e时代的人力资源营销四步走（共5篇）

第一篇：e时代的人力资源营销四步走

e 时代的人力资源营销四步走 时代的人力资源营销四步走(1)
2006-4-2 0:0 【大 中 小】【打印】【我要纠错】 过去，中国的企业常常将“以人为本”挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。如今，“人力资源 管理”又成了企业管理炙手可热的新宠，几乎一夜之间，所有追求规范化管理并具备一定规模的企业都设立 了“人力资源部”，而高级人力资源管理者的市场行情更是持续看涨。无论从形式还是内容上，企业的确是 越来越重视人力资源的管理与开发。在这样的背景下，企业的人力资源管理者们似乎应该有一种如沐春风 的感觉。然而，实际情况是，当他们踌躇满志准备大干一场，还没来得及找到“以人为本”的真谛的时候，企业高管人员（以下称 CEO）与 HR 管理者一起，又陷入了新的困惑之中……

一、人力资源管理的困惑 经过几年的培育，中国终于出现了一批专业的企业人力资源管理者，他们往往不仅接受了先进人力资 源管理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法，所以在建立企业的人力资源管理体系上，似 乎只有 HR 管理者们最具有发言权。为了更好地建立起 HR 运营体系，HR 管理者在这个过程中将需要不断 地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。针对 HR 部门不断出现的需求，领导或许会开始觉得有压力了，在他的潜意识中，人力资源的确很重 要，但却不主要。所以一方面他会尽可能地重视 HR 部门的需求；但另一方面，他也认为 HR 部门毕竟是 成本中心，他希望 HR 部门在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投入产出分析报告，比如做一 个咨询项目，或是实施一套人力资源管理信息系统。领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键在 于，建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，需要付出比较大的代价，而且很难精确预测今天的投 入在未来会获得怎样的产出。投入产出模型建立不起来，加上领导的体会不深，HR 部门的投入产出分析报 告必然就缺乏说服力。没有了领导的强有力支持，HR 部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到 HR 部门的工作力度，从而影响到企业完整的 HR 管理体系的建立。即使 HR 部门的某项计划获得了 CEO 的支持，得以向全公司推行，HR 管理者又会发现新的问题出现 了：因为直线经理们大多是业务能手而非管理专家，在他们看来，人力资源管理是 HR 部门的事，自己只 需全力力配合。这种观点导致了 HR 部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员工实施新的计划或政策—— 这无疑大大增加了 HR 部门的工作强度。而更

令 HR 管理者沮丧的是，虽然他们每天都在尽职尽责地为员工提供着各种服务，可员工还是经常 会抱怨：人力资源部整天忙什么呢，为什么总是忽视我的感受！面对这么多困扰，企业管理者们开始反思：我的 HR 管理出什么问题了？

二、人力资源管理生态链 其实，问题的本质在于：企业的人力资源管理活动原本是需要企业不同角色（CEO、HR 管理者、直线 经理以及员工）共同参与完成的，而不只是 HR 部门的工作。这也就是所谓的“全面人力资源管理”。理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的 HR 管理生态链（如图 1 所示）：HR 管理首先 是企业经营的需要； 部门为满足这种需求而设计与制造各种 HR 管理产品 HR（比如薪酬体系、绩效体系等），

并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR 部门还需要将直线经理培养成 HR 产 品的代理商，由直线经理而不是 HR 管理者面向作为最终用户的员工。可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于 HR 部门闭门造车。而企业一旦能够切实地按 照图 1 所描述的情形进行 HR 管理，部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，HR 并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。然而，中国企业的实际情况是，由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者 身上，而忽视了对 CEO 与直线经理的相关培训，使得很多的 CEO 与直线经理们对人力资源管理既缺乏理 性认识又缺乏感性认识，导致 HR 管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态，从而破坏了 HR 管理的 生态平衡，所以围绕 HR 管理出现的困扰也就自然出现了。因此，对大多数中国企业而言，接受过专业培训的 HR 部门还必须承担起 HR 管理产品（包括管理理 念与管理技术两个层面）的推销责任，要让 CEO、直线经理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么 要这样设计产品。只有大家都理解并接受了，HR 产品才有可能得到成功应用。所以，在 HR 管理中，HR 部门还必须推行系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。

三、实行人力资源营销 营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需 要搞营销。——菲利普。科特勒 与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。“细分市场”实际上是要求 HR 部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象提供不同类 型的服务。对 HR 部门而言，CEO、直线经理以及普通员工都是人力资源营

销的客户对象（本文讨论的范 围仅限于 HR 部门的内部客户）。“满足客户需求”就要求 HR 部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供 HR 管理产品与服务。那么，CEO、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？ ◆ CEO 营销 对 CEO 而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊 的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人 力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本（Human Capital）。所谓人力资本，就是人们以某种 代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能；从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。企业的所有经营活动，都是依赖于人 来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。实行人力资源经营，就 是要将人力资源当作一种特殊资本来运营，而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指 标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是一项简单的工作），比如，过去 CEO 们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在 联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群

（如销售、研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离 职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的 规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。人力资源管理的功能在于“选人、用人、育人、留人”，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行 效果评价（不一定准确，但趋向于精确）。例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，可以分析 HR 部门在“留人”上为企业带来的增值：首先，我们可以分析出一些关键岗位本年度与上年度的离职率与离职 人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简单地视作企业对人力资源的费用投 入，而应是人力资本价值的重要组成部分。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使 用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑 的因素），每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，

而这个值基本上可以通过该岗 位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个 角度来看，就是 HR 部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对 HR 部门的工作进行定量评 价，也有助于 CEO 对 HR 部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。CEO 们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成 为 HR 管理的需求发起者，而不只是在潜意识中认为 HR 管理很重要。因此，HR 部门针对 CEO 进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结果的人力 资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给 CEO.◆ 直线经理营销 对直线经理而言，他们往往是业务能力强于管理能力，而其中最为薄弱的恐怕是对人力资源的管理了。原因在于，过去人们都认为 HR 管理是 HR 部门的事，人力资源管得好与坏也只与 HR 部门有关系。但现 代人力资源管理的发展趋势是：多数人力资源活动（比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬 管理、员工关系等）的实施将由直线经理与 HR 部门共同完成，或委托给直线经理完成，因为 HR 部门是 无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。部门要做的，HR 是制定 HR 管理的计划、流程以及策略（即设计制造 HR 管理产品），并培训直线经理熟悉并善于在日常 管理中贯彻这些计划、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠 道的畅通。以绩效管理为例，过去 HR 部门负责开发整套的绩效评估工具（包括每一个考核指标的设计），然后 下发给直线经理，由直线经理根据评估表格对员工进行考核。整个绩效管理过程，直线经理只参与了结果 考核这一个环节。这种绩效管理策略存在两大问题：一是考核指标的设定没有员工与直线经理的参与，往 往导致指标体系的针对性不强，无法对员工绩效进行个性化管理，所以可考核性比较差；二是由于缺乏绩 效的过程管理，无法对员工提出及时的绩效改进建议，不利员工的绩效发展，而绩效的过程管理，必须强 调直线经理与员工的互动。比较科学的做法是：HR 部门负责制定绩效管理策略、流程、指标体系的设定原 则，在对直线经理进行培训之后，整个绩效管理过程将交由直线经理来主导，由直线经理与员工一起完成 具体考核指标的设定，而整个绩效管理过程中，直线经理将定期检查员工的绩效状况，并及时给出绩效发 展建议（当然，对考

核过程进行监控以及对考核结果进行分析仍将是 HR 部门的重要工作）。这种做法将 使得直线经理更加关注如何帮助员工提升绩效，从而提升部门的绩效，而 HR 部门则能从更为宏观的角度 监控企业的绩效状况。

通过培训与授权，让直线经理参与到 HR 管理活动中来，使得直线经理的管理能力得到提升的同时还 能促进其业务的发展，应该是 HR 部门对直线经理的营销策略。◆ 员工营销 对员工而言，一套完善的 HR 管理体系以及对管理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都 会倾向于选择一个有序的透明的工作环境。管理体系的建立与对管理体系的宣导应该由 HR 部门来统一 HR 实施，而作为 HR 管理产品代理商的直线经理将负责在管理体系上的执行。让员工共享更多的信息，是增 进员工与 HR 部门之间信任度的重要因素。当然，在让员工了解 HR 部门的工作基础上，要想进一步减少员工的抱怨，提升员工对 HR 部门工作 的满意度，就需要员工参与到 HR 管理活动中来，同时还要求 HR 部门做到能满足员工的个性化需求，给 予员工更多的关注。比如：员工能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安 排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况；能和 HR 部门进行沟通等等。不过，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持员工与 HR 部门之间建立更多的互动，否则这 些服务的提供是比较困难的。总结起来，HR 部门对员工进行人力资源营销，一靠对 HR 管理体系的宣导与切实执行，二靠通过技术 手段满足员工个性化的需求，给予员工更多的关注，并让员工参与到 HR 管理活动中来。当然，无论是针对 CEO、直线经理还是员工的 HR 管理营销，让他们参与到 HR 管理活动中来，充分 应用 HR 管理产品，才是营销成功的保证（前提是 HR 部门设计制造的产品是优质的）。而有效地利用信 息技术手段，建立起企业的 eHR 管理平台，将有力地推动 HR 管理生态链上不同角色对 HR 管理活动的参 与热情与参与深度。

四、eHR 助力全面人力资源管理 HR 部门通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参与到 HR 管理活动中来，并希望借助信息技术的 手段（人力资源管理系统）真正实现“全面人力资源管理”。事实上，人力资源管理系统已经经历了比较长的发展过程，只不过传统的人力资源管理系统，主要是 用来解决 HR 部门自身的业务管理问题，比如人事信息管理、薪资计算、考勤管理等等，这类信息系统的 应用，能够从某种程度上提升 HR 管理的效率，但由于系统的用户对象主要是 HR 部门

第二篇：《e时代的人力资源营销四步走》

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e时代的人力资源营销四步走(1)

过去，中国的企业常常将“以人为本”挂在嘴上，但却往往成了一句流于形式的口号。如今，“人力资源管理”又成了企业管理炙手可热的新宠，几乎一夜之间，所有追求规范化管理并具备一定规模的企业都设立了“人力资源部”，而高级人力资源管理者的市场行情更是持续看涨。无论从形式还是内容上，企业的确是越来越重视人力资源的管理与开发。在这样的背景下，企业的人力资源管理者们似乎应该有一种如沐春风的感觉。然而，实际情况是，当他们踌躇满志准备大干一场，还没来得及找到“以人为本”的真谛的时候，企业高管人员（以下称CEO）与HR管理者一起，又陷入了新的困惑之中„„

一、人力资源管理的困惑

经过几年的培育，中国终于出现了一批专业的企业人力资源管理者，他们往往不仅接受了先进人力资源管理理念的熏陶，而且掌握了企业人力资源实务操作方法，所以在建立企业的人力资源管理体系上，似乎只有HR管理者们最具有发言权。为了更好地建立起HR运营体系，HR管理者在这个过程中将需要不断地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。针对HR部门不断出现的需求，领导或许会开始觉得有压力了，在他的潜意识中，人力资源的确很重要，但却不主要。所以一方面他会尽可能地重视HR部门的需求；但另一方面，他也认为HR部门毕竟是成本中心，他希望HR部门在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投入产出分析报告，比如做一个咨询项目，或是实施一套人力资源管理信息系统。领导的这种要求事实上也是合理的，但问题的关键在于，建立管理体系的投入产出模型是一项系统工程，需要付出比较大的代价，而且很难精确预测今天的投入在未来会获得怎样的产出。投入产出模型建立不起来，加上领导的体会不深，HR部门的投入产出分析报告必然就缺乏说服力。没有了领导的强有力支持，HR部门的某些计划是很难执行的，这也势必会影响到HR部门的工作力度，从而影响到企业完整的HR管理体系的建立。

即使HR部门的某项计划获得了CEO的支持，得以向全公司推行，HR管理者又会发现新的问题出现了：因为直线经理们大多是业务能手而非管理专家，在他们看来，人力资源管理是HR部门的事，自己只需全力力配合。这种观点导致了HR部门不得不以自身为主导去面向几乎所有员工实施新的计划或政策——这无疑大大增加了HR部门的工作强度。

而更令HR管理者沮丧的是，虽然他们每天都在尽职尽责地为员工提供着各种服务，可员工还是经常会抱怨：人力资源部整天忙什么呢，为什么总是忽视我的感受！

面对这么多困扰，企业管理者们开始反思：我的HR管理出什么问题了？

二、人力资源管理生态链

其实，问题的本质在于：企业的人力资源管理活动原本是需要企业不同角色（CEO、HR管理者、直线经理以及员工）共同参与完成的，而不只是HR部门的工作。这也就是所谓的“全面人力资源管理”。

理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的HR管理生态链（如图1所示）：HR管理首先是企业经营的需要；HR部门为满足这种需求而设计与制造各种HR管理产品（比如薪酬体系、绩效体系等），并通过分析市场的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，HR部门还需要将直线经理培养成中财精品网，精品资料共享、交换、下载http://.cn

HR产品的代理商，由直线经理而不是HR管理者面向作为最终用户的员工。可以想见，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于HR部门闭门造车。而企业一旦能够切实地按照图1所描述的情形进行HR管理，HR部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务。

然而，中国企业的实际情况是，由于过去几年对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO与直线经理的相关培训，使得很多的CEO与直线经理们对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，导致HR管理生态链上的各个角色不能很好地进入状态，从而破坏了HR管理的生态平衡，所以围绕HR管理出现的困扰也就自然出现了。

因此，对大多数中国企业而言，接受过专业培训的HR部门还必须承担起HR管理产品（包括管理理念与管理技术两个层面）的推销责任，要让CEO、直线经理以及员工了解你有什么产品，并理解你为什么要这样设计产品。只有大家都理解并接受了，HR产品才有可能得到成功应用。所以，在HR管理中，HR部门还必须推行系统的营销策略，即所谓的人力资源营销。

三、实行人力资源营销

营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需要搞营销。

——菲利普。科特勒

与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。

“细分市场”实际上是要求HR部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象提供不同类型的服务。对HR部门而言，CEO、直线经理以及普通员工都是人力资源营销的客户对象（本文讨论的范围仅限于HR部门的内部客户）。

“满足客户需求”就要求HR部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供HR管理产品与服务。那么，CEO、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？

◆ CEO营销

对CEO而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本（Human Capital）。所谓人力资本，就是人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能；从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。企业的所有经营活动，都是依赖于人来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。实行人力资源经营，就是要将人力资源当作一种特殊资本来运营，而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是一项简单的工作），比如，过去CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指

标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。

人力资源管理的功能在于“选人、用人、育人、留人”，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行效果评价（不一定准确，但趋向于精确）。例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，可以分析HR部门在“留人”上为企业带来的增值：首先，我们可以分析出一些关键岗位本与上的离职率与离职人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简单地视作企业对人力资源的费用投入，而应是人力资本价值的重要组成部分。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑的因素），每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，而这个值基本上可以通过该岗位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对HR部门的工作进行定量评价，也有助于CEO对HR部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。

CEO们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成为HR管理的需求发起者，而不只是在潜意识中认为HR管理很重要。

因此，HR部门针对CEO进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给CEO.

第三篇：新员工职业化四步走

新员工职业化四步走

课程背景：

曾经困扰家长们的80后和90后教育问题，如今已悄然转移到职场，企业的管理者们蓦然发现，过去行之有效的员工管理模式，今天放在80和90后身上，似乎己不再适用。如何让刚走出校园的80后90后从好学生到好员工，在试用期的100天迅速融入企业，并在各自岗位上发挥应用的作用，便是企业管理者和HR从业者需要思考并总结出一套行之有效的、科学的培训方法和流程。

同样，对于刚走出校园跨入职场的80后90后新人或者经过职场历练3-5年后，从一家企业到另一家企业的新员工来说，在其刚入职的前100天，要以怎么的“职业心态”去展示自我的职业面貌，保持怎样的行为表现以符合岗位规范，以及怎样发展、完善自我的职业技能最终实现自我管理等的问题都是倍受关心的热门话题。

本课程是国内较早研究“员工职业化塑造”的标杆课程，讲师以新人入职的关键100天为主线，以“新员工职业化的四个步骤”为主旨，通过一定的讲解、案例解析、视频分享、小组讨论以及体验式的学习方式，使学员掌握职业化塑造的要领。

课程收益：

1、使学员清楚的知道什么样的人才是企业真正需要的人才；

2、使职场人士认识到职业化是个人工作价值倍增的核心；

3、掌握职业化塑造的具体四个步骤；

4、“你的形象价值百万”——使受训学员学会如何塑造自我职业形象；

5、帮助学习掌握职业生涯规划的要点和技巧，最终通过职业化塑造走向职场成功。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业新近员工、应届毕业生

授课方式：讲解、案例解析、视频分享、小组讨论等方式

课程大纲： 开场破冰：

1、手势操练习——调动学员积极性；

2、课前建立学习小组，制定学习目标及课堂规则，积分制PK。引言：企业真正需要的人才是怎样

一、企业对人才的要求是——“德才兼备”和“内外兼修”

二、《哈佛商业评论》评出的9条职业人应遵循职业道德

三、著名企业及企业家 “人才面面观”

第一讲：人才是怎样炼成的——关于职业化的概述

一、什么是职业化?

二、企业和员工为什么需要职业化?

三、优势富集效应与恶富集效应

四、员工自我成长的四个阶段

1、自我约束阶段

2、自我管理阶段

3、自我激励阶段

4、自我学习阶段

五、新员工职业思维的“六个化”

六、新员工职业化四个步骤

小测试：你的“职业化”程度有多高? 总结：职业化四个层次的好处

第二讲：第一步：入职必备的5种心态

一、心态之一：积极主动

1、职业成功的两个维度

2、积极主动的三种特征

3、积极主动的四个方面

二、心态之二：责任意识

1、责任的含义

2、如何提升责任意识

3、责任意识的一二三原则

三、心态之三：感恩付出

1、什么是“感恩付出”

2、为什么要“感恩付出”

3、如何做到“感恩付出”

四、心态之四：空杯学习

1、什么是“空杯”

2、“空杯”的含义

3、如何做到“空杯”

4、学习的4个层次

5、学习常见的3个误区

五、心态之五：老板思维

1、什么是“老板思维”

2、老板思维与员工思维不同之处

3、如何培养“老板思维”

第三讲：第二步：新员工应遵循的行为规范

一、行为之一：接打电话的礼仪规范

1、接听电话的礼仪

2、接电话的流程

3、代接电话的要点

4、电话沟通的“三不说”

二、行为之二：职业着装要求

1、女士职业着装要领

2、女装五“不”规程

3、男士职业着装要领

4、仪容仪表的其他要求

三、行为之三：商务礼仪

1、介绍的顺序

2、握手、递名片礼仪

3、乘车、电梯、座次礼仪

4、指引礼仪

5、奉茶礼仪

四、行为之四：宴席礼仪

1、点菜

2、敬酒

3、离席

五、行为之五：职场行为的关键

第四讲：第三步：新员工应掌握的职场技能

一、职场沟通与协作

1、沟通的本质

2、沟通的层次

3、“说”的技巧

4、“听”的技巧

5、向上沟通要点

6、对外沟通要点

7、跨部门沟通要点 总结：职场沟通的原则

8、职场10句金语

二、压力与情绪调控

1、压力的负面作用

2、压力的来源

小测试：你的职场压力有多大?

3、压力的正面作用

4、情绪管理方法

第五讲：第四步：新员工自我管理与提升

一、个人职业品牌塑造

1、树立高尚的目标

2、实现个人价值的两个基点

3、如何保持工作激情

4、如何塑造个人职业品牌

二、职业生涯设计

1、职业生涯规划的定义

2、职业规划要考虑的五大因素

3、职业生涯规划四步曲

4、职业生涯诊断

5、职业生涯实施管理

课堂练习：给自己制订一份职业生涯规划

三、目标管理

1、目标管理的定义

2、目标设立的SMART原则

3、目标管理的工作流程

四、高效执行

1、认识执行力

2、执行力的障碍

3、执行力的准则

4、接收任务的三个关键

5、委派任务的标准步骤

案例互动： 为什么客户联谊活动组织失败了?

第四篇：知识管理四步走

智慧365—企业管理在线学习领导者/d1716.html 知识管理四步走惠普公司实施知识管理过程中确立的三个目标可供我们借鉴：

一是提高组织智商，二是避免组织失忆，三是减少重复劳动。

步骤二：了解达成知识管理目标，组织中需要哪些知识。

在学习型组织中，对以下的5个方面的知识的管理是出类拔萃的：

1、完成任务所需要的知识。

完成各项项任务，执行者需要具备什么样的专业知识？还需要让执行者了解他在执行任务的过程中需要遵守怎样的程序？为什么必须遵守这样的程序？遇到问题可以问谁？在那里能找到自己需要的相关信息。

2、问题解决。

要想系统的解决问题，团队要有科学的方法，会用象5W1H、因果图、检查表、矩阵图、圆饼图等这样简单的统计工具，来组织资料并推出结论，在这些用科学方法对问题做有效分析的基础上做决策，会大大提升决策的质量。很多企业的员工接受过如QC7大手法、6顶思考帽、金字塔原理这类课程的培训，可很少有企业能建立起统一的思维体系，公司的碰头会还是依旧推来扯皮会议，这是为什么？就是因为员工虽然接受了培训，不见得他听明白了，他听明白了，不见得他就会用了，他会用了而不加以使用，那么这项知识还只是隐藏在他自己身上，并没有转换为组织的知识，那么这个人离职后，公司在这个知识领域不光一无所得还付出了培训费，所以要想提升组织解决问题的能力，需要对这类知识进行管理。王永庆和他的团队面对问题时，王永庆要求他的干部在向他回报工作、在开会讨论问题时，必须用鱼骨因果图来表达，他会沿着鱼骨图的细枝末节一直追问到底，直至对事实的真相不再有一丝疑惑，才敢于做出决策，一个鱼骨图在王永庆的身体力行下在台塑已用了50多年，这使得追根究底的企业精神融进了所有台塑干部的决策行为中，这保证了他们决策的高精确。所以要想提升组织智商，组织和团队成员必须掌握一定的关于科学解决

问题的知识和方法。

3、作实验需要的知识。

新产品的研发、生产和管理工作的改善，都需要通过一系列的实验活动，在这些活动中，使用科学的方法很重要，这些方法范围很宽：包括统计技术、图表技术、创新技术等，这就要求相关人员都要在事前知道自己需要掌握那些知识，才能达到操作和评估实验的要

求，知道通过什么方式可以获得这些知识。

4、自身过去的实践经验所形成的知识。

第五篇：新产品上市策划四步走

新产品上市策划四步走

新产品营销成功的机率非常小。以化妆品行业为例，每年上市的新品牌达几十种，而真正能够在市场上站住脚跟并且保持盈利的品牌没有几个而老品牌推出的新产品，也因为方方面面的原因，往往卖得不温不火，超不过老产品。

究其原因，在于新产品策划以及执行推广策略时的种种失误所致。所以，要保证新产品上市的成功，上市前的策划就显得非常关键。但是，对于新品上市策划，又有一些熟悉误区。或认为非常轻易，甚至有的厂家能在一个月内从无到有把产品弄出来招商销售的;而另外一部分人则认为非常复杂，从市场调研、产品定位、入市策略等各方面仔细斟酌，甚至要预备好几年。那么，新品上市策划究竟该如何做呢?笔者以为，新品上市策划宜因市而动，批准切入点，周密策划，全面部署，以求新产品的成功营销。具体来说，可以分四步走：

第一步：卖给谁? 笔者曾经向间一位欲开发新品牌的投资者：“你的产品预备卖给谁呢?”他满不在乎地回答“当然是消费者嘛。”

笔者又问：“是哪一类的消费者呢?”因为这位投资者想进入化妆品行业，于是他又轻松地回答：“女性消费者。”

“中国的女性消费者数量达几亿之众，你能让她们都成为你的消费者吗?”

这位投资者认真地想了一下，回答说：“应该是那些年龄在25岁以上的需要美容护肤的女性。”

“有些女性消费者消费能力较高，而相当多的女性消费者却无法拥有一瓶化妆品，你说的25岁以上的女性又是哪一类呢?”

投资者想推出一种高档的化妆品，于是他又答道，“应该是白领女性以及其他具有相当消费能力的女性，这些消费者一般存在于经济较为发达的地区。”

笔者依然穷追不舍，“有的女性消费者需要法斑，有的消费者需要美白，你想以怎样的方式来满足她们呢?”

投资者有些惴惴然了，“那么，我是不是应该多推出几个系列的产品呢?”

我们不去讨论这位投资者的“卖给谁”的定位是否准确。但至少我们应该明确一点，我们推出的产品究竟是卖给哪一类消费者的?而且是越精确的范围，我们就越能找到正确的答案。

只有了解我们的产品是卖给谁的，我们才能知道这一类消费者的需求，也才知道他们想要什么。也只有这样，我们才能有针对性地提供切实符合实际需求的产品，才不至于“曲高和寡”而失败。

另外，我们在确认自己的产品“卖给谁”时，不仅考虑到最终消费者，还应该考虑到从厂家到消费者中间的渠道对象，“他们”又是谁?“他们”的需求是什么?我们如何帮助“他们”把产品卖给消费者。我们的产品当然不是卖给“他们”的，但是，是“他们”帮助我们最终把产品送到了终端消费者的手中。

俗话说，“鱼有鱼路，虾有虾路”，只有确定了“卖给谁”，我们才能知道自己的产品应该是怎么样的，才能接着进行下面的策划工作。

第二步：卖什么?当我们知道自己的目标消费者在哪儿、是谁之后，我们就应该考虑“卖什么”给他们了。也许这个问题很简单，比如卖饮料的就卖饮料，卖化妆品的就卖化妆品，其实不然。因为现在的市场已经是买方市场，产品供过于求，同质化现象非常严重。假如拿浸有一点特色的产品出去销售，势必遭遇竞争对手的狙击和消费者的冷漠。所以，即便我们确定了自己要进入哪一个行业，确定了谁是我们的买家，我们还应该去了解究竟有多少种同类产品在针对他们销售，他们都在卖什么?

我们还应该去调查一下目标消费者与渠道对象，他们到底还有哪些需要、需求或欲望还没有被现在的产品所满足。当然，这种未被满足的需要、需求或欲望十分隐秘，很准寻找，甚至是需要引导才能被唤起的。但是，我们应该尽可能地回避这些已经存在的市场竞争，找准一个差异点，以新奇的产品去赢得消费者。一旦我们能够真正发现消费者那些未被满足的需要、需求或欲望，而我们又有足够快的速度和足够多的手段来切实满足这种需要、需求或欲望，我们就不仅能知道自己“卖什么”，我们还能轻松地卖得更多。

是不是有人在卖的产品就不能去做呢?也不是这样。我们应该了解这种产品上市有多长时间了，在哪些地方卖，消费者都喜欢什么样的品种，它的市场潜力和发展空间还有多大，然后我们从中再找出我们应该去卖什么。跟在领导者的后面，在不落后太多的情况下，我们能够轻松地进入市场并且获取相应的市场份额。

究竟要推出一种市场上前所未有的产品，难度非常大。因为大多数情况下，我们缺乏强大的实力支撑，我们无法拥有相应的科研投入来研究和设计，我们也缺乏教育消费者所应该拥有的资金与时间。假如我们过于执着去寻求那些未能被发现的需要、需求或欲望，在不具备条件的情况下，就很有可能走入差异化的误区，而成为市场的先烈。

第三步：卖多少?实际上，假如第一步、第二步都完成得非常扎实，第三步是比较轻松就能完成的工作。但是，有很多企业并不能走好这一步。原因有几：

1、想当然。认为自己的品牌应该怎么样怎么样，于是想当然地把价位定在一个自己看起来十分“合适”的位臵。消费者会以一种什么心态来对待，是不是能接受，厂家心里并没有数。

2、贪心。本来能够拥有20%的纯利润，但贪心不足，硬要求30%甚至是100%的纯利润，于是把价格拉高。甚至还想，那么便宜的产品要卖多少才能赚到很多钱呢?追求暴利成了许多企业的心照不宣的秘密。

3、没有策略。定价是一门很深的学问，关系到产品营销的成败，很多企业却把它当作小事一桩，几个人坐在一块指指点点，拍拍脑袋，随意应付，根本没有科学的定价策略。

企业要真正知道自己的产品应该“卖多少”，就应该根据目标消费者、渠道对象的情况，产品能够满足他们什么需求，企业的资源能够做多大的支撑等多方面的因素来决定。而且，企业还应该考虑到竞争对手的定价以及消费者的购买心理。

第四步：怎么卖? 这是新品上市策划最关键的—步。

产品有了，价格也很合适，但是如何通过一定的营销渠道来实现与消费者的“亲密接触”呢?产品再好，价格再便宜，没有好的卖法也依然无法达到企业的目的。

所以，是通过分销商来分销，还是直接销售给目标消费者?是以广告拉动销售，还以是口碑实现水性传播?是注重形象的展示，还是加强促销的力度?

很多企业拥有非常好的产品，却没有一个很好的卖法，于是眼睁睁地看着市场滑坡，产品无人问津，最后还把原因归咎于产品身上，实在是可惜可叹。

企业要知道“怎么卖”，首先应该了解和分析目前市场上有多少种卖法?这些卖法有哪些优、缺点?有多少能够适合本企业自身实际运作的?又有多少能够有效组合到一块?还有哪些应该加以改进运用的?

其次，在决定怎么卖之前必须要有周密的部署和相应的应变措施。因为市场在变化，产品不同，企业不同，人力资源状况不同，任何一种卖法都有它固有的瓶颈，一旦遭遇这种瓶颈，企业得马上进行调整，不至于措手不及，乱了阵脚。当然，这种中途变招既是十分正常的企业应变策略，但又要企业尽量避免滥用。否则，损失的是时间，浪费的是金钱，得到的是市场时机的延误、执行人员的茫然和消费者的疑问。在一定时期之内，稳定的营销方法是保障市场营销成功的基础。

新品上市策划四步走，只是一个正常的操作步骤。要做好新品上市策划，还必须有良好的创意，完备的系统性和完美的执行力，只有以正确的市场观念来对待和运作，才能真正策划好一个新品牌、一些新产品，才能保障新品上市的成功，才能为企业带来新的效益。