营销人力资源

第一篇：营销人力资源

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 营销人力资源 http:/// [加入收藏]营销人力资源2004年，国内开始有人提出人力资源营销的概念，4年之后的今

天，这一概念已深入人心，与此同时，越来越多的企业还在人力资源管理实践中尝试运用营销的理念和技术，这其中就包括远东控股和中海地产。

远东控股运用市场营销的理念和思维经营自己的人才，通过内部营销整合企业内部资源，提高内部顾客（员工）的满意度，以提高外部顾客的满意度，再利用企业多创的利润回报员工，从而实现企业、员工、顾客“三赢”。

中海地产亦将营销学中的“产品品牌”概念应用到人力资源管理领域，在校园招聘方面树立 “海之子”品牌，在吸纳和再造社会中高级技术人才方面，又建立“海纳”品牌。通过营建“海之子”、“海纳”并内化为组织核心能力，中海地产实现了公司品牌与雇主品牌的互动互融。

营销提升HR价值

人力资源和营销，是两个不同的企业部门，一个侧重于员工的“选、育、用、留”；一个侧重于细分市场、满足需求。但现在，越来越多的企业开始把营销的理念和技术引入HR部门，从CEO、直线经理、员工的实际需求出发，设计出符合他们需要的HR产品和服务，通过持续的沟通和互动，改变以往HR部门孤军作战的状况，实现人力资源全员管理。

创办于1990年的江苏远东集团，在短短18年间，已从当年作坊式的小厂发展成为总资产150亿元，拥有12家核心企业和控股公司、以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。在中国民企500强中排列第42位。

运用营销理念进行人力资源管理取得很好成绩的远东控股集团，其人力资源部部长张艳宝先生在接受采访时说道：“用营销理念来提升企业人力资源管理，这样便于我们沟通。营销中顾客的重要性无须多说，所以，只要跟我们的管理人员讲，把员工当做你的顾客，这样他就有一个行为参照了。”

把员工当作“客户”

关于企业与员工关系管理，有两句流传广泛的格言，其一是：“你希望员工怎样对待顾客，你就应当怎样对待员工。”其二是：“如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接给顾客提供服务的人提供优质服务。”

张艳宝认为，加强客户关系管理是现代营销管理的核心内容，而相对外部营销，把员工看作顾客，做好员工的关系管理，是内部营销的核心，并且须始终贯穿“以人为本”的理念。张艳宝介绍，远东控股在调整企业与员工关系方面，首先从高层管理人员抓起，强调管理人员应该尊重自己的下属和同事，尽一切所能为员工实现自身价值提供帮助，充分重视员工的人格、人性发展和知识的分享，并通过OA论坛、远东报、总裁信箱以及定期的沟通会议等，培育“换位思考、加强协作、互相信任、平等沟通”的内部营销文化，在公司形成良好的经验积累、传承氛围。

在远东，员工可以越级投诉。比如有一次远东控股调整了营销政策，但是营销部门很不满意，于是在OA论坛上发表了他们的不同意见，公司高管看到之后，便开会讨论最终将政策调回去了。

而远东控股集团重视员工的社会价值，尊重员工创造价值的举措，也得到了社会的承认，2008年，远东控股集团被评为“江苏省和谐劳动关系模范企业”，并且是电线电缆行业唯一一家入选的企业。

从员工的需求出发

张艳宝认为，针对公司内部知识结构等方面差异明显的员工管理问题，比如由活跃的营销人员到思维相对谨慎的辅助支持人员，管理者借用营销理念来解决，就可以在人力资源政策设计方面更多考虑被看作顾客的员工需求。“营销和人力资源尽管看起来相去很远，但是隔行不隔理。在远东，员工的种类、层次很多，从纯粹的文盲到博导，知识结构差异巨大。这时借用营销理念来解决问题，首先是市场细分、差异化对待的问题，然后是在政策设计方面考虑顾客的需求，而不是直接强推某一种人力资源工具。”

营销是基于满足需求。在挖掘人力资源营销的需求方面，远东集团人力资源部运用统计特征进行员工队伍分析，主要按照员工与企业劳动契约关系、员工在组织中所处的层次（高层、中层、基层）两个主要变量以及年龄、工龄等其他变量，对现有员工队伍进行细分，确定本企业从高层到基层各类型、各岗位管理人才和专业人才的人员状况，以及各岗位的需求数据。

具体而言，从公司层级的角度，远东控股集团人力资源部将企业高层看做大客户，进行重点关注，有预见性地评估公司未来发展过程中可能出现的重大需求或主要风险，有针对性地制订解决方案。从业务线的角度，人力资源部深入了解其他业务并为其提供支持；从员工的角度，人力资源部通过机制再造，使所有员工享有成长成才的公平舞台和上升空间。

他同时还谈到，在人力资源营销方面，也存在顾客选择的问题。他说：“我们经常发现有些顾客的要求可能根本无法满足，要是遇到这样的员工怎么办？所以人力资源部门要进行把关，假设员工跟企业格格不入，你为什么要招进来呢？除非你想迁就他调整企业的文化。这是我们的顾客选择，招聘员工可以看作是顾客选择，就是选择什么样的顾客群去服务。”

根据需求设计人力资源产品

在对需求进行分析的基础上，远东控股人力资源部进行了人力资源产品的调整：

1、创新用人制度，打破用人“双轨制”，推行全员劳动合同制。

当内部出现职缺时，远东的人力资源部会在第一时间将内部招聘信息公布到OA平台上。而通过这种方式，远东控股集团有数十位普通员工走上了领导岗位。

2、建立岗位竞聘激励机制。

在组织结构调整之后，应适时推行管理岗位的竞争上岗，进行人力资源整合。远东控股集团2008年初新聘任了50余位管理干部，他们有的在同一岗位上获得晋升，有的从基层上升到中层，有的从行政岗位转到营销岗位，有的则是外聘来的管理人才。

3、建立合理的绩效考评体系。

根据行业自身特点，可运用业绩评估和职业素养评估进行考核，如时下最前沿的“平衡计分卡”绩效考评方法，克服了财务评估方法的短期弊端，有利于员工对组织目标及战略的沟通和理解，以及学习成长和核心能力的培养，使企业在短期经营目标和长期发展目标之间找到平衡，同时也符合内部营销的执行思想。

4、完善薪酬管理制度。

主要是在打破人员身份界限的基础上，缩小编制内外员工收入上的差距，通过工资体系分析，制定以绩效考核为基础的薪酬分配动态管理制度，并采用80／20的法则，就是整合企业部门内的资源，将资源用在能创造80%价值的20%的员工身上，让他们能更好地直接服务企业的目标客户群。

远东实行结构工资制，包括保障工资、工龄工资、岗位工资、绩效工资，员工自己都能算出一天的工资数额。远东给员工当地企业最高的工资，以让员工充分参与企业发展，并共享发展成果。让每一个员工及其家属融入公司的经营理念，一人进远东，全家远东人，是远东人力资源战略目标。

5、建立健全员工培训体系。

员工最大的需求是成长，培训在帮助员工提升业务技能与工作效能的同时，也在提升整个企业的运作效率，增强企业的整体战斗力。截至目前，远东在员工培训方面投资累计达3000多万元，年均培训8000人次。远东现在每年都有一个“学习周”，期间企业对各类人员，特别是中高层管理人员封闭培训，为其设置针对性的课程，请国内外有经验的专家、学者讲课。除了“学习周”外，远东还建立了自己的培训体系，展开知识、技能、心态培训，并分别为一般员工、骨干员工、基层主管、中层管理者、高层管理者制定不同的培训标准。如：对新员工实行劳动预备制，采取“理论学习+生产学习”的培训方式；对一线在职工人的培训采取“讲座+演讲+竞赛”的形式，分层次、有计划地组织岗位培训；对中层干部的培训采取“函授+外送进修”的形式；对营销人员采取“互动+角色扮演+模拟训练”的培训模式.最近，远东控股集团又挖掘互联网的价值，发起e化学习新高潮：集团人力资源部在公司网站上上传大量学习培训光碟，课程涉及“如何为自己工作”、“阳光心态”、“好员工是怎样炼成的”、“如何进行角色认知和时间管理”、“如何当好班组长”等等，这其中不乏金正昆、余世维、曾世强等知名培训专家和学者的前沿讲座。

在采访结束时，张艳宝说道：“《劳动合同法》实施以后，员工和企业之间的关系已发生改变，同时，新的劳动者队伍中，越来越多很有个性、崇尚自由独立的80后，也对人力资源管理提出挑战，用人力资源营销思维来应对这些挑战，是时代发展的必然。”

第二篇：人力资源外包营销策略

人力资源外包营销策略

一、人力资源外包营销中存在的问题

由于人力资源外包服务是一个无形的服务过程，企业在采购人力资源外包产品时看不见、摸不着，导致企业在筛选服务提供商时，更多是以其他企业对服务商服务的感知评价作为标准，但是实际上一家企业很难从另一家企业获得这样的消费感知评价，所以企业往往会将服务商的品牌响亮度作为市场口碑的替代标准，也就是说，服务商在市场上品牌越响亮、经营规模越大，企业就会认为这家服务商服务质量好、市场口碑好。

企业在确定服务商、与服务商签订了服务合同后，那么企业就完成了人力资源外包产品采购环节，进入了服务消费过程，企业也只有在实际消费过程中才能真正感受到服务质量的好坏。由于人力资源外包生产与消费的同步性，企业在消费过程中即使感受服务质量差，也无法提出“退货”这样的要求，所以一旦企业对一家服务商服务感受还不错，在服务合同期满后，很少会尝试冒风险更换服务商，往往会继续与这家服务商续约。

这样，就给我们提出了两个问题：（1）市场品牌知名度不够响的人力资源外包服务机构如何营销自己的产品？（2）人力资源外包服务机构如何从竞争对手中“挖取”自己的新客户？

二、人力资源外包营销组合的提出

先让我们来回想一下传统实物商品的营销组合因素，我们可以从市场营销教科书中找到传统营销组合因素：产品、价格、销售渠道和促销。无疑，在人力资源外包服务行业，对产品、价格、销售渠道和促销进行认真研究对人力资源外包服务营销的成功是非常重要的。但是，毕竟人力资源外包服务有区别于实物商品，这主要表现在人力资源外包服务产品的无形不可储存、生产与消费的同步性两方面，这就使在人力资源外包营销组合中不得不添加上第五项因素：服务产品有形展示。也就是说，人力资源外包服务营销组合为五因素：产品、产品有形展示、价格、销售渠道和促销。

三、HR外包营销组合实践应用

现在让我们用人力资源外包服务营销组合五因素来解决前边所提出的两个问题：

（一）、产品

开发设计真正符合客户需求的服务产品，而不是根据服务商自己主观意志或利润最大化要求设计一些客户实际上并不需要的产品。在实际中可以看到一些服务商已经开始以客户实际需求为中心进行产品设计，这些人力资源外包服务机构将各个单项服务罗列出来，允许企业根据自己实际需求自由挑选服务项目并组合成一个服务产品。

由客户自己来设计服务产品对企业来讲是非常具有吸引力的，它与由服务商设计的产品比较，更符合企业自身需求，避免了企业采购了服务产品却实际上无法消费或无法全部消费的现象，实际需要什么才采购什么让企业进一步节省了支出成本（与企业购买服务商设计的产品后实际产品消费不完全相比较），这样也符合企业采购人力资源外包服务的初衷之一：降低成本。

还有一些人力资源外包服务提供商将“由客户自己设计产品”这一策略执行的更加彻底，这里的人力资源外包服务商允许企业为自己不同层次或不同部门的员工采购不同的服务产品。企业即使采购了一个由自己设计的产品，实际上这个产品也并不能让企业组织内部的员工全部充分消费，一些员工可能会有需要并消费，而另一些员工就有可能并不需要，这时企业自己设计的产品也不能让自己实实在在不浪费的消费。为了让企业最大化采购实际上能消费的服务产品，更进一步满足企业降低成本的愿望，允许企业为企业组织内部不同成员采购不同服务产品是一个有效的方法。

让客户自己组合单项服务设计成产品，并允许客户在一定范围内为自己不同部门或不同层次的员工设计不同的产品，这将令您的服务产品在市场上更具有竞争力。

（二）、产品有形展示

将服务产品的无形客服过程最大化在企业采购时模拟演示出来，把客户对将来服务质量的不确定性用提前的有形展示来消除掉，取得客户对未来服务质量的肯定，是无形产品有形展示的根本目的。

人力资源外包服务产品有形展示在市场营销时分为四个阶段：

第一阶段为宣传阶段，我们需要将有专业化制作水平的宣传彩页、服务产品介绍书通过邮寄、电子邮件等方式向目标客户投放，从而吸引有消费意向的企业通过登陆公司网站或打公司业务咨询热线进一步了解产品情况。第一阶段有四个关键词：彩页、产品介绍书、网站、业务咨询热线。

第二阶段为沟通阶段，客户经过对服务商及产品初步了解后，会通过电子邮件、传真、电话等方式获取有关信息，审核确定服务商是否有资格进入下一环节，那么我们要通过电子邮件、传真、电话、信笺、信封等工具来向客户提供相关信息和资料，我们不仅要在信息和资料提供上下功夫，还要在信息和资料的载体工具上下工夫，通过这些载体传递专业化服务水平。在此阶段，服务商应该积极主动向客户采集有关数据，协助客户进一步明确自身真正所需，通常做法是由服务商向企业发放《服务方案信息采集表》。第二阶段有六个关键名词：电子邮件、传真、信笺纸、信封袋、电话和《服务方案信息采集表》。

第三阶段为竞标阶段，竞标阶段是各家服务商为抢夺客户所进行的PK环节，在这个阶段服务商应该拿出自己的看家法宝，要细、再细地向客户展示自己专业化高质量服务，不但要向客户展示客户所需要的服务项目的标准服务流程，还要将服务流程中所涉及的各种各样工具一一展示给客户，最后将这些单项服务标准流程、各种工具结合服务方案将整个服务过程模拟演示给客户，这个模拟演示可以是PPT形式的，如果服务商实力够大甚至可以是电脑动画形式或者真人DV形式演示。第三阶段有四个关键名词：单项服务标准流程、工具（业务表格、在线申请和查询服务等）、服务方案、服务模拟演示。

第四阶段为合同签订阶段。合同签订阶段需要服务商和客户在全面沟通的前提下，就有关问题平等协商，并将协商结果付之于合同中。合同签订通常有两种情况，一种是由服务商

来提供合同母本，另一种情况是那些有人力资源外包服务消费习惯的企业自己提供合同母本，无论是哪一方提供合同母本，这个合同不应该是最终的，只有协商后的合同才有可能是平等的。我们还要避免在合同签订时，合同模糊不清，条款不详细不明确；一些即使是大白话的条款，我们也要将它落实到纸面上，将合同条款规定的详尽是友好合作的一个基础。将执行合同过程中常用的表格工具作为附件附在合同之后也是我们应该注意的。第四阶段有两个关键名词：合同、合同附件。

还有一些其他工作小件物品，例如名片、派遣员工或所服务员工的工资条、员工卡证及胸牌、业务上其他物品等，要尽量统一标准，作为专业化服务有形展示的一部分。最后我要强调，检查您公司网站是否够专业化，不是的话，建议推翻重新制做，专业化的服务网站可以让我们营销过程中更有信心。

（三）、价格

为产品制订合理的价格，让客户乐意接受，并让客户感受到价格是促使其采购服务的一个重要因素，这是指导我们为服务产品定价的一个原则。先让我们思考一下在给产品定价时必须考虑的因素，首先是服务成本和适当的利润，再次是同行业同类产品的参考价格，最后是客户对服务价值的感受。然而，人力资源外包服务的服务成本是很难精确计算的，因为人力资源外包服务成本的主要因素是员工的时间而不是原材料，而员工所花费的时间是不好估算成本的，每个人的时间价值是不同的，另外还在于许多服务环节是跟政府机构打交道，时间长短也难精确。参照同行业其他公司同类产品的价格，并不是就要我们收取相同或者降低费用，只是将其他公司的价格作为本公司定价的依据，毕竟客户对服务价值的感受是不同的，有的客户将产品价格视为首要因素，有的客户将服务质量视为最重要，恐怕最多的客户是想掏最少的钱享受最好的服务啦。

在服务成本和同行参考价格基础上，我们针对不同类型的客户有不同的产品定价策略：第一种客户特别注重价格，当然不是说这类客户就不注重服务质量，只是对这类客户而言价格最重要。针对这类客户的定价策略有尾数定价、差异定价、俘获定价等方式。尾数定价暗示了折扣，例如工资代发服务定位每人每月18.80元而不是每人每月20元；差异定价是利用顾客对价格的敏感度用价格管理顾客对某种服务的需求，将上门服务方式单独列出、低价则不提供上门服务，将服务响应度列出、低价则需要预约或等候集中服务，将服务人员服务星级列出、低价则由星级较低人员提供服务；俘获定价是指将基本服务产品价格降低到很低，而后以收取足够多的后续增加服务或外围服务来弥补基本产品收入的损失，例如将社会保险管理和档案管理价格报低以获取合同，当再有入离职手续或员工调户口服务时就适当多收费用以获取利润。

第二种客户特别注重服务质量，针对这类客户我们要报以高价，因为价格本身也是传递服务质量的一个信号。但是我们要对服务质量有一个绝对的保证，从而获取客户的信任，如果服务实施过程中服务质量达不到当初的保证，可以约定返款并终止合同等。用约定的保证免除客户的决策风险，并同时为自己获得更多利润。

第三种客户就是广泛的想“付出最少获得最多”群体，针对这个最庞大的客户群体我们的产品定价策略为套餐定价和试用定价。套餐定价先是把单项服务项目一一列出价格，然后再将不同的服务组合在一起，而后使其定价低于分别购买每单项服务项目的总价格，这样可

以增加客户对产品的价值感受度；试用定价是双方先约定一个服务合同试用期，在此期间服务商提供服务的价格有一定的折扣幅度，当试用服务期限过后，如果客户对服务质量感受满意，则取消价格折扣恢复正常价格。

（四）、销售渠道

和实物商品的销售渠道相比，人力资源外包服务产品渠道几乎总是直接的。因为服务不能像实物商品那样生产、存储然后销售，许多适合实物商品的销售渠道对人力资源外包服务机构来讲是不可行的。另考虑到人力资源外包销售主要是服务合同销售，服务合同销售过后实际服务必须便利客户消费，还要考虑客户对服务的当地性提供要求，所以人力资源外包服务的销售渠道有必要和服务渠道结合起来，这就进一步限制了人力资源外包服务销售渠道的多样性。

在实际操作上，我们将人力资源外包服务销售渠道的搭建分为同城搭建和异地搭建两种情况。在同城搭建销售渠道，人力资源外包机构总是选择自建，在同一个城市不同区域组建分之机构然后招聘销售代表或兼职销售代表进行业务拓展。在异地搭建销售渠道，人力资源外包机构除了自建渠道外，还可以选择另外一种销售渠道——特许经营。人力资源外包服务之所以可以采用特许经营方式扩张业务，这是因为人力资源外包服务流程是可以标准化的、整个服务流程的质量是可以被控制的，以致授权人可以维护整体一致性。特许经营难道不可以在同城进行吗？答案是不可以的，同城特许经营会使授权人和特许经营人产生业务上的竞争冲突。

（五）、促销

在人力资源外包服务销售中促销方式大体可分为以下几种：

1、人员促销：（1）顾问式咨询解答方式；（2）培训会议讲课方式

2、广告促销：（1）专业杂志广告；（2）目标客户密集区域户外广告；（3）目标客户宣传资料投递；（4）目标客户电子广告发送；（5）搜索引擎排名竞价

3、服务促销：（1）赠送增值服务项目；（2）赠送俱乐部会员会籍等

4、价格促销：（1）套餐组合优惠；（2）折扣优惠；（3）续约价格优惠

其实对于人力资源外包服务行业来讲，优化服务流程、提升服务质量，增进现有客户服务享受价值感受度是最有效的促销手段。

第三篇：营销部门人力资源管理

营销部门人力资源管理

营销部门的人力资源管理主要是对销售经理的管理，实质是通过对现有人员的组织和使用力争达到最优效果，主要有三方面：

第一如何找到及培养个体（销售经理）；

第二组建一支合格的团队，提高团队的凝聚力战斗力；

第三调动员工的积极性及提高员工能力。

销售经理是营销部团队中的个体，所以建立一支合格的营销团队首先必须找到其中的个体，也就是第一：找到和培养（销售经理）

现代企业的驱运力是什么呢？其实就是一个：订单，如果没有了订单，企业就不可能运作。

企业有两条线：一是产品的开发与选区项；二是产品的销售。而检验一个企业各项工作最终是以市场为标准，以销售目标的实现为准绳。如果销售目标实现不了，没有了利润作为保证，产品积压，没有开发投入，工资发不出，企业无法生存与发展，更谈不上经营了。

销售经理是企业市场目标的实现者，是企业市场营销最核心的竞争力，是企业的灵魂，他们直接面对客户，代表着公司连接着公司与市场，客户往往从他们身上看到公司的企业文化及公司的发展状况，来确定他们对企业的忠诚度，公司产品品牌的形成主要是客户忠诚度的高低。

因此从一定意义上来说，选择销售经理，培养销售经理，管好用好销售经理，发挥销售经理最大的潜能，是企业是能否不断拓展市场的关键。所以组建一支合格的销售经理团队是企业能否占领市场的关键。

如何组建一支合格的有战斗力销售团队？成功的销售经理具备着一套与不成功销售经理完全不同的特点，但成功的销售经理有着某些共同之处。

首先是品质：诚信“做人”，“忠诚·诚实·正直”做事。

做市场，就是做人做事的统一。销售就是卖品质，销售企业诚信，个人的诚信。一个人失去了诚信，也就失去了道德，失去了信任与信用，这不仅仅是个人的，也是企业的，更是家庭的。一个销售经理对市场没有诚信，自谋私利，将在市场上在社会上寸步难行，只有施惠与人才能受惠与人，这是市场永远不变的法则，也是做人与做事的统一。一个优秀销售经理除了“诚信”做人基本品质以外，还需要“忠诚·诚实·正直”做事。对企业、对团队的忠诚，是一种态度；忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。诚实是忠诚的前提，是一种美德。向企业和团队如实的反映工作有关的真实情况，不隐瞒或歪曲事实，包括真诚的对待我们的客户和合作伙伴，都是诚实的表现。企业里需要正直的人，正直意味着明确支持对企业是正确的事情，用自己的行为如实放映自己的承诺。正直意味着坚持不懈地正确地表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。

其次是技能：也就是实现目标的方法与手段：组织能力、交际能力，交流与勾通的能力，应变能力，洞察力、整合能力等等。

最后是知识：产品知识，公司内外部知识，客户知识，行业内的发展与趋势重要的是获取技能和知识的能力等等。

所以在建设销售经理团队时，第一要严把招聘关，让有销售经验的经理把关，我们要知道需要招什么样的人，要诚信，要与公司的企业文化相吻合等等，这项工作做不好，招的时候不认真对待，使用时放任身由，等到走了公司要受到很大损失。第二是教育培训，要培养专业化、职业化的营销队伍，员工进来之后教他如何做人做事做市场，公司内外的知识，以及职业培训，这项工作是要从长，从严做起。第三是知人善用，用人先要知人，避其所短，用其所长，把人的积极性及主动性全部发挥出来，创造性地去工作。最后层层管理，级级培养，招人要级级负责，使用时也应层层管理、级级培养，对人才的不足有一个互补，让员工看到升也看到降，没有人可以一劳永逸，每一个必须不断超越自我，使每一个人可以不断攀上新的台阶，这样企业的整体素质才会越来越高，是对人才负责，也是对企业负责。

有了合格的销售经理，才能组建起一支合格的营销团队，组建一支合格的团队，必须让每一个销售经理的潜能得到充分的发挥，提高团队的凝聚力与战斗力。有了合格的营销团队就成为企业开拓市场占领市场的利剑，企业的目标及经营才有了基石。

如何建立支合格的营销团队？首先我们必须对团队有一个定义，团队是指为了共同目标互相影响和相互协作的两个或两个以上的人所组成的单位。按照这种理解，组建一支合格的营销团队，必须先要让营销团队中的个体充分发挥每个人的聪明才智为共同目标而去奋斗。

如何提高团队的凝聚力，战斗力呢？首先为共同目标而努力。在人与人之间实现平等，产生依赖，有共同追求的目标，团队中的每一个员工与团队的目标一致，为同一个目标而努力，整个企业、团队的效率就会提高；团队员工的稳定，团队也相对稳定。团队的目标不一致，团队的建设就很难有突破性、持久性发展。为了成就共同的事业与目标，而承担共同的责任，激励和支持团队共同进步。并由衷地把自己的前途与团队的目标结合在一起，有归属感。只有团队或是企业有了发展，自己才有发展。自己愿意为团队的目标而尽心尽力，有团队有无恨的忠诚，决不允许有损害团队利益的事发生。团队是目标群体，由于群体中的个体，有着不同教育，不同的生活在习惯，不同理念，不同的信仰，工作方法与认同规范的人，这种差异是客观存在的，如何缩小这种差异？让团队中每一个人为一个目标而共同努力，尽量减小磨擦，让团队高效有序地运行呢？所以团队追求的是整体利益，先从团队的领导做起，搞好战略安排，在选人，培养，用人，管理人，搞好传帮带，靠制度保障团队工作的运行，靠机制去创新，对全过程对结果负责。

团队的领导者要有宽敞的心胸，要“以情感人，以理服人，以法治人”。

一支合格的营销团队是企业的发动机，是生产力。团队目标不一致，团队就不稳定，什么事也做不好，也做不成。团队的领导是一个舵手，下面的各层都是水手，上上下下都在动，而且动得非常协调，那船就整体目标一致，很快地向前前进，感觉也就非常好，反之欲速则不达。如何制定目标，再怎么分解它，包括近期内的目标与远期内的目标，公司的发展目标（战略）与产业规模化目标，怎么样分阶段去做去实现，这是管理者的责任，也需要管理者将公司的目标与团队的目标及个人的目标统一。

营销团队的目标，是更好更快地把公司的产品推向市场，市场竞争的结果，就是比别人做得更好，做到这一点你必须比别人专业完整并形成自己的特点，企业的资源是有限的，用有限的资源做更多的事，怎能成功？唯有集中主力，才能培育出核心竞争力。市场经济一旦进入了过剩时代，你就必须创造出能比别人提供更多价值的东西，才能生存。营销团队（公司）“目标”在调整中发展，也在发展中调整，也需要一个不断进化与优化的过程，营销团队（公司）在前进中优化整个团队结构，价值链，优化公司的资源配置同时，一定要让营销团队的目标与个人的目标适时调整，调配，创造出和谐的劳动关系。

第一：团队之中要有一个充分信任的平台。当团队中每一个成员都彼此理解和尊重他人观点的时候，会产生强有力的粘合剂，会建立良好的理解平台，团队中的每一个都会彼此尊重，就会增强团队的创造力激发团队的创造力。

第二：建立有效沟通。管理者要通过沟通了解每一个员工，从而知道如何才能激励或推动他们；员工通过沟通可以消除与管理者的误解；有效的沟通，使得团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，能迅速准确地了解彼此的想法，了解管理者的计划和要求，保证实施渠道的畅通无阻；有效的沟通，能集思广益，彼此分享信息与智慧，以激发出潜在的力量，创造性解决问题。

第三：有一个良好团队氛围。团队的氛围是内部共同协助创造出来，有什么的氛围就会有什么样的团队。团队中的每个成员，把对方视为一家人，相互依存，肝胆相照，荣辱与共。成员之间是互敬互重，相互宽容，彼此信任，相互帮助。和谐相处，相互促进，为团队的成功互指优缺点，追求团队的整体绩效与和谐。如果每个人都满足现状，明哲保身，就样的团队将会裹足不前。如果一个企业，没有一个齐心奋进的团队、员工，每个人都满足现状，明哲保身，自谋私利，不想让自己的利益受到损害，不想揭示企业或团队中阴暗的一面，什么有竞争力的产品，开发先进的技术，强有力的销售，都将成为空话。

如何提高、调动团队中每个分员工的积极性，提高员工的能力？调动员工积极性，从被管理者的角度，我觉得管理者更应该先从物质上，重点在精神上来调动被管理者积极性和创造性，使员工有一种被信任被尊重被重视的感觉，能够为企业目标而奋斗，有一种责任感。在不同时机，不同场合能够发挥自已的才能与潜能，感到自己的工作岗位有意义，而不是把企业当作是一个提供劳动获取工资的场所，而是把企业当成不可缺少的共同体，只有企业发展自己才有发展。让员

工懂得企业（团队）的利益就是自己的利益，企业（团队）也应知道员工的利益就是企业（团队）的利益。企业（团队）要想得到好的利益就必须调动员工的积极性，保障员工的利益，建立利益共同体，这样才会有好的利益和市场。当然还要有很好的激励机制，“说到做到”。激励方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起，以市场价值为导向，按贡献率、业绩来激励员工。民营企业及股份制企业必须有着很好的激励机制，当然如果大家没有了一个共同的利益，每个人都谋私利，企业也就不是企业了，更谈不上什么管理了。

古有“使民”，先“养民”，“富民”，“惠民”，以礼教民，“宽猛并济”，企业的管理者需要在员工的生活福利，待遇，乃至家庭成员的生老病死上，都应做得无微不至，企业员工孰能不回报企业，尽心尽力，尽职尽责，做好本职工作，大多数员工、整个企业如都能做好本职工作，企业就会高效有序运行。

怎样提高员工的能力呢？首先部下素质低不是你的责任，但能够提高部下的素质，是管理者的责任。”“兵随将转，无不可用之人”。每一个在都会有自己的特长、专长，管理者需要知人善用。人无完人，每个人都有自己的优缺点，用其所长，避其所短，让每个人都发挥一技之长，企业就有竞争力，所以管理者重在“理才”，把人的积极性、主动性、及人的智慧充分发挥出来，利用好，让每个员工都有用武这地，能够全身心，全时间投入自己所从事的工作，并提高他的能力。

营销部门人力资源管理的目的就是提高效率，让员工、团队高效有序地工作，增加效益。所以管理者要从被管理者的角度出发，要宽容与信任被管理者，然后再去培养被管理者，最后再去激发它才干。

因此在营销部门，管理者要有一颗仁爱的心，既是领导又是父亲更是兄长去关心爱护被管理者，让他感觉企业似家般温暖。

管理者要把被管理者的智慧一点一滴发挥出来，举贤才，施仁爱，培养员工之才，激发员工之才，爱惜员工之才，“理”好了“才”（就理顺了管理思路），企业才有凝聚力，创造力，也就有核心竞争力。

第四篇：营销人力资源总监岗位职责

1.人力资源战略规划配合公司业务战略规划，在公司营销总裁的领导下建立营销人力资源战略规划。

2.营销人力资源团队的建设，构建营销人力资源团队，培养营销人力资源团队能力。

3.营销人力资源职能管理。

(1)薪酬福利管理。

(2)绩效管理。

(3)培训体系管理。

(4)员工关系管理。

第五篇：国有企业人力资源管理部门的营销策略

国有企业人力资源管理部门的营销策略_企业文化论文

1．整合“产品”，不断创新

人力资源管理部门的“产品”是各种选人、用人、育人、留人、激励人方案、计划、措施和制度。一方面，需要向经营管理者提供符合本企业实际和有一定差异化的“产品”，供他们比较和决策；另一方面，需要针对相关利益者的不同层面的需求，提供不同的“产品”，达到人力资源管理与开发的目的。国有企业人力资源管理部门的主要问题之一是“产品”单一，缺乏创新，“产品”不配套。从现实角度来讲，更新所有产品是不可能的，也是企业文化所不能接受的，因此，整合“产品”，营造出不同的“产品”组合，延长“产品”线，在改革中开发新“产品”，应当成为国有企业人力资源管理部门重要营销策略。

“产品”的创新离不开人员素质的提高，因此，大力培养人力资源管理部门的创新精神和创新能力也是国有企业的当务之急。

2．打造“品牌”，融入文化

营销学认为：品牌以产品为载体，比产品更重要；品牌是一种无形资产，是联系顾客的纽带[2]。在变革时期，国有企业的人力资源管理部门需要分阶段制定一系列的改革方案、措施，拟订相应的管理制度。由于企业人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障，而文化整合是企业管理的最高层次。因此，国有企业的这些人力资源“产品”必须具有统一性和连续性，在相关利益者特别是广大员工的心目中形成“品牌”，体现企业的价值观，并与企业的文化相融。

3．提高服务意识和质量

人力资源管理部门必须树立为企业相关利益者服务的观念，强化服务意识，在管理中提高服务质量。让企业相关利益者感觉到人力资源管理部门是在为他们工作，而不是他们为了适应人力资源管理部门所提出的要求，而额外付出。必须将营销学中的对顾客的认知经典牢记在心，并付之行动，即“企业相关利益者是企业最重要的人；不是企业相关利益者依靠我们，而是我们依靠企业相关利益者；企业相关利益者不是我们工作的障碍，是我们的工作目标，我们不是通过为他们的服务而给他们实惠，而是企业相关利益者因给了我们为其服务的机会而给了我们实惠；企业相关利益者不是我们要争辩和斗智的人，从来没有人会同员工争辩而胜利；企业相关利益者是把他们的欲望带给我们的人，我们的工作是为其服务，使他们和我们都得益。”

关注员工的满意度。因为员工的满意度不仅是检验人力资源管理部门服务质量的手段，而且有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理实施的过程，是员工对人力资源管理“产品”的消费过程，也是决定员工满意度的过程。

4．加强沟通与宣传

理解和沟通是协作的必要条件。人力资源管理部门在人力资源管理措施实施过程前，必须在与企业经营管理者、直线经理进行充分的交流和沟通，听取员工的意见的基础上，拟订有关政策；经决策层批准后，培训有关人员，指导直线经理，使之理解人力资源管理的主要理念。在人力资源管理措施实施中，人力资源管理部门要提供咨询和指导，及时处理出现的问题，建立反馈机制。在人力资源管理措施实施后，要及时总结，并将信息反馈给有关部门及人员。

人力资源管理的任何“产品”都需要在企业相关利益者中广泛宣传，才能为人所理解和接受，才能顺利实施。

5．做好角色转变，树立新形象

改革是各种利益的再分配。国有企业人力资源管理部门在改革时期无疑发挥着重要的作用。作为企业人力资源、薪酬的全面规划者，拟订企业政策、制度的立法者，促进内部沟通、协调，加强凝聚力的催化者，其他部门的专业咨询、服务顾问，参与规划企业的长期发展的战略伙伴，保证政策执行的公正、公平的监督员，提供周到满意的支持服务的服务员，企业人力资源管理部门及其人员应当改变原来的“冷面孔”形象，逐步成为将人力资源和企业的发展战略相结合战略伙伴，能够建立一套有效的人力资源管理业务流程的流程专家，懂得本企业的专业知识、有一定的经验的业务精通者，能创建和支持变革所需要的环境，推动企业变革的管理者，保护员工基本权益的员工支持者，在企业人力资源管理的基本理论和方法上造诣较高的专业人才，掌握管理技能的培训师，在重大问题上获得高层管理的信任，能处理好各方面人际关系可信任者。

人力资源管理部门需要加强作风建设，依法依规办事，在实践中树立良好形象。在继续发扬人力资源管理部门踏实工作的优良传统的基础上，公道正派，清正廉洁。做到“对己清正，对人公正，对内严格，对外公平”。

6．推动部门团队建设

改革是破旧立新，团队精神是现代企业的前进动力。国有企业的人力资源管理部门要完成战略目标、适应环境都不可避免地存在团队合作的问题，因此，建立一个高绩效的团队对于变革中的国有企业的人力资源管理部门具有重要的意义。高绩效的团队是提高竞争力，迅速

高效地完成企业目标的必要条件。