企业转型,企业家的个人价值观首先需要转型

第一篇：企业转型,企业家的个人价值观首先需要转型

企业要转型，企业家的价值观必须首先转型

尊敬的各位领导，在座的各位企业家朋友：

我XX公司的XXX。很荣幸参加市委市政府组织的这次“我们的价值观”座谈会。刚刚听过在座领导和企业家们关于价值观的发言，很受启发，颇为震动，深深受益。

我们公司是成立不久的从事军警用品研发生产的科技型企业，虽然，在实力方面无法与在坐的著名企业相比。不过，在企业价值观形成过程中，我也有很多感悟。今天也提出来与在座的领导和企业家朋友一起分享。我的主题观点是：企业要转型，企业家的价值观首先必须转型。具体谈三方面的内容：

一、角色与形式的变化

先谈一下我的角色和企业形式变化的过程。我从学校毕业后先去单位上班，看到别人做生意发财后，就辞掉工作去做生意；看到别人做企业赚钱，就创办塑胶公司；房地产需求刚兴盛时，也创办了房地产公司；科技发展的今天，又创办军警产品研发生产的XX科技公司。从中总结，我认为有“三个变化”值得关注：第一个变化是从普通人到生意人，从生意人到小业主，从小业主到小老板，从小老板到企业经营管理者（谈不上是企业家）转变；第二个变化是从家族式企业向股份制企业转变。在创办盛泰科技公司以前，我创办的都小作坊式、家族化的企业，而现在的XX科技则是完全股份制公司，每个股东都是志同道合的朋友，每个股东都没有一个亲属在公司工作，管理者和员工全部是招聘过来的。目的是打造精诚合作的团队。第三个变化是公司经营管理的变化。从集“三权“（所有权、经营权与监督权）于一身，向“三权” 分离的转变（董事会、经营团队、监事会）。目的是为了规范化经营。从目前看，我的经历像市内其他一部分民营企业家一样，可能具有一定的代表性。

二、企业转型升级的关键

在我们台州，民营企业“模仿与复制” 产品的能力非常强。按市里的“十二五”规划要求，我市企业正处于产品创新和企业转型升级的阶段。但在这个转型升级过程中，不少企业仍然不乏处处模仿西方企业管理模式的做法。如果单纯的从形式上模仿，而不从精神层面去改变，再好的公司形式也无法辉煌到底。因为，有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的则是无形的东西：即我们的价值观。

就我们浙江民企看，不少民企的发展史已经证明：当初，民企老板带着叛逆者的性格、带着探索者的迷茫、带着对国外先进管理经验的一知半解、带着旧式价值观念，在自身素质及外在环境都不成熟的情况下仓促转型上阵，也曾辉煌一时，然后又悲壮地倒下的，不在少 1

数，令人深思。其悲剧就在于，在他试图创建一套新的企业运营管理模式的时候，却未能首先更新或建立新的企业文化和价值观，而是，仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的企业转型升级革命，其结果是这场转型的革命不伦不类，最终会归于失败。因此，我认为企业要转型，不仅仅需要形式上的转型，重要的是需要企业在价值观方面的转型：也就是从墨守成规的思维和价值观，向与时俱进的思维和价值观方面转型。而企业价值观转型的关键，是企业家个人必须首先转型，其核心是企业家个人价值观的转型。其实质在于预防“穿新鞋走老路”、“换瓶不换酒”或“换汤不换药”。

三、企业家价值观的转型

在建立新型企业之前，民营企业家必须首先建立新型的价值观，更新企业家的精神世界。事实上，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不是最重要的。而最重要的只有一个东西：就是否具有一种良好的道德观、正确的价值观和最基本的诚信原则。虽然价值观包含内容很多，但这一点是企业家价值观的核心内容。

从企业转型来看企业家价值观的转型，我认为，需要注重转型的8个方面：

（一）在企业战略方面，由“企业经营观”向“经营企业观”转型；

（二）在企业战术方面，由“发财观”向“发展观”转型；

（三）在企业决策方面，由“皇帝观”向“民主观”转型；

（四）在财富分配方面，由“独享观”向“共享观”转型；

（五）在市场拓展方面，由“竞争观”向“共赢观”转型；

（六）在产品升级方面，由“复制观”向“创新观”转型；

（七）在队伍建设方面，由“英雄观”向“团队观”转型；

（八）在制度建设方面，由“人治观”向“法治观”转型；

要实现上述价值观的转型，民营企业家特别需要“摒弃两个观念，奉行两个操守”：就是要摒弃“在企业，我就是皇帝”的观念，奉行为员工服务，建立幸福企业的操守；就是摒弃“赚钱就是我唯一目的”的观念，奉行为社会服务，建立和谐社企业的操守。

就我们XX科技公司来讲，坚守以人为本，奉行人文精神。我们的价值观是：为企业创造利润，为股东创造价值，为员工提供发展的平台，为社会承担责任。

我们的企业口号是：“携手创业，共享未来”。

以上是我个人的一些认识，有不足之处，请在座的领导和企业家朋友指正。

谢谢大家！

第二篇：转型经济更需要

转型经济更需要“三高”型员工

转型经济与后金融危机时代，企业管理呈现什么新特点？企业更需要、更希望招聘到什么样的员工？在就业、招聘旺季，这些话题颇受人们关注。而6月5-6日举行的“第七届企业跨国经营国际研讨会”上，传出信息：“三高”员工、创新型员工将愈来愈为企业所重视。本次研讨会系南大商学院主办、中国国家自然科学基金委员会管理科学学部为资助单位，近百位海外学者及300多名国内专家和学者、40多位企业家、80多位博士生参会。扬子晚报为协办媒体。

企业招聘看“三高”：“高胜任素质”、“高积极性”、“高协作性”

本次国际研讨会一共设置了18个研究主题。当本次大会主席、南京大学商学院院长赵曙明教授将自己的最新研究成果、“转型经济下高胜任素质、高积极性和高协作性的员工能力开发研究”与参会者分享时，吸引了国内外不少企业家和专家学者的高度关注。赵曙明介绍，2010年江苏全省实现生产总值（GDP）40903.3亿元，按照可比价格计算，比上年增长12.6%。越来越多的跨国公司在中国乃至江苏设立研发机构；中国也有越来越多的企业走出去设立跨国公司。新形势下管理者当如何管理这种跨文化团队？转型经济下的中国正经历全面而深刻的变革，企业管理实践中新的趋势又是什么？

在对诸多企业进行案例研究后，他发现：组织人力资源管理关注的重心，正从“人力资本的存量”向“人力资本的增量”转变。

如企业过去注重招聘具有丰富知识和经验的员工，最近几年在招聘“管理培训生”时，却更强调求职者的基本技能、潜能、内在素质等深层次人格特质和未来可开发性等因素，如求职者的价值观、态度、协作性、内驱力等。实践表明，“高胜任素质”、“高积极性”和“高协作性”正成为转型经济下高绩效人力资源的最大特点。

如何具有“三高”素质 既需员工努力也需企业培养

赵曙明解释，所谓“高胜任素质”，可理解为“能够做”的能力。这包括员工行为表现，也包括价值观、态度等深层次人格特质。“高积极性”体现员工的工作意愿，是员工在面对工作任务时，所产生的一种自觉的心理状态，具体表现为员工执行计划、实现目标时克服障碍的意志努力和积极的情感。“高协作性”是与他人协作达到共同目标的能力。具有高协作性特点的员工，通常都善于聆听、尊重他人；能做到对事不对人；考虑对他人产生的后果。

据介绍，不仅企业招聘时看中员工的这些素质，一些优秀的企业，也注重培养员工的这些素质。实践证明，给予员工充分的授权、工作轮换会影响他们的积极性水平。他以东软

集团为例，该集团每一个岗位都需要四个核心的行为能力，并且创建了3所附属学院，供员工深造，比如沈阳的学院就有2千多员工参与学习。

著名领导学专家、美国克莱蒙特研究生大学彼得·德鲁克管理学院Jean Lipman-Blumen教授不仅开场白和结束语中使用了“你们好”和“谢谢”，更在报告中频频引用孔夫子的话语来为观点作佐证。她非常认可中国传统文化中关于和平、和谐、天人合一的智慧，认为后金融危机时代必须建立一种持久的和平。这需要一种整合型的领导力。

激励员工创新潜能

安利超30万员工去年出点子

安利大中华区总裁颜志荣也举例说，创新堪称企业的重要精神财富。据介绍，在安利非常看中创新的价值，如在中国专门建立了一个创新枢纽，所有安利员工都可以用各种电子设备把创新方法发给这个中转站，去年有超过30万员工把自己精彩的想法发给公司，公司从中找出了12000个精彩的想法。“安利的员工都明白创新是最重要的”。他认为，企业管理要保持有胆有识，决不能扑灭创新的火花；但创新首先必须目标明确，不能到处乱放箭。

关于投资，颜志荣有自己风趣而独到的见解。他告诉记者，自己是马来西亚人，有两个儿子，他让一个儿子在美国念书，一个儿子到澳大利亚上学，“这时为了在金融危机下保持汇率平衡”。颜志荣开玩笑说。他表示，其实这跟人的投资道理都是相通的，就是你投资房产也好、股票也好，投资教育也好，都不能把鸡蛋放在一个篮子里，要保持一种投资平衡，眼光要长远。

就企业投资来说，颜志荣认为最重要的也是长远的眼光。大家知道在1998年，因为直销禁令，安利整个中国市场停下来了，但工厂还在扩建，这个决策让颜志荣难以理解。但现在事实证明，安利抢占了后危机时代发展先机。所以颜志荣觉得一定要以长远的目光去看事情。一个企业当它运转好的时候，要比对手更往前看；在大家碰到危机停掉的时候还是往前看，就能把对手甩得远远的。

相关

本次会议由南京大学商学院主办，不仅邀请美国克莱蒙特研究生大学彼得·德鲁克管理学院、康奈尔大学约翰逊研究生管理学院等多所国内外知名院校协办，同时向社会开放，邀有意参会的各业学者及企业家参会。研究主题则共分为18项，分别是海外直接投资与跨国企业经营；跨文化管理；后经济危机时代的企业经营策略；转型经济中的人力资源管理；促进工作以及生活质量的融合；组织发展和变化；劳资关系管理；市场营销管理；冲突管理；创业与企业家精神等。

第三篇：浅谈企业转型

浅谈企业转型

----致高斯公司的一封信

众所周知，多样化是企业获得生存和发展的关键，这是一件无法逃避的事情。过去粗放式的经营模式已不可持续，转方式，调结构已成为众多企业的共识。

企业转型，如同化蛹成蝶，是新生，也意味着痛苦。如何顺畅地完成转型，如何有效地化解阵痛，不仅拷问着企业的竞争力，创造力和生命力，也拷问着企业的毅力，胆识和信念。

例举当年IBM把PC转卖给了联想，国人们都以为微型电子产业的“巨人”倒下了，而联想将成为世界级的PC产业的巨头，孰不知，“巨人”并不是倒下，而是用力的深蹲了一下，让自己跳得更高更远。在那段沉寂的岁月里，IBM不断地并购重组，收购了普华永道的咨询公司，RATIONAL软件公司，莲花公司，马士基的数据公司，它的产业链从“产品制造业“逐步向“智慧型产业“倾斜，这就是一个转型，一个成功的转型。

而联想拿着别人“剔除地糟粕“，继续生产，还很引以为自豪的说”我们收购了“IBM”，我们将成为“制造大国”，我不尽地要仰天长笑，愚昧啊，真是愚昧。海外并购，确实可以变得强大，但是，他却忽略了一点，你能所买到的只是它的产品，而并不是技术。

“曾有前车之鉴，足为后事之师。”

反观我们的企业，同样面临着骑虎难下的困境。虽然，通过改制，引进国外的技术，在近几年取得了飞速的发展，但是与国外的优秀企业相比，差距仍却很大，所以企业需升级换代，提倡多元化发展。我作为企业的一名员工，实事求是地讲，一直存有疑问，如何真正地实现多元化？现今我企实行多元化的现状是缺乏技术创新，缺乏技术优势，更缺乏企业赖以长期发展的核心技术，将企业的技术进步过分依赖于别人的技术转让，这是一件非常可怕的事情，单纯的模仿是无法维持竞争力的。更麻烦的是，随着近年中国人工成本的不断上升，中美制造业的逆差在逐步缩小，据美国波士顿咨询公司报道，到2015年中国制造业的生产

成本将只比美国低5%到10%，中国制造将完全丧失竞争力，这将是一个非常关键的节点。廉价，再也不是我们中国制造业特有的“代表词”，价格不再便宜，而品质又没有显著的提升，你说我们靠什么去和别人竞争，这也就是为什么中国制造只能停留在整个价值链的低端的一个重要原因，这些问题值得我们深思。

那大家一定会发问，怎么样才能让产业制造得到更有力的提升？我认为，我们应该提升自己的软能力——开发，设计，创新这方面的能力，从传统的“制造型产业”逐步向“智慧型产业”倾斜，所谓智慧型产业，就是服务于企业或服务于其它产业的产业。比如IPHONE苹果，这就是一个科技创新的企业，在注重硬件的同时，它又提供了很多售后的东西，包括APP STORE的一些新的产业链模式，这就是一个新的案例，它不是传统的制造业，又不是高端的服务业，这就是我说的智慧型产业，它抢占的是工业时代的制高点。

所以有人说要学习西方先进的管理理念，没错。但学习，并不一味的照葫芦画瓢，按部就班，我们要擅用“拿来主义”，外加自己的思考，并认清企业自身的价值连，多问几个“为什么”，尽量避免可能发生的风险。

企业的转型，不是一蹴而就的，企业的好坏需要靠大家来共同来维护的。以上是本人的一点所思所想，希望能对大家有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。

徐英杰

运营部

2012.9.4夜作

第四篇：2014企业转型

【2014，是最考验老板的一年】

越来越多的传统企业开始谋划转型。所有传统企业都有非常严重的危机感，就是大家突然都找不到路标了！都不知道在互联网时代如何转型?未来之路如何走?利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。

第一：传统营销的势没有了

不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这 就是传统行业的穷途征兆。

任何事物，不怕小，就怕没有势。小米雷军说，站对了风口，母猪都能飞上天，风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。

第二：不转型等死，转型怕转死

转型，这个词汇已经被2013年说烂，但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转 的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。

对于企业，转型有两种。第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。往往动感情的时候，就是失败的开始。第三：传统企业的高管年龄大了

中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。企业改革的最大障碍就在这两个人身上，底层员工都是年轻人，不存在问题。

40岁以上的，在传统企业打工的高管，未来3年有可能面临着失业的风险，而且是大概率事件。一个企业，或者一个人，往往因为什么成功，就往往因为什么失败。让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住?这就是企业转型的矛盾和痛苦。

对于新崛起的互联网企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵，而传统企业不能，他们的肩上扛着全国数百家渠道经销商，怎么办?这是最痛苦的地方。

第四：传统企业家对网络营销心理没底

对互联网这玩意儿，传统企业家是拿不准的，尤其很多老板手机上都没有微信或者微博，他们对这东西感觉不到成就感。与新事物中间隔着一道墙。

其实传统企业家感觉没错，目前为止，互联网电子商务还没有诞生过100亿的实体群体，只有零星几个新公司做到了，比如雷军的小米手机。天猫和淘宝上的企业以个体户为主。如果让鲁花这种百亿级别的企业搞转型，必须告诉他百亿级别的互联网操作模式，否则小打小闹的网络营销激发不起他们的兴趣。

雷军和董明珠的10亿赌注，背后是新旧思维的碰撞。雷军的模式，是粉丝经济模式;格力的模式，是传统产业链模式。究竟谁输谁赢，我看没有答案。格力积累了巨量 财富，光纳税就100亿，如果想转型，那是太轻松了，毕竟格力手里握着遍布全国的售后服务系统，这个是互联网解决不了的。所以，雷军可以卖不需要服务的手机，但卖需要售后服务的空调就有点难了。

我遇到很多企业家，他们普遍对网络营销心理没底，企业家对不确定的东西是不敢投入的，风险是他们的第一考量。所以，企业家到底如何才能做到对互联网心理有底，我看办法只有一个，自己下水玩玩互联网，掏点钱当学费。

第五：错把网络当销售渠道之一

我们与很多传统企业高管谈互联网，他们很大一部分人把互联网当作一个渠道。比如公牛插座，4年时间从3个亿做到30多个亿，走的就是传统分销路线。安全吗?一点都不安全，虽然“安全插座概念”在传统市场很管用，但今天的时代已经让公牛很危险了。比如，雷军如果发现小插座的高利润，搞出一个设计更漂亮，以出厂价作为零售价，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。这就是说，互联网是一个销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。

就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。很多传统企业正在这么做，未来的确非常凶险啊。

第六：传统营销思维根深蒂固

面对未来，我们想奉劝所有传统企业人：不要用已知否定未知。

比如传统营销，产品需要广告语，需要提炼独特销售主张，这些都已经形成思维定势，尤其平面设计理论更是行活。但我们发现，广告语在推销产品的力量越来越差，你能想起来小米手机的广告语是啥吗?你能回忆起苹果手机的广告语是什么吗?但这两个品牌都大成了。

仍然有很多传统企业用传统思维做互联网营销，这是一件很可怕的事情。比如马应龙做的一个视频广告《屁股欢乐颂》，放在互联网上，以为是网络营销，其实传统的不能再传统，创意感非常弱，典型的传统思维创意方式。

其实，不一定非要在互联网上卖，而是要用互联网思维方式卖!什么是互联网思维方式，就是与目标人群打成一片的思维方式，就是C2B，最后形成粉丝经济，建立起企业自己的粉丝帝国。第七：产品越来越不好卖了

大家上网查查，三只松鼠休闲食品卖的很火，包装设计的动漫化，销售语言的动漫化，充满了互联网时代的创新精神。其实里面的坚果和大街上卖的没啥区别。那消费者为什么趋之若鹜?因为今天的年轻一代买的不是产品，买的是一种精神或者乐趣。

传统食品越来越不好卖，尤其很多传统历史悠久的食品企业，仍然在搞什么文化包装，这种做法是把企业往绝路上推。中国及中国企业再也不要贩卖过去的传统文化了，可以作为品牌故事背景，绝对不能作为第一诉求。

白酒是传统文化的典型贩卖者，结果怎么样?白酒股票皆被市场腰斩，不是因为限酒令，而是传统文化的贩卖之路走到头了。江小白，搞出了时尚白酒概念，与传统文化切割，只针对年轻人说话，卖了几个亿，让传统白酒直呼看不懂。

未来一定拼的是创意文化，而不是传统文化。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。

第八：五年战略规划失去意义

凡客陈年说了一句话，我永远不知道明天互联网会发生什么。他说对了，互联网时代做3-5年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业再互联网日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，互联网时代，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。

所以，我们经常建议传统企业家，未来出路有两条，第一出路，赶紧卖掉企业，就像IBM提前卖PC机一样，现在卖还能卖上价，再过3年就卖不出去了，然后把钱投给年轻人，做他们的股东;第二出路，自己冒险转型，向禇时健学习，80岁也可以搞互联网，当然前提是有好产品。

第九：搞不懂商业模式创意

因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，我也不看好。

能否直接面对消费者搞出新商业模式，在我们看是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡。三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。

大分销的时代未来不存在了，因为渠道的存在是因为过去物流、信息不发达造成的，今天渠道的价值没有了。消费者不会为渠道成本买单，消费者需要出厂价购买，这就是阿里巴巴存在的价值。

所以，传统企业必须好好思考，你的产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中，而且让他们爱不释手和广为传播。

第十：2014年考验老板的一年

2013年，准确的说是后半年，让中国众多传统企业觉醒了，开始着急了，也开始彷徨了，因为我们没有前车之鉴可参照，只有不再管用的过去经验。一个企业的成功，99%归功于老板;一个企业的失败，99%归咎于老板。2014年，考验的是老板。时代会无情的淘汰那些所谓传统企业家明星，会不断的迸发新颖甚至是 新奇的商业模式，草根创业英雄会崛起。

对于规模过10个亿的传统企业，转型最难，但因为手里有钱，一旦痛下决心转型，成功概率很大;相反，对于5个亿以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找对商业模式，开发好产品，就能一夜之间火爆。

在互联网时代，所有行业都不能置身世外，都必须转型。转也得转，不转也得转，倒逼转型会发挥威力，不以人的意志为转移。

第五篇：企业转型心得体会

企业转型心得体会

“新常态”是我国新时期经济发展的一个突出标志。改革开放30年以来低成本扩张为主线的高速增长模式现在已无以为继，从高速增长转为中高速增长是我国当前经济发展的一个必然选择，也是未来相当长一段时期经济发展的一个常态化结果。如果过去我们的企业是以做大为基本追求目标的话，新常态下我们企业应当以做强为根本宗旨，也就是要大力转变增长方式，从过去简单粗放的外延式发展转变为精雕细琢的内涵式发展，加大科技投入，掌握核心科技，把产品做精做细，不断降低生产成本，增强竞争能力，提高全要素生产效率，只有这样，我们企业才能立于不败之地。

在认真学习了集团公司党委开展的主题实践活动之后，深刻地认识到公司转型的必要性。我结合我自身的实际工作进行了深入的研究分析得到了以下几点心得体会。

一、坚持科技创新，推动企业转型

科技创新是推进企业转型升级的关键，更是实现经济发展质量变革、效率变革、动力变革的关键。2018年能源工作指导意见中指出国家将更加注重依靠创新驱动发展。深入实施创新驱动发展战略，加强应用基础研究，促进科技成果转化。

现阶段我公司新能源部处于草创阶段，各方面建设仍然有待加强。对于科技创新这一块的工作，我认为应该本着合作双赢，拓展市场，规范经营的思路，积极推进企业的发展。目前，我新能源部已经和北京重点大学建立了深入的合作关系。旨在将先进的太阳能光热发电科学技术引进来，努力提高我公司的科技水平，为我公司的新能源事业发展保驾护航。除此之外，我公司还应该致力于培养自己的科研团队，在公司现有的产业基础上大力发展自主研发能力，努力提高产品的科技含量，形成自己的体系。

二、加大重点项目力度，奠定转型基础

项目是支撑一个公司转型发展的坚实基础。工业大项目的研发、大规模生产、大规模营销和大规模融资，不仅可以促进企业自身发展，同时可以提升区域产业结构合理化和高度化进程，加快区域创新系统建设步伐，拓宽区域专业化合作的领域和空间，从而加快整个区域经济发展的集约化和现代化。

加快发展，首先要强化产业支撑。打造带动发展的核心增长极，关键还是要靠产业。而产业的发展，要靠一个个具体项目特别是重大重点项目来落实。项目是财源，项目是后劲，项目是关键，项目建设是永恒的主题。现在能源行业面临的形势是一样的，遇到的困难是相同的，中央加大清洁能源发展的政策对大家来说都是机遇，关键是看谁能够抓住机遇。谁抓住了这个机遇，就能赢得主动，就能得到更多的资金和项目，就能在未来的发展中占得先机。否则，我们争取不到项目特别是重大项目，我们就会掉得更快，与别人的差距就会拉得更大。

抓到了项目并不意味着抓住了机遇，只有将我们的项目落实到实处，才能提高企业的知名度，打响我们集团的名气。例如，我新能源部正致力于光热电站示范项目。如果这一项目能够圆满完成，那对我们新能源部的未来发展的好处是不可估量的。目前此项目正在稳步进行中，各项工作也是有条不紊，我们有信心将它打造成新能源部产业发展的一个标杆。

三、优化企业管理，提高工作效率

企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为社会多做实际贡献。但是他的最终目的是提高企业的经济效益。目前，新能源部仍然存在着管理混乱的现象，这直接地影响到了员工的工作效率，进而拖累了我们公司的经济效益。因此，各级领导干部必须明确任务，合理分工，这样才能推动公司高速运转，为实现向新能源事业转型创造良好的环境。

措施一：领导干部以身作则。要坚持“一线工作法”，领导干部坚持每月深入基层两次开展调研、解决问题，以身作则、率先垂范。要大力弘扬马上就办、办就办好、办成一流的工作作风，创新工作方式方法，提高工作质量和效率，以扎实有效的工作推动企业转型成功。

措施二：加强团队建设，激励员工工作热情。真正将工作落实到实处的还是每一个员工，因此我们应该加强公司团队建设，想方设法激励员工的工作热情以及加强员工团队协作意识及能力，不仅是针对各部门内部还要针对各部门之间的团队合作。只有这样，我们整个公司拧成一股绳，才能克服眼前的重重困难险阻，为我们公司的转型奠定坚实的基础。

措施三：转型升级工作要从机制上注入更多的新鲜活力。如何把握好机遇、应对好挑战？从根本上来讲，还是需要企业本身就要有一副充满激情与活力的肌体，如果在机遇和挑战面前，企业本身就是一副“麻木不仁”、“暮气沉沉”的样子，那即便外部有再多的机遇、再好的环境，也都是把握不住、顺应不了的，再小的挑战和风险面前倒下去也未尝不是不可能之事。因而，就公司的转型升级工作而言，我们更应当练就一身能够激发自身活力与潜能的“好身板”，通过机制、体制的创新带动公司经营管控、生产运营、管理和技术、文化塑造等方面的创新，最大程度上释放组织活力和个人活力，为公司转型升级工作的持续健康发展提供连绵不绝的动力。

任何成功都不是一蹴而就的，这需要我们一步一个脚印地走出来。我坚信在我们公司领导的英明领导下，在全体员工众志成城不懈努力下，我公司一定能顺应时代潮流，又好又快地完成转型工作，再次铸造集团新篇章。