第一篇：公司领导岗位职能划分
一、公司总经理
1、主持公司全面工作，对上一级组织负责。
2、负责确定公司发展战略，制订公司发展规划，决策公司重大事务。
3、负责公司咨询业务拓展，确保公司持续健康发展。
4、负责公司的财务管理，确定员工报酬标准，确保收支的合理性。
5、负责公司的人事管理，岗位设置，聘任副总经理，总工程师及其他员工。
6、签发以公司名义对外出具的各类项目咨询文本及公司对外其他文件。
7、确定咨询业务委托合同的最终价格。
8、负责制定公司的各项管理制度，并组织实施与监督。
9、负责组织员工政治理论学习，开展思想政治工作。
10、负责与上级行业协会、行政主管部门的工作衔接，加强汇报。
11、负责与业务合作单位及同行的横向联系与信息交流。
12、完成董事会交办的其他工作。
二、总会计师
1.总会计师在总经理领导下,主管工厂全面经济核算和财务会计工作。
2.贯彻执行国家会计法、经济政策和财经制度,严格维护财经纪律,保证国家财务计划的完成,支持和督促财会人员正确行使职权,促进公司经济效益逐年提高。
3.组织编制年、季度财务、成本（费用）、信贷计划,制订并落实完成计划的措施,审查财务的预决算,定期组织经济活动分析。
4.负责建立健全全面经济核算体系和制度,不断推行财务现代化管理。
5.负责拟定公司经济核算、财务管理和企业内部分配方案等重大问题的决策草案,参与企业经营方针、目标和年度计划、内部分配方案等重大问题的研讨和审查决策,组织资金的落实和调配工作,保证生产需要,加速资金周转,完成企业各项经济指标。
6.协调和审查各部门制定的经营、物资供应、产品销售、劳动工资、技术措施、等项目的收支方案。
7.负责组织固定资产、流动资金的管理、结算和监督。
8.严格控制计划内的费用开支,对计划外的重大费用开支,在与计划部门协调平衡
三、公司副经理（总工程师）
1、协助经理管理公司日常事务，全面主管公司工程咨询技术工作，对公司经理负责。
2、负责咨询业务委托合同的洽谈工作。
3、负责咨询工作的专家组织、聘请、分工，确定其支付工资的标准；对公司人员承担工作任务的分解，组织专家现场踏勘，负责文本编制的总体构思，文本审阅，文本的最终定
稿。
4、指导专家及公司工作人员按规范要求开展咨询工作，编写咨询文本。
5、参与项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、评估项目建议
书、评估可行性研究报告、评估项目申请报告的文本编写工作。
6、作为主创人员全年完成咨询文本10个以上，负责综合、审定公司所有咨询文本。
7、负责对公司其他业务人员的业务指导及管理工作，组织其及时参加上级安排的继续
教育学习。组织公司员工开展业务学习竞赛，不定期对员工进行业务培训。
8、加强与项目单位及相关部门的联系与沟通。
9、完成领导交办的其他工作。
四、行政副经理
1、履行办公室主任职责，全面负责并落实办公室各项工作，做好公司员工的考勤及绩
效考核与结算，办公室卫生及安全管理等工作。
2、负责.组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊订分发工作,及时编写工
作大事记。
3、负责公司文秘管理督查工作。做好公司发文文号的编序登记工作，督促档案和文秘
人员对公司文书档案和电子文档及时如数归档和备份。督促及协助公司文秘及时完成各种公
司文件、文稿的撰写。监督档案管理人员对档案的规范管理和应用。
4、负责公司的物业管理工作。集中保管公司所购业务软件及办公设备、技术资料，对
公司所购的各种工具书籍建立清晰明了的台帐，对保管人员管理的实物进行不定期的清理和
盘点，监督公司各种资料的借用和退还工作，以确保公司的软硬件资产不被丢失。
5、负责公司人事管理人员招聘和培训的具体工作和员工薪金报酬支付的表格制表，经
报请总经理签批后及时支付，负责为员工及时办理社会保障及“三金”交纳的具体事项。
6、负责公司对外出租门面的租金收取工作及公司所租办公室的租金缴付工作。
7、负责对公司其他业务人员的业务指导及管理工作，组织其及时参加上级安排的继续
教育学习。组织公司员工开展业务学习竞赛，不定期对员工进行业务培训
8、负责与相关部门的业务衔接，及时办理公司各种证照的年检年审工作。
9、完成领导交办的其他工作
五、经营副经理
1、负责公司业务的市场营销工作及公司新业务的拓展。
2、负责公司装订、印刷业务的外委工作
3、负责公司的对外宣传和推介联络协调工作，不断扩大公司知名度，如给项目单位、项目主管部门、金融机构等单位散发公司宣传资料等，逢年过节给相关业务往来人员寄发明
信片等。
4、负责捕捉工程咨询业务信息，主动上门向行业领导及项目主管部门收集项目信息情
报，及时反馈给公司领导及总工，以便做相应的策应。
5、负责合同档案的管理及合同所协商咨询价格的统计及所欠咨询费的催收入帐工作，做好公司日常的资金收支工作。
6、负责上门招揽咨询业务，对正在与公司洽谈中或有不确定因素的咨询业务及时予以
跟进。
7、负责策划及组织公司员工不定期地开展健康向上的文娱体育活动，营造有益于员工
身心健康的公司文化氛围。
8、完成领导交办的其他工作。
六、收发员兼驾驶员
1、负责公司报刊杂志的上架、归档保管，对经请示办公室确认的废旧报刊和杂志进行定期出售或销毁处理。
2、协助办公室主任催收咨询帐款，做到及时入帐。
3、参与公司的办公设备及日常用品的采购、管理工作，负责文印设备的维护保养工作。
4、参与与市发改委、编委、财政、税务、物价、交警等证照管理部门的业务衔接，协助办理公司各种证照的年检年审工作。
5、负责公司车辆公务驾驶、车辆管理及维护保养工作。
6、负责办公区域的日常卫生督查督办工作。
7、完成领导交办的其他工作。
七、片区项目主管、1、履行项目部经理职责，负责落实每个项目咨询的具体事务，如搭建项目班子、外聘专家。拟定项目工作计划，组织研讨会、收集汇总基础资料、项目文本编写工作的总体构思、组织分工撰写咨询文本等。
2、参与项目合同的谈判及草拟工作，负责按合同规定，将完成的咨询文本、文稿，经初审后，报总工及公司领导审批。
3、项目完成后，负责安排人员搞好资料整理、装订等工作，及时交公司档案室存档。
4、参与项目建议书、可行性研究报告、项目申请书、资金申请报告、评估项目建议书、评估可行性研究报告、评估项目申请书的文本编写工作，负责公司文本的一稿校审工作。
5、作为主创人员全年完成项目文本8-10个，经副经理授权，综合审定咨询文本的定稿。
6、负责公司资料的电子版档案的管理工作。
7、负责公司对外宣传资料的撰稿工作及公司文件材料的撰稿工作，在办公室负责人的领导下，草拟公司半年及年度工作总结及其他文稿。
8、领导交办的其他工作。
八、驻地项目组长
1、协助片区项目主管做好项目合同的谈判及草拟工作，参与项目咨询的专家组织、聘请、分工、组织专家现场踏勘等。参与咨询项目文本的编写工作的总体构思，与项目单位及相关部门加强联系。
2、参与项目咨询报告的文本编写工作，作为主创人员全年完成项目文本8-10个，负责公司项目文本的三稿校审工作。经片区项目主管授权，综合、审定咨询文本的定稿。
3、组织管理驻地其他工作人员进行项目咨询具体工作。
4、负责上门招揽咨询业务，对正在与公司洽谈中或有不确定因素的咨询业务及时予以跟进。
5、负责公司所完成的咨询项目实施情况的意见征询及反馈工作。
6、完成领导交办的其他工作。
第二篇：办公室职能工作划分
办公室职能工作划分
印章管理：设计院及其下属公司（部门）的印章的保管、使用及使用记录，其范围为：各公司公章、资质章、签字章
公司文件档案：公司传真，上级文件的收发、批转、传递，公司邮寄快递
公司合同管理：各公司签订合同的保管、合同备案，公司后勤设备合同等各类合同的保管 考勤管理工作：日常考勤的统计打印，公司员工病事假的登记
秘书工作：会议筹备、召集、文件撰写工作，接听记录电话内容，公司各类官方信息的传达 资质申报管理：公司各类专业资质的申报材料准备和报批工作，公司各资质证书、企业营业执照、组织机构代码证等各类公司证件的保管
年检年报：配合做好公司工商年检、资质年检及年报工作
配合公司部门做好相应工作（如投标）
党团工妇：配合各团体活动组织工作
人力资源管理工作：
1）人员招聘：按公司人力资源需求，定期至相关高校参加招聘会，对应聘人员的筛选，初试复试的行程安排
2）员工基本信息的收集：建立员工的基本信息电子档案，形成人力资源库，同时对其进行更新维护。基本信息电子档案内容包括，个人基本信息，进公司时间，职称评定时间的规划，各类证书的扫描件，多种联系方式。
3）员工劳动合同：劳动合同的起草和签订，保存，人事档案的代理。
4）员工职称：员工职称评定，执业注册手续办理，及继续教育的安排、落实，执业资格考试的报名缴费。
5）员工培训：培训计划的规划起草，安排。
6）员工内部信息沟通，上下级事务信息的传达贯彻。
后勤服务工作
1）事务管理：办公设施配置，办公用品的供应，报刊及邮发管理。
2）后勤工作：接待工作，节日福利的购发，办公用品等物品的采购，仓库保管，发放工作。集体宿舍的管理，公司房屋后勤维护，环境卫生，治安保卫。
3）公司用车管理。
4）公司活动的组织策划执行如踏青，考察，年终总结
计算机网络管理
计算机设备的维护，购置
网络安全的维护
内部电话、监控、音响等设备的维护
公司电子文档资料的收集
第三篇：企业 部门职能划分
企业 部门职能划分
文/华恒智信分析员
绩效考核制度有，绩效管理投入力度也不小，可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均，忙的员工苦不堪言，闲的员工老板看着闹心，忙的员工想方设法往闲的职位调动，导致忙者更忙，闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此，华恒智信的赵磊老师强调：首先，企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾，这在实践过程中是难以实现的，从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐，想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决，想通过绩效管理实现合理搭配用工，严格来讲是做不到的。
上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工，而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工，才能真正解决人少任务重，忙闲不均的问题，在有效合理分工的前提下进行绩效管理，才能取得效果。
面对如何优化组织结构设计的问题，企业首先要做的不是进行绩效考核，而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营，有时处在忙碌期，比如银行业的年终结算；有时处在闲暇期，比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期，企业整体任务量是不同的，因企业内部分工不同，分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化，制定不同的分工方案，而该方案也就决定了员工相应的工作量。
华恒智信认为，基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究，是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业，该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异，上半年任务量相对较小，人员存在一些闲置，于是领导就进行了部门的合并，在下半年任务较大时，就出现了有的部门忙不过来，而有的部门闲置的问题，这也从实践表明，想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题，华恒智信团队老师建议，企业应该根据任务量多少，进行合理分工与搭配，根据忙闲不同制定不同的分工方案，如忙的时候如何分工，相对空闲时又该如何分工，以实现岗位工作的平衡，达到绩效最佳化。具体而言，比如忙碌的时候，就调动全部员工共同完成企业面临的工作量，以某些核心部门为主，其他职能部门辅助；而当企业相对闲暇的时候，要能够对闲置人员进行合理安排，比如为他们设计学习任务和培训活动等，利用闲暇时间提升员工的工作能力。面对当企业生产任务超过实际产能时要进行必要的外包与调整，华恒智信在进行南车项目时就遇到了类似的问题。由此可见，当生产任务与工作量发生变化、工作饱和程度不同时，应变化企业的分工，而不是依靠绩效的改变来实现人员调配。
在实现工作量分工合理性的前提下，企业应该进行有效考核与对接，华恒智信团队建议，当企业经营任务比较重时，以业绩增量为导向效果会比较好。在企业经营任务比较重时，员工及企业绝大多数精力都放在提升业绩，完成经营任务上，所以员工绩效考核内容中业绩考核应该占较大比重。而当企业任务不重时，应以管理提高为考核导向效果会比较好。这一时期，企业和员工的精力可能放在如培训，招聘以及公司日常管理工作上。这时的绩效考核指标就应该以一些管理性指标为主，比如考勤，完成日常工作用时等。
第四篇：港口部门划分和职能
港口部门
生产部：
负责生产的全部业务（生产部主要职位有现场调度、卸船机司机、岸桥司机、厂桥司机、叉车司机、装载机司机、拖头司机、皮带工、堆料机司机、辅料斗司机、装卸队）
技术部：根据设备的维护保养条件和现场的生产情况保养设备和向市场部采购相关设备、维护保养相关的设备
安保部：负责公司的安保和环保工作包括制度的制定和落实管理保安队
财务部：负责公司的财务
市场部：负责尾款的追收和采购设施设备的询价比价、开拓公司的市场
筹建处：负责公司的在建项目和计划项目的筹划和进度管理、质量管理
计划经营部：负责公司的未了发展的计划
综合部：负责公司的七七八八事情如制作工作卡、定工作服、公司供电供水、就是生活的方方面面
人力资源部：负责人事管理职称评定转正定级工资岗级
港口前沿的生产工艺：
调度室通知现场调度靠泊计划、现场调度通知装卸队的系缆工班长告知靠泊时间、现场调度和引水保持联系直至船靠好、外轮的话等代理通知上船时间内贸船的话靠好船旋梯放好就可以上船了、现场调度找船上大副拿卸货计划并询问船舶装卸注意情况、现场调度告知卸船机班长、装载机班长、皮带工班长、装卸队班长装卸时间及装卸计划和注意事项和船舶情况。
如果是集装箱船船靠好后通知卸船机班长、装卸队班长、拖车司机班长装卸时间及装卸计划和注意事项和船舶情况。
具体的细节你可以问我、因为个个港口的具体布局和生产情况不一样、工艺布局不一样、
第五篇：HR职能划分三支柱模型
HR职能划分三支柱模型
COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)； SSC(Shared Service Centre共享服务中心)；
HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
一、重新定位人力资源部门：
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。
二、将HR的角色一分为三
HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。
人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么?从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：
（1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;（2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;（3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此，HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。
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HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。
HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向
HR BP的角色和职责HR BP‘s Role and Responsibility HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下几个角色：
负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求
HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
三、在中国实施HR BP的关键成功因素：
一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研[1]发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点：
1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。
2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。
3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性
HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：
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-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。
四、在中国实施HR COE的关键成功因素：
基于Aon Hewitt的咨询经验，COE成功推行的难度不亚于HRBP.HRCOE推行的关键成功要素是什么?笔者认为有如下几点：
1.HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：
1)计划时，邀请HRBP共同规划;2)设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入;3)实施时，指导HRBP进行推广;4)运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。
2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的问题;的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。
3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同(几百名员工可以配备1名HRBP)，但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报;实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：
1、提供人力资源的日常和行政服务
2、可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程
3、维护基础实施和流程门户
4、与HRBP和COE协作推广新项目
HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题;第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将
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第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题;第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%.六、在中国实施HR SSC的关键成功因素：
1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，初步转移过去;2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯;3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC(这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作)。适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作;4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：
（1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低;（2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;（3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;（4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7X24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
然后看宏观。这些概念都是HR三支柱模型的一部分，该模型由Dave Ulrich于1996年提出，现在正在大公司中加速普及。宏观来说，简单来说，这个模型是一次HR革命或转型，它整合了原来分散的事务性的HR6模块或21模块，重新设计出HR的3个支柱也就是SSC、HRBP、COE。这样，如果说HR原来由于分散性事务性在公司是打杂的位置，现在就可能变成一个有统一目标对绩效有贡献的战略性部门。
最后看具体。在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。和目前不同的是这种执行是标准化的因此执行很容易很高效，而标准化则是来源于COE的设计。
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