保健因素”，不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素，更有利于企业留住人才。也就是说，事业成功与否往往是决定人才去留的关键因素。每个人都有事业心，企业要想留住人才，就要满足人才的事业心和成就感。一般来说，在一个企业里事业有成的人是不会轻易跳槽的。为此，中小企业需要为人才做的事情是“四给”，即给他有挑战性的工作，使之增长才干；给他一定的工作自主权，使之成就事业；给他适当的支持，包括宽容；给他与业绩贡献相对称的报酬。所以，要想真正留住人才，就得靠事业留人。

3、待遇留人

薪金尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪金是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员

工流失的必要条件之一。另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

４．激励机制留人

中小企业在建立奖励机制时，一要根据美国的心理学家马斯洛的需要层次理论，认识、分析和预测员工的需要，根据企业所拥有的奖酬资源来设计具体的奖酬形式；二要根据美国心理学家斯隆的期望理论，精心设置目标，提高奖励的有效价，使期望概率保持在较高的水平，密切工作绩效与组织奖酬之间的联系，将绩效考核作为报酬分配及人力资源开发的依据，从而引导员工的工作行为；三要根据美国社会心理学家亚当？斯密的公平理论，按照员工的实际贡献给予相适应的报酬，谨防奖励的错位。为了使员工从工作环境获得满意感的同时从工作本身提高满意感，应注重内在激励，激活人才的潜力。

5、注重对人才的职业生涯设计

中小企业在现实条件许可的前提下，应尽可能为人才提供更多的职业管理。一方面，要考虑人才的兴趣． 安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足。另一方面，应该将

教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，及时为人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间。使他们感受到企业对自己的关怀和重视，从而产生归属感更加忠实于企业。

6、情感留人

以情感留人，是管理者最难做得深入细致的工作，却也是留住人才最有效的方法。故管理者要精研心理学，掌握各种人的不同心理状态，善于针对各种心理和思想状态，有的放矢地解决员工各种心理问题，尤其是对各具特长、自尊心很强、看问题敏锐，有时又难免偏执的员工，更要主动接近他们，建立感情纽带。尤其是有专长的人才，不吃硬而吃软，这种培植感情的工作，需要时间慢慢积累，管理者要舍得花力气，深入工作，才能打开一道道紧锁的心，才能建立起一座座感情桥梁。

第四篇：呼叫中心人员流失控制的几个要点

呼叫中心人员流失控制的几个要点

笔者自90年代起就曾建立并运营寻呼台，至今仍在某电信运营商的呼叫中心任运营总监，有多年丰富的运营管理经验。呼叫中心的技术日新月异，人员管理的方法与理论也有了很大的发展。针对目前困扰各位运营者的人员流失问题，本人从多个环节出发对人员流失的原因和控制要点加以阐述，希望能够起到抛砖引玉的作用。要点

一、管理者的心态

任何一个呼叫中心都面临人员流失的问题，呼叫中心的运营者常常感叹“预算有限，无法满足工资、福利和奖金的要求，员工流失我也没有办法。” 的确，由于市场竞争压力越来越激烈，呼叫中心运营成本越来越高，利润越来越薄，“队伍是越来越难带了”。也许是曾有8年军旅生涯的经历吧，本人习惯将呼叫中心的团队与部队进行类比。团队中高层管理者的心态与团队的稳定性有很大的关系。所以无论何时，呼叫中心高层管理者，都应当有着积极向上的心态。将者，军之魂。只有领导者有积极向上的心态和饱满的精神状况才能带动整个团队积极向上地工作。这在战争年代，这就是士气，是军威，是一个团队，由小到大发展壮大的根本，更是当今呼叫中心团队稳定的基础。

要点

二、从招聘的态度说起

管理学上常说的“让正确的人做正确的事”，在呼叫中心这样人力密集型的企业，表现得尤为突出。跟随着大量的招聘之后的大量的人员流失，我们常常反思这是为什么？难道我们当初的选择错了吗？早知今日何必当初呢。

由于目前在我国教育体系和专业知识课程设置的限制，绝大多数的应聘者在来应聘之前对呼叫中心的了解甚少。特别是一线人员，入职前对其应聘职位的职业难度的心理准备不足。再加之为了完成招聘任务，招聘部门对应聘者进行的企业和职业状况介绍时避重就轻，乃至忽悠的成分太多。因此在很多的呼叫中心员工流失率在入职前三个月最高，30%。正应验了一句老话，“期望越大，失望越多”。

因此，我认为呼叫中心企业在员工招聘的时候，一定要做到实事求是。首先要将一线工作的职业难度充分地展现给应聘者，让应聘者充分地理解职业难度与个人成长的正比关系。在此基础上激发年轻人固有的知难而进的精神。在人员的筛选上真正做到宁缺毋滥，杜绝利用“画饼”把人先骗过来再说的做法。

要点

三、加强面试环节

应聘者来面试是他们了解企业的开始。所以这个过程非常重要。呼叫中心企业应该充分地利用这个过程使双方建立起彼此的理解。

由于客服代表的招聘数量较大，应聘者通常较多，首先要合理地安排面试来减少应聘人员的等待时间，并在面试区建立恰当的引导标识，提供适当的等候休息区，企业宣传材料和服务，使应聘者对企业建立良好的第一印象。

其次，面试标准要适当。被通知面试的人员，应该说已经通过了初步的简历筛选和电话测试，基本上是满足企业的要求的，面试主要是考察简历的真实性和电脑操作实际能力。这里提醒面试者，不要被表面现象所迷惑，不要以貌取人。呼叫中心目前的服务主要是以语音和文字服务为主。因此在同等条件下，我建议还是选相貌朴实一些的，一两个相貌出众的美女帅哥，也许在某种程度上会提高团队的气氛。但是一般情况下，美女是不会甘于仅仅做客服代表的，她又更好的资源可以发挥，这一点我们要充分地考虑到，比如也许她更愿意到大公司做前台。

面试者除了对应聘者进行真实的企业介绍和工作内容描述外，也要尽可能地带他们到呼叫中心职场进行实地参观，感受一下他们将来真实的工作状况和呼叫中心紧张的工作气氛。虽然这样也许会使有些抱有幻想的求职者知难而退，但是留下来的都是精华，都是有心理准备的，更有可能长期干下去的员工。

要点

四、OFFER的提供

经过了简历筛选、面试和上机测试后，面试者常常对通过考核的应聘者迫不及待地提供OFFER，担心这些合格的面试者，在等待的时间被其他的企业所抢走。其实大可不必。因为面试或笔试后，如果面试官认为，应聘者合格，最好一两天之内以电子邮件的形式发送OFFFER，一方面是邮件比较正式，另一方面也给应聘者充分的考虑时间。同时，在通知入职的时间上，应该有至少四，五天的延迟，留给应聘者对前一个工作进行正常的交接和对这份工作慎重思考并与其他可能的工作机会进行权衡比较的时间，这样避免了客服代表入职后存在“骑驴找马”的工作心态，或者工作稍有不顺即产生离职倾向。同时也体现了公司尊重应聘者的选择，使应聘者更珍惜这个岗位。

要点

五、入职第一天

入职第一天，通常应该与员工签订正式的劳动合同，并在合同中标明各种工资待遇和明细。

也许对于企业来说，人来人往很平常。但是对于新员工，这一天意义重大。因为从这天开始，他们和企业建立了正式的劳动关系，从此每个工作日有至少有三分之一的时间将在这个企业中度过。所以有可能的话，建议由人力资源总监或是呼叫中心总经理与他们进行一次谈话，哪怕是一个集体的谈话，并进行一些企业组织结构与企业文化介绍。这样会使新员工感觉到企业对他的重视，增加归属感。试想如果员工入职很长时间，都不知道呼叫中心的总经理是谁，员工对企业的忠诚度又从何谈起。

要点

六、培训期注意事项

培训期对于员工培养和将来其在企业的发展无疑是非常重要的。呼叫中心人员匮乏，人员难招，这已经是不可争议的事实。但是员工流失控制倒很像是手中的沙子，攥得太紧也许更容易流失，特别是在培训期，需要辩证地处理这个问题。

首先要建立培训期的主动淘汰制。如果因为担心员工流失，有意在培训期放松对员工的要求，这是管理者在麻痹自己，也在麻痹新员工，非但不能控制流失，反而埋下了隐患。最终的结果可能是企业支付了培训成本，刚刚正式上线，员工即提出离职。这对企业和个人都是巨大的损失。对企业是损失，这容易理解。而对这名新员工来讲这段时间她在从事她所不适宜或是不感兴趣的工作，对她的职业生涯基本上没有太多的积累。所以及早淘汰这样的员工，对她们也是一种负责任的做法。为了避免这一现象，建议参考国内某著名企业呼叫中心的做法，对培训期的员工进行末位淘汰制，激励员工及早适应企业文化，掌握呼叫中心所需的专业知识和技能。实践表明，这样不仅不会导致高流失率，反倒会使得员工更加珍惜这眼前的工作机会，更快地融入企业。

其次，建立导师制（或曰师傅制）。员工初到一个企业，难免有各种生疏感和不适应，而一两名培训师面对众多的新面孔，很难对每名新员工进行足够的关注和关怀。建立导师制度，优秀稳定的老员工可以一对一地帮助新员工。小到午餐何处吃，大到哪里租房，与谁合租等等，使得新员工可以尽快地适应新环境，融入新集体。当然在绩效考核上，对承担导师的老员工的也应该做相应的调整。这样做，对老员工自身能力也是一种肯定，对其自身的稳定性也有很大的积极作用，可谓一举双得。

要点

七、实习期注意事项

集中培训结束后，合格的人员就要进入实习期了，也就是开始接线了。这个阶段可以有两种方式：

（一）、新人混编入组，以补充人员流失所造成的组内编制不足问题。对于已经采用导师制的呼叫中心，基本就可以将新员工纳入其导师所在的组中，这样的好处是新员工成长快，有效地缩短了实习期。但是有一个很大的风险，尤其是没有实行导师制的情况下，如果此时呼叫中心的离职率较高会对新员工产生心理上的影响，很有可能形成严重的雪崩效应,导致离职率居高不下。

（二）、组建“新兵连”团队，即新人组。由同期新员工组成客服班组。其优势是员工稳定性好，团队凝聚力高，受到呼叫中心内部负面情绪影响的可能性较小。而且造成现有班组停止人员补充的局面，使得控制流失的难题转化为每个班组的管理问题，发挥众多班组长的积极性，流失控制的难题自然得到化解。缺点是员工实习期长，业务水平提高慢。

出于控制流失的考虑，我们建议在实习期采用“新兵连”的方式。来自一些呼叫中心的统计数据都表明，约有超过三分之一的流失发生在入职前三个月，也就是培训期和实习期。而这一阶段的主要问题是，新员工面临太多的压力，要适应新业务、新环境，新同事、甚至新的租住地与新的上班路线等等。而一同入职的同事往往是他们这一阶段最好的心理依赖，共同面对这些压力，成功跨越的概率会更大。

要点

八、交流与尊重

呼叫中心是人员密集型企业。每名员工每日淹没在成百上千名客服代表之中，难免找不到自我，得不到认同。因此运营管理者，要经常地与他们进行沟通。与员工的交流有多个方面和层次：

（一）、上下沟通：通常呼叫中心的管理是纵向的，笔者的呼叫中心，曾要求每名管理者，无论是总监，经理还是组长，至少每天同每位直接下属讲一次话，有效地改进了团队的和谐气氛。作为呼叫中心的管理者，我曾给自己的定下一个规定，每天记住一名员工的名字。有位著名的呼叫中心管理者说过，他记得住每位客服代表的名字，本人很难相信。但我知道，那一定应该成为一名优秀的呼叫中心管理者追求的梦想。试想如果一个呼叫中心的总经理，与他的员工在办公室里朝夕相处，但是彼此形同路人，这样的企业对员工谈什么尊重呢？

（二）、横向沟通：虽然客服代表的主要工作是接电话，但是为她们创造机会，了解其他客服团队或是公司其他部门的同事，增加对公司的认知，也是增加归属感的主要途径。当然这种沟通可以是通过工作中的轮岗，或是业余时间的团队活动实现。经常一个客服代表在一个呼叫中心，干了一年多，除了班组里的人和组长，其他人几乎都不认识。也就是在上百人的团队里，她认识的同事几乎仅限于小组里的人。这样的员工某一天悄悄地走了，正如当初她悄悄的来，虽然没有带走云彩，但是留下了许多的无奈。试想，员工对企业的认同感从何而来？这样的团队又谈何凝聚力呢。

第五篇：秦皇岛蒙牛营销人员流失问题浅析

大庆师范学院 本科学生毕业论文

秦皇岛蒙牛营销人员流失问题浅析

系别、专业经济管理学院、市场营销专业 研 究 方 向

市场营销

学 生 姓 名

孙晶

学

号

200903010106

指导教师姓名

尚德萍

指导教师职称

讲师

2011年 5月 8 日

大庆师范学院本科毕业论文（设计）

秦皇岛蒙牛营销人员流失问题浅析

孙晶

摘要：近年来随着我国市场经济的迅猛发展，营销人员流失的流失的问题已成为困扰企业的一大顽疾。因而，对这一问题产生的原因进行分析，并提出行之有效的对策和建议就显得尤为重要和急迫。本人正是通过阐述我在秦皇岛蒙牛公司实习的经历，具体从公司的概况，规模，环境以及公司目前面临的问题展开论述，并再此基础上阐述了营销人员流失的原因及解决办法。

Abstract : In recent ,with the rapid development of the market economy in our country,the turnover of marketing personals in large numbers has become a serious and chronic disease disturbing many enterises.Therefore, to this problem causes are analyzed, and some effective countermeasures and Suggestions are particularly important and urgent.I it is through this in qinhuangdao mengniu company my internship experience from company information, specific scale, environment and company are currently facing the problem discussed, and then this basis elaborated the marketing personnel the reasons for the loss and the solutions.关键词：营销人员； 流失 ；薪酬； 培训

Keywords: Marketing personals;Turnover;Salary;Traing

I

大庆师范学院本科毕业论文（设计）

目 录

引言......................................................................................................................................1

一、秦皇岛蒙牛公司概况..................................................................................................1

二、秦皇岛蒙牛公司营销现状分析..................................................................................1

三、秦皇岛蒙牛公司营销人员流失的原因分析..............................................................2

（一）蒙牛公司在行业中所处的地位.......................................................................2

（二）不良的企业文化...............................................................................................2

（三）年龄问题...........................................................................................................3

（四）缺乏具有吸引力的薪酬制度...........................................................................3

（五）缺乏实用有效地培训.......................................................................................3

（六）缺少全方位负责的人.......................................................................................4

四、秦皇岛蒙牛公司未来发展建议...............................................................................................4

（一）充分重视新的营销理念...................................................................................4

（二）任用更多有能力的专管员...............................................................................5

（三）建立科学有效地激励机制...............................................................................6 结论......................................................................................................................................7 注释......................................................................................................................................8 参考文献..............................................................................................................................8 致谢......................................................................................................................................9

II

大庆师范学院本科毕业论文(设计)

引言

面对日益激烈的市场竞争环境，组织为了获取竞争优势并保持竞争优势，一方面要竭力吸引组织需要的人才资源，另一方面，更要考虑如何巩固现有的人才资源。但是一直以来，优秀的营销人员的流失率始终居高不下，这一问题已成为困扰企业组织的一大难题。因此，如何防止营销人员的流失已成为每个企业领导者必须面对和解决的大事。

一、秦皇岛蒙牛公司概况

蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。短短6年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，奶片销量居全国第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。几年来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛90多万头，产业链条辐射几百万农牧民。2005年，销售收入达到75亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约34亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。2006年，日收奶量达5000吨。目前，公司已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。主要开发的产品有液态奶冰淇淋、液态奶、奶粉及奶片等系列100多个品种。

秦皇岛蒙牛有限公司位于河北省秦皇岛市102国道与东港路交叉口处，是一家股份制有限公司，公司是蒙牛牛奶、蒙牛奶粉秦皇岛总经销商，所以被大家称之为秦皇岛蒙牛。公司成立于2003年，公司以销售酸奶及鲜奶产品为主，酸奶产品包括杯酸、闲情、屋顶包、复合果粒等13个系列、39个品种、100多种规格，鲜奶产品包括蒙牛包、蒙牛枕、蒙牛钻三个品种。2004年全年公司实现销量3.99万吨、实现利润450余万元。2009年公司计划实现销量4.5万吨，实现产值500余万元。经过几年的努力，伴随着蒙牛品牌的发展壮大，秦皇岛蒙牛公司已发展成为秦皇岛地区具有优势地位的品牌经销商。

二、秦皇岛蒙牛公司营销现状分析

秦皇岛蒙牛公司奶制品每月销量的好坏可以说主要是依靠公司的营销人员，因为他们是最直接与顾客接触的人，顾客对公司或是产品都不是很了解，有了这些营

大庆师范学院本科毕业论文(设计)说是企业告别落后，走向文明的强大动力，而且也是维护企业稳定和发展的强大支柱。俗话说，物以类聚，人以群分，良好的企业文化才能让与企业文化理念相同的人留在企业。这种由于企业文化产生的亲和力像磁石一样吸引着员工，使认同共同观念的人聚在一起，产生强大的战斗力。而在实际工作中，秦皇岛蒙牛公司的领导者则认为企业的资金实力有限，没有必要更没有时间搞企业文化建设；或者认为营销人员分散在各地，不受企业文化的影响。因此，公司管理者不愿投入时间和精力进行企业文化建设，企业的员工没有归属感，特别是分散在各地的营销人员更是一个为追求利益而结合到一起的松散群体，所以一旦企业出现危机，他们会毫不犹像地选择离开。

（三）年龄问题

秦皇岛蒙牛公司在超市里的营销人员大部分都是年轻人还有一部分是学生。营销人员的高度年轻化，某种意义上必然导致其高流动性。营销人员刚从事工作时，容易对工作产生较高的预期，甚至是不切实际的预期，特别注重自己的个人收入及住房等福利待遇，这与其实际的工作状况往往形成反差，使得营销人员常常会感到不满意而选择离开。

（四）缺乏具有吸引力的薪酬制度

薪酬是秦皇岛蒙牛营销人员不断流失的最重要因素。因为薪酬是建立和维持劳动关系的基础，每一位员工随着他在企业中工作能力的提升和工作业绩的不断增长，其对个人薪酬的期望也相应提高，但公司为了防止营销人员离职，总是押后20天才发放工资，对于每月提前完成销量的最前线的营销人员也没有奖励，而且做活动时丢失的礼品全部由营销人员自行承担，这样只罚不奖导致许多营销人员对公司产生不满纷纷离职。

（五）缺乏实用有效地培训

培训在现代企业经营管理中是一种重要的管理手段，同时也是企业员工职业发展的推动器，它能使员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对企业的认同感，防范员工流失。③现在许多企业的营销培训，仍然停留在传统推销培训的层次上。④我们公司就是如此，这种培训思维注重考虑的是如何将产品变成现金，至于下一步市场怎样，消费市场如何，则缺少考虑。按照这样的理念培训出来的营销人员往往只注重眼前的利益而且变得急功近利。随着蒙牛企业产品的更新换代的周期不断缩短，越来越多的新产品不断上市，对营销人员的综合素质的要求也越来越高，这时企业不能仅仅要求营销人员只对单一的产品有所了解，而是

大庆师范学院本科毕业论文(设计)担责任，并要改变传统的“不得有过”的思想，总之，要营造出一种适合进取型营销人员成长、生存的环境。

2.树立“以人为本”的管理观念。随着企业现代化的不断发展，越来越多的企业逐步认识到现代企业管理的核心是对人的管理，尤其是对人心的管理。所谓“以人为本”是指企业管理者在着重员工主人翁地位、价值和尊严的基础上，充分激励员工的积极性和创造性，寻求员工潜能的最大发挥，把人力资源由潜能变为财富，从而把组织意志变为员工自觉行动的管理思想和领导艺术。⑥比如，我们公司每月底核算和营销部门都要加班公司可以派个车晚上专门负责送这些加班的职工回家。公司还有很多营销人员常年工作在外，公司可以时常关心一下这些员工的家里，比如过年、过节是可以把公司发放的福利送到营销人员的家里，而不是让他们的家人来公司取，这样更能让在外的营销人员感觉到公司对他们的关系，使他们无后顾之忧的努力为企业工作。只有这样将“以人为本”落到实处，才能牢牢拴住营销人员。

（二）任用更多的有能力的专管员

发挥专管员的全面管理职能。公司可以任用更多的专管员负责不同的渠道或是超市，因为这些专管员与营销人员接触最为频繁，并与营销人员一起战斗在销售第一线，他们更能了解到营销人员需要什么从而来满足营销人员合理的需要，进而激发下属的工作积极性。因此专管员在企业营销管理中扮演极为重要的角色。

由于营销组织长期脱离总部，与前线的营销人员接触最频繁拥有一定的费用自主权，专管员可以利用其与总部之间的信息不对称来谋求自己个人的利益。比如，因为各个市场所在的地区不同又远离公司，专管员就易与营销人员之间拉帮结派，排除异己，搞山头主义。在这种情况下，许多员工就不会认真工作，往往员工内部还存在着一些人事纠纷，甚至是当公司不能满足某个专管员的需要他要离职时会带走一些优秀的营销人员这样都会给公司在一定程度上造成影响。因此充分发挥专管员的作用，对于防范营销组织的营销人员的流失有很大帮助。专管员除了可以帮助营销人员谋求更多的工资、奖金等最直接、最常用的激励方式外，专管员可以用来激励营销人员安心工作的方法还有很多，主要包括以下几种: 其一，充分的内部竞争。在一个充满压力的工作环境中，没有人会甘居下游，专管员可以充分利用这一点，把每个营销人员上个月的销售进度情况做成表格放在办公室里，并对销售进度好的营销人员以示奖励，尤其是在销售淡季的时候专管员更要鼓励营销人员积极创新。这样有比较有交流才会使公司的业绩更好。

其二，公平。公平是保持员工努力工作的主要因素，如果员工认为自己的付出

大庆师范学院本科毕业论文(设计)则下，不要依附裙带关系，更不要让营销人员感觉到职务晋升的负面影响。

3.发展机会激励。在这个竞争激励的市场环境中，有许多营销人员频频跳槽，并不是企业的待遇差，其实更主要的是为自己赢得一个充分自由的发展空间。企业不要因为营销人员的某个不可避免的因素就抹杀了营销人员的发展机会甚至是辞退了他，也许因此企业就失去了一个优秀的营销人员。公司要给营销人员一个机会并对其错误加以分析改正，对其做的好的方面给以鼓励。而且作为领导更不要以身份来压下属要平易近人。这样营销人员才会觉得自己在公司还是受到重视的还有发展的机会，会促使他为了弥补自己的错误而努力的工作。因此，公司为营销人员提供一定的发展机会，也就无形中增强了企业对营销人员的激励，从而为企业未来的发展积蓄力量。同时也是企业防止营销人员流失的重要手段

结论

秦皇岛蒙牛有限公司在当地是一家拥有垄断性资源的奶品代理公司，然而好的条件并没有促成公司积极有力的发展，经过这几个月的实习，我发现公司内对营销人员没有合理的定位，流失非常严重。本论文正是在这种背景下研究了营销人员流失的现状及对企业的影响，并对营销人员流失进行了系统细致的分析，企业要想留住营销人才，就必须制定出一套合理适用的管理措施，从而加强企业对营销人才的管理，有效地利用营销人才，以便更好的发挥他们在企业中的作用，从而为企业带来更大的经济利润。

大庆师范学院本科毕业论文(设计)

致

谢

光阴似箭，日月如棱。五年的时间，在我们漫长的人生旅途中是那么的短暂，但是，这短短的五年是最真诚的青春，是最纯真的岁月，是最美丽的大学生活，我们的自学能力在这里得提升，我感谢所有的恩师：是您赋予我们最有意义的收获；是您带领我们走进知识殿堂，使我们不但丰富了知识；是您给我们一个全新的角度去发现美、创造美、欣赏美，给我们美的眼睛去发现世界的美，感悟生活的美；是你教会我们珍惜友谊和时间；是您给了我们看世界的眼睛，是你们用博大的胸怀，给予我们最无私的关怀和奉献。

这在这次的毕业论文中，发挥了我在学校学到的文化知识和技能的应用，也算是我最后一次做学校的作业了，我要感谢我的指导老师，还有我的班主任老师，以及任课老师，感谢他们的教诲，让我知道在社会上懂得怎样去做好自己，端正自己的位置，为社会贡献出我自己的力量。