化肥厂一合成车间培训工作经验交流材料

第一篇：化肥厂一合成车间培训工作经验交流材料

强化培训工作，为一合成车间强身固本

---化肥厂一合成车间职工培训工作经验介绍

随着一化扩能改造的日益临近，一合成车间面临的压力也越来越大，摆在车间面前的最大问题就是人员紧缺，特别是熟练操作人员的紧缺，所以如何做好车间的培训工作，将操作人员的操作技能提升到一个新的水平，以达到扩能工作的需要，是摆在我们面前的一个非常现实的工作，是我们必须要全力以赴要完成的任务。

对于车间的职工培训工作，前几年车间基本是按照星级管理的办法，按部就班的进行着，即定期进行星级考试。对于这一模式，有其优点，但缺陷是非常明显的，那就是没有实效性。由于考核间隔时间太长，不能就装置出现的新状况进行有效地培训，与实际往往脱节，对职工操作技能的提高效果不大。其次，这种培训机制对职工的现场能力的提高效果不大，而这一点恰恰是工艺车间最需要的。最后，这种培训机制未充分考虑新职工的培训特点，使新职工不能迅速地掌握操作技能，延长了新职工的培训周期。

鉴于上述原因，结合车间的实际及扩能50%所面临的压力，车间认为职工的培训工作必须要走出一条新路，培训工作要打破常规进行，加快培训力度，提高培训效果，特别是新职工要尽快掌握现场操作，老职工最大限度地提高互岗能力及扩能50%新装置操作技能的掌握。这样才能保证扩能工作能顺利地完成，同时 1

进一步提高操作人员的系统操作能力，缓解操作人员紧张的局面，确保装置的本质安全。

一、车间对培训工作的基本思路

根据上述车间的基本状况，结合车间的实际，车间认为目前的培训要立足于技能培训，要讲求实用性、时效性和特殊性。培训不走过场，通过培训将车间的各层次操作人员的操作技能提升一个档次，彻底扭转车间操作人员不足的难题。车间具体打算是通过培训，使近两年到车间的新工掌握现场的操作技能，能熟练地开停现场机泵，并达到现场巡检熟练，能及时发现各类问题，开停工时能独立对班长发出的指令进行现场处理。在熟练掌握现场的同时，通过培训，对本片区的工艺流程原理要熟知，对开停车操作规程要学懂。通过培训，对DCS方面的知识要了解。总之通过培训，要使2004年来车间的新工达到0.6系数以上的操作水平，2005年来车间的新工达到0.6系数的水平。

总之在了解操作人员的实际操作水平，与系统操作的要求有哪方面差距的基础上，在现有的基础上通过培训来缩小差距，做到缺什么补什么，达到提高整体素质的目的。并通过丰富培训方法和手段，来提高员工的学习兴趣，进而提高学习的效率。最后通过科学严格的奖惩机制，达到使愿学善学者得利，使落伍者感到压力而奋力追赶的局面。

具体的培训手段就是：

1、抽出部分人员进行脱产培训。目的就是通过集中培训，使培训人员在理论知识和实践技能上一个新台阶，通俗的说法就是强化培训。为此车间配置了培训师及专门的讲课人员，编制了培训教材。培训采取理论讲课和现场实习相结合，也就是说每天必须要抽出一定的时间到现场将当天讲解的内容进行实地演练，以加深强化培训内容。

2、系统地进行在岗培训。脱产培训结束后，如何巩固培训的成果是一个非常重要和现实的问题，如果做不好的话，那么前期的培训工作就会付之东流，而且对员工的士气打击将是非常大的。在扩能项目投产前，脱产培训只能保证每一操作人员有一次的培训机会，这对扩能来说是远远不够的，可以说只靠脱产培训是达不到扩能对操作人员操作要求的。

为此车间出台了轮训后的员工在岗培训方案，以期达到巩固前期培训成果的目的，其次使车间的培训工作达到两条腿走路的目的，使培训工作进行的更加扎实而有成效。

二、车间培训工作的具体作法：

1、脱产培训方面：

（1）建立培训员工培训档案，将培训期间的考试成绩记录在档案中，结业后档案中给出培训评语。由于为每个职工建立了培训档案，使车间的培训工作有了长远的打算，为今后培训工作的合理性、制度化及长效化打下了基础。

（2）学员每周必须交一套PID图，画图在课外时间完成。实践证明，通过对PID图的强化训练，可以有效和迅速地提高学员

学习的进度，对学习的内容掌握的更为扎实。

（3）每周五由培训师出题进行一次周考，专人监考，考试采用闭卷，理论考试应留有试卷记录，实际考试应有评分表。现场考试主要是进行挂牌，考察学员的实际能力。

（4）在现场培训方面，提前了解当班现场有哪些工作，将当班组现场的实际工作交由脱产培训的人员来完成（由技术人员、当班现场操作人员在现场进行指导和监护下进行），这样可最大限度的提高培训效果，缩短培训时间，作到理论和实践的结合。

（5）当装置发生问题时，将脱产培训人员抽出，补充到在岗班组，由当班操作人员带领进行实际的现场、中控操作，以提高操作水平及操作阅历。当装置发生问题在夜班时，电话通知培训人员到车间集结，参加装置问题的处理。2月24日、3月21日、4月8日，装置发生问题时，就是按照上述办法对脱产培训人员进行了实际演练。实践证明，这一方法的实施对新工的加速成长特别有利，可以大大缩短新工培训时间，而且在实战中由于多次感受了现场的气氛，对于提高操作工的心理素质有好处。

2、在岗培训方面：

（1）首先建立和完善了车间在岗培训的制度，使在岗培训工作制度化和长期化。

技术员针对班组的每个人拿出培训计划，每天利用一定时间 对本片区2名员工以模拟提问方式进行口试考问、打分并记入周考核，第二周由车间领导对上周员工考问内容进行抽查、打分并

记入周考核。

（2）对于学徒，车间首先进一步完善师徒合同的内容，对于每份师徒合同，师傅必须要有一本“培训过程记录本”，由师傅拟定培训计划及记录培训过程中的内容。对学徒和师傅做出了细致严格的要求，规定了师傅对学徒不同的时间段内必须要制定出相应的培训计划，并由师傅自己在规定的时间段内对学徒的考试作记录，同时师傅每班要对学徒出两道题，对学徒进行提问，对回答的情况记录在案。车间定期对师徒合同执行的情况进行检查、考核。

（3）对于班组技术员，车间也进一步细化了其行为规范，特别是强化了其对本班组员工的技术培训方面的要求，要求每班必须检查本班岗位练兵答题是否完成，每班必须检查本班师徒合同执行的情况。做到对员工的培训在车间的各个层面都能得到落实。

（4）要求操作人员每两周必须上交一套PID图，目的是使在岗培训工作不走过场，巩固在岗培训的效果。此项工作车间已进行了两个月，现车间已进行了三轮的班组全体员工画PID图的工作，并进行了默画PID图的考试，通过画PID，车间员工的学习积极性得到了极大地提高，一改以往员工学习沉闷的局面，出现了比、学、赶、帮、超的良好势头，通过考试也涌现了一批优秀的学员，特别是新学员表现的非常突出，车间及时对优秀学员进行了嘉奖，对表现不好的按《一合成车间在岗培训计划及考核办

法》进行了考核。

（5）培训方案到位后，实施和考核也要做到真正的到位，现车间已制定出了相应的考核方法，对培训工作中表现突出的人员进行了表彰和奖励，对考试差的人员进行了处罚，特别是对考试中弄虚作假的人员进行了严厉的处罚，及时刹住了不良的风气，使车间的培训工作逐渐地走上了正规。

三、车间今后的打算

车间认为培训工作是一项长期的工作，培训工作开展的好坏关系到车间未来能否使培训步入一个良性循环，是和装置的本质安全联系在一起的，因此车间对员工的培训非常重视，结合扩能工作力求使车间的培训制度化、长效化，使车间的培训成为今后日常工作中的重要一环。

具体的打算就是抓好现阶段的培训工作，使之与扩能工作紧密的结合，为完成公司下达的“10.15”打下良好的基础。在这一基础上结合车间员工队伍的实际状况，制定出下一阶段的培训计划，有针对性地不定期地抽出部分人员组成一期培训班，时间一般1～2周，以解决实际问题为主，如事故应急等。也可以开办提高班，使操作技能差的员工通过培训能迅速提高操作技能。总之要根据员工队伍的实际状况，本着“缺什么，补什么”的原则，将车间的培训工作长期坚持下去。

通过前一阶段的培训，车间尝到了培训的甜头，员工的学习积极性较以往有了大的提高，同时员工也明白了自己肩头的压力

和责任，新职工的操作素质也在迅速地提高，一合成车间的整体素质也会再上一个新台阶。

第二篇：化肥厂维修培训工作经验交流材料

结合实际 全方位开展员工培训

——化肥厂维修车间职教工作经验介绍

维修车间主要负责化肥厂各大生产装置的日常检维修工作，由于人员素质参差不齐，整体基础较差，在乌石化不断发展壮大，新装置不断增加的情况下，员工的技能提高日渐重要。因此在现有人力资源基本不变的情况下，我车间本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则对车间员工进行了有着维修特色的各项培训，挖掘潜力，增加效益，实现装置不断增加，人员素质亦随之增长，以有限的人力圆满完成了对化肥各大装置的日常维护。现将职教工作中的一些经验与不足与大家交流共勉。

一、轮岗培训（师徒培训）

2005年元月，车间将5个钳工班中工作态度认真，肯学有潜能的9个青工挑选出来作为培养对象进行轮岗换班培训，一方面为熟悉全厂装置，另一方面使其有机会接触更多不同类型设备的检修，扩大视野，培养后备中青力量。同时也为激励车间员工多学多问，养成良好学技术风气。做法如下：

1、制定详细的轮岗培训细则，注重进行双向考核，师傅要传授 到位，徒弟要积极学习。轮岗培训学习内容由车间根据现场班组的实际情况制订，同时加大检查力度，做到责任到人，落实到人。

2、钳工班组每班抽取1-2人，条件是踏实肯干，有一定工作经 验和培养前途的青工互相换班，并在各班组挑选技师或有经验、认真负责的老师傅与之签订师徒合同，而班长也同时对分到本班学习的每 1

位青工负责，主要熟悉工艺流程、设备检修、安全环境等，时间为6个月。

3、学习结束后进行车间级的结业考试，采取答辩方式进行检验，同时每人写详细轮岗培训总结一份，内容也有一定的要求。

车间领导给参加轮岗培训的人员优先配备了新型进口工具，在全体员工中形成一种导向，即维修车间重技术，重人才，我们每个员工都要积极学技术，比技能，不断通过学习来提高自己是所有员工必须做到的。轮岗培训的青工与所在班组的人员在工作中能互相学习，交流经验，在钳工检修技能上因有共性可以触类旁通，所以实际检修技能提高很快。

二、技术人员专题技术讲课

常年以来，工程技术人员的自身学习一直是个难于管理的问题，为了督促技术人员加强自身学习，提高技术素质，解决日常工作中的难题，并将知识传授给车间所有员工，车间组织技术人员进行专题讲课。方法如下：

1、车间每位工程技术人员结合化肥厂现场实际检修内容自选课题，自备讲义，由车间统一安排讲课时间。每周三下午进行一次讲课。

2、班组每周三派至少3人以上听课并做好听课记录带回本班。车间将该次讲义上传网络共享，车间至少一位领导参加听课。

3、在季度考试中增加讲课内容。

专题讲课要求技术人员翻书本，查资料，找实际例子，再联系现实工作，要想讲好课先要自己进行学习，因此，无形中进行了自学，提高了能力，收获很大。因此，此项教培活动效果很好，有效的督促了技术人员的自身学习。

三、技能培训

为适应企业不断发展变化的新形势，维修车间领导经过研究分析，定位车间整体发展方向为：加强动设备检修力量，并不断提高技术含量。因此当2005年公司提出技能大培训的号召时，车间抓住此契机，努力完善钳工基地，积极组织培训。经验有如下几点：

1、据日常工作内容制定详细培训计划，讲课内容落实到天，着重点在各种设备检修的技能培训上，并在培训期间不断对培训计划进行合理的修订。

2、其次车间制定严格的培训管理制度，加强检查力度，并将奖惩落实到实处。例如：针对培训期间，参培人员请假多的情况，车间及时修订培训管理制度，规定培训期间，请假一天考核50元，有效制止了培训期间请假的现象。

3、在人员方面，由班长根据班组的人员情况将人员分批送车间进行集中脱产培训。讲课人员由车间技师、技术人员组成，并争取让所有的技术人员都能参与培训讲课中。从而带动全员培训。

4、在实际操作培训期间，车间领导根据现场故障情况，及时将需要检修的机泵送往车间钳工培训基地，由讲课人带领参培人员现场讲解，判断故障，并动手修理，使员工将理论联系实际，进一步提高技能。

5、车间领导常在课后与参培人员交流，听取他们的意见，并根

据他们的建议及时指导讲课人员作出改动。同时对优秀的讲课人员进行嘉奖，极大的提高了讲课人员的积极性。

6、将此次技能培训作为全面提高员工整体素质的一个契机，不但注重实际操作技能的培训，还有意识的进行沟通方面的培训。同时要求讲课人员适时的把一些正确的思想、理念贯串在讲课当中，循序渐进的引导员工正确对待培训，对待工作。

四、在技能培训过程中存在不足之处：

1、首先是车间工种多，共计5个工种，培训的硬件措施不易到位，讲实际操作时，无实物参照不易理解。针对无参照物，我车间计划用拍照的方法，将每个操作步骤分解后拍成数码照片，然后做成幻灯配上每一步骤的说明。这样实际技能方面的培训就可以比较直观的呈现出来，易于理解。

2、车间老职工及文化素质低的人较多，对这方面的人的考试主要放在实际操作方面。例如：平时成绩占15％，综合实际操作占70％，理论笔试占15％。

在日常培训中，我们本着干什么学什么，缺什么补什么的原则，有目的的将各项日常工作与培训相结合，进行短期或即时培训。例如，因压力表损坏数量超标，临时对压力表保管人员和使用人员进行压力表的量程选择及正确操作培训；因各班组配备电脑，现场进行计算机软件故障排除培训，保证每班至少有一个能排除简单软件故障的人员；因班组核算改为在线报表，而针对班组核算员进行计算机EXC软件使用培训。

五、培训还要讲究方法，因人而异

首先要相信每个员工都是优秀的，都是愿意接受培训以提高自身素质的员工，在培训前说明培训的目的和作用使其从心理上接受，在此基础上进行培训才能达到培训人与受训人的最佳授收状态，例如机械制图培训，以前车间钳工认为机械制图太难且与己无关，只要能够把拆下来的设备重新装回去保证设备正常运转就可以了，因此对机械制图培训非常反对。在培训中我们说明钳工和机械装配图就如仪表工和线路图关系一样，要想改变钳工只会抡榔头没有技能的形象，要想确实提高技术必须具备一定的识图知识，我们举例说明了识图在检修中的重要性，尤其说明它带来的方便和提高检修质量的作用，使员工不再反对学习机械制图。只要心理上不抗拒，就有希望提高。

又如QHSE管理体系的培训，单纯学习管理标准，员工普遍有一种抗拒心里，我们结合各项管理体系的发展路程，结合现在国际经济一体化，结合我们乌石化要想发展，要想把产品卖出去，必须实行QHSE管理体系并认真执行，它所带来的效益有目共睹，而我们企业能否发展壮大就与我们每个员工是否都认真执行各项管理标准有关。使得员工从思想上接受了管理体系，并产生主人翁精神，从需要强制管理到自觉去做。

总之，本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，结合车间定位，进行引导式的培训使员工自觉向着培训所期望的目标进行，从“要我培训”到“我要培训”是维修车间贯串始终的培训方法，并逐渐取得成效。

第三篇：化肥厂合成车间二班五型班组创建工作纪实

齐抓共管务实创新

化肥厂合成车间二班“五型”班组创建取得实效

化肥厂合成车间二班现有员工16人，负责整个合成氨装置的日常生产维护，曾多次被评为石化公司先进班组、免检班组。一年来，合成二班紧紧围绕“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的“五型”班组标准，深入开展创建活动，全面提升班组管理水平，基层建设工作取得实质效果，为装置的安稳生产提供了坚实保障。

1、抓基础管理重点突出。

他们明确提出了“以制度建班、以文化育人”的班组管理理念，建立健全制度，为管理提供保障。在严格执行《班组十大制度》的基础上，先后建立了《班组管理制度》、《班组奖金考核制度》、《班组工作制度》等，并将“坚持以制度管理人”的八字诀作为保障班组高效运转的法宝，让每位班员时刻提醒自己。

规范操作现场，实行标准化管理。加强班组岗点安全防护用品和日常用品的规范摆放，不定时进行检查，做到有序、整洁、美观；坚持打扫各岗点、现场、设备卫生，时时保持清洁；规范基础资料、报表、台账的填写，做到数据清楚、内容明确、记录完整；严格操作规程，杜绝“三违”现象；坚持班内劳动纪律和工艺纪律自查活动，定期抽查当班员工精神面貌、工艺纪律、技术知识掌握等情况。

2、抓技术培训效果明显。

确保安全生产，班员的技术水平是关键。为了全面提高班员技术水平，班组制定了详实的培训方案。坚持安全技能培训“四个一”，即每班讲一个工艺生产安全问题、每周进行一次岗位技术练兵、每月进行一次安全防护器具使用练习、每季度进行一次应急预案的演练；采取师傅带徒弟的培训方法，把班组技术最好的三名人员组织起来，分成三个小组，然后对班员逐个进行分配，同时制定学习奖励办法，对带得最好、进步最大的师傅进行奖励；充分发挥正副班长作用，认真开展实际操作培训，由班组长轮流将岗位员工带到现场，进行手把手式的实际传授，对每一个要点都耐心讲解、示范操作，然后让班员进行模拟，直至学会为止；针对倒班员工凌晨容易疲倦的现状，利用上夜班的时间进行技术培训等。通过培训，班组整体技术水平有了长足进步，多次在突发事故面前经受住了考验，化险为夷；在公司、分厂举行的技能比赛中，多名班员摘得荣誉，获得技术能手、技术标兵等称号。

3、抓安全落实不走过场。

据大量事故案例分析，90%以上的事故发生在班组。因此，加强班组安全建设是企业加强安全生产管理的根本。合成氨装置是三十年前从国外成套引进的大型生产装置，经过了长时间的运转及更新改造，日常生产中存在诸多高风险因素。整套装置以及氨储罐是车间的两个重大危险源。在班组管理中，首先把风险意识镌刻到每个操作人员的脑中，时刻绷紧安全的弦。

把“反三违”、做到“四不伤害”作为确保操作安全的出发点，重点明确三个责任：对家庭负责、对企业负责、对社会负责。在日常操作中，督促员工互相监督、互想提醒、互相保护，时时讲安全、事事重安全。所有的重大操作，严格按照操作规程和指令进行，不走捷径、不落侥幸。所有的危险操作，必须做好安全准备，穿戴好防护用具，所有班员都有“安全否决权”，即认为安全措施不到位可以拒绝执行操作指令。

设立班组兼职安全员，主要负责八小时工作时间全过程监督工作，重点对全班劳保着装及一些不良行为进行检查，及时发现，及时整改，及时进行教育。每周的安全活动，都要结合典型事故进行案例分析，大家畅所欲言，谈感受，出点子，吸取教训，提高技能水平，做到安全警钟长鸣。把安全工作做实做透，使班组达到设备无故障、员工无违章、班组无隐患，实现“零伤害、零损失、零事故”的目标。

正是有了班组员工高度的责任心和不断提高的处理突发事故的技术能力，合成二班从2005年起没有发生一起安全生产事故，也因此被授予公司免检班组称号。

4、抓节能创新引入竞争。

采用合理的生产工艺，不仅能减少大量的重复性劳动，节约劳动成本，更能确保安全生产，实现企业的截源开流。在班组管理中引入节能创新竞争机制，营造“谁提出、谁落实、谁受益”的氛围。积极调动员工的工作热情，鼓励员工搞革新创造，提出的合理化建议不光

落在纸面上，重要的是落实在生产实践中，向技术创新、小改小革要效益。一项好的节能建议提出，整个班组群策群力完成，但在奖金分配上有所侧重，鼓励班员多动脑筋、用活脑子。尤其在挖潜增效，节能降耗下功夫。在油田气单耗、循环水单耗、中压蒸汽单耗上找差距，找不足，调动起班组员工参与节能降耗的主动性。总控主操白哲践通过认真观察深入分析，提出了一项合成系统操作优化，既降低了压缩机能耗又增加了氨产量，受到分厂、车间褒奖，同时班组又在班费拿出一部分经费给他颁发了“特别贡献奖”。班长闫景富根据自己多年经验首创了一套新式的“一段炉压差测量工具”，使原本费力费时的工作变得简单易行，在公司“绝招绝技”评选上榜上有名。对此，班组也再次动用了“特别贡献奖”。正是有了这些典型和奖金分配上的侧重，突出了班组追求节能创新的决心和力度，带动全体班员都积极行动起来，截止12月末，班员共提出好的建议20多条，创造经济效益30多万元，真正做到了人人参与节能创新，人人都有贡献。

5、抓班组文化营造和谐。

以“创建一流班组”为目标，积极引导班员树立“五好”意识，即好的安全意识、好的纪律意识、好的大局意识、好的荣誉意识、好的团队意识。好的安全意识，能为班组的安全生产管理创造良好的基础，为班组安全生产提供保证；好的纪律意识能真正保证班组管理的政令畅通；好的大局意识能统一员工思想，克服看待问题片面、消极等现象；好的荣誉意识可以激发班员集体荣誉感，进而增强工作积极

性和主动性；好的团队意识是一个集体的力量源泉，只有具备了好的团队意识，才能发挥堡垒作用，才能形成凝聚力和战斗力。班组通过定期组织旅游、聚餐和开展各种文体活动以及班组座谈等多种形式，营造出了浓厚的亲情氛围，增强了班组的凝聚力和向心力。

建立班务公开制度、班员家庭情况台账、班员业绩档案等，并定期开展交心活动，了解班员的家庭状况和思想动态，班员生病组织看望，及时把关心和慰问带给每个班员；其次是特别注重发挥每位成员的特长，强调个人价值的充分体现，将员工每月业绩记录存档，在年底进行评比，作为先进个人评选的主要依据，大大提高了班组员工“爱化肥、爱企业”的热情。例如，有的班员文笔好，班组就让他负责宣传和资料整理；有的班员娱乐细胞丰富，班组便让他负责工会工作；有的班员技术水平较高，班组就让他负责员工培训。充分调动每位班员的积极性和创造性，为他们提供施展才华的平台，让他们有一种成就感、自豪感，觉得自己在这个大家庭中很重要，从而推动了整个班组建设。

合成二班在分厂和车间的大力支持与帮助下，通过全体班员上下齐心、共同努力，在“五型”班组的创建活动中干出了实效，也尝到了甜头。在下一步的工作中，将继续以提升班组执行力为重点，不断增强队伍的凝聚力和战斗力，推进班组建设，为实现公司又好又快发展做出贡献。（李娜）

第四篇：化肥厂合成车间基层建设达标工作汇报材料

凝心聚力 强基建制

化肥厂合成车间基层建设达标工作取得实效

合成车间是化肥厂的主要生产车间，现有员工105人，下设5个生产班组，6个生产岗位。一年来合成车间围绕安全生产这个中心任务，抓好各项基础工作，不断提高员工队伍的凝聚力、战斗力和执行力，在基层建设达标工作上取得了实效。

一、统一思想，树立榜样，增强了队伍凝聚力

自年初公司开展基层建设达标活动以来，合成车间认真研究《大庆石化公司基层建设规划》，深刻领会文件精神，结合自身实际情况，迅速制定并下发了《合成车间基层建设规划》和《合成车间基层建设达标单位考核细则》，明确了“以人为本、固本强基、求真务实、继承创新”的指导思想，指出了“继承和发扬大庆优良传统，加强以‘基层建设、基础工作、员工基本素质’为内容的‘三基’工作，以基层建设达标和创建“五型”班组为载体，夯实基础，筑牢基石，不断提升基层管理水平”的工作思路，成立了以车间领导为首的基层建设达标考核组织机构。

合成车间以提高领导班子建设水平作为基层建设达标工作的突破口，通过车间领导的脚踏实地的行动，迈出了基层建设达标工作的第一步。加强领导班子建设，首先从加强思想建设入手，车间主任、书记和三位副主任除了每月定期进行理论学习和每季度进行思想总结外，还在车间书记的牵头下，根据公司和化肥厂传达的精神认真开展学习讨论，并将讨论成果及时传达到每个班组、每名员工，使车间全体干部员工的思想理论始终跟得上上级单位的前进步伐。其次，坚决贯彻落实党风廉政建设相关制度和措施，班子成员均能做到勤政廉洁、处事公道、体恤员工、率先垂范。同时，班子成员分工明确，工作职责划分清晰，无论是生产问题还是管理问题，都能做到就事论事，广泛征求意见。车间领导的各项工作得到了全体员工的认可，为员工树立了学习的榜样。在10月末的班子调整中，新老班子交接顺利、高效，新班子在以前工作的基础上，积极探索实践厂里的管理思想，不断提高车间领导班子建设的水平，将领导班子建设工作推进到一个新的层级。

合成车间重视发挥党员的先锋模范作用，持续深化“六好”党支部创建活动。车间现有党员25名，预备党员4名，入党积极分子5名。车间党支部将车间日勤管理人员和五个基层班组中的党员重新划分成五个党小组，定期开展党小组的学习活动。每个运行班组中都保证有两名以上的党员，同时积极发展入党积极分子，将优秀青工吸收到党组活动中，为车间党组织培养后备力量。在创建党员安全岗活动中，党员干部不畏险阻积极行动，发挥特别能吃苦、特别能战斗的精神，在重要岗位上发挥模范作用，在险难处理中起到带头作用。在今年12月7日水汽2203-JT冷凝液去合成管线截止阀故障处理中，以车间党支部书记王立军为代表的党员干部，挺身而出、勇斗艰险，带领班组将一起停车事故化险为夷，表现出一个能战斗的集体和一个高素质的队伍的特质，反映了车间党建工作的成果，受到了员工的称赞和厂里的嘉奖。

车间全体员工努力发挥主观能动性，在车间领导和党员的带领下，全面展开车间基层建设达标的各项工作。为了充分调动员工的积极性，车间不断开展企业文化建设，将大庆精神、铁人精神以及 “三老四严”、“四个一样”等优秀传统放到车间的生产实际中，让每位员工结合自己的岗位工作思考如何去做，并在工作中由点及面、举一反三，使员工受教育面达到100%。将工会工作、共青团工作当作重要工作来抓，开展“员工小家”、导师带徒等活动，使员工参与率和满意率都达到100%。在今年的大检修中，工会、共青团联合起来发挥各自优势，组织开展多种一线服务，为参检人员提供细致周到的帮助；成立青年突击队，主攻检修中急难险重项目，成为检修现场中最为引人注目的一支队伍。

通过不断学习和深化教育，合成车间干部员工统一了思想、提高了认识、明确了目标、鼓足了干劲，凝聚力也得到了前所未有的增强，为基层建设达标活动打下了坚实的基础。

二、抓好基础，重视培训，提高了队伍战斗力 合成车间以实现生产受控为载体，全面推进各项基础工作。认真贯彻落实公司生产受控管理标准，根据管理需要和生产实际推行“四有一卡”，推行岗位操作台历化。强化车间和班组经济核算，突出抓好生产、作业、经营现场和岗位的标准化管理，各种生产台账、记录内容规范准确。进一步提高新版操作规程的科学性、严密性、合理性和可操作性，成立以车间领导为组长、技术人员和班组骨干为成员的“新版操作规程修订审核小组”，分四个阶段、五个小组对操作规程进行全面审核，共提出修改意见400多条，采纳修订条目300多条。不断完善细化操作卡内容，将模糊语全部修正为具体数值。对突发事故分五级编制操作卡，突出其可执行性。编制通用操作卡，如回收乙烯氢气操作卡、安全阀切换操作卡等。按要求积极开展“学用规程、杜绝违章”活动，对日常生产中出现的违章行为进行分类整体，引导和督促员工能够举一反三地区分并远离违章行为。通过以上措施，达到了员工行为规范、实现生产操作全面受控的目的。

合成车间因人而异开展培训工作，努力建设过硬的员工队伍。采取灵活多样的方式开展培训工作，逐步实现员工“一岗精、两岗通、多岗能”的目标，为装置安全平稳生产提供有力的人才支持和技术保障。在培训工作中，合成车间以人为本因材施教、因需施教。将总控和室外岗位员工，按照技术水平和操作能力分为两个层次，分别制定两套培训方案，开展不脱离实际、依照自身需求、为每个员工量身定做的培训活动。车间根据年初进行的培训需求调查结果，先后组织开展了11个专项培训活动，内容包括生产受控知识、设备基础知识、新版操作规程、开停工方案、新入厂员工教育培训、冬季操作法、电子调速器、安全标准化等各个方面，针对员工普遍反映的仪表阀门、联锁使用方面的疑问，车间还特地邀请仪表车间专家技师给员工上课，解决了大家在实际操作中遇到的问题。同时，车间开展了“技师、技能专家论文竞赛”、“设备知识竞赛”、“事故设想培训”，以班长讲坛的形式开设“班组事故讨论”、“百日实物大练兵”等多项特色培训活动。我们抓住提高员工实际操作技能和培养员工突发事故处理能力两个重点开展培训工作，以培训内容抽查为手段，强化了培训工作的效果。车间5个领导各带一组，每组每周进行两次抽查考试，考试内容由技术人员根据员工的薄弱环节，以“岗位应知应会”和事故应急预案的学习为主要内容，涉及冬季设备运行维护、异常应急处理、突发事故处理和操作规程、安全作业规程等多个方面。一年来，合成车间培训工作成效显著，涌现出多名技术专家、青年技术能手，在公司、分厂举行的各类技术竞赛中名列前茅，在生产岗位上发挥出关键作用。

通过抓好各项基础工作和开展形式多样的培训工作，合成车间干部员工规范了行为，增强了素质，战斗力也得到了前所未有的提高，为基层建设达标工作提供了强大的动力。

三、建设班组，完善制度，强化了队伍执行力

合成车间积极引导基层员工参与到“五型”班组的争创活动中，把创建“五型”班组活动作为加强基层建设、推动基础管理工作的落脚点和切入点。车间根据自身特点修改完善了活动方案，明确了阶段性目标、内容和具体措施。活动中，我们以安全生产为班组工作的核心，坚持班组日常工作就是“五型”班组的创建内容、车间的规定要求就是“五型”班组的创建标准、员工遵循的就是现有的规章制度、车间考核的依据就是车间现行的经济责任制考核办法的原则，工作不增新内容，形式不搞新花样，考核不立新标准，把活动落实到日常工作中，把创建的效果体现在经济指标上。为了深化“五型”班组创建活动，我们组织员工到兄弟单位参观学习，吸取经验，寻找差距，加以改进，将好的做法带回自己的班组。车间重视班组长的作用，加强对班组长的培养锻炼，在重技术的同时更注重班组长基础管理工作的开展，在车间日常工作安排上，要求班组长切实起到指挥管理作用。

在“五型”班组的争创活动中，合成二班脱颖而出，成为化肥厂首批“五型”班组。合成车间根据争创规划，下一步将向五个班组均创“五型”的更高目标迈进，切实把车间基础管理工作下放到班组，在加强基层建设和基础管理工作中稳步前进。

车间制定了严格的日检、周检制度和奖惩制度。车间要求技术人员积极开展日检查工作，对自己负责的岗位、区域每天进行细致排查，将管理工作向精细化推进。每周周三或周四由车间领导和技术人员组成的检查小组要对车间工作进行全面自查，发现问题首先确定责任人和整改期限，将问题汇总张贴并跟踪检查整改结果，实现车间生产的全面受控。车间将日常工作细化为五个方面94项内容，制定了相应的奖惩制度，并严格按照制度进行考核或者嘉奖，做到有章可循、有理可据、奖惩分明。

通过深化“五型”班组创建活动和不断完善落实各项管理制度，合成车间干部员工增强了责任感，提高了自我管理水平，执行力也得到了前所未有的强化，为基层建设达标活动提供了稳定的保障。

2008年是完成公司基层建设三年达标规划的第一年，也是合成车间全面开展基层建设达标工作、实现公司A类达标要求的重要一年。合成车间在分厂大力支持和车间干部员工的共同努力下，出色完成了既定计划，基本实现了“组织健全、班子有力；素质优良、行为受控；管理科学、文化引领；形象鲜明，效益显著”的达标要求，在基层建设工作中迈出了坚实一步。在下一步工作中，合成车间将继续坚持以人为本、求真务实的思想，把基层建设达标活动深入开展下去，全面推进基层建设工作水平上新的台阶。

第五篇：化纤厂检验车间培训工作经验交流材料

加强岗位技能培训适应企业持续发展的需要

--化纤厂检验车间职工培训工作经验介绍

职工队伍的技术素质是影响产品质量的重要因素，是企业素质的重要组成部分，对企业的生存和发展起着重要的作用。没有高素质的高技能的职工队伍也就没有高质量的产品，提高企业的市场竞争力也就缺乏必要的物质保障。而职工培训正是企业培养高素质职工队伍，挖掘潜力，增强后劲，实现自我完善和自我发展的有效途径。正因如此，公司今年特定以加强职工岗位技能培训作为重点工作来抓职工培训工作。化纤厂检验车间在贯彻执行上级精神中结合自身特点，因地制宜，狠抓职工培训，找到了一条适合车间职工教育培训的方法，并主要在以下几个方面开展了工作。

一、强化通岗培训培养一岗多能适应企业不断发展

检验车间原有职工130多人，根据生产需要人员分布在四套生产装置和中心化验室，负责全厂化工、化纤产品、原辅料、油品和水质等分析检验，检测项目达300多项，工作繁杂而又要求时效性。而且人员结构非常特别，女职工人数较多，占到了职工总数的2/3，前几年又是生育高峰时段，时常出现人员不能满勤、岗位缺人的现象，影响分析任务的及时完成。针对以上情况，车间领导经过分析研究，决定开展通岗培训，培养职工一岗多能，只有提高多种应用能力，才能解决短期人手不足的矛盾。

检验车间利用三年多的时间，计划并实施了化验工种各岗位之间（即成品、仪器、原料与氧化分析站）、物测工种的长、短丝检验岗位之间人员的通岗培训，实行3个月的培训期，要求基本掌握分析检测方法，能够独立顶岗，为此目的，通岗培训达80多人次。在此期间，长丝站又自行组织了站内四岗间的系统化培训。

随着这项工作的展开，一些问题逐渐显现出来，原先规定3个月的通岗时间，虽然能够独立操作了，但通岗人员不能全面掌握所学知识，分析判断和解决问题的能力不足，尤其出现异常分析现象和分析结果时，无从下手。另外，所在通岗班组因通岗人员只是短期行为，而对学习人员要求不严，忽略了培训效果。针对这一情况，车间及时

调整通岗时间，变短期培训为长期培训，通岗培训时间为半年至一年时间，同时加强考核力度和严格考试要求，采取诸如考试成绩好、操作熟练、又具备了分析解决问题能力的通岗培训人员，可以选择到通岗过的各岗位去工作，这样既大大提高了通岗人员的学习积极性，同时也有利于提高培训效果，另外更有利于班组之间、岗位之间的人员流动交流，达到了切实可行的一岗多能，解决了人员一时不足的矛盾，从而整体提高员工的素质和操作技能。今年由于长丝装置停工，人员大量分流，车间人员由原来的130人，减至现有的86人，造成各岗位人员紧缺流动性大，但经过一周时间的岗位分析培训，人员基本能上岗操作，保证了分析工作及时完成，这就体现了车间通岗工作的实效性。另外为进一步加强我车间的技术力量，目前开展的是技师资格人员的专项通岗培训，缺什么补什么，切实提高技师人员的自身素质，为车间技术力量注入了新鲜血液。

二、强化日常岗位培训，切实发挥“眼晴”的作用

为使车间日常培训工作一抓到底，车间建立健全车间职教网络，以点代面，作到职教工作层层有人抓。经过多年来的管理实践，检验车间有一名领导主管培训工作，在车间设有专职职教人员，而且在各班组确定了班长为职教负责人员。车间职教人员负责全车间的和月实施计划的制定、培训工作的协调，以及实施记录与考核等；班组长负责本班的岗位练兵和各项技术学习的实施等。这样就形成了车间领导全盘负责，职教员统管计划落实，班组负责具体培训实施，车间检查考核的职工教育网络。由于层层责任明确，分段实施，因此落实职教活动具有针对性，有的放矢，使职工培训工作深入持久开展下去。

职工培训的主要目的是提高职工素质，而不是讲形式，摆样子。而检验车间又为生产装置充当“眼睛”的作用，提高操作技能，保证各项数据的准确性尤为重要。因此车间本着“干什么学什么，用什么练什么，缺什么补什么”原则开展有效的日常培训工作。主要有：（1）班组以实际操作为主，针对分析中常见分析问题、仪器故障、分析误差原因等现场问题，以问答或现场操作、人员数据比对的形式，坚持每月一次的岗位练兵活动，切实有效地提高职工的操作技能水平，杜

绝误分析，保证分析数据的准确性，真正发挥眼睛的作用。（2）要更好的解决实际出现的问题，就必须有坚实的理论基础，尤其近几年车间仪器设备更新，工作站的增加，计算机的普及，突出了职工在仪器分析、计算机等知识方面的薄弱，为此车间利用付班或组织专门培训班，加强这几方面理论知识的培训，加强职工基础知识的巩固，更好地解决分析中、仪器中出现的问题，能够更好地适应车间形势的不断发展变化。（3）利用副班，班前和班后会，进行安全演练和安全教育，加强职工安全知识培训，有效杜绝因误操作造成的分析质量事故。（5）通过技术员每月不定期的抽查、季度理论考试等形式为检验日常培训的效果，并结合厂里及车间经济考核细则给予不同的奖惩。（6）为提高技术人员的视野和解决技术问题的能力，车间为技术人员和骨干提供学习和交流机会。车间曾多次组织与化肥、炼油、独山子的同行进行技术交流，开拓了员工的视野，丰富了技术经验，通过交流解决了一些长期困扰生产的技术难题。（7）积极配合参加自治区、公司、厂级的各类专业培训：如各类内审员培训、职工技能鉴定工作、危险化学品培训等，以提高职工队伍的专业技术。

在2005年为适应公司的发展需要，更好为公司新装置输送合格的人才，车间对物检分析人员举办了两期为期3个月的化验基础知识脱产培训班，使这批人员具备了化验员的基本技能，为今年长丝装置停工，人员分流各厂打下良好的基础。今年又借公司加强职工岗位技能培训的东风，车间经过多次开会讨论，出台了切实可行的人员脱产培训方案，针对操作服务人员，干什么学什么，缺什么补什么，进一步规范和强化本岗位操作技能，坚决杜绝分析中的经验手法，严格按照车间分析操作规程操作培训。

三、积极开展劳动竞赛，激发职工学习积极性

从走上工作岗位到现在，基本从事同一岗位的工作，是我车间人员的现状，造成职工学习积极性不高，这不仅不利于车间培训工作的有效开展，更无法使职工适应企业不断竞争机制下新形势的改革发展。为此车间领导为激发职工学习积极性和创造性，多年来开展不同岗位、不同工种的多种形式劳动竞赛和技术比武，并对获得优异成绩的职工给予“十佳岗位能手”等形式的奖励，这不仅提高了职工操作技能，而且激发了职工学习的积极性，对进一步提高职工自身素质打下了较好的基础。在2005年我车间参加了公司、集团公司的化验技术比武，并获得公司一等奖、集团公司三等奖的好成绩，破格晋级为技师资格。在这样的带动下，职工学习的态度已逐步由“要我学”向“我要学”转变。

在车间领导重视，职工积极努力下，经过多年的培训管理经验，已找到适合车间职工特点的培训方法，取得了一定成效，如在职业技能鉴定考试、危险化学品从业人员上岗培训取证、工人技师职称评比考核等各种考试中，车间参加人员均以优异成绩一次性顺利通过。在厂级开展“双十佳”评比活动中，车间共有21人荣获双十佳技术和岗位能手，职工素质有了真正提高。在2004年我车间还被评为“公司职工教育先进车间”。虽然如此，改革不断发展，形势不断变化，今天还是很称职的职工，如不坚持学习，明天就有可能落伍，不适应企业发展的需要。因此职工教育仍是一项长期艰巨的工作，还需要不断探索与改进，适应时代变化，还需要脚踏实地的工作精神，更需要职工真正由“要我学”变“我要学”观念转变和积极态度。让我们大家一起努力，把职工自身素质全面不断提高，为把我们的企业建立成学习型企业出一份力量，让我们个人与企业一起在市场经济竞争中不断扬帆远航。