铁通江苏分公司关于选拔后备人才的通知

第一篇：铁通江苏分公司关于选拔后备人才的通知

关于选拔优秀骨干员工纳入后备中层

管理人才管理的通知

各地市分公司：

为进一步充实省分公司后备中层管理人才队伍，关注优秀骨干员工的成长，鼓励优秀骨干员工积极进取，经省分公司党委研究，拟采用公开选拔的方式，在全省范围选拔一批优秀骨干员工进入中层后备管理人才库。现将有关情况通知如下：

一、选拔方式

选拔采用个人自荐，由员工本人向所在分公司综合部报名参加省分公司后备中层管理人才（副职）选拔，职位为地市分公司分管电信市场管理、网络运维管理两类。

二、选拔范围:

地市分公司现任部门正职、经营分局分局长或相当职务的合同制员工。特别优秀的劳务派遣制员工符合选拔条件，可以报名参加选拔，提拔使用时须经铁通公司批准。

三、选拔条件：

1、思想政治素质好，具备履行岗位职责所必需的政策理论水平。

2、综合素质强，有锐意进取、求真务实、艰苦创业、开拓创新的精神和坚强的工作意志品格，具备一定的发展潜质。

3、具有良好的职业素养，勤勉敬业，清正廉洁，为人正派，敢于坚持原则，作风民主，密切联系群众。

4、专业性条件：

分管电信市场管理职位：系统掌握通信及市场营销理论，熟悉通信网络状况和行业电信业务发展情况；全面了解电信监管政策、法律法规以及电信市场格局及行业发展趋势；熟悉公司业务，能够准确分析市场状况，具有敏锐的市场洞察力，对经营过程中的问题能够做出正确抉择。

分管网络运维管理职位：系统掌握通信理论，有丰富的网络管理经验；熟悉和掌握网管、设备、网络安全等相关法规政策，能有效组织和及时处理网络安全及用户网络投诉问题。

5、具有大学专科及以上学历（分管网络运维管理职位所学专业必须是通信、计算机及信息类专业），年龄在40周岁以下，条件优秀的可适当放宽。

6、自愿服从省内交流使用。

四、组织领导

本次选拔，省分公司成立选拔工作领导小组。

组长：省分公司总经理、党委书记

副组长：省分公司其他班子成员

领导小组下设招聘办公室，为省分公司人力资源部，负责选拔工作的具体实施。

五、选拔程序：

1、自愿报名。员工向所在分公司提出报名，经所在单位同意后上报省分公司人力资源部。

报名时间： 11 月3 日—11 日。

省分公司联系人：朱廷兰,魏萍萍 ；

联系电话：049-36276 , 049-37920 ；传真：049-36526。各单位应张榜公布“选拔通知”，并鼓励员工参与选拔。报名人员应撰写自荐信、填写《自荐人员登记表》（电子版和纸制），提供学历、资历、专业、得奖情况、业绩和计算机能力等相关证明材料（复印件）。

个人自荐信应包括但不局限以下内容：个人自然情况及主要工作经历、个人的专业特长及职业发展方向（应聘岗位分电信市场、网络运维管理）、自荐理由及工作区域选择、行业发展趋势分析及应对措施等。字数控制在500-800字。

2、资格审查：省分公司人力资源部对报名名单进行初选，报招聘领导小组审定。根据选拔条件提出笔试人选建议名单。

3、统一考试：由省分公司统一组织笔试、面试，其中笔试成绩占40%，面试成绩占60%。具体时间另行通知。

笔试:出题由人力资源部组织专业人员进行。内容包括专业知识、管理知识、行业信息等。

面试：由选拔工作领导小组牵头、相关专业人员组成面试组，独立打分、集中核定成绩。重点考察综合管理能力、专业能力、逻辑思维及应变能力、仪表着装和语言表达能力。

4、组织考察：对成绩优异的员工，省分公司将结合干部年度考核到所在单位进行考察。

5、党委研究审定。省分公司党委召开会议，听取考察情况汇报，研究审核考察建议人选，确定后备中层管理人才名单。

铁通江苏分公司人力资源部

二○一一年十一月三日

第二篇：后备人才选拔

后备人才选拔

为了顺应公司的发展规模不断壮大，各类人才需求也在不断提升。我司现在人才需求已内培为主，外招为辅，特进行公开内部的后备人才选拔。

一、后备人才简介

我司实行专业型和管理型后备人才双序列建库。其中专业序列后备人才库分为基层、中层、中高级，培养目标分别专业2级的骨干专业人才、专业3、4级的中级专业人才，专业5级的中高级专业人才；管理后备人才库分为基层、中层、中高层，培养目标分别为业务主管、部门副经理/部门经理层级的中层管理人才、部门经理以上层级的中高级管理人才。其中初级专业库和基层管理库统称C级后备人才库，中级专业库和中层管理库统称B级后备人才库，中高级专业库和中高层管理库统称A级后备人才库。

二、选拔对象

对不在已有后备人才库内的人员进行选拔入库，对已在后备人才库内的人员进行梳理出 库。

三、选拔标准

通用标准：

1、品格要求：忠诚正直、诚实守信、廉洁自律、爱岗敬业、具备良好的职业操守，认同公司企业文化和管理模式。

2、身心健康，精力充沛，足以承受拟任岗位的劳动强度。

3、性格特质和职业兴趣匹配岗位要求。

4、综合素质和发展潜力大。

硬性标准：

1、年龄：45岁以下

2、最高学历：本科及以上

3、公司内司龄：1年以上、在现任职级半年以上

4、职称资质：C级库不限、B级库专业性岗位有相关资质或职称证书优先、A级库专业性岗位必须有中级或以上资质或职称证书

四、后备人才选拔方式、培养流程

1、选拔以提名和自荐方式相结合。

项目行政人事部组织开展后备人才选拔宣贯会，部门内部员工可填写《后备人才申请表》进行自荐，最终由部门领导评审提名。行政人事部组织各部门负责人和分管领导进行会务评审，结合后备人才选拔标准对提名人进行匹配选拔。

五、其他说明

1、本次后备人才选拔本着实事求是的原则，无论个人自荐还是领导推荐，均需从实际出发，不搞平均主义，不做好好先生，宁缺毋滥。

2、严格按照选拔标准进行选拔，有特殊优秀人员因条件限制可说明情况特殊汇报.

第三篇：加强后备人才选拔方案

一、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，按照建设高素质村干部队伍的要求，拓宽选人用人视野，规范村级后备人才选拔机制，努力建成一支结构优、素质高的村级后备人才队伍，深入推进“中国幸福乡村”建设、为加快实现我镇经济社会跨越式发展提供坚强的组织保证和人才支撑。

二、工作目标

“一评”即评选各村优秀村民，并其纳入村级后备人才库。“两选”即在村级后备人才库中选拔各村后备干部选拔对象和党员发展对象。通过“一评两选”后备人才选拔机制，进一步规范村级后备人才的选拔过程，使得一批政治素质高、业务能力强、群众公认度高、热爱农村工作的村级人才能够脱颖而出，从而改善村干部的年龄和能力结构，切实增强村级组织的凝聚力和战斗力。

三、工作流程

（一）评选优秀村民

1、名额配备

（1）各村优秀村民名额为本村户籍 周岁以上人口的 %，其中 周岁以下的人数需占各村名额的 %以上。

（2）优秀村民每两年评选一次。

2、评选条件

（1）具有本村常驻户口且年龄在 周岁以上的村民（在校生除外）；

（2）具有良好的政治素质和组织原则，能自觉遵守各项法律法规和村规民约等制度，能自觉服从村两委领导，支持村里各项工作开展；

（3）具有较强的社会责任感和集体荣誉感，能重视并积极投身“幸福乡村”创建工作，能为本村发展出谋划策，力所能及地为本村发展出资出力；

（4）具有一定的致富和带富能力，家庭至少有一项致富项目，户人均收入必须在本村人均收入的两倍以上，有带领群众共同致富的实绩或意愿；

（5）具有良好的道德品质和生活习惯，崇尚科学，移风易俗，扶贫济困,乐于助人,举止文明，尊老爱幼，家庭和睦，邻里和谐。

有下列情形之一的，取消候选人资格：

（1）正在受司法机关立案侦查或纪检监察机关立案审查的，曾受过司法机关刑事处罚和开除党籍处分的；

（2）三年内曾受过严重警告、撤销党内职务、留党察看等党籍处分的；

（3）五年内曾违反计划生育有关规定的。

3、评选程序

（1）通过村组织推荐、党员大会推荐、村民小组推荐和自荐等报名方式开展报名工作，参照“优秀村民”评选标准，确定“优秀村民”候选人；

（2）各行政村召开村两委会议，审核确定正式候选人；

（3）正式候选人确定后上报镇党委，镇党委根据相关标准对候选对象进行资格审查；

（4）召开由村两委干部、党员、村民代表参加的大会进行民主投票选举，按票数高低确定本村“优秀村民”人选；

（5）选举结果在村务公开栏进行5天公示，无群众异议后确定为本村正式的优秀村民。

5、结果运用

（1）镇党委、政府进行通报表彰；

（2）纳入村级后备人才库，今后村级后备干部选拔对象及党员发展对象（在校生除外）需从村级后备人才库中选拔产生；

（3）已纳入村级后备人才库对象，如出现评选条件中禁止出现的情况时，将予以调整。

（二）确定村级后备干部

1、名额配备。原则上每村配备 至 名后备干部，具体人数配备由镇党委根据各村实际情况另行确定。

2、选拔条件

（1）列入村后备人才库的对象；

（2）政治立场坚定，能认真贯彻执行党的路线、方针和政策，思想同党中央保持高度一致；

（3）宗旨观念牢固，熟悉农村工作，懂经济、会管理，有带领群众致富的本领和带领群众建设“中国幸福乡村”的事业心与责任感；

（4）坚持原则，办事公道，团结群众，敢于碰硬，有扎实的群众基础和胜任本职工作的组织、协调、应变能力；

（5）身体健康，周岁以下，高中（含中专、中技）以上文化程度，会电脑操作，特别优秀的可以放宽到 周岁以下、初中以上文化程度。

3、选拔程序

（1）确定对象。通过自荐或组织推荐等形式，由各村集中上报镇党委，由镇党委进行审核，确定参加村级后备干部的选拔对象；

（2）笔试。镇党委对各确定选拔对象进行笔试考评，笔试采取闭卷形式进行。主要测试应试者的政治理论、农村政策、市情、分析写作等知识。笔试成绩予以公布。笔试结束后，镇党委将根据考生成绩，按照 ： 比例确定进入面试阶段人员名单；

（3）面试。面试实行结构化面试方式，主要测试应试者的逻辑思维、语言表达、综合分析、组织协调和应变等能力。面试实行百分制，去除最高分与最低分后取平均值作为面试最终得分，按照 ： 比例确定进入考察阶段人员名单，面试评委由镇党委另行确定；

（4）考察。镇党委组织考察小组对各考察对象进行全面考察，公开考察组人员的姓名、电话号码，广泛听取干部群众意见并形成详实的书面考察材料。

（5）公示。在参考笔试和面试（笔试 %，面试 %）的综合成绩后，结合考察结果，镇党委票决确定后备干部拟录人选，并将拟录用对象在村务公开栏中进行为期5天的公示。

4、后备干部培养

（1）教育培训。选拔工作结束后，镇党委将组织村级后备干部进行为期一个月的集中培训，培训计划另行制订；

（2）锻炼培养。集中培训结束后，镇党委将安排一部分表现突出的后备干部到周边乡镇经济强村进行为期2个月的异村挂职锻炼。之后，镇党委根据挂职期间表现将部分后备干部安排至本村进行压担锻炼，参加村级事务管理，安排一些急、难、险、重的工作任务，使他们在艰苦的环境中经受磨炼、增长才干，对于特别优秀的后备干部镇党委将及时调整、充实到村级班子，进一步提高工作压力，提升独挡一面的工作能力；

（3）考核管理。村级后备干部纳入村干部考核对象范围，对表现不积极、工作不认真、年终测评满意率较低的将及时进行调整；对发挥作用明显、进步较快、年终测评满意率较高的，将在村级换届选举时经法定程序进入村两委班子。

（三）确定党员发展对象

1、发展对象条件

（1）列入村级后备人才库的非党员对象；

（2）拥护党的路线、方针、政策，坚持四项基本原则，坚持改革开放，在思想上政治上同党中央保持一致；

（3）对党有比较明确的认识，积极要求入党，决心为共产主义奋斗终身，并向党组织递交入党申请书的；

（4）积极投身于幸福乡村建设，在生活、工作、学习等方面表现突出，有自觉的献身精神；

（5）作风正派，团结同志，在群众中有一定威信。

2、程序

（1）本人向党组织递交入党申请书；

（2）村党支部考察并讨论通过；

（3）镇党委统一组织培训、考试。

3、党员发展对象培养

（1）组织村优秀的正式党员与入党发展对象结成帮学对子，帮助其学习党的基本知识，接受实践锻炼。

（2）组织党员发展对象参与村党支部各项活动，根据情况安排一定村级事务，做到严格培养，严格衡量，严格考察，使其以党员的标准严格要求自己，树好形象。

（3）组织入党发展对象参与幸福乡村创建工作，鼓励为创建工作出谋出力。

四、工作要求

1、加强领导，精心组织。为确保本次“一评两选”工作顺利开展，镇党委成立了公开选拔村级后备干部领导小组，成员名单如下：组长： ；副组长： ；成员：。领导小组下设办公室，由 同志任办公室主任，具体负责此项工作实施。各村也要成立相应的领导小组，认真做好本次工作。

2、强化宣传，营造氛围。各村党支部要充分利用广播、黑板报、宣传栏、标语等宣传工具，对此项工作进行广泛深入地宣传发动，形成良好的舆论氛围，促进工作开展。特别是要明确选拔优秀村民的目的意义及结果运用，在本村宣传到户到人的基础上做好外出人口的宣传工作，确保没有遗漏。

3、坚持标准，严明纪律。在整个“一评两选”工作中，要围绕标准，坚持原则，严格按照规定程序操作，任何人不得营私舞弊。对工作中出现的违纪行为，要严肃查处，追究相关人员的责任。

加强后备人才选拔方案陈老师

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第四篇：专科后备人才选拔与培养计划

专科后备人才选拔与培养计划

为加强我院人才的选拔培养，建设医院临床教学、科研和管理队伍的后备人才库，促进人才队伍建设，现制定医院“专科后备人才选拔与培养计划”，以促进医院的发展。

专科后备人才的选拔、培养和管理遵循公开、公平和公正的原则，重点加强各重点专科、领先专科、新兴专科等的建设，由本人申报或科室推荐，人事科组织专家评议和审定。专科后备人才选拔工作每三年举行一次，每批选拔名额为60名以内，三年培养期满进行任期考核。

一、选拔条件

1、具有良好的政治素质、职业道德和强烈的事业心及工作责任感，能积极承担教学、科研和管理等各项任务，具有奉献精神。

2、40周岁以下，本科以上学历，中级以上职称，发表专业论文2篇以上（其中统计源期刊1篇以上），在本院工作满1年以上。

3、已到三级医院专科进修半年以上，具有扎实的专业基础知识，有较全面的业务能力。

4、善于团结协作，有一定的组织管理能力。

5、身体健康，能坚持正常工作。

6、本科室员工认可度大于85%。

有科研项目及新技术新项目申报，或有科研立项及新技术新项目获奖者优先。

二、选拔程序

本人申请并经科室同意（或科室直接推荐），每个专科1-2名候选人。相关职能部门进行资格审查，报院后备人才工作领导小组审批，经院党政联席会研究通过。

入选者在院内进行为期一周的公示，结果无异议后，公布正式名单。

三、培养措施

1、各相关职能部门及科室要充分重视专科后备人才的培养工作，关心他们在思想上和业务上的成长，及时肯定和鼓励他们取得的成绩。经常研究并帮助他们解决工作中遇到的实际问题。

2、有计划地安排专科后备人才进行培训，优先考虑他们外出进修学习、参加学术会议与交流，提高业务水平。

3、积极支持并创造条件为专科后备人才申报科研课题、发表论文。

4、鼓励专科后备人才提高学历层次，支持他们报考在职硕士或博士研究生。

5、采取一定的培训措施和手段，使专科后备人才不断提高外语水平，努力达到能利用外语进行学术交流的程度。

四、考核目标

相关职能部门和科室对培养对象的政治表现、创新能力、科研、论文、教学等情况进行任期考核。专科后备人才任期内应完成以下目标：

1、科研：参与（前2名）市级以上科研课题（含正在进行的项目）。任期内获市级科技成果奖三等奖1项以上（前2名）。

2、教学：积极参加医学院校实习生带教，任期内被评为优秀带教老师。

3、论文：任期内在统计源以上期刊上发表专业论文2篇。

五、组织管理

1、医院成立由院领导及医务科、科教科、人事科等相关职能部门负责人组成的后备人才工作领导小组，并由相关专科专家参与，全面负责后备人才的选拔、培养和考核等管理工作。

2、每年划拔资助经费60万元，用于专科后备人才的培训、学术交流和进修等。

3、相关职能部门对专科后备人才既要全面关心，又要严格要求，对他们各个阶段的思想表现、业务水平和工作实绩定期跟踪检查。

4、所在科室及指导老师帮助专科后备人才制定具体的培养计划，为他们创造良好的成长环境，鼓励其多出成果，出好成果。

5、专科后备人才定期（至少半年一次）在全院或本科室组织工作汇报或学术讲座，并将书面材料上报科教科备案，作为考核成绩评定依据。

6、专科后备人才届满时参加任期目标考核。考核优秀者给予一定奖励，年龄在40周岁以内的直接列入下一届专科后备人才队伍，或参与学科带头人的选拔。

7、有下列情况之一者，取消专科后备人才资格：受到党纪、政纪处分者；违反行业规范和医院规章制度，受到处罚者；弄虚作假，剽窃他人研究成果者；考核基本合格或不合格者；调离本单位者。

第五篇：后备人才管理办法

以前草拟的一份后备人才管理办法

以前结合一些资料写的一份公司后备人才管理办法，主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。

第一章

目的第一条

为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。

第二章

适用范围

第二条

本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。

第三章

原则

第三条

人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；

第四条

德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；

第五条

系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；

第六条

动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；

第四章

释义

第七条

关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。

第八条

后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。

第五章

权责

第九条

人才工作委员会

（一）审核各分子公司人才盘点报告；

（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；

（三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；

（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行考核；

（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；

第十条

各公司人力资源部

（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；

（二）负责组织进行本公司人力盘点并撰写人力盘点报告；

（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；

（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；

（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；

（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；

第十一条

后备人才上级领导

（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；

（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；

（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；

（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；

第十二条

后备人才

（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；

（二）接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；

（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；

（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；

第六章

人才盘点管理

第十三条

各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。

第十四条

每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。人力盘点报告的内容应包括人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况）、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。

第十五条

各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。

第七章

后备人才选拔与评估

第十六条

各公司根据关键岗位层级图，推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》，提交集团人才委员会审查。

第十七条

由集团人才委员会牵头，对各公司提名人选组织进行民主评议，由人力资源部填写《后备人才评议表》，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分，并得出评议结论。

第十八条

人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核，审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。

第八章

后备人才培养管理

第十九条

各公司应在后备人才确定后一个月内制定后备人才培养方案和实施计划，填写《后备人才培养计划》，报人才委员会审核通过。

第二十条

各公司人力资源部统筹负责后备人才培养计划的实施，人才委员会和集团人力资源部协助实施。

第二十一条

公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，全面了解公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：

（一）各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划（如轮岗的岗位、期限等），经高管审核交人才委员会审核执行，并备案；

（二）后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协调安排；

（三）后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。

（四）后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。

（五）后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

（六）后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。

第二十二条

后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。

第二十三条

培养计划实施前，公司应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。

第九章

后备人才考评与晋升管理

第二十四条

后备人才的考评工作原则上每年进行一次，在培养计划完成后实施考核；考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。

第二十五条

后备人才的考评除对任职业绩进行考评外，重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。

第二十六条

人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。

第二十七条

人力资源部填写《后备人才评估表》并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划；考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

第二十八条

人力资源部根据后备人才评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。

第二十九条

各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。

第十章

后备人才离职管理

第三十条

人力资源部应在后备人才提出离职后，对其进行离职面谈，了解离职的原因，并填写《离职面谈记录表》，连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管，以作针对性的改善决策；中层以上干部须交人才委员会备案。

第三十一条

后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。

第三十二条

后备人才在合同期内提前辞职的，除应当按照合同约定承担相应的违约责任外，须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。

第三十三条

后备人才离职后，其个人发展档案应由人力资源部继续保存，一年后可选择进行销毁。

第十一章

后备人才档案管理

第三十一条

各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案，除二级档案外应建立EXCEL格式的电子档案系统，电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。

第三十二条

集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。

第三十三条

后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新，并做好保密工作，不得随意传阅和共享。

第十二章

附则

第三十四条

本办法由人力资源部制定、解释、补充，经公司总裁核准后执行。的集团人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章

总则

第一条

目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条

原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条

人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条

人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条

主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条

适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章

关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条

目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条

甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；

高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组

织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条

甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条

关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条

后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条

关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条

后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章

岗位轮换

第十四条

轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条

轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条

轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才

90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条

轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条

轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。

第十九条

轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章

内部兼职

第二十条

兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条

适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条

兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条

兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条

兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条

工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条

人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章

人才调配

第二十七条

调配目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条

调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条

调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条

调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条

调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章

在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条

在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第三十三条

在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条

在职培训

详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章

考核与评价

第三十四条

目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条

考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条

考核周期

考核周期为一年。

第三十七条

考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条

人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章

淘汰与晋升

第三十九条

目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条

淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条

晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章

附则

第四十二条

本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条

本制度自下发之日起正式实施。

二00二年五月十五日

人才培养与梯队建设方案

第一章

总 则

第一条

目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条

原

则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条

人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条

人才培养组织机构及主要职能

（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。

委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。

（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。

组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条

适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。

第二章

后备人才的甄选与培养

第六条

人才梯队与后备人才

（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

（五）重点培养对象为A、B库人才。

（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。

第七条

后备人才甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。

（二）考核的关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；

3、计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、职业倾向

3、健康状况

（四）各级后备人才的核心素质：

1、A库人才：

资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。

2、B库人才：

团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

3、C库人才：

专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

（五）甄选办法：

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

第八条

甄选细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：

各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

（二）选拔程序：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。

2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。

3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。

4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。

5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。

（三）培养方案：

1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。

2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。

3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。

5、培训课题：

制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。

6、轮岗培训：

6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。

6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

6.3轮岗的审批：

跨单位轮岗的：

6.3.1.1A库人才：各级梯队现职人员提出

所辖公司的由人才发展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审

集团人才发展管理委员会审批。

.2B库人才：各级梯队现职人员提出

对应公司的行政人事部初审

所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。

6.3.1.3C库人才：各级梯队现职人员提出

对应的部门负责人初审

对应的分管领导审批。

跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出

后备人才所在部门负责人或分管领导初审

人才发展领导小组审批。

部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出

部门负责人或分管领导审批。

6.4轮岗细则：

岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。

轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。

7、继续教育：

7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

7.3主要适用对象为A库人才。

8、其他形式的培养：

针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。

9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。

10、建立后备人才培养档案：

10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。

10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

第三章 具体实施要求

各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：

第九条

准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

第十条

人才盘点阶段（一个月）

按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

第十一条

选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。

第十二条

制定培养方案阶段（半个月）

由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的培养方案，并明确每次培养方案的目的。

第十三条

培养方案的组织实施（工作）

由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。

第十四条

总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）

第四章

考核与评价

第十五条

考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司

第十六条

考核周期

考核周期为一年。

第十七条

考核内容

（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。

（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。

（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；

B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。

第十八条

考核结果

（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分，占考核权重的5%。

（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；

考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

第五章

附 则

第十九条

本方案由人力资源中心制订、解释和修订。

第二十条

本方案自下发之日起正式实施。

员工培训管理办法

时间：2006年7月27日15:43

来源：admin

作者：admin

一、目的培训的目的在于开发公司人力资源，提高员工素质，激发员工潜能提高工作绩效，获得公司发展所需要的知识和技能，从而与瑞信企业共同成长。为使公司的员工培训工作长期、稳定、统一和规范地进行；使员工培训管理有章可循，特制定本管理办法。

二、适用范围

集团本部及集团下属公司的所有员工。

三、培训方式与内容

1、公司对员工的培训方式分为内训（内部培训和外聘培训）和外训（外派培训）两种。

1.1内部培训分为集中授课与在岗“一带一”跟班作业两种方式，外部培训主要参加培训班进修，个别亦可委托相关机构代为培训。

1.2参加外训员工必须在本公司工作满一年（含）以上，参加外训的员工与公司签订《员工外派培训协议书》。

1.3外派参加培训的人员在培训结束以后，必须及时将培训期间的学习笔记和培训资料交至行政中心进行归档，作为培训素材供公司内训时使用。否则不予报销相关费用。

2、员工培训内容分为新聘员工入职培训、转岗培训及在岗员工培训。

2.1转岗培训及在岗员工培训主要包括企业理念教育、业务知识、业务流程、岗位技能、作业规范、新技术培训等内容。

2.2入职培训及转岗培训实行“一带一”跟班作业方式，并填写《培训跟踪表》。

2.3新聘员工培训包括入职培训和岗前培训。

2.31入职培训主要内容包括公司历史、企业文化、经营理念、组织机构、规章制度等。

2.32岗前培训的主要内容包括岗位描述、业务流程、工作表单、工作技术规范等。

四、培训的实施：

1、行政中心根据各岗位任职要求，负责制订集团的《员工培训大纲》。

2、行政中心依据集团的人力资源状况、各单位的培训需求及公司的全年工作安排于每年的12月25日前制定出集团来年总体的《培训计划》；行政中心将批准的《培训计划》分解为《月度培训计划》，并根据各单位的月度培训需求于每月28日前调整汇总制定下月《月度培训计划》，经本单位第一负责人批准后，发放《培训通知单》，自接到通知单日起，授课老师及参训人员安排好工作，准备培训相关事项。

3、各单位及相关部门为培训的执行机构，根据行政中心制订的《员工培训大纲》合理安排岗位技能培训，于每月25日前定期向行政中心提交本部门的《月度培训计划》需求，主要包括培训内容、培训方式、培训时间、参训员工和培训目的等项目。

4、行政中心于每月3日前将上月各单位培训执行情况及培训效果进行总结，并填报《月度培训总结》表，呈报单位第一责任人及总裁审核。

5、新聘员工5人（含）以上员工在一周内（第5名到岗一周内）由行政中心统一组织新入职员工入职培训和岗前培训；零星新聘员工，岗前在行政中心进行相关学习，每月至少组织一次集体新入职培训。

6、内部授课教师由行政中心指定或由相关培训部门自行指定；技术性培训教师尽量由内部产生；外聘教师由行政中心审核其培训资格，经评估合格后按培训计划正式安排培训。

7、内部授课老师由公司给予一定的授课津贴，培训补助的具体补助标准为10元/课时，为本部门人员培训不应享有津贴，帮助其它部门培训或利用休息时间为本部门培训可给予培训补助，该费用由受训部门支付。

8、培训所需教材、教具、仪器设备，由行政中心负责购置、提供、保管。相关培训部门协助。

五、培训出勤管理及课堂纪律管理

1、行政中心负责员工培训出勤管理及课堂纪律管理。培训期间的出勤及课堂纪律情况作为参训员工的绩效考核依据之一。

2、培训出勤管理

2.1收到培训通知当日起，所有参训员工应合理安排工作及私人事务，确保准时出勤。员工如因特别公务或其它紧急事宜确实不能参加培训的，须填写《参训员工请假单》，经部门经理审批后，于开课前一天交行政中心备查。因特殊情况不能于一天前请假者，必须及时向行政中心申明原因，并补办培训请假手续。员工于同一课程内因事临时离开，即应办理请假手续，并补修该课程。

2.2培训时，须签到记录，《培训签到簿》由行政中心存档备查。学员迟到/早退视同上班迟到/早退。未向行政中心请假或请假未经批准而未参加培训，其培训缺勤课时以旷工论处。

3、员工的课堂纪律：

3.1参训员工上课时须将手机等通讯器材关闭或设置为振动状态。

3.2课堂内严禁交头接耳，大声喧哗及任何不专注课堂的举动。

六、培训考核

1、培训的考核一般采用下列几种方式进行：(a)现场操作 ；(b)书面测试；(c)面谈，综合评价汇总至《培训考核表》。

2、培训考核由授课人设置考题，行政中心组织参训部门具体实施，并负责监考。

3、如 因请假、出差等未参考者，应及时到行政中心申请补考。

4、员工的培训考核结果纳入其绩效考核，作为其绩效考核的重要依据之一。

5、培训结束后，行政中心负责将培训资料（含课件或备课记录、培训签到簿、月度培训工作总结、培训考核资料等）收集存档。

七、附则

1、本制度由行政中心制订并负责解释。

附件：

《培训大纲》

《培训需求调查表》

《员工外派培训协议书》

《月度培训计划》

《月度培训总结》

《培训签到簿》

《参训员工请假单》