M(中国)的年度营销预算管理案例

第一篇：M(中国)的年度营销预算管理案例

M（中国）的年度营销预算管理案例

案例部分：某跨国企业的年度营销预算编制

M集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在每年年末均会制定详细的年度经营方针与营销工作计划以指导其产品在中国营销工作的开展，其中，预算管理作为一种重要的前馈性控制手段，是年度营销计划的重要组成部分。下面，我们就该公司在这方面的一些具体做法详细解释。

一．背景资料

M集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、生产，按照M集团的规定，这些制造性企业（在图1中用A、B、C、D代表）的所有商品均统一通过M（中国）公司销售（从营销预算的角度，本文重点介绍M中国的具体做法），其产业链关系可以简单示意如下。

为了便于核算与管理，按照M集团的要求，M（中国）在进货价基础上统一加成X%对外销售。按照M集团的整体战略部署，M（中国）作为一个成本中心开展工作，这也决定了X%的毛利率将是M（中国）开展业务所需要的必要资金。

二．M（中国）预算管理的基本原则

从每年的9月份开始，M集团就开始制定次年的营销计划，并进行了严格的内部分工：首先由制造企业提出产品构思，之后与M（中国）协商营销方面的工作，最后由M（中国）统一设计年度营销计划、编制年度营销预算管理。这些工作通常需要反复研讨，在次年1月份完成，共持续约4个月的时间。

由于M（中国）肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算管理是其日常重要工作之一。M（中国）通过一套严格、系统的营销预算管理来支持营销工作的开展，这些工作的开展除了贯彻了预算管理的一般性原则（如可量化、同成本控制联系起来、要有弹性）之外，下面这点是至关重要的。

M（中国）认为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目标，是对未来收益的预支，因此，预算管理要从经营的角度出发，按费用收、支两条线进行，避免费用使用的无序化。作为一个经营多元化产品的公司，Ｍ（中国）既有公司统一的整体预算管理，也有微观的产品预算管理，两者是相辅相成的，下面我们就分别予以介绍。

三．M（中国）的整体预算管理

本着以上的原则，M（中国）的预算编制工作是这样进行的：

1． 首先确定营销目标与年度营销计划，分析达成目标的要素所在；

营销目标与计划直接决定了预算，因此，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一年中营销方面有哪些工作需要进行，以及如何做。

2． 在第1步的基础上，确定费用项目，并分析历史数据，得出相关的关键控制比率；通常，营销费用中比例较高的费用包括了消费者促销费用、广告费用、渠道费用（含返利）、物流费用、店面展示助成、员工工资等，这些费用可以通过查阅历史数据并加以分析以确定每类费用项目占销售额的比例。这些比例应根据未来一年的营销策略行动相应进行修改。

由于M（中国）被定义为成本中心，因此，可以认为，营销费用总额不应该超过其X%的加成部分。

3． 用次年的销售计划乘以第2步得出的关键控制比率，得到次年的相关费用预算，分析费用预算分配的合理性；

4． 将费用预算按收、支两条主线进行划分，并据此进行管理。

如表1所示，M（中国）使用了《费用收支管理表》作为预算管理的一个重要工具。该表分为销售目标、费用收入、费用支出以及费用余额几个部分，表明在预期的时间内，达成的销售目标中有多少费用是可以计提出来使用的。需要说明的是，由于M（中国）负责M集团全线商品的销售工作，其费用来源于两部分：制造公司支援与M（中国）的自身积累（即X%的加成部分），因此，表1的费用“收入”部分体现了两个不同的来源。

表1的设计也体现了前面提到的一个重要原则，即强调费用的作用是为了“获得产出”，是未来利润的“提前投入与预支”，该表能够清晰体现出根据实际销售额产生的费用计提、使用、赢余情况，可以帮助费用使用者树立利益经营的观念。

表1：费用收支管理表

***产品 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计

目标销售额

实际销售额

收入 来源1 促销费（1%）

广告费（1.5%）

„„

来源

2„„

支出 促销费

广告费

。。。

余额

上面的四步是M（中国）进行整体营销预算编制与管理的一些基本思路，在实际工作中，M（中国）有一些更为细致的考虑以确保预算管理工作的顺利进行。例如，费用使用时需要填写统一的《费用申请表》，该表与《费用收支管理表》的费用科目同会计科目是一致的，这为记帐、统计以及相关分析工作的开展提供了便利性。

四．M（中国）的微观产品预算管理

M（中国）采用了产品经理制管理不同的产品线。除了前面提到的整体预算编制思路，产品预算的编制略有不同，需要产品经理使用价格体系管理来平衡渠道结构、利润分配、整体预算与产品别预算的关系。具体做法如下：

1.分析产品目前所处的生命周期阶段，以及在该阶段内目标销售量、销售价格与毛利率；

2.利用销售价格平衡渠道的级数、各级渠道的毛利率（利润分配）；

3.分析该销售价格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的费用项目（这些费用是可以作为销售达成后计提出来的“费用收入”部分，也是产品的单价中包含的费用）；

4.分析产品的目标销售量，得出达成销售量后可以计提的各类费用预算总额；

5.将该产品的各类费用预算总额同其他产品的费用预算总额相加，得到营销部门的整体预算；

6.如果整体预算要求控制在一定水平，还需要反推至单项产品并计算哪些费用项目比例需要压缩、哪些费用项目需要取消；

这样，通过正推、反推就可以得出一个控制在合理目标之内的费用预算了。

为了便于读者理解，我们在下面提供了一个详细的产品别预算编制的案例。

五．某产品别预算案例

经过研究，M（中国）认为某项经过改良的产品在大陆具有一定的竞争力，依靠目前的直营渠道，预计在未来两年的时间内可以销售30万台。因此，在与制造公司反复磋商后，该产品顺利开发出来并准备投放市场。

考虑到产品生命周期、市场竞争、原材料价格变更、渠道层级等因素之后，M（中国）与制造公司共同制定了下面的价格管理体系。

1-10万台 10万-20万台 20-30万台

制造商供货价293247202

M（中国）加成率15%15%15%

M（中国）对外供货价337284232

零售商加成率7%7%7%

零售终端价格360303248

为了促进该产品的销售，M（中国）设计了一系列的推广活动，包括广告投放、零售终端展示支持工具、消费者促销活动、上市初期渠道进货奖励、销售竞赛、年度返利等，这些活动将在两年内陆续开展以支持产品销售直至退市。

另外，按M（中国）的规定，该产品也需要负担一些摊销费用以及仓储、配送等物流费用，以上费用均要按照公司统一规定的比例计提（如下表所示）。这意味着，Ｍ（中国）每销售一台产品，就有１５％的费用分配在不同的费用项目中。

这样，Ｍ（中国）的产品经理按相关费用计提比例进行了测算并与原定的营销计划所需要的费用进行对比，发现原来的计划比Ｍ（中国）１５％的加成多６５万，经协商，制造公司同意负担该笔费用并在产品上市初期就一次性拨付给Ｍ（中国）。

项目 摊销费用 物流费用 广告费 年度返利 上市初期奖励 终端展示工具 消费者促销活动 在库补偿 销售竞赛 内部销售奖励 合计

预算金额 80万 465万 ２65万 40万 95万 215万 80万 75万 30万 1345万

M（中国）计提比例 3% １% ４% 2% 0.5% 1% 2% 0.８% 0.5% 0.２% 15%

Ｍ（中国）可计提费用 256万 85万 341万 171万 43万 85万 171万 68万 43万 17万 1280万*

费用缺口-256万 －５万 124万 94万 －３万 10万 44万 12万 32万 13万 ６５万 说明：* 1280万=（337+284+232）*10万*15%=1280万（为计算方便，已四舍五入）

这样，在〈费用收支管理表〉中，产品经理在６５万到帐之后，将６５万记入“收入”中，来源部分填写制造公司的名字。同时，产品经理将费用项目分别填写在费用的“收入”与“支出”栏，并按照实际销售额计提固定比例的费用收入，按费用的实际发生额填写费用支出部分。根据实际收入、支出情况可以计算出〈费用收支管理表〉中的“余额”部分，如果余额数字为负数，说明按实际销售额计提的费用不足以弥补费用开支，如果该数字为正，说明Ｍ（中国）１５％的加成部分有节余。当然，这要从年度总体情况去分析。

说明：为了便于理解与计算，本案例适当做了些调整，如加成率在不同的生产阶段都定在１５％、渠道结构较为简单等。在现实工作中，营销费用预算管理是一项技术性强、耗时且需要多方配合的工作，限于篇幅，本文只能给予必要的介绍。

评析部分：如何让营销预算真正发挥作用

盛晓东、赵琼

岁末年初，又到了企业总结本年度工作、制定次年营销计划的时候了，我相信多数企业在年度营销计划方面已经做了较为细致的工作，但是在预算管理方面的工作相对比较薄弱——这里的薄弱指的是预算管理机制并没有真正发挥出它的作用，所以，在咨询中我们经常可以看到大量的费用被浪费、资源使用的无序化、销售的虚假繁荣，这就带来了一个问题：如何真正让预算发挥作用。

对营销预算管理，企业中存在着两种截然不同的观点与做法：一方面，外资企业，尤其是ＦＭＣＧ企业，制定了严密、甚至于苛刻的工作计划与预算管理计划要指导营销工作的开展，对市场精耕细作，在这些企业中，年度营销计划与营销预算管理已经成为市场部最重要的工作之一；另一方面，不少国内企业，包括了知名的大型企业，仍无法脱离粗放式管理，缺乏对未来市场的合理规划，制定的年度营销计划与预算，仅仅是一堆数字的堆积，何谈对工作的指导作用。分析原因我们认为，营销预算没有发挥作用的原因主要集中在以下几个方面：

企业中高层管理人员的重视程度与参与程度。某国际咨询公司的调查资料显示，在美国，７８％的公司要求管理人员参与预算编制，在日本，这一比例也高达６７％。而在中国，多数企业的中高层管理者普遍存在着重视程度不足、几乎没有参与的现实问题。

在制定预算的过程中，企业内部缺乏沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差。例如，市场部、销售部各自为政，甚至在不少企业存在着做预算的人不了解市场、了解市场的人没有权限参与计划与预算编制工作，或者无法将信息、标准共享，这样出来的预算缺乏实质性的内容或容易形成理解的歧义。

缺乏系统思考，仅仅将预算编制作为一种事务性工作对待。为了应付差事而做预算、预算缺乏对计划的支持也是企业中普遍存在的问题。

反观预算管理工作做得扎实的外资公司，总有一些共性因素存在，这也是为什么这些公司能够真正发挥预算管理作用的原因所在。

首先，将营销预算编制与管理同公司营销战略与营销计划相联系，强调规划思路的系统性。本例中，预算编制的第一步就是首先明确营销目标与营销计划。细化战略规划与年度营销计划的各项内容并将其量化，之后再从预算的角度考虑资源的分配是否合理，是整体工作的一个基本思路。这种做法的另一个好处就是容易获得企业高级管理人员的支持与参与。

其次，预算制定有严格的流程与职责分工，强调部门之间的协调。这样，编制的预算充分考虑了各部门的建议，更容易获得执行部门的支持。M集团生产、协调方共同制定市场对策也充分验证了这一点。

再次，制定的预算要有弹性，包含对未来变化与竞争的思考，有必要的反馈与调整机制。最后，将预算管理同激励机制、绩效指标联系起来。将预算的实施情况同客户满意度、目标市场占有率等指标设计在一起，作为绩效考核的一个重要组成部分，也可以加强相关部门对预算管理工作的重视。

第二篇：预算管理案例

【赵方旨 九略财务咨询公司总经理 企业预算管理技巧案例

http:///managers/caiwuguanli/yusuan/43443/】

LZ集团是一家具有10年历史的民营企业，地处山东省，主营业务为饮料制造。集团成立初期，考虑到资金实力，董事会紧紧围绕主业和相关产业做适当的投资，经过几年的资本积累，企业资产规模扩大10余倍，一跃成为当地的纳税大户。看到企业自有资金充足，筹资渠道畅通，集团在加大主业投资规模和速度的同时，也开始对非相关的其他行业领域进行了实业投资，如化工、房地产等，大大小小十几家分子公司，组成了一个多元化经营的集团公司。随着规模的扩张，集团总经理岳志鹏越来越意识到“管理”和“控制”的重要性。在与集团领导班子其他成员讨论后，LZ集团在2004年初提出了“以财务为核心，以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控力度”的管理改进目标，特别指定集团财务总监王彬全面负责此事，并对王彬充分授权开展预算工作。如此这般安排以后，岳志鹏本以为到年底就可以听取有关“集团推行预算效果显著”的汇报了。可是，还没到国庆节，王彬却找上门来，说是预算在企业里推行极不理想，自己得罪了不少人且不说，大家对财务部门的抵触情绪越来越大，年初编的预算现在看来就是废纸一张，没人拿它当回事，更别说实现年初的目标了。这让岳志鹏感到意外和困惑：为什么人家都说预算管理对企业有好处，而在我的企业里却见不到效果甚至起反作用呢？多年的经营与管理经验告诉他，这件事不能只听王彬一面之词，他决定开一次预算工作研讨会，让大家畅所欲言发表意见，听听各个单位或部门怎么说，这样才能知道问题出在哪儿。

《长松组织系统》工具包——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！LZ集团这次预算工作研讨会的真实场景回放

时间：2004年9月10日

地点：LZ集团公司大会议室

参会人员：集团公司总经理、集团财务总监、各部门总监、财务部全体人员、分子公司主管财务的副总经理及财务负责人

集团财务总监王彬：今年集团公司首次推行预算管理，是由财务部负责牵头进行。为此，财务部做了大量工作，包括下达制度、编制预算的表格模板、汇总预算等工作。但是经过半年多的运行，各部门各分子公司普遍反应没有见到效果，甚至有些单位明确反应推行预算弊大于利，劳民伤财，不如不搞。从预算控制的角度看，咱们公司的预算执行情况也不尽如人意，预算偏差太大了，年初定的目标现在看来几乎不可能实现了。针对这种情况，我们今天决定把各部门各单位的相关人员请来，大家坐在一起讨论一下，到底要不要在我们公司推行预算？我们公司预算管理的瓶颈在哪里？是财务部的工作不力还是有些部门或岗位的责任人不足？要保证预算管理取得预期的目标，我们应该从哪些方面入手？希望大家开诚布公地把自己的意见和建议都提出来。

集团财务部罗部长：我先说说，集团公司要推行全面预算管理，我起初是举双手赞成的。所以去年年底任务一下来，我就带领部门全体人员加班加点地开始做准备工作，为了把这项

工作做好，我们查阅了大量的书籍和资料，起草了预算管理制度，考虑到公司刚刚开始推行预算，大家没有经验，我们还为各部门各单位设计了预算编制所用的表格，包括哪个格填什么数据等等，我们能做的都做了，可是结果呢？该提交预算的时候不提交，提交了的全是低级错误，让大家及时提交预算执行报表，全都说“忙死了，正事还干不过来，哪有心情管这些”！有的人甚至跟我们说“一看到你们的电话号码我就不接了”。这种费力不讨好的事让我们很委屈。现在看来我们财务部实在没有办法负责这件事了。

集团战略发展部秦部长：委屈的不只是你们啊，公司让我负责投资预算，可是我怎么负责啊，下面的公司各自都是独立法人单位，人家说“我们花自己的钱办自己的事，公司凭什么指手划脚啊，如果花公司的钱，听你们分配还说得过去”。这话说得我没有办法应付啊。结果是人家报上来我就剩下签字了，哪儿谈得上审批呀！还有就是公司让我们定指标，我们又不了解下面单位的情况，定的指标大家全都说太高，完不成。我们定得太低公司也不同意呀，这不让我们左右为难吗？

甲子公司雷总：谈到这个问题我想说几句，对于下面公司的固定资产投资，我就认为不能全都由集团公司拍板，上面不了解情况，到底生产上是否需要，能够产生多大的效益只有我们最清楚，让集团公司做决策，一方面影响效率，另一方面就是可能延误商机啊。上半年我们的一台备用电机就是我先斩后奏购置的，原来的电机突然烧掉了，多亏这台电机及时顶上，否则至少停产一周，影响利润100多万啊。

乙子公司方总：我同意雷总的意见。另外我还想问一句，对于咱们这么大的集团，预算还有用吗？首先，为了这一大堆的表格，我们公司财务部连续一周天天加班，总算弄出来一个交上去了，结果上面说目标太低了，让我们重编，结果又是三天不睡觉。再看看我们的预算和实际经营情况，简直就是一个天上一个地下，不是我们不明白，是这世界变化快！别的公司我不敢说，反正我们公司的市场变化太大了，什么都在变，随时都在变，我们还花那么大的精力弄这些表格，究竟有什么用啊。

丙子公司韩总：其实预算就是财务部的事情，说白了就是数字游戏！我都不知道为什么让我参加这个会议。

集团行政郭总监：不能这么说吧，人家都说全面预算管理一个重要的内容就是全员参与，全员就是所有人都包括啊。其实说到咱们公司的预算，我认为就是领导重视不够，我的同学在东升集团，他们为了推行预算管理，专门成立了一个预算管理委员会，老板直接挂帅，人家就把预算搞得很成功嘛，据说三年下来成本平均降低了10%呢。

集团人力资源刘总监：我不是学财务的，对预算更是一个外行，关于我们部门这个预算到底应该怎么编，我一直比较困惑，我不知道公司今年要增加多少人，也不知道这些人在哪些单位，增加这些人是否必要，我应该依据哪些单位的哪些信息来编这个预算呢？

丁子公司财务主管张键：我个人感觉就是两点，一个是预算编制的时间太短了，年底财务的事本来就多，现在又加上一个预算，财务人员压力太大了；第二个就是现在预算编的程序好像有点问题，集团让我们先编预算，结果我们编完以后集团又说低了高了大了小了等等，让我们返工，我们公司今年就返工了三次，大家意见特别大。希望公司在明年能改改流程，让我们少做些无用功。

集团运营部孙总监：我在这里也提一个小问题，财务部在预算上是下了不少功夫，比如给各公司提供了预算编制用的表格，可是说实话，那些表格不太适用，下面公司人员素质参差不齐，有些单位自己调整一下就用了，有些就不知道怎么做，结果编出来的东西都快成笑话了。所以我建议，下次在编预算前可以根据下面公司的实际情况做一些有针对性的培训，让他们明白表格是干什么用的，这样既可以发挥下面单位的主观能动性，又可以提高效率。最后，由岳志鹏进行了总结：

通过这次讨论会，我发现集团在预算管理方面还存在许多问题，大家在提出问题的同时也提出了一些改进建议，这是我们今后改进提高的基础。公司将认真研究这些问题，必要时会引入专家来帮助解决。刚才大家提了很多的问题，我来总结一下：

大家普遍认为预算管理是财务部的事情，认为预算就是报表加数据，这个观点肯定是存在问题的，但是怎么去看待这个问题还有待研究；

咱们企业是否真的需要预算管理，预算管理的目的和作用是什么，也需要从根源上去解开疑惑；

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如果我们还要进行预算管理，就要系统思考从什么地方开始优化我们的方案，任何工作都要抓重点抓核心，才能最大化提高效率和效果。

【案例分析：企业财务预算管理实现经营目标

2010-10-25 09:19:46 畅享网 【大】【中】【小】 评论：[0] 条

】 华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。

这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。

财务预算管理提高经营绩效

企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。

20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。据不完全统计，目前我国进入全球500强的15家企业绝大多数采用了全面预算管理制度，国有大中型企业实行全面预算管理的将近1/3。由此可见，预算管理已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。

实行预算管理是为了提高经营绩效，在工作实践中要及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的。

首先，完善预算的组织结构。

企业最高管理层应当有一个预算管理委员会，包括最高党政领导、分管销售、生产、财务等方面的副总和总会计师等高级管理人员，来行使通过及颁布预算、审查和协调各部门预算、监督预算执行、考评预算执行效果等权力，并对预算负全面责任；预算管理委员会之下是专门负责预算编制的部门，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，并最终形成企业总预算草案，该部门的负责人对总预算承担责任；各所属单位负责本单位的各类预算编制、上报，接受集团公司的检查考核，并对本单位预算的正确性承担责任，同时还要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感。

华润公司在专业化分工的基础上，突破财务会计上的股权架构，将集团及属下公司按管理会计的原则，划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

其次，改进预算的编制方法。

即使对于同一个企业的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制、以现金流量为起点编制、以销售量为导向编制等等。视决策层的战略目标或者侧重点不同选择不同的出发点，或者以多种出发点编制多角度的预算进行比较，才能真正作为决策的参考和企业行动的计划。

预算的科学性来源于真实的历史数据、对未来的客观和理性的预期、科学和先进的编制方法等等。所以，企业必须针对不同的业务内容和特点采取多种多样的编制方法。华润公司在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。

再次，注重预算的有效实施。

财务预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解。预算方案确定以后，在企业内部就有了“法律效力”，必须严格执行，不得随意调整。要建立严格的授权批准程序，明确企业的主管领导审批的权限和范围，分工把关，并承担控制预算的经济责任。

如在实际工作中遇到实际发生事件超出预算、季度预算差额控制比例的项目，则要进行预算调整。由于预算涉及各方面的利益，所以预算的追加也要有原则方面的控制，防止随意追加预算的现象发生。调整预算从程序上讲，应由发生部门提出书面申请，按程序逐级申报，并经相关会议审议通过后实施。华润公司要求每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、资产、负债、现金流量等情况，并附有公司简评，使预算在实施过程中刚性执行与调整需要相结合。

最后，建立预算的评价体系。

预算编制得再合理、再漂亮，不能得到下属单位的支持和贯彻仍然只是纸上谈兵。而要让下属单位目标与公司总体目标达到一致，必须在利益上建立关联，通过在评价体系中规定关于预算执行情况的有关考核指标和奖惩措施，才能够保证预算的顺利执行。

华润公司的做法是：根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系。每一个指标项下，再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守3方面对经理人进行评价。这样，预算结合绩效考评、薪酬发放，才能让预算的执行落到实处。考核时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。

第三篇：影响中国信息化全面预算管理八大成功案例

香江集团成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例

１.香江集团风采

香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。

集团业务拓展主要包括以下五个板块：

家居流通领域：香江集团投资控股了国内最大的家居连锁机构金海马集团、家福特建材超市有限公司及蒙特派克家具集团。形成了横跨家具、建材和装饰三大产业，集制造和销售于一体的在国内绝无仅有的行业优势。

商贸建设领域：香江集团投资控股的南方香江集团，目前在10多个省市建立了20多个商贸建设项目，已开发的商贸物流网络面积达500万平方米。南方香江集团目前已拥有全国最大的商贸批发网络和最先进的物流中心平台。

房地产领域：面对激烈的市场竞争，香江集团依托南方香江集团采取高起点、高投入的竞争策略，发展高尚住宅产业。目前，已经先后开发了出了具有“中国名盘”称号的锦绣香江花园、锦绣香江-翡翠绿洲、星河湾等明星楼盘。

金融领域：香江集团是广东发展银行、广发证券和广发基金管理公司的大股东，建立了广生投资贷款担保公司，并成功控股了某区域商业银行。

冶金重工领域：2003年香江集团通过收购上市公司山东临工，后者更名“香江控股”，股票代号600162，以及并购入股煤矿、铁矿，为集团在冶金重工领域做大做强奠定了基础。

2、香江集团管理变革与信息化需求

“2003和2004年，对于香江集团来讲非常重要——深化内部管理，加强控制、提高管理效率、减少不必要的中间环节，提升管理手段，是我们团队的工作中心”

香江集团董事总裁翟美卿认为，“推行全面预算管理，是香江集团在集团管理方面最重要的组成部分。”；香江集团 财务总监肖峰雷认为，随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。

2003年4月，香江集团聘请专业顾问公司做财务培训；2003年12月，香江集团与德勤公司签订全面预算管理咨询项目合同，将为集团建立全面预算管理体系。

3、香江集团预算管理流程

2004年4月，经过德勤咨询公司与财务管理部一个半月的调研，出台了香江集团地产项目公司的预算管理方案，香江集团下属的地产项目公司在手工模式下试运行全面预算管理，在取得明显的管理效益的同时，也暴露出以下问题，妨碍了在全集团的进一步推广：

1）编制预算准确性不够

香江集团三级的预算体系，使得集团及其二级集团在编制汇总下属预算结果的工作量很大，依靠EXCEL表设置公式进行汇总，往往由于不能限制报表格式被修改、填入内容口径统一和纠错检查，造成工作效率低下和易出错。

2）预算实时控制成本高

手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现。某些设计的预算控制变成了事后分析。

3）频繁变更降低预算监管效果

因为编制不准确，造成集团出现每月都进行预算调整，同时由于缺乏有效的手段保证流程监管，预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。

4）缺乏防患未然的预警

不能对重要事项的执行偏差进行预先掌握，丧失了最佳业务调整的时机。提供从预算目标下达、到预算编制、到预算执行与控制、到预算分析与调整、到预算考核评价的完整预算应用流程；并

与ERP其它组成部分无缝集成，实现对业务的监控和动态预算执行的分析。

4、全面预算管理软件与应用

为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。

2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。

香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：

1）、所有业务部门参与预算管理

香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。

同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。

2）、地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标

根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。

例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。

3）、覆盖所有经营环节的计划预算

香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。

4）、执行严格的预算控制

香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。

5）、预算调整必须严格流程化

为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。

虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。

6）、重大指标的预警机制

对于一个下属机构众多的集团企业，实时监控每个企业的预算指标执行情况，发现问题。因此，以财务管理部张永清经理为首的预算小组，针对不同企业的情况和集团管理目标要求，设计出不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。例如，地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五，系统就自动通过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监，以便进行及时调整。

5、实施效果

“通过使用用友ERP-NC全面预算管理解决方案，使得集团预算管理从人为控制、手工管理变成计算机系统自动监控，从而避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团领导真正掌控企业！”——香江集团 财务总部 财务管理部经理张永清认为。

1）快速、准确完成预算编制与汇总

用友ERP预算管理系统的网络化应用，使得香江集团分布全国各地的机构能够同一时间报送各自的预算报表，不受时间和地域的限制。另外，系统提供预算编制导航、自动汇总计算和检查纠错的功能，使集团及二级公司汇总各自管辖范围内的预算指标和执行情况时快捷和准确，大大降低了相关人员的工作强度，提高了工作成果的质量。

2）实现实时预算控制

用友ERP预算管理系统可以在财务和项目人员录入业务单据和凭证时，就自动检测预算额度，按照设置的预算控制方式处理业务，从而使得业务的运营处于集团管理层的预想范围以内，降低了经营风险，强化了管理制度的贯彻执行。

3）规范预算调整流程

基于工作流平台的用友ERP预算管理系统不但具有预算调整多级、跨单位审批功能，还提供了在系统门户上的推式提醒和自动链接功能。让管理者非常方便地查看预算调整的申请并进行审批、签署审批意见，实现了预算调整流程的规范。

4）重大指标的预警

用友ERP全面预算管理系统提供的预警平台，可以设置由预警内容、预警条件、通知对象和通知形式构成的预警机制。改变了手工模式下，主动寻找和偶然性捕获异常现象的工作方式，让香江集团的管理者无需担心业务的发展而导致顾此失彼，同样也降低了企业的经营风险。

5)香江集团将信息技术与管理有机融合，构建了财务集中核算和以项目预算为核心的全面预算实时控制模式，这种模式的建立为整个集团的实时反映企业财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争能力提供支持。

具体讲：

在核算上，实现了整个集团数据集中管理，实时、动态、准确地反映企业集团财务状况和经营成果；

在控制上，各个分子公司财务人员和项目人员利用精细的全面预算，对包括项目过程在内的所有经营活动进行实时控制，有效地降低成本；

在考核上，集团管理层可以随时掌握预算计划的执行情况和变更情况，为全面考核下属企业的经营成果和工作业绩提供的客观依据。

第四篇：中国农业大学预算管理规定

中国农业大学预算管理规定（修订稿）

根据《中华人民共和国预算法》和教育部、财政部《高等学校财务制度》的有关要求，为使我校的预算管理进一步规范化、制度化，现就中国农业大学预算的管理权限与编制原则、预算编制的时间、内容、方法以及预算的审批、执行、控制、调整、监督和审计等方面制定本规定。

第一章

预算的管理权限

第一条

党委常委会暨校长办公会是学校收入和支出总预算的最高主管机关。

第二条

学校的预算管理级次分为校级预算和所属二级单位预算。校级预算经党委常委会暨校长办公会通过后委托财务处监督执行。

第三条

与学校收入预算有关的各职能部门，有权代表学校积极组织收入，负责监督各项收入按计划足额上缴学校。

第四条

学校的一切财务收支都应纳入学校综合预算管理，以增强学校的宏观调控能力。

第二章

预算的编制原则

第五条

预算编制必须坚持“量入为出，收支平衡”的总原则。校级预算和二级单位预算必须各自平衡，不得编制赤字预算。

第六条

收入预算坚持积极稳妥的原则；支出预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约的原则。在确保人员经费，合理安排教学、科研、管理、后勤保障经费的前提下，逐步提高教职工福利待遇，有计划地安排基础设施改造和房屋修缮、设备购置经费。

第三章

预算编制的时间、内容和方法

第七条

每年一月份开始编制当年学校内部收支预算，三月份提交学校教代会通过后安排下达，每年的第三季度开始，编制上报教育部次年学校总的收支预算。

第八条

编制内容和方法是参考以前预算执行情况，根据预算事业发展计划与财力可能，考虑收支增减及特殊因素进行编制，并建立项目库，按照项目的轻重缓急，实行项目递补预算。

第四章

预算的审批程序 第九条

学校预算编制工作小组组织有关职能处编制校级预算，提出预算草案后，向教代会征求意见。并经学校经济管理委员会审议，报党委常委会暨校长办公会审定，一经通过必须严格执行。二级单位预算要经过院务会审议通过后报财务处。

全校汇总预算（包括二级单位预算）按照国家预算支出分类和管理权限上报教育部。学校根据教育部下达的预算控制数编制预算，再上报教育部及财政部审核批复后执行，审批程序为“两上两下”。

第十条

各级领导均应加强预算意识，增强预算的严肃性，确保预算的完整性。学校按照管事与管钱相结合的原则，实行支出预算部分切块管理，即将学生管理部门、教学管理部门（本科生、研究生）、后勤管理部门、科研管理部门等预算经费切块安排，预算资金的再分配由各主管校长或书记审批执行。行政口按部门预算。

第十一条

列入预算的项目经费（行动计划、修购专项、211经费等），严格按有关专项资金的管理办法和要求执行。并按预算中列明的金额和支款方式办理。

第十二条

学校的收入预算按其来源相应由主管书记、校长监督各职能部门严格执行。

第五章

预算的执行和控制

第十三条

学校给各单位下达的预算指标，贯彻“结余留用，超支不补，自求平衡”的原则，校内各单位必须严格按学校下达的预算执行。财务处必须加强预算执行过程中的管理和控制，坚持按预算用款，杜绝无预算和超预算的开支。并加强对预算执行情况的考核分析。

第六章

预算调整

第十四条

为保证学校预算的严肃性、有效性，预算在执行过程中，一般不予调整。如果国家有关政策和事业计划有较大调整，对收支预算影响较大，确需调整时，必须按原预算批准程序由党委常委会暨校长办公会审定，任何部门或个人均不得超越权限做出减收或增支的决定。

第十五条

确因工作调整或突发事件需要增加经费，一般由不可预见费支出，申请增加经费部门必须首先与财务处沟通拿出初步意见，并由该部门主办报告，财务处会签，报业务主管校领导和财务主管校领导审核，由校长审定同意后拨付经费。对于无法由不可预见费解决的重大项目，由项目执行部门与财务处沟通拿出初步意见，由业务部门主办报告，财务处会签，报业务主管校领导和财务主管校领导审核，提交预算编制工作小组研究同意后，向教代会常设主席团通报情况并接受质询，最后报送党委常委会暨校长办公会审定，通过后落实资金来源并组织安排实施，并在年终前做追加预算或列入下一预算中。

第七章

预算的监督和审计

第十六条

财务处、审计处负责对学校各级预算的执行进行监督控制，审计处按规定介入预算编制、执行和总体评价审计，对预算执行过程进行监督，并定期将审计结论报主管财务、审计、纪检及业务主管校领导。

第十七条

审计处根据《中华人民共和国审计法》对预算的完整性、合理合法性及执行情况进行审计并报上一级审计机关。

第十八条

各单位执行预算情况将纳入党风廉政建设责任制考核体系和任期经济责任审计。

第八章

附则

第十九条

本规定自发布之日起执行，由财务处负责解释。

中国农业大学

二〇〇九年五月修订

第五篇：中国体育彩票营销案例分析

中国体彩营销案例分析

自1994年国务院正式批准发行第一张体育彩票以来，随着市场经济的飞速发展和人民生活水平的显著提高，体育彩票这种“泊来物”在短短十二年间，从无到有，从小到大，呈现出蓬勃发展的势头。2005的我国彩票销售总额为700亿元，其中体育彩票就占了300亿元，占全国彩票销售总额的42.86%。可以说，体育彩票的发行与销售，是我国筹集体育公益资金和社会保障资金的一种重要手段。随着体彩业的快速发展，为体育事业的改革发展立下了汗马功劳。自2000年起，通过发行体育彩票筹集的公益金就占体育事业经费收入的65%以上，而且这个比例还在逐年递增。从某种意义上甚至可以说，体育彩票为体育事业的发展提供了重要的物质基础，使我国逐步建立了一种由财政出钱办体育过渡到社会集资办体育的新机制。据不完全统计，遵从“取之于民，用之于民”原则的体育彩票从1994年到2005年的11年间共销售体育彩票1217亿元，筹集公益金近400亿元，为奥运争光计划和全民健身活动等体育事业以及社会保障基金、红十字会人道主义救助等公益事业做出了积极贡献，同时还在增加地方税收、提供就业机会、扩大内需、刺激消费、拉动经济发展和促进社会稳定发展等方面发挥着越来越大的作用。

体育彩票的市场营销跟其他消费品的营销一样，也是一门科学。所以，既要有明确的营销目标，又要有明确的营销理念和适当的营销措施，按照科学的规律从事营销。

开发符合体育彩民消费需求的彩种

市场经济的特点就是“顾客即上帝”。体彩市场也是买方市场占主导地位，因此，体育彩票首先做到玩法上符合体育彩民的消费需求。玩法的适应性和变数都很大，同样的玩法在不同的地区、不同的时期生成不同的销量。在开发体彩玩法时，针对市场特点，熟谙彩民需求，迎合彩民兴趣，使彩票真正经久不衰。

市场营销理论的产品理论和价格理论中强调，注重开发产品功能，要求产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在首位，根据不同的市场定位制定不同的价格策略。体育彩票作为一种特殊商品，其本身并不具备使用价值。因此，产品理论就体现在彩票玩法的开发和奖金设置方面。

在大盘玩法上，以超级大乐透上市为契机，加大宣传力度，推广大盘玩法，培育市场信誉，逐渐形成超级大乐透的核心竞争力。小盘玩法上开发即开型彩票、高频型等创新产品，积极筹备竞彩游戏。逐步形成具有强吸引力、高认知度的大、中、小盘游戏产品结构，提高体彩的综合竞争能力。

在奖金设置上，调整奖级和奖金额度落差，使中奖率适当上浮，使中奖奖金与中奖难度相协调，从根本上激发彩民的购彩积极性和理性。

加强“竞彩”游戏的推广和宣传，以此为跳板，提升体彩销售网点在彩民心目中的形象。据悉，竞彩店内将采用合理设计，进行功能分区，分设销售区、资讯区、查询区、宣传区及休息区。电脑、液晶电视等一应俱全，彩民可以查看赛事组合的实时奖金，可以一起分析球队的综合情况，也可以一起收看精彩赛事，享受一流的视听，现场体验胜利的喜悦。

充分发挥体育部门的体制优势，结合体育赛事做大文章，坚持差异化战略，取得大突破。事实上，赛事营销一直以来在体彩营销中都发挥着重要作用。2008年，体彩借势北京奥运推出了自己的顶呱刮品牌，在发行的第一个年头销量就突破百万大关，在过去的一年里销量一度超越排列

3、大乐透等老牌玩法，跃升为体彩的优势品牌。再如，黑龙江省体彩中心推出的“体彩奖上奖，中奖万元再送亚布力滑雪健身两日游”活动，和温哥华冬奥会到来之前推出的“猜冬奥会中国健儿金牌数，赢体彩顶呱刮百万大奖”活动。无论是体验大运会比赛场地还是间接地参与冬奥会的竞猜，都是充分利用赛事资源的最终体现。

提倡体育彩民理性购彩

在彩民的引导方面，根据体彩的特点，突出体彩的阳光、健康、公益形象。反对赌博的心态和做法，提倡平常心，以诚信获得彩民信任。

体彩的经营管理部门和经营管理人员制定了正面、积极、向上的体育彩票整体宣传计划。提倡“重在奉献”“勤劳致富”“量力而行”等宣传口号，告诫人们用平常心态购买体育彩票。广为宣传购买体育彩票是一种高尚行为，是为祖国的体育事业添砖加瓦。培养体育彩票购买者的平常心，积极提倡社会公德和奉献精神。从而唤起每一个彩民的社会责任感。通过正面宣传积极、努力地改变在人们心目中购买彩票是投机行为的不良定位，使越来越多的体育事业爱好者、公益事业爱好者、投资爱好者加入到体育彩民的大队伍中来。

培养稳定的体育彩民消费群体

根据市场营销中的产品、价格、分销、促销四大理论，体育彩票在运营过程中应该从中奖、附加价值、彩民服务、销售网络、管理方法、促销策略、投注方式等方面进行改良和完善。

中奖是诱发人们购买体育彩票的直接动因。合理地设置彩票奖级和奖金额度，提高体育彩民的忠诚度和积极性。由于我国体育彩票的组织与发行具有建立体育事业发展基金与宣传体育的双重目的，因此，在中奖比例的设计上，不仅公平合理，而且本着高比例低奖额的原则。除设立极少高位奖项作为必须的刺激因素外，一般多设中、低额奖项，从而让更多的彩民从购买体育彩票上关心我国的体育事业，并获得应有的乐趣及满足，增加进一步购买体育彩票的兴趣。

不同社会层次、不同文化背景的人购买体育彩票的动机是不一样的。除了期望中奖的需要之外，有的是为了娱乐的需要，也有的是为了收藏的需要，还有的是为了奉献的需要。因此，体育彩票的经营管理者比较注重研究体育彩票购买者的购买动机，全面分析、了解并掌握了体育彩票购买者的不同购买动机，投其所好，运用相应的手段，唤起体育彩票购买者的注意。

优化彩民服务。优化购彩环境，为彩民购买体育彩票提供尽可能的便利。如大力发展体育彩票专营店、装备POS机等；提供快捷的信息通道，将彩民需要的信息通过多种途径发送出去，使彩民能够较快地查到所需信息；实行正确引导，设立专门的声讯电话、网上论坛等解答彩民在购彩过程中遇到的各种问题或疑问；给彩民朋友提供一个互动平台，积极采纳有益的意见和建议。所谓“海纳百川，有容乃大”，争取群众的支持和才智，才能将体彩事业真正做好做大。

合理规划体彩销售网点的规模和布局。最重要的是覆盖农村和工矿区的销售盲点；其次是使销售点的数量稳定在一个合理水平，不盲目攀比无限制扩张规模，在总量控制的基础上调整销售点的布局结构，避免局部过热或过冷的现象出现。

实行绩效管理。如对各县市的体彩专管员实行包括安全运行、销售目标、和服务质量等各项内容的目标责任考核制度和评优奖励制度，激发和增强他们的积极性和责任感。加强销售人员相关业务的培训，提高销售员的业务素质。销售员处在体育彩票销售工作的第一线，直接面度彩民，他们的言行和业务水平直接左右着彩民对体育彩票的印象和购买热情。

重视价格促销策略。像商场的各色促销活动一样，把彩民细分为几大群体，高级玩家、老顾客等提供VIP优待服务；适当打折、赠送若干注、买一送

一、派送礼包等，吸引想尝试更多玩法的彩民。

引进现代化的营销手段

消费者的消费习惯是多样化的，单一的销售渠道已不能满足所有体彩消费者的需求。鼓励联合购彩、网上投注、电话投注、短信投注、自助投注等无疑更有利于体彩业务的拓展。

有了渐入百姓日常生活的互联网，有了支付宝、易宝支付这样的电子支付平台，还有什么不能在网上实现呢？既然宅男宅女都已经成为时代主流了，那么网上购彩自然也将成为必然趋势。目前，中国正大力推进电信网、广电网、互联网三网合一的发展，在此大背景下以及3G业务的不断普及，手机购彩完全有可能获得良好的发展环境。

结束语

体育彩票发行15年来，已经在社会各阶层树立了良好的口碑。在这个过程中，体育彩票的差异化战略，彩民喜闻乐见的游戏品种，有质量的体彩文化，积极的公益宣传活动，都是体彩事业不断发展的动力。今后的营销管理，只有在这些方面做得更好更完善，才能使体彩事业蒸蒸日上。