实施差异化战略，铸造企业核心竞争力(车辆制造有限公司)

第一篇：实施差异化战略，铸造企业核心竞争力(车辆制造有限公司)

****市四通车辆制造有限公司（以下简称：四通）是在原破产的国有企业——****市三马车辆有限公司的基础上组建的民营企业。主要生产农用汽车和运输型拖拉机、货车。车产业是资金和技术密集型产业，四通在资金、技术、人才方面都没有优势。如何在激烈的市场竞争中占据一席之地，是摆在每一位四通人面前的艰巨课题。通过深入调研和SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）分析，我们决定发挥我们“船小好掉头”的优势和为人诚实厚道，能吃苦耐劳的特色，把非生产性成本降至最低，为客户度身定做车辆，并力争在矿山、工程用车取得突破。通过几年的努力，公司产品发展为两大系列、三十五个品种，2003年实现产值1.6亿元，销售网点86个，产品覆盖四川、云南、贵州、湖南等13个省、市，进入四川省农用运输车前8强。公司生产的“四通牌”、“华强牌”载货汽车活跃在建设工地、河滩，为国家的重点工程建设作出了贡献。

一、坚持看好轻型货车市场

（一）从发达国家的趋势看轻型货车的需求

2000年3月底日本的货车的保有量为813.49万辆。其中比重最大的是小型四轮货车，有553.91万辆,占总保有量的68.09%;其次是普通货车，保有量为259.45万辆,占总保有量的31.89%;三轮货车只有1253辆,占总保有量的0.015%。

从普通货车载重量分布来看，5吨以下占总保有量的24.32%,占普通货车的76.27%;5吨以上占总保有量的6.45%,占普通货车的20.21%。5吨以下普通货车数量最多的是2.0-3.9吨。5吨以上普通货车保有量集中在8.0-10.9吨。

在欧洲也呈现相似的趋势，2002年，载重量大于或等于3.5吨的货车销售量衰退5.7%，达65.5万辆，大于16吨的重型货车，下挫了10%，销售量为21.37万辆，中型车(载重量介于6至16吨)衰退了8.6%，载重量3.5吨的轻型货车状况好一些，仅微幅下跌1.4%，销售量为32.63万辆。

（二）近年来，国内轻型货车产销都有较大幅度增长

2003年全国共生产轻型货车68.91万辆,同比增长29.70％（2002年增长46.43％）；销售68.21万辆,同比增长31.12％（2002年增长41.10％）。轻型货车产量已经占到货车产量的56.04％。与2002年相比，汽车生产总量增加了119.25万辆，其中增量最多的是轿车，占全部增量的77。83％。产量占全部产量的45％。其次是轻型货车，增量为15.78万辆，产量占总产量的15.51％。

轻型货车近年来的高速增长，主要有以下原因：

1．国民经济的持续快速发展

1998年开始，国家为了促进经济持续稳定发展，实施积极的财政政策，同时鼓励扩大内需，这对国民经济持续稳定发展起到了重要的作用。

2．农村经济的快速发展促进了农村市场的快速发展。

农业种植业、养殖业、农产品加工业的发展，提高了农业产品的商品化程度，推动了农村市场的发展，对货物运输的需求也大幅度增加。90年代，具有中国特色的农用运输车发展十分迅速，到90年代末，四轮农用车产量已经超过50万辆，三轮农用车产量在250万辆左右。随着农村经济的进一步发展，货车的需求会进一步增加。

3．国家及地方重点工程的投入带动了货车的产销。

因此，从全球范围看，轻型货车货车市场是有较好的发展前途的。

二、实施差异化战略，铸造企业核心竞争力

过去，各个企业，尤其是载货汽车，产品同质化现象非常普遍，甚至如果摘掉商标，人们就很难分辨是哪家企业生产的产品，价格及品种也非常接近，因此竞争异常激烈，手段也雷同。通过几年的摸索，我们提出重新进行战略定位，实施差异化经营，充分发挥本企业的比较优势、逐步铸造核心优势。

差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品的某一方面或产品经营过程中的某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求”，从而自我的产品产生竞争优势以及获得竞争的超额价值。竞争优势的企业都具有较强的差异化能力。或者说差异化的能力使企业在竞争中脱颖而出。如何实现差异化，我们根据世界著名营销管理大师菲利普.科特勒提出的实现竞争性差异化的6种工具：产品差异化、服务差异化、人员差异化、渠道差异化、形象差异化，提出如下措施：

1、关键配件自主生产。我国的农用车、载货汽车生产大多为组装，没有自己的知识产权，同质化非常严重。因此，配件尤其是关键配件的供给就非常重要。往往出现在销售旺季时却因买不到配件而被迫停产的恼人场面。具有强大资金实力的大厂也通过控制关键配件达到控制市场的目的。如广西银河集团在收购了川路、川交后提出不惜一切代价收购德阳都机厂。四通在总结经验教训的基础上，提出关键配件自主生产。经过几年的努力，先后建起了货厢分厂、钢板分厂、钢圈分厂、自动器分厂，自主生产货厢、钢板、钢圈、自动器，与汉阳特种汽车制造厂联合研发、制造“汉阳牌”汽车零、部件总成。不仅解决了受制于人的问题，而且极大地降低了生产成本，提高了产品的竞争力，同时为度身定做创造了条件。

2、为客户度身定做。让每一个买四通车的人都能够赚钱，是四通长期坚持的经营理念。这就需要四通根据每一位客户的实际情况来调整车的配置。四通设有一支专门分析道路、运输量与车辆磨损程度的队伍。每当有客户订购，就会详细地了解客户购买后的用途，道路情况、运政管理等，提出建议。公司立即根据客户的要求对车辆进行改造。对该加强的加强，对该减弱的减弱，达到经久耐用和降低成本的目的，为客户提供高性价比的产品。由于四通坚持“以客户为本”的经营思路，四通车深受经销商和用户的好评，在市场上供不应求，基本实现“零库存”，最大限度地利用了生产资源。今年5月1日起实施的《道路交通安全法》，将对汽车运输产生深远的影响。四通的产品由于针对性强、性价比高，因此极为畅销，5月1日前的产品已全部消化完，资金回笼以应对新的机遇和挑战。此举不仅深受经销商的好评，也使四通在竞争中占得先机。

三、发扬艰苦朴素的奋斗精神，努力降低产品成本

产品价格是企业核心竞争力的一个重要市场表现，因此，降低成本是打造企业核心竞争力的关键。降低成本是一个系统工程。首先我们坚持发扬艰苦奋斗的传统，尽可能降低非生产性成本。四通从无到有，从小到大，靠的就是艰苦奋斗的传统。回****修了新厂房后，在董事长带头下，办公室的空调均是员工自己化钱购买。业务招待费也是尽可能的节约，把每一分钱都用到生产中去。其次我们极其关注时间和效率。2003年5月，公司响应市委、市政府建设“西部车城”的号召，回迁****。在汽车工业园区征地修建新厂房。2003年9月14日正式破土动工。在****市委、市政府，雁江区委、区政府领导的关心下，在市、区两级部门的支持帮扶下，全体四通人团结拼搏，夜以继日地进行工程建设。2003年12月工程竣工，随即第一辆车下线，历时整整100天。四通人用100天的时间，新建厂房13000平方米，办公楼极其附属设施5000平方米，道路12000米，生态停车场3000平方米，绿化面积10000余平方米。如果建设时间拖延1个月，就遇上钢材涨价的高峰，成本至少会增加几百万。在生产技术上，四通决不盲目追求高新技术，特别是那些不需要密集劳动力、本身自动化程度较高的高新技术。而是审时度势地研究和使用“适当的技术”，即结合企业的实际情况能够盈利而不是亏损的技术。充分考虑市场定位，不是只片面追求产品技术性能的先进性，因此从用户的角度出发，尽量减少一些用户用不上或很少用的配置，加强与安全、经营有关的配置，努力降低成本，提高性价比。由于实施成本系统工程，四通的车每台售价可比竞争对手低200元，具有较强的市场竞争力。

虽然取得了一点成绩，但对四通而言，培植企业的核心竞争力依然任重道远。全体四通人将坚持艰苦奋斗的精神，坚持“以客户为本”的经营理念，坚持差异化发展战略，团结拼搏，奋勇开拓，努力做大做强企业，使“四通“成为全国知名品牌，为“西部车城”作出贡献。

第二篇：实施差异化战略，铸造企业核心竞争力(车辆制造有限公司)

****市四通车辆制造有限公司（以下简称：四通）是在原破产的国有企业——****市三马车辆有限公司的基础上组建的民营企业。主要生产农用汽车和运输型拖拉机、货车。车产业是资金和技术密集型产业，四通在资金、技术、人才方面都没有优势。如何在激烈的市场竞争中占据一席之地，是摆在每一位四通人面前的艰巨课题。通过深入调研和SWOT（优势、劣势、机遇、威胁）分析，我们决定发挥我们“船小好掉头”的优势和为人诚实厚道，能吃苦耐劳的特色，把非生产性成本降至最低，为客户度身定做车辆，并力争在矿山、工程用车取得突破。通过几年的努力，公司产品发展为两大系列、三十五个品种，2003年实现产值1.6亿元，销售网点86个，产品覆盖四川、云南、贵州、湖南等13个省、市，进入四川省农用运输车前8强。公司生产的“四通牌”、“华强牌”载货汽车活跃在建设工地、河滩，为国家的重点工程建设作出了贡献。

一、坚持看好轻型货车市场

（一）从发达国家的趋势看轻型货车的需求

2000年3月底日本的货车的保有量为813.49万辆。其中比重最大的是小型四轮货车，有553.91万辆,占总保有量的68.09%;其次是普通货车，保有量为259.45万辆,占总保有量的31.89%;三轮货车只有1253辆,占总保有量的0.015%。从普通货车载重量分布来看，5吨以下占总保有量的24.32%,占普通货车的76.27%;5吨以上占总保有量的6.45%,占普通货车的20.21%。5吨以下普通货车数量最多的是2.0-3.9吨。5吨以上普通货车保有量集中在8.0-10.9吨。在欧洲也呈现相似的趋势，2002年，载重量大于或等于3.5吨的货车销售量衰退5.7%，达65.5万辆，大于16吨的重型货车，下挫了10%，销售量为21.37万辆，中型车(载重量介于6至16吨)衰退了8.6%，载重量3.5吨的轻型货车状况好一些，仅微幅下跌1.4%，销售量为32.63万辆。

（二）近年来，国内轻型货车产销都有较大幅度增长

2003年全国共生产轻型货车68.91万辆,同比增长29.70％（2002年增长46.43％）；销售68.21万辆,同比增长31.12％（2002年增长41.10％）。轻型货车产量已经占到货车产量的56.04％。与2002年相比，汽车生产总量增加了119.25万辆，其中增量最多的是轿车，占全部增量的77。83％。产量占全部产量的45％。其次是轻型货车，增量为15.78万辆，产量占总产量的15.51％。轻型货车近年来的高速增长，主要有以下原因：

1．国民经济的持续快速发展

1998年开始，国家为了促进经济持续稳定发展，实施积极的财政政策，同时鼓励扩大内需，这对国民经济持续稳定发展起到了重要的作用。

2．农村经济的快速发展促进了农村市场的快速发展。农业种植业、养殖业、农产品加工业的发展，提高了农业产品的商品化程度，推动了农村市场的发展，对货物运输的需求也大幅度增加。90年代，具有中国特色的农用运输车发展十分迅速，到90年代末，四轮农用车产量已经超过50万辆，三轮农用车产量在250万辆左右。随着农村经济的进一步发展，货车的需求会进一步增加。3．国家及地方重点工程的投入带动了货车的产销。因此，从全球范围看，轻型货车货车市场是有较好的发展前途的。

二、实施差异化战略，铸造企业核心竞争力过去，各个企业，尤其是载货汽车，产品同质化现象非常普遍，甚至如果摘掉商标，人们就很难分辨是哪家企业生产的产品，价格及品种也非常接近，因此竞争异常激烈，手段也雷同。通过几年的摸索，我们提出重新进行战略定位，实施差异化经营，充分发挥本企业的比较优势、逐步铸造核心优势。差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品的某一方面或产品经营过程中的某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求”，从而自我的产品产生竞争优势以及获得竞争的超额价值。竞争优势的企业都具有较强的差异化能力。或者说差异化的能力使企业在竞争中脱颖而出。如何实现差异化，我们根据世界著名营销管理大师菲利普.科特勒提出的实现竞争性差异化的6种

第三篇：企业核心竞争力战略管理

企业核心竞争力战略管理

摘要

进入新世纪，科技日益进步，知识和技术飞速发展，企业的竞争也越来越激烈。特别是随着中国加入世界贸易组织，越来越多的企业产品走向国际市场，面对着国际市场纷繁复杂变化莫测的市场环境如何能让企业立于不败之地，在激烈竞争的国际市场占有相当的市场份额成为了摆在每个企业家眼前的重要问题。核心竞争力成了许多企业闯入国际市场并取得不错成绩的制胜法宝。

企业的核心竞争力是企业的核心能力或核心技能，是企业立身之本。一个没有核心竞争力的企业难以为继，即使暂时取得胜利，总不会长久的。

核心竞争力是内部的一种特殊资源。它会随着企业的发展壮大而不断发展，给企业带来丰厚利润。同样，企业的核心竞争力发展的越充分也会越来越多的暴露出企业的发展限制，最终阻碍企业的竞争，因此如何更好地发展企业核心竞争力对其管理，制定一定的企业战略是企业的必然选择。

企业的核心竞争力战略管理是对企业资源的组合，它既包括稀有资源、科学技术、又包括管理、组织和营销方面的技能。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作形成竞争优势，才能最终形成自己的核心竞争力，使企业发挥最大潜能，获得长足发展。关键字： 核心竞争力战略管理竞争

一、企业核心竞争力的内涵

第四篇：企业的核心竞争力产品的差异化创新的重要性

做高压试验设备的企业仪器有很多，但是做出的产品的套路却不外乎两种：一种

是山寨国外成熟的产品设计，另一种是自主创新，形成一套独一无二的技术方案。

一般来说，山寨国外成熟产品，风险低，回报快。那电力工程检测经常会用的直

流电阻测试仪来说，只要功夫下的深，就可以做出性能与国外产片差距不大的科

研样机，但是也有一个问题，由于技术水平的限制，真正出现在市场上的电力仪

器仪表与国外水平相比，还是有很大的差距。

相比于山寨，企业自主开发新技术、新产品的风险要大得多，一旦失败，前期投

入的人力、财力都付诸东流，所产生的成本是很多中小企业无法承受的。因此，由于怕承担风险，而选择山寨的路子，在国内的电力测试设备厂家不在少数。

一 直以来，企业的核心竞争力就在于成本和产品的差异化。一种新的生产方式

会为企业的产品差异提供帮助。如果企业能够充分利用创新的能量，就能在市场

上占据优 势地位，击败对手。值得一提的是，技术创新本身具有高投入、高风

险性，因此在技术创新的过程中，必须通过建立良好的市场环境和政策条件，才

恩能够充分激发 企业创新的内在动力，为企业创造最大的价值。

第五篇：企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

企业核心竞争力延伸——多元化经营战略 企业核心竞争力延伸——多元化经营战略

当企业获得核心竞争力时，要制定经营战略，必须致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争图片难以作用的经营领域。以核心竞争力为基础开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终会在各个领域取得成功。

一、核心竞争力是否有效转移是决定企业多元化成败的条件

企业具备核心竞争力是不是多元化经营就万无一失呢？这里存在一个企业核心竞争力的转移问题。即一个具备核心竞争力的企业在从事多元化经营时若不能完成其核心竞争力向多元化经营事业领域的转移，则会使这些多元化的事业领域不具备核心竞争力转移来的优势而在竞争中败北。故而，我们可以看到有些企业虽具备核心竞争力，其主导产业经营得很出色，但其多元化经营搞得一团糟，如我国的一些知名的烟草、酒业公司等等。原因就出在企业的核心竞争力没有完成对这些多元化事业领域的转移。具体而言，这些企业的多元化经营实践中，在核心竞争力转移方面容易出现的问题表现在：

1、过分注重有形资产的扩张与动作，不重视企业核心竞争力的转移。

一些企业在多元化经营中，过分注重先进的设备、高水平的生产线、及至所谓“关键技术”，或对收购兼并的企业注入巨额资金，想以高水平的硬件装备使企业的多元化经营处于高起点，岂不知这些硬件装备绝不是企业核心竞争力，那些用高水平设备武装起来的多元化事业领域并未因此就成为企业的利润增长点，究其原因就在于那些多元化事业的领域企业核心竞争力并未能移到其中。在这里，海尔的多元化成功这路就值得借鉴。海尔集团在兼并收购方式从事多元化经营时，不仅仅重视注入资金、改进技术，更重要的是注入它的管理方式与企业文化，采用激活“休克鱼”的方法，使企业价值迅速成长，多元化经营大获成功。这其实是海尔在多元化经营中重视了企业核心竞争力转移的结果。

2、多元化经营领域选择不当，不适合企业核心竞争力的转移。

对于已经具备核心竞争力的企业而言，多元化经营领域的选择十分关键。有些企业选择的领域盲目跟风。什么赚钱干什么，使得企业选择多元化经营领域过多过滥，并不适合企业核心竞争力的转移。如个别很有实力的酒类企业又做IT业，显然IT业并不适合其已有核心竞争力的转移。在这方面，韩国的大宇集团给人的教训应足够深，其拥有上百亿元资产，横跨123个行业，根本不考虑企业核心竞争能力转移的适合性，这样企业不垮才怪呢？巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力，后来公司转向医药保健和房地产领域的投资，由于其在汉字处理软件领域已经具有的核心竞争力没有得到有效的转移，巨人集团的核心竞争力遭到严重削弱，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团名存实亡。

多元化经营实践呈现几条规律：企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关；相关多元化成功率高于不相关多元化，这里并非完全否定不相关多元化；同时，企业从事多元化的经营领域同过去的平均4.2个收缩到目前的1.7个。这些资料与规律显然与本文的结论是吻合的。

3、多元化经营中人力资源部署不当，不利于企业核心竞争力的转移。

由于核心竞争力作用的发挥取决于两个因素，其一是保有量，即“携带”某种www.xiexiebang.com 构成核心竞争力的技能的人员数量；其二是转移速度，即指转移上述人员到新的商机领域去的难易和快慢速度。因此，在企业多元化经营的过程中，人力资源的部署或重新部署是核心竞争力转移的重要方式。人力资源部署不当，可能是原来的业务单位领导不情愿让掌握核心竞争力和经验的关键员工转移到新的业务单位；也可能是关键人员本身在条件、薪水方面要价过高，否则不转移；或是在人力资源部署方面重关系重资历，忽视了在企业拓展新领域时就大胆启用和掌握核心竞争力的人员不能够投身于多元化经营领域，自然企业核心竞争力的转移也无从谈起。其实，对企业特别是已具备核心竞争力的企业而言，应坚持将最出色、最优秀的人才配置到最有前途的新兴发展领域，鼓励并创造条件使这类携带核心竞争力的人员经常聚会、开办研讨会，相互交换新的想法和经营经验。这样，显然有利于企业核心竞争力在多元化经营中转移且得到提升，也必然促使企业多元化获得成功。

www.xiexiebang.com