12-20HR要能帮助企业提高绩效

第一篇：12-20HR要能帮助企业提高绩效

HR要能帮助企业提高绩效

泰德·普林斯（E.Ted Prince）博士，美国佩斯领导力研究院（The Perth Leadership Institute）创始人兼总裁。佛罗里达大学、上海财经大学MBA学院高顿财务金融培训中心课座教授。其所著《卓越领导者的三大财务风格》一书被《哈佛商业评论》、《国际领导力协会》等多家世界性的媒体评论为：“如果从奠定权威的意义上讲，完全可以和德鲁克的《公司的概念》、杰克·特劳特的《定位战略》、迈克·波特的《竞争战略》和吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》等震撼心灵的巨著媲美„„”

关键词：财务特质财务行为TQM（质量管理体系）商业智慧

有着20多年公众企业和私有公司CEO职业经历，为众多机构提供咨询服务并担任很多公司董事会成员的泰德•普林斯博士，曾走访和研究了全球130多位CEO，了解他们的财务风格，汇集领导力管理的咨询案例，并利用他创办并领导的佩斯领导力研究院的数据库和领导力模型，来分析包括比尔·盖茨、郭士纳、史蒂夫•乔布斯等著名企业领导者的财务风格，运用“财务特质”的概念将企业领导者的个人财务风格同企业的赢利结合起来，帮助企业领导者通过认识自己的财务风格来达到提升企业绩效和利润，为领导力绩效提供了革命性的新方法。

泰德•普林斯博士前不久来华讲学，于“五一节”前夕在北京王府井大饭店接受了本刊记者的独家专访。

能提升企业市值的就是好领导

陈一明：领导力问题早已不是什么新鲜话题，相关的专家、专著多不胜数，作为领导力研究的权威之一，你在这方面最与众不同的或者说独具的特色是什么？

普林斯：有很大的不同。传统的领导力主要关注的是你是不是一个好领导，是不是一个好的人，而不大关注财务方面的问题。其研究是基于心理分析理论，关注于诸如自恋、自负和人际交往等事项，指导的目标是在个人和公众之间建立心理的平衡，结果则是对外界环境有一个平衡的反应。其评估往往基于管理者的个性，有时也基于个人能力。但这些与企业的财务表现和盈利性没有任何联系。

我的工作就是解决这个问题。我的研究结合了心理学与顾客以及主管人员的财务行为，不像传统的领导力那样关注一个领导者的素质，而是只专注于由公司领导者的行为与决策产生的公司绩效，只在乎财务方面的结果。如果能提升企业的市值，你就是一个好的领导，反之亦然，其它的都不重要。因为即便是大家一团和气，如果不能为企业带来效益，那企业依然是死路一条。

陈一明：你们的评估体系评估的是什么内容？如何判断一个人是否能提升企业的市值？

普林斯：主要评估你的财务特质，通过评估，我们能够辨认和测量出这种特质，并能够显示其对财务和市值结果的影响，所得的数据将作为针对个人以及团队财务效率以及财务效率对公司市值结果影响的项目中的一部分。我们的评估一般应用于公司的高管，可以预测出他对企业市值起到好的还是坏的作用。我们的研究表明，每个人都有其独特的、可以区分以及度量的财务轨迹或者财务能力。这些财务能力是特有的并且对财务决定与财务行为有可预知的影响，继而最终影响个人与组织的财务业绩表现。我们可以以发展的方式用这种知识来提高个人和组织的财务业绩表现。

我们来看这个模型图（见下图或右图），纵轴可以测试你是否能为企业挣钱、是否能提升企业市值的倾向，可以了解你花钱和使用资源的能力。你的纵轴越高，说明你为企业赚钱的能力越强。如果处于这个位置（左上灰色三角区——笔者注），花钱比较少，但创造的毛利比较多，这三类人是会为公司挣钱的，就是具有领导力。这个阶段的人很多，但在最顶端的只有很少数，比尔·盖茨、乔布斯这些人就是。下面的三类人（右下灰色三角区——笔者注）会让企业亏钱的，中国多数的国企管理者在这个位置。多数中国

私企的管理者介于这两者之间。所有的人都可以在这里找到自己的位置，所有的公司也都能对号入座。如果我知道你的位置的话，我就能预测你的市值。这是我们基于行为方面的财务研究出的新方法。陈一明：但人是可以改变的呀，如果一个人通过努力，他的这个位置是不是可以改变？

普林斯：这个问题要从两点来看，一个是财务特质，这是天生的，所以你不能改变，也没有办法改变；另一个是财务行为，是在一个人的行为当中表现出来的，是可以改变的；也有一些自然的财务行为是天生的，但可以通过后天的培养加以改变。成功的企业领导往往在意识到自己的财务风格后。会主动地进行自我修正。

陈一明：如你所言，财务特质是天生的，不能改变的，那么是不是老板的财务特质一开始就决定了企业的走向？这岂不与中国管理界流行的“企业文化就是老板文化”很相似？

普林斯：通常是这样的。如果一个公司是由一个人一手创建起来的，这个人会决定这个企业的文化和风格，但一个跨国公司的职业经理人一般是不会这样的。

决定企业成败的不是老板身上的财务特质，而是他的领导智慧与变通能力。通过我们的测评发现，很多管理者本身的财务特质并不是很好，依然通过他们比较高的领导智慧和变通能力来实现成功。相反，一些财务特质较好的管理者，但在领导智慧和变通能力方面不行，也许也能为企业带来利润，但是很难有大的改变。所以好领导需要三条：首先，要有激励人心的能力；其次，要有财务行为能为企业带来很多的价值；第三，要有好的韧性与变通能力。传统领导力往往把关注点放在第一点上，不太注重公司市值与变通能力。而多数时候，HR如果忽略财务方面的内容，就会给CEO带来很大的麻烦。

陈一明：如果一个人天生不具备很好的财务特质，那么，能不能通过改变他的财务行为提高其创造市值的能力？

普林斯：当然可以，但不完全。在我们的研究中，大约50%的人的柔韧度和管理智慧是很容易改变的，另外25%的人通过长期的努力也会改变，但剩余25%的人就几乎没有什么变化。据我们研究发现，初级的财务特质和高级的财务特质没有太大的区别，CEO也会像刚起步的小职员一样，也会亏钱。C级别的管理者如果愿意去改变自己，具备有很好的韧性与变通能力，一样可以创造良好的业绩。不在于你的财务特质如何，重要的是你是否愿意去改变，最关键的是首先要了解自身的财务特质，否则就无从改变。我们发现有财务背景的管理者在理解这方面的问题时会好一些。

陈一明：从公司选拔领导干部的角度出发，是不是要刻意挑选具有优秀财务特质的人？如果一个团队中管理者的财务特质不尽相同甚至迥然相异，他们之间会不会有冲突？

普林斯：通常情况下是这样的，如果相差不大没有问题，如果相差太大那就会产生冲突，因为不同财务特质的人看问题的角度不一样。如果把非常喜欢创新的人和不喜欢创新的人捏在一起，肯定会有很大问题。所以，要想公司市值最大化，管理者财务特质越相近越好，大家气味相投，更容易形成合力。

而传统的领导力提倡差异化，认为有区别是好的，认为一个和谐的团队就是一个好的团队，就像中国人喜欢说的“和而不同”。但是对于企业来说，有时一个融洽的团队或者一个很开心的团队，未必是一个好的团队，因为我们常常发现有些和谐融洽的团队未必创造出理想的经济效益。

不管美国还是中国，大多数的HR往往更关注、更致力于团队和谐建设，而不怎么关注财务过程，所以我们真的需要在领导力方面有不同的观点。传统的领导力可能适用于19世纪，可是现在是21世纪了，时代变了，情况变了，我们需要一个更适应时代的新方法。

陈一明：中国的现实是，相当多的HR根本不具备一定的财务知识，更不用说财务能力，这岂不是很困难？

普林斯：是的。在美国，HR处理这样的事情会比较困难，因为有五分之一的HR也不具备财务知识。但是中国的情况更糟糕，因为中国的HR不懂财务者比例更大，且权力通常比较小。

但是，我们所定义的“财务”，并非中国人通常认为的与会计相关的狭义财务，而是在美国被广泛认可的广义财务，即通过财务数据所反映出来的绩效，如企业利润、公司价值等，实际上就是指绩效。因为如果我是股东的话，那我只关心一件事，就是我的市值是不是足够高。所以，HR必须对商业更有洞察力，一定要明白领导力与公司市值、财务行为之间的关系，这是一个在美国非常流行的话题。

这次经济危机对美国的领导力就像是一场大考，传统领导力的作用并不是很大，很多做过领导力培训的大公司却没有考好，有些领导力很强的公司甚至依然问题重重，像通用公司。如果不把商业智慧转化到企业管理里面就会出现很大的问题，中国也不例外，现在的中国已经很接近美国两年前的情况，即将面临一场大的危机。

陈一明：你是说中国即将面临像美国一样的经济危机？全世界都在为中国经济率先企稳回升、呈现良好发展势头大加赞扬，你的这个观点是不是有点危言耸听？

普林斯：中国的房地产价格节节高升，每个人都在赚钱，连那些非常愚蠢的人也在赚钱，这种时候你就要意识到有问题了。因为泡沫越多，商业智慧就越少。除非公司领导人和HR都有很高的商业智慧或者说有很高的识别能力，否则将会面临美国同样惨痛的问题。正如美国的一句俗语所言，“忽视历史的人将会重复它。”

中国政府非常明智，一些刺激计划、激励计划还是很有用的。但是现在我们担心刺激太多了，正如被注射了兴奋剂，长期看就会有问题。中国目前和美国是一样的，关注的是短期创造效应，而还不关注长期价值创造的效应。除非中国政府能够改变人们的商业行为，才会使问题有所好转。但政府和公司要全力灌输商业理论，需要一个长期的过程。

陈一明：政府的事情由政府来管，我想知道的是，假如真的如你所预测的即将面临新的危机，从企业管理的角度看，现在的企业领导者、HR们需要做哪些准备？

普林斯：首先，要传递一种商业智慧的理念；其次，要传递一种可持续发展的理念。

知识并不代表行为，如果你是一个高智商者或MBA，你更有可能亏钱。那些云集于华尔街的高学历、高智商的人，他们拥有很高的财务和金融智慧，受过最好的商学院教育，但事实上，他们最终亏了两千亿。你的学位过高，很可能就会过于自信，结果往往是你学得越多知道得就越少。而在财务架构中，越是太过自信，你所做的决定、所冒的风险就越大。中国企业里也有很多这样高学历、高智商、过于自信的人，就像危机之前的华尔街和美国政府。

问题不在于知识，而在于行为。首先，你可能受到非常大的刺激才会改变，要么就是要遇到像美国一样的问题，要么就是需要HR去刺激、打击一下管理者，因为这些管理者位置越高越自大，越是得意就越不愿意改变。

我感觉，现在的中国只有少数公司在传授商业智慧，多数公司感觉在商业环境较好的时候是不需要商业智慧的，或者至少没有意识到它的重要。所以我确信，目前中国好多公司，都认为自己不缺这些东西，因为他们多数都在赚钱当中，大家都很满足，自我感觉好极了，每个人都很快乐，所以就认为不需要改变。这与两年前的美国公司一样，只有经历危机之后，大家才会意识到这些问题。

陈一明：美国的公司是不是在经济危机之后意识到这个问题？中国企业应该从美国的前车之鉴中学到什么？

普林斯：是的，在此之前，他们都觉得自己很棒，现在他们开始改变了。如果中国的HR意识到这一点的话，就应该去告诉CEO，最终还是要CEO来推动这个事情，因为HR的权力还是太小。

中国的很多企业管理者、HR都没有商业背景知识，学习的依然是传统的领导力方法，对于他们来说改变很困难。所以应该用新的方法来学习新的知识，而且必须要有体系地来学。

问题在于中国一直在学美国，但是美国领导力的概念里很多都是旧的。有这样一个例子：二战后，有一个美国人研究出一套TQM（质量管理体系），但是美国的企业拒绝接受，他们认为自己的管理理念已经很先进了，不需要改进。这个人就去了日本，日本企业采取他的这种模式，构建了自己的管理王国，日本又将这个概念重新传回了美国。现在，中国要赶超美国也是有可能的，但因为中国很多地方跟美国不一样，它不可能以美国的方法来超越美国，而是必须要有一个新的思想和方法以及领导力的理念，才能做到这一点。

陈一明：作为公司高管，怎么看待HR的工作？什么样的HR是您心目中比较理想的？

普林斯：我管理上市公司的时候，很多领导力方面的专家来找我，要帮我做一些咨询。我总是问他们

同一个问题，这会帮助我的股值上扬吗？他们说不会，然后我就没兴趣了。

作为CEO最终是为股东服务的，所有我希望我的HR能增长我的股价。但美国多数的HR认为应该保护的是员工而不是股东，他们经常与员工们站在一起，在尽力帮助员工，却没有什么成效。因为拥有快乐的员工未必会有高的股价，在多数情况下，可能员工越快乐，情况越糟糕。

现在不管是高校还是企业，教授的还是传统的领导力，重点研究如何提高团队的凝聚力，而忽略了团队成员财务特质的研究。所以HR人员必须要看清形势，知道是股东在运营这个公司，是股东在付给他们工钱。

我也要帮助员工、保护员工的，但出发点是为了提高公司的市值，为了股东的利益。道理很简单，就是一个黑白理论，如果一个管理者不能领导团队达到一定的绩效，他就是一个很糟糕的管理者。不管白猫黑猫逮住老鼠就是好猫。

HR的问题在于选错了服务对象。

陈一明：既然都知道人才是企业的核心竞争力，为什么做“人”的工作的HR们却很少能走到一把手、CEO这样的高层？HR怎么做才能体现应有的价值？

普林斯：任何职位如果对公司的业绩没有太大的相关，不知道怎么创造价值的话，就不可能受到重视。在美国也一样，非常非常少有HR能上升到这个职位的。

重要的是HR要教授员工如何从提升企业价值的角度工作，用过去的领导力方法是不行的。我接触过很多高层，他们告诉我以个性测试为主的领导力是很有趣的，从企业文化的角度来看是一个比较有用的观念，但是对整个企业的运营、提高企业价值没有多大用处，因此多数高层管理者经常会以“太忙了，没有时间”为托辞拒绝接受领导力培训，接受领导力培训的大多都是初级人员。这种现象在美国很普遍。

原因在于领导力方面近100年当中几乎就没有什么创新，多数的领导力培训都跟业务不相关。所以HR人员要想有所作为，必须在这方面有要所创新，必须对高层管理者包括员工传授那些能够提升企业市值的商业知识，一切为了帮助公司提高市值。这是HR工作的出发点，也是终极目标。

第二篇：HR系统帮助企业提升绩效管理 2

HR系统帮助企业提升绩效管理绩效管理是一个复杂的工作,如何借助HR系统来帮助企业做好绩效管理的工作将是本文要讲的，HR系统在当今企业HR工作中已经很有规模，人力资源密集型的企业利用HR系统，中小型的企业在将绩效管理的工作归纳在了OA系统软件的范畴之内，无论如何适合企业自身发展的软件对企业来说就是最好的。下面小编就HR系统如何帮助企业来提升绩效管理做一详细介绍。

企业为了迎合时代发展带来的需求变化和在市场竞争中能力的提升，绩效管理上建立自己的绩效管理系统是很多企业正在做的，但是很多企业在推进绩效管理，经过一段时间之后，并没哟达到预期的效果。

纵观绩效管理方案在推行过程中遇到了层层阻力,主要表现体现在四个层面:即缺乏高绩效文化；直线经理的绩效领导力有待提升；绩效管理缺乏有效推动和监控措施,刚性不足；信息流时效性、准确性和共享性不佳等。

在绩效考核阶段主要是通过考核传递业绩压力,营造绩效管理的氛围,并完成奖金的分配。而到了企业经营绩效管理阶段,则更为强调目标设定时的战略导向和员工参与、绩效改善时的业务辅导和技能提升,但在主体上仍然以人力资源部门为核心,是由HR系统拉动直线经理和员工进行“计划、评估、反馈、改进”等绩效管理的各个环节,并监控整个过程。

在竞争激励的环境下,企业的绩效管理势在必行却不可能一蹴而就,盲目贪大图全往往功败垂成。根据企业发展阶段和管理基础,绩效管理可以分解为“绩效考核”、“企业经营绩效管理”、“全员和全程绩效管理”等三个阶段。

如何仅停留在“经营绩效管理”的监控和事后分析阶段还远远不够,只有调动各级管理者的积极性,切实有效地鞭策和激励每一名直线经理和员工,使个人目标与企业的战略目标相一致,才能全面提升组织绩效,实现战略目标,这一阶段为“全员、全程绩效管理阶段”。

企业引入HR人力资源管理系统已经是势在必行，对于机构、人员相对较多的企业，要想让全体的员工参与到绩效工作中来，就需要在绩效管理工作中的各个环节做到实时监控，只用通过这样才能更大的发挥企业HR系统价值，提高企业绩效管理的执行力，对于营造公正、高效的工作氛围提高企业员工的工作效率有积极的影响。

第三篇：怎样提高企业绩效

通过开放式调查发现，在7000多位职业经理人面对的困难中，第一困难是绩效考评，第二困难是制定纪律性薪酬方案，第三困难是留住人才。而且，不仅是中国，国外的调查数据也显示绩效考评是企业比较头疼的问题。美国上市公司的高管中，仅有15％相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，有多达43％的管理者认为公司的绩效评估系统运作不良，成效不佳。还有大量居中间位置的管理者认为公司的绩效评估系统既不是很好，也不是不好。

怎样来提到企业绩效？

“火车跑得快，全靠车头带”，一个企业能发展的有多远，首先是看企业的领路人是否远见卓识，是否有不凡的格局。因为，企业的董事长和总经理是公司的决策层，是制定企业战略发展方向的。其次是看中策管理干部的执行力了，他们是起一个桥梁的作用，是贯穿整个公司的中流砥柱。最后是基层员工，一个企业之所以可持续发展，是因为产品出去，资金可以回流，这也是企业可持续发展的原动力，然而，基层员工，是直接接触客户群，能不能留住老客户增加新客户就要看基层员工的能力了。

高层领导：首先要提高自身素质，改变管理理念，掌握先进的管理方法和模式，从而提高领导力。

中层领导：提高自身素质，提升自己的综合能力和执行力、沟通力

基层员工：要改变自己的心态，做到把企业的事当成自己的事自己家的事来做、来想、来看，提高执行力和服务礼仪、服务技巧、接待技巧、销售技巧等综合素质，既为自己创造了价值，也为公司赢得利润。

第四篇：评估员工思想倾向 提高企业绩效

评估员工思想倾向 提高企业绩效

经理人的本能告诉他们，员土的基本观念和行为对企业事关重大。但是直到今天，大多数衡量这一关键组织特征的工作收效甚微。现在有一种新方法，可望改变这种状况，帮助企业综合评估那些关乎卓越绩效的员工思想观念。

以一家成功的美国生物科技企业为例。该公司的增长计划雄心勃勃，员工的预期也相当高。然而到了2006 年冬季，公司高管们注意到，员工态度出现了不少值得警惕的现象——他们开始担心企业有没有能力执行宏大的新战略。连续两年的内部调查结果显示，无论是公司的中层管理者还是基层员工，无不心怀忐忑，担心决策速度减慢，责任分散，以及企业在达成共识方面花费了太多时间而得不到多少实质性结果。这一趋势令人堪忧：它会打乱公司的发展计划吗？

这家生物科技企业所面临的问题其实很常见。员工思想观念― 即员工的态度、行为和活动，这些关系到企业如何实施对企业的战略至关重要的关键任务，决定了企业能否实现或保持卓越绩效。错误的思想观念，就像出现在前面那个生物科技公司里的例子，会阻碍企业实现或维持卓越绩效。许多企业运用了各种调查方法来从不同角度评估员工的思想观念，如工作满意度、员工敬业度和员工学习，但这些方法很少能够对这些思想观念的影响力做出全面而有意义的评估。经理人常用“盲人摸象”来形容这种困境。即便是那些把思想观念评估纳入到平衡记分卡的人们也缺乏可以利用其提高绩效的手段。

“80 ％的员工满意或者非常满意他们的工作”，这样的信息看似与卓越绩效有关，而且高层管理者也许能从中捕捉到一些信息。但实际上卓越绩效与员工思想观念之间的联系并非具有如此明晰的因果关系。证实不了它们与卓越绩效之间的确切联系，通过优化思想观念来实现卓越绩效的努力往往只是碰运气的摸索。

为此而烦恼的管理者通过直觉知道，这种思想观念影响着企业的发展，但它究竟是怎样起作用的呢？他们怎样才能给员工灌输积极的思想呢？

在长达三年多的时间里，埃森哲对卓越绩效企业的特征进行了大量的研究。我们发现有五种思想观念与企业绩效直接相关。在卓越绩效企业中，人们培养这些思想观念并将它们转化为创造优秀业务成果的企业活动。一旦高层管理者弄清了思想观念到实践再到成果之间的关系，他们就可以开始发挥文化的作用，创造更高的绩效。我们

1将思想观念与业务的关系称为企业的绩效底蕴。

我们现在提出了一种综合性评估方法——埃森哲绩效底蕴机会目录(Performance Anatomy opportunity Inventory，简称PAOI）。这种方法有助于管理者了解他们所在企业的思想观念和活动的协调状况．帮助他们发现那些能够启发思想观念、创造价值和实现卓越绩效的战略动议。此外，PA0I还能帮助企业培养下一代领导人．让高层管理者认清企业的优先战略并运用实际数据处理灵活的问题。

协调一致

下面介绍一下前文提到的那家生物科技公司运用PA0I方法的情况。利用PA0I，人们对企业中存在的许多不一致状况进行评估，深入剖析了内部调查反映出来的执行力下降的深层原因。当然更重要的是，把这些深层原因与表层症状分离开来．这样企业才能成功实施其成长战略。

根据高层管理者所制订的产品线扩展计划．企业将会出现许多变化，如人员扩编（包括增加新的管理人员）、企业重组、流程规范化。出色的执行将是企业保持市场渗透和财务业绩的关键但大量的新人和新岗位似乎让决策过程和责任分配变得混乱起来。

该公司的PA0I方法具体包括如下内容：一项结合定性访谈的多维度调研，一项针对全体员工、旨在衡量绩效观念程度的调查．以及包含组织网络分析的结构化观察。评估结果证实，公司管理层对执行力的担心是有道理的。PAOI 分析显示，尽管高层领导者已经描绘了一幅壮丽的宏观市场图景，但他们没有考虑到相关战略对企业内部执行力的影响。按照绩效底蕴的术语来说，就是管理团队在打造市场和执行之间的注意力分配有失平衡，天平过多地向前者倾斜。

先来看看员工看待企业决策的态度与高管有多么的不同。通过采访全部80 名高级和中级管理者中的54 名，我们发现．很多人都认为高管团队在确定决策负责人的问题上朝令夕改，缺乏一贯的政策。一些高级管理者抱怨．高管团队坚持把大小事务都集中到一个小圈子里头。他们还就此提出了大量事实来说明自己的观点。

评估结果证明了高层管理者与企业员工之间思想观念的不一致。事实上．越是在企业基层，这种不一致就越明显。结果显示，高层管理者与企业员工在另外一些问题上也存在分歧。例如，中层和基层员工还心存担忧，怀疑他们是否能相信高层管理者，以及是否能在提出有创意的想法上进行适度冒险。

最后，组织网络分析证实，高管团队正好处于组织决策的中间位置是企业有效的执行工作中的瓶颈。组织网络分析描述的是一种非正式的组织结构，它揭示了企业运作的真实情形，包括决策者在决策时需要依赖哪些人，而这些内容是正式的组织结构图很难反映出来的。这一发现与相关的调查结果相吻合．该调查显示，除了高层管理者以外，其它员工都将层级结构视为负面的组织特征。

多种调查方法的应用不仅揭示了共同思想观念的分崩离析——以往，该企业正是凭借这种共同思想观念实现了市场份额的迅猛增长，还帮助管理层找到了重新修正这些思想观念的方法。PA0I的结果让企业高管们可以在数据的基础上讨论一些重要问题。并据此提出相应对策：梳理决策权力和责任的分配．重新调整高管团队结构、使之能够反映更大更复杂的组织中的种种现实情况，向新近提拔的经理人员灌输公司的文化、使他们的执行工作仍然能够像企业原先规模较小、结构简单时那样井然有序。

尽管这项工作还在进行之中，但管理团队反思调查结果所带来的变化已经开始产生积极的影响。该公司总裁表示，”光是看某些决策给我们节约的开支．这个项目就已经是物超所值了。这还不包括它给企业行为以及未来实现大规模增长带来的影响。“

简单可行的建议

帮助这家生物科技企业迈向卓越绩效的PAOI 方法是一个分阶段、多维度的工具．它提供的建议简单可行。

PA0I的出色表现基于如下四个特点。第一，它是一种用来检查组织思想观念的可靠方法．能够确定本企业的思想观念在埃森哲认定的构成绩效解析的关键领域中处于什么位置。第二，它向我们揭示了在从高管团队到一线员工的企业内部，思想观念在多大的广度和深度上有相通点。第三，当这些思想观念不一致时，它还会帮我们找到可以让其恢复一致的机会。最后，它帮助企业制定优先战略、开展相关项目．从而改

善企业的绩效底蕴。

PA0I通过六个步骤搜集定量和定性数据（见图）。

埃森哲绩效底蕴机会目录（PAOI)：实施步骤

步骤1 ：采访高管团队

通过采访高管团队了解企业战略以及管理团队在关键问题上的协调情况。步骤2 ：采访产品线和职能部门主管

通过采访一线员工和部门经理调查者就能确定中层管理者是否理解企业价值，以及企业员工如何将思想观念转化为行动。

步骤3 ：对实践活动的结构化观察

通过对实践活动的结构化观察，研究人员可以衡量管理者想象中的基层情形与员工实际行为这二者之间的一致程度（这里还包括一项组织网络分析，用来确定人员之间的实际联系）。

步骤4 ：横向调查

利用互联网进行PA0I调查。为了使调查尽量精确并且贴近实际应对调查方案进行微调，使之反映本组织绩效底蕴的各个主要方面这些方面关系到卓越绩效。步骤5 ：高管审查机遇目标报告，确定战略计划

通过与高管的结构化非现场会议，演示全面的组织绩效底蕴图．'

步骤6 ：组织、培训并推出求胜团队

执行步骤5 提出的计划。

鉴于评估员工思想观念的极度重要性，企业不应当寄希望于那些得不到多少实效的措施。随着各行业各种规模的企业逐渐意识到创造和倡导积极的态度、行为和活动的重要性，这些企业未来会需要像PAOI 这样的工具，帮助它们将关键性思想观念统一起来，优化它们的绩效底蕴。

为什么多数组织评估都没有成功

不管是由内部设计的还是从外部引进来的，很多用来衡量员工态度、行为和活动等思想现念的工具都流于表面。他们设计的具体问题没有指向更高层次的概念或定义（这些概念能够准确反映组织绩效底蕴这一卓越绩效企业必备的三大基石之一）例如，“描述一下你对自己工作的满意程度”．这个问题只衡量了一个方面内容，即员工满意度，并没有与更广泛的组织特征联系在一起．如员工是否把lT 视为战略资产或者他们是否根据严格挑选的衡量工具来认识企业的成功（它们是埃森哲发现的五种关键绩效底蕴观念中的两种）。

此外大多数评估都没有把具体问题与战略性可衡量目标联系起来比如利用具体分析工具来确定企业是小是义十本行业前四分之一的地位

除了调查本身的问题之外这些评估还通常缺乏全面的程序。也就是说它们的起点和结论都相当潦草，没有采取任何切实的行动这就导致了一个共同的结果：给数据所揭示的问题寻找借口——将问题的症结归咎于管理者鞭长莫及的外部因素，如经济衰退——或者干脆因为缺少明确的解决方案而对问题视而不见

如果高管人员一开始就没有对这种程序全力以赴．他们可能就不愿意依据结论做出相应调整。时间一长，这种不作为只会让员工们更为不满：而一旦发现给员工以不切实际的期望是需要付出成本的很多企业可能干脆不对员工进行调查。

但大多数方法的最大问题在于它们没有把握员工思想观念与企业绩效之间的关系。人们也许会想当然地认为满意并且敬业的劳动力会促进绩效，但要证明这种联系却相当困难。事实上满意度和敬业度对绩效带来的可能负面作用同样很明显。例如员工可能满足于长期存在的、无需太努力的舒适工作方式

另一种可能是员工非常敬业，忠于职守而且异常努力但却总是做一些无助于实现卓越绩效的工作。例如．敬业度调查显示某个经理非常敬业，但他可能会花很多时间去开一些毫无意义的会议，而不是去接触消费者。

这些评估的另外一个缺陷在于：很多调查都因果不分。比如说．究竟是敬业的员工带来了良好的财务结果．还是良好的财务结果造就了敬业的员工：如果手头的数据指向不明，那么就没有理由去指责管理者的不作为。

第五篇：HR绩效考核制度

集团HR手册

绩效考核管理制度 第一节 总论 第一条 为使**公司的各级战略规划、计划得以贯彻和执行，确保各级目标得以顺利实现，使每个员工明确自身的工作方向，同时对每位员工的工作绩效给予更加清晰、客观、公正的评价和激励，激发员工的积极性，特制订本制度。第二条 本制度适用于宝德科技股份有限公司所有正式（转正满2个月）员工。集团其他各分、子公司参照执行。

第二节 职责与权限 第三条 综合管理部：绩效考核工作的发起、策划、执行部门，负责制订绩效考核的相关制度，设计全公司各级团队与个人的绩效考核方案与相应的激励机制，监控指导各级绩效管理过程，定期汇总收集绩效达成数据并审核报批，对绩效考核方案实施的最终效果负责。第四条 总经理：审批公司绩效考核的方案和制度，审批绩效考核工作的执行结果。第五条 中心总监：依据公司的/季度战略目标，分解出本中心的/季度绩效指标，并将本中心的绩效指标合理分配到下属各部门，指导各部门制订绩效达成的计划方案，带领、督促各部门共同达成本中心的/季度绩效，对本中心的绩效达成情况负责。

第六条 各部门经理：依据所属中心的/季度战略目标，分解出本部门的/季度绩效指标，并制订绩效达成的计划方案，对本部门绩效达成情况负责；依据本部门各岗位的职责设置各岗位的绩效指标，并监督指导下属达成，对达成情况进行审核；对公司绩效考核方案中要求本部门提供的数据、报表、记录、单据等存档备核。第七条 公司全体员工：参与设计本岗位的绩效指标，并对岗位绩效指标的达成情况负责，配合完成公司的各级绩效考核，并有权对公司的绩效考核涉及的内容提出意见、建议和投诉。第八条 财务部：依照公司的绩效薪资管理制度进行绩效薪资的核算、报批与发放。1

**集

团

HR

手

册

第三节 定义 第九条 绩效考核：是指组织以完成组织战略发展目标为目的，对组织内外部成员一段时间的工作成绩和效果进行评估的管理手段。第十条 KPI考核法：确保组织战略发展目标达成的一种量化绩效考核手段（key performance indication），是指对一段时间内组织或个人的绩效设置关键衡量指标，并对这些关键绩效衡量指标的达成情况进行考核的一种绩效考核方法。一份完整的KPI考核表至少包括：绩效指标、绩效目标、指标权重、衡量标准、统计方式。第十一条 绩效考核工作计划：确保KPI目标达成的一种过程管理手段，是指为确保组织或个人KPI目标实现而制订相应的具体工作计划。一份完整的KPI行动计划至少包括：计划内容、起止时间、衡量标准、责任人。第十二条 考核人/部门：是指为其他人员/部门的KPI绩效情况进行评分和提供绩效数据/材料的人员/部门，其中，考核部门的接口责任人为部门负责人。第十三条 被考核人/部门：是指接受公司对自身工作绩效进行核实和评估的人员/部门，其中，被考核部门的接口责任人为部门负责人。

第四节 绩效考核方案 第十四条 绩效考核周期：季度、 第十五条 绩效考核对象为部门和员工，员工又分为年薪制员工、非年薪制副经理级以上管理员工和上述之外的所有正式员工。第十六条 员工在考核季度因各种原因工作不满2个月及转正不满2个月的，不参加考核。第十七条 调岗异动员工，在新岗位任职不满2个月的，其个人绩效考核由原部门、原上级主管执行；超过2个月（含2个月）的，其个人绩效考核由新部门、新上级主管执行。第十八条 《绩效考核表》内容见附件。第十九条 KPI指标建立的原则：各级指标的建立是以公司、部门、岗位整体绩效目标为导向，可衡量、可操作、可追溯，并尽可能量化。第二十条 KPI指标权重的设计：依照指标对公司、部门、岗位目标实现的重要程度来设置。2

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第二十一条 KPI指标的绩效衡量标准：是以具体分值表示各项指标的目标和实际达成情况。第二十二条 KPI指标统计方式：所有量化指标数据的提供必须有提供人、提供时间、计分方式，有相应的报表、记录及其他历史、统计资料作为证据。第五节 绩效考核的执行 第二十三条 部门绩效考核：量化指标以相关部门提供的实际数据为准，非量化指标依据其性质由相关人员进行考评性评分。第二十四条 年薪制人员的绩效考核：量化指标以实际数据为准，非量化指标由指定人员进行考评性评分。第二十五条 非年薪制副经理级以上管理人员的绩效考核：由团队（中心或部门）绩效考核分数与管理职能绩效考核分数按权重相加得出。第二十六条 员工的绩效考核：量化指标以实际数据为准，非量化指标由其上两级主管进行考评性评分。第二十七条 季度绩效考核在下季度首月内完成，绩效考核在次年2月内完成。

第六节 绩效考核的效果 第二十八条 绩效考核效果审批确认后，各级主管需与被考核下属员工进行绩效沟通，帮助部门或员工扬长补短，不断提升绩效，并对结果签字确认。第二十九条 绩效考核的结果是升迁任免和半一次薪酬调整的重要依据。第三十条 绩效考核的结果将与薪酬挂钩。一是绩效奖，二是非年薪制销售人员的薪酬调整，具体办法见《薪资管理制度》。第三十一条 财务部依据综合管理部提交的经审批的《部门/岗位绩效考核汇总表》核算员工绩效奖或薪酬。季度绩效奖在下季度随工资每月平均发放给员工；绩效奖于每年3月份随当月工资发放。非年薪制销售人员的季度薪酬调整自下一个考核季度起实施。第三十二条 根据半年内两次绩效考核结果累计，总体排名为部门的前15%的员工可享受半加薪。第三十三条 对于连续两个季度考核成绩为“不合格”或绩效考核分数排名在全公司后5%的员工，经综合管理部对其进一步调查、了解与面谈之后，以 3

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劝退、辞退等形式淘汰其中的80%，其余人员视实际情况给予降级、留职查看等处理。第三十四条 根据部门绩效结果，成绩排名第一的销售团队（以区域为团队单位）与排名第一的非销售部门（以一级部门为单位）分别给予激励性非薪金奖励，具体奖励内容见每年的相应方案。第七节 绩效考核工作进程 4

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内容 完成时间 责任人 输出 战略规划调研、上12月1日前 总经理 《公司战略规划》 讨论、定案 目标分解为 上12月10日前 行政人事总监 《公司KPI考核方案》 KPI 绩效考核会议，公司领导/总监/《部门KPI考核方案》《部门将公司KPI分解上12月20日前 经理/行政人事季度KPI考核方案》 到各部门 总监 公司领导/总监/各部门制订年/季度绩上12月31日前 经理/行政人事《部门绩效目标达成计划》 效目标达成计划 总监 依《岗位说明书》和综合管理部/ 部门绩效目标制订 上12月31日前 《员工KPI考核方案》 各部门经理 员工KPI 公司领导/总监/《部门季度KPI考核方案》《员工每季度检讨修正KPIKPI考核方案》《部门绩效目每季度 经理/行政人事及绩效 标达成计划》 总监 确定下季度各级考核见附件表格 3、6、9、12月30日 综合管理部 表，发送到相应人员 发出季度考核通知，《绩效考核通知》 1、4、7、10月1日 综合管理部 附全部考核表格 各中心/部门/员工提1、4、7、10月 数据提供部门/交量化数据及相关报《KPI量化数据清单》 1—16日 人 表、单据 1、4、7、10月 综合管理部/ 核准后的 量化数据及相关报表、单据核准 17--22日 相关部门 《KPI量化数据清单》 各中心/部门/员工的1、4、7、10月 综合管理部/ 非量化考核指标的考非量化指标考评得分 相关部门 1--22日 评性评分 1、4、7、10月 整理、统计全公司的综合管理部/相《季度绩效考核成绩汇总表》 关部门 绩效考核成绩 22--25日 公布《季度绩效考核综合管理部/ 1、4、7、10月 成绩汇总表》，限期无 相关部门 25--30日 质疑 《季度绩效考核成绩综合管理部/ 报表》审批后，转财1、4、7、10月30日 无 相关部门 务部 财务部按照规定核随下季度每月工资发放 财务部 无 5 算、审批、发放工资

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第八节 附则 第三十五条 本管理制度由综合管理部负责解释。第三十六条 附件 附件

1、《岗位绩效考核表》 附件

2、《管理人员绩效考核表》 附件

3、《部门绩效考核表》 附件

4、《绩效考核成绩汇总表》 制定：

审核：

批准： 日期： 6