超市物流配送中心模式

第一篇：超市物流配送中心模式

武商量贩

武商量贩是由武商集团股份有限公司下属的武汉武商量贩连锁有限公司经营的连锁超市品牌，创始于2000年8月。

武商量贩秉承“便民、利民、为民”的服务宗旨，奉行“提供日日必需，享受天天低价”的经营理念，坚持采取直营方式从事连锁超市经营。

武商量贩坚持区域领先发展战略，目标市场以武汉市及湖北省为主，立足于在武汉做强的同时，在湖北做大，武汉市内以开发1万平方米左右的大卖场为重点，市外做强鄂西北、鄂东、荆州、宜昌“四大区域中心”，计划到2011年门店达到100家，销售达到100亿。连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。

一、连锁超市配送中心的作用

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：

统购分销，形成经济规模，降低流通费用

连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用；统一送货，协调分配运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗；统一检验，对商品编号入库，减少了分店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。

减少分店的库存，提高商品流通效率

在传统的购货方式中，零售商不可能从一个供应商那里得到所有的商品，而供应商的商品也不可能都是零售商所需要的，这样由于信息交流的不畅，影响了商品流通速度，而连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。

密切了连锁超市与供应商的关系

连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。

可以促进连锁超市业务的发展和扩散

配送中心承担了一切采购和输送任务，使得各分店不用分散精力与供应商打交道，从而可以专心于分店销售业务的发展和利润的成长，不断开发外部市场，拓展业务。

二、武商量贩配送中心建设中存在的问题

配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题：

1、配送效率低下

连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

2、没有价格优势

由配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点

时，才能够盈利。

3、功能不齐全，现代化程度低

我国连锁超市的配送中心由于很多是在原有仓库的基础上改造的，所以功能很不齐全，仅限于原有的存储、保管等功能，有的连基本的分拣设备都没有，管理和配送效率极低。

4、资金缺乏，形成恶性循环

目前的连锁超市资金短缺问题一时又难以解决，于是造成了连锁超市的配送中心设施落后，功能不全，实际是名不副实。因此，制约了连锁超市获得规模效应。结果就形成了连锁超市

没有规模效益，无力投资建设配送中心的恶性循环。

5、专业人员缺乏，员工素质低

连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念，专业人员不多，在制定物流方案、实施

管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，就业人员素质普遍较低。

三、武商量贩配送中心建设的建议

武商的单店规模普遍较小、连锁店数不多、管理能力有限、经营的商品品种较少和范围

较窄、融资难度较大等发展环境与现状，武商配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。

对于武商量贩来说，实行共同配送可以得到以下的好处：达到配送作业的经济规模，提高物流作业的效率，降低连锁超市的运营成本；不需投入大量的资金、设备、土地、人力

等，可以节省连锁超市的资源；连锁超市可以扩大市场范围，消除原有封闭性的销售网络，共建共存共荣的环境。

从全社会的角度来说，可以减少社会车流总量，减少闹市区卸货妨碍交通的现象，改善

交通运输状况；通过集中化处理，有效提高车辆的装载率，节省物流处理空间和人力资源，实现社会资源的共享和有效利用，从而改善整体的社会生活品质。

武商应该根据自身的规模，可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。

四、连锁超市配送中心发展的总体趋势

当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择，市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强，为了谋求更大的发展，连锁超市必须建立自

己的配送中心。但与此同时，还需要有完善的第三方物流企业为辅助，只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势，积极参与国际竞争。

第二篇：超市物流配送中心模式的合理选择

超市物流配送中心模式的合理选择

连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，近几年来在中国迅速发展。连锁超市以连锁体制为轴心，以广泛的店面网络为市场依托，以中央采购制形成批量采购利润，以现代化的物流方式——配送中心获取物流利润，将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，甚至形成供应链，开发生产利润。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。

连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货，统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的，配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。

一、连锁超市配送中心的作用

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送，使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说，连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面：

1、统购分销，形成经济规模，降低流通费用

连锁超市实行统一进货，由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店，保证了各分店商品的规格、品种和质量，减少了交易次数，可以降低外部交易的信息管理费用；统一送货，协调分配运输设施，选择经济合理的运输方式和运输路线，降低商品的损耗；统一检验，对商品编号入库，减少了分店的采购、检验、库存等费用，从而减少物流成本。随着进货量的增加，物流的规模效益将更加突出。

2、减少分店的库存，提高商品流通效率

在传统的购货方式中，零售商不可能从一个供应商那里得到所有的商品，而供应商的商品也不可能都是零售商所需要的，这样由于信息交流的不畅，影响了商品流通速度，而连锁超市的配送中心，可以及时地为分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店库存量很小，提高了商品流通的效率。

3、密切了连锁超市与供应商的关系

连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力，因此，其大批量进货可以得到优惠的价格折扣，两者容易结成利益共同体，保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是，连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈，取得对产品生产的影响力。

4、可以促进连锁超市业务的发展和扩散

配送中心承担了一切采购和输送任务，使得各分店不用分散精力与供应商打交道，从而可以专心于分店销售业务的发展和利润的成长，不断开发外部市场，拓展业务。

二、我国连锁超市配送中心建设中存在的问题

配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统，所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题：

1、配送效率低下

我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成，或者只是换了个名字，缺乏与物流运作配套的技术与管理。从目前看，没有一家超市的配送中心能够对分店经营的商品达到100%的配送，平均配送效率只有60%-70%，这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区，如果市场范围扩大，其配送效率会明显降低，即我国的零售业配送能力有限。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在80%-90%，足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本，实现销售利润的最大化，因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货，不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。另外，在这个过程中还有很多的技巧如即时制等，许多超市还没有系统的经营理念，这样就使得分店的进货要求不能得到及时、迅速的供应，给分店经营带来不利，连锁超市经营的优势也就难以发挥了。

2、没有价格优势

由于现有的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道，即通过一些国有大批发企业进货，然后再分配给二级或基层的分店，配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节，自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说，进货环节不仅没有减少反而增加了，导致成本上升。根据国外的经验，配送中心应属于连锁超市中技术含量最高的部门，建立前期投入较大，运行成本较高，配送中心有一个达到盈亏平衡点的配送规模，只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时，才能够盈利。日本的连锁超市配送中心一般要负责配送70多个店铺，而我国的配送中心平均配送20几个店铺，有的只能配送5-6个，不能形成规模经营，成本降不下来，连锁超市在价格上的优势也就难以体现。

第三篇：连锁超市物流配送中心文献综述

连锁超市物流配送中心文献综述

摘要：随着全球经济一体化，沃尔玛、家乐福等大型国外连锁超市纷纷抢滩我国，给国内连锁超市带来巨大的冲击。我国本土连锁超市超市虽然得到了长足的发展，但与国际大型连锁超市企业的营运水平相比还相距甚远。如何提高企业在市场中的竞争力，是一直以来我们都在思考的问题，配送作为连锁经营最重要的一环出现在人们的视线中。文章就从文献综述的角度，来探讨一下连锁超市物流配送存在的问题和配送中心存在的问题，特别是连锁超市企业的物流配送问题。通过分析这些问题，比较不同的配送模式，提出解决上述问题的对策。

关键词：连锁超市配送中心配送模式配送方式

一、引言

近年来, 连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向, 连锁经营超市更是其中的佼佼者。随着经济的发展和居民消费理念的改变, 购物环境舒适、便利的连锁经营超市受到了消费者的普遍青睐。据统计,从1994 年发展至今, 中国连锁经营超市销售额年平均增长速度在30% 左右, 在商务部公布的2006 年连锁企业三十强名单中, 连锁经营超市占50%。在2005 年前三十强连锁企业中, 连锁经营超市的销售额与2004 年同期相比增长了19.4% , 店铺数增长了17.6%。这些数据表明连锁经营超市已经成为零售业的主流业态, 且未来发展潜力巨大。然而, 我们必须清醒地看到, 当前我国连锁经营超市的发展还存在诸多亟待解决 的问题。

我国的专业配送中心很少，物流配送缺乏社会化和专业化，配送技术落后，严重的影响了配送的效率，而这也影响了整个物流的效率。在配送及时性和低成本方面，当前我国不完善的配送体系也存在许多有待改善的地方。当前我国的连锁超市大多配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落，功能不全、物流配送信息系统建设落后、缺乏专业化的物流配送管理人才，这些都给连锁超市的配送发展造成了巨大障碍。所以建立高效的物流配送体系是连锁超市物流配送急需解决的问题。下面就文献综述的角度具体分析一下我国连锁超市的物流配送存在的问题和解决对策。

二、连锁超市物流配送的现状

姜达洋(2007)我国的连锁零售企业由于物流管理上的缺陷以及对连锁经营的认识的不正确, 使得企业统一配送率不高, 只有60%到70%, 相对于国外发达国家80%到90%的统一配送率, 差距还很大。我国很多连锁企业不论大小都青睐于选择自建配送中心的自营配送方式, 自建物流对于连锁经营的规模要求较高,很多规模并不大的连锁企业, 自身的物流配送量不大, 但它们没有考虑到这些因素, 盲目地选择自建物流, 这样资金投入就很大, 也无法达到配送中心运营所需要的规模经济, 物流资源利用率不高, 从而造成资金浪费, 配送成本上升, 统一配送效率不高, 削弱了自己在市场中的竞争地位。姚鑫梅(2007)研究指出我国的很多配送中心, 设施落后, 没有专业的分拣设备和电子扫描装置, 自动化设施严重缺乏, 日常操作中如货物的装卸、搬运等大都由人工完成, 这必然降低了配送效率, 货物的残损率高。而国外零售企业的配送中心一般都配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等自动化机械设备, 设有高层货架的立体式仓库, 并采用自动化管理, 可以提供快速、准确的配送业务。吉亚力(2007)认为目前我国实行商品配送的零售企业中, 有超过58%的企业至今几乎没有采用过信息技术或信息系统来进行商品配送作业, 而在已经采用信息技术进行商品统一配送的零售企业中, 72%的企业仍然以传统手工作业为主, 信息技术只作为其辅助性的管理手段。兰贵秋.张玉改（2007）认为加快超市连锁，实现产销联盟，提高物

流管理水平将是增强我国超市竞争力的必然选择，但是我国连锁超市物流管理目前的现状是：1．物流的社会化和专业化程度低；2．物流信息技术手段落后；3．标准化程度低；4．第三方物流发展缓慢；5．配送效率低下。连锁超市可以通过组建配送中心、改善配送流程、提高标准化的应用水平和程度、构建完善的物流管理信息系统、加快超市物流人才培养来提高物流管理水平。朱长宁（2007）认为当前大多数连锁经营超市的物流配送仍然存在不少问题, 主要表现在以下方面: 1.对物流配送认识存在误区 2.配送中心的配送比率低, 配送成本高 3.配送中心设施落后、功能不全 4.物流配送模式选择不当 5.信息系统不完善, 信息处理能力差 6.配送专业人才短缺, 管理水平低下。

对于物流配送至关重要的配送中心来说，除了上述的一些问题外，还存在以下的问题。张丽华（2009）认为：配送中心基础设施薄弱，利用率低，物流服务质量不高，配送中心人员的素质不高，缺乏现代物流的一些思想和意识。徐贤浩（2008）认为：物流配送管理体制和机制存在障碍，政府的各职能部门以及企业的各部门之间对现代物流认识不足和缺乏统一的战略思想。而物流以及配送基础设施呈现“瓶颈”现象，我国物流总体水平落后，存在物流配送技术和物流综合协调能力的约束。

三、连锁超市物流配送模式

李小花（2009）当前连锁超市的配送模式主要有自营配送模式、生产企业或供应商直接配送模式、共同化配送模式以及第三方物流配送模式。

自营配送模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。

生产企业或供应商直接配送模式是指由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式。

共同配送模式是配送企业之间为总体的配送合理化，以互利互惠为原则，互相提供便利的配送服务的一种协作性配送方式。

第三方物流配送模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。

颜双波（2010）认为配送模式的选择供应商直接配送模式（1）对于物流配送能力不足的供应商来说，可以考虑其它的间接配送模式以减少供应商直接配送造成的供应链上整体物流配送成本的增加。（2）为了缩短配送环节保证配送质量，对于有特殊配送需求或者运输时间的商品，考虑由供应商直接配送。（3）对于超市小频率、大批量配送的商品可以采用供应商直接配送模式，而对于多频率、小批量的商品还是需要通过自建的配送中心或者其他物流企业间接配送才能达到降低配送成本的目的。在自营配送模式的选择上（1）中小型的连锁超市可以利用大型连锁超市配送中心来对自己的商品进行配送，解决了中小型连锁超市建设配送中心的资金问题；（2）从供应链管理的角度来看，多个连锁超市企业共同利用配送中心里的设施设备，在设施内部共同进行入库、储存、流通加工等作业，并向各个门店实施混载配送。不仅可以提高车载满载率，减少配送车辆，而且可以提高流通加工等物流作业效率，减少固定设施投资，提高配送中心的设施利用率，降低物流成本；

（3）许多相同业态的连锁超市整合起来，提高了连锁超市的规模效益，还进一步为商品的不断货提供了保证。第三方物流配送模式的选择（1）第三方物流企业联盟整合了第三方物流企业的配送能力，从而能够达到非常专业的配送服务水平，保证超市商品的供应能力；

（2）可以得到充分利用第三方物流企业的物流资源，不仅减轻超市物流配送方面的资金压力，还能避免其它物流企业重复购置物流配送设施设备；（3）减轻了连锁超市选择第三方物流企业的复杂性，减少了超市对第三方物流企业的选择成本；（4）第三方物流企业资源的整合减少配送工具的空载率，减缓了城市交通压力，减少了大气污染。我国的连锁超市，根据自身的规模，可以建立适合自己发展的物流配送模式。

四、解决问题的对策

（一）采取物流配送新技术，加强配送信息化建设

陈子侠（2001）认为物流配送新技术有条码技术、GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、Bar Code（条码技术）、射频技术RF（Radio Frequency）等。而曹宝亚（2008）认为电子商务环境下的物流配送技术有： 交叉配送技术、准时制配送和ABC配送。另外，需要建立一套信息管理系统，皱辉霞（2001）认为包括五个子系统： 需求管理信息系统，采购管理系统，仓库管理系统，财务会计系统，配送管理系统等。在物流企业配送的信息化建设方面，朱鼎勋、沐林英、张丽辉（2008）认为：在充分利用计算机网络技术、数据管理技术和物流配送新技术的同时，建立和完善物流信息系统。吴静旦（2007）也认为要采用先进的信息系统，提升信息技术管理，做好技术开发和引进，以及信息系统的建设和维护。张卫星和王欣（2008）通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。

（二）选择合适的配送模式

吴静旦（2007）认为： 当前一些大型连锁零售企业逐步尝试将本企业的物流配送业务委托给第三方物流，这种发展趋势越来越明显。各种配送模式各有特色，连锁零售企业应当根据连锁企业经营的不同阶段和规模选择适当的物流模式。李兴国、顾峰（2008）根据现阶段我国连锁企业的物流配送能力和物流配送水平可以将连锁企业分为四个等级，从两个维度———企业的规模、经营管理能力、配送能力；企业对配送业务水平的要求程度来划分，通过二维坐标轴，得出四种类型的连锁零售企业或者物流企业，为各类连锁零售企业做出与之适合的物流配送模式的选择策略。

（三）加强人才培养力度，培养现代物流理念

物流配送中人才的培养是很重要的。荣凤英（2001）“发展物流，要有高度系统化、集约化的管理体制作保证，要拥有系统的现代管理技术、管理手段以及相应的管理机构作支撑。而所有这一切起决定因素的还是人，现存的赖以发展物流的人员队伍还远远不能适应要求，因此着力培养物流人才更是当务之急”。吴静旦（2007）认为： 配送中心可以设立自己的培训机构，对员工定期进行培训或轮训，了解各自岗位的要求及其在整个系统中所发挥的作用。集中组织物流配送中心管理人员进行计算机应用和现代化物流理论知识的系统培训。另外也可以依靠大专院校、研究单位的量，联合培养、引进高素质的连锁经营和物流配送人才。

（四）配送中心的建设

配送中心建设是十分重要的，冯文龙（2008）认为：通过建立配送中心，连锁企业能统一购货，统一库存，统一配送，使得商品配送的时间缩短，物流配送中心运作成本下降，与商场前店后库的分散储存相比，大大降低库存，加快商品周转，提高物流效率，降低费用，提高厂家、批发商的送货业务效率，降低送交货成本，使企业在未来更为惨烈的竞争中获得生存空间和发展机会。对于配送中心建设具体的步骤，张卫星和王欣（2008）认为一是按标准化建设配送中心，就是配送中心要逐渐实现装卸搬运机械化，适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。二是科学选择配送中心地点和规模，这可以提高配送效率和节省流通费用，并且影响配送中心的服务水平和服务质量。对零售连锁企业而言，需要采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。

五、总结

配送是物流活动的重要环节，在连锁超市中，物流配送效率的高低，也直接影响连锁超市的效益水平，从文献搜集来看，大多的学者对通过提高连锁超市物流配送的效率来促进连锁超市发展做了深入的研究，物流配送中心是连锁超市的核心，高效的物流配送中心是连锁超市实现高效运作的前提保障，没有高效的物流配送中心，连锁超市就不是真正意义的连锁超市。因此，连锁超市在自身发展中要结合与之适应的物流配送中心共同发展，注重配送模式的选择，以及正确合理的用人、留人制度，在未来的研究中，可以结合信息时代的发展特色，从网络化、信息化、智能化、现代化的角度探讨连锁超市的发展。

参考文献：

1、吴静旦.我国零售连锁企业物流配送策略探析[J].中国科技信息,2007(15).2、张卫星,王欣.家电连锁零售业物流配送现状及优化研究[J].中国市场,2008(45).3、冯文龙.沃尔玛物流成本管理的启示[J].成都大学学报:社科版,2008(3).4、李兴国,顾峰.连锁企业物流配送模式选择策略研究[J].物流科技,2008(3).5、朱鼎勋,沐林英,张丽辉.连锁企业物流信息化研究[J].物流科技,2008(5).6、曹宝亚.基于物流信息化下的配送研究[J].中国集体经济,2008(1）

7.颜双波,我国连锁超市物流配送模式分析[J].物流科技,2010,(08)

8.李小花.连锁超市物流配送模式存在的问题及对策浅析[J].物流工程与管理，2009，（11）

9.徐贤浩.物流配送中心规划与运作管理[M].华中科技大学出版社,2008

10.姜达洋.现代连锁企业物流方式选择[J].连锁与特许, 2007,(7).11.吉亚力, 吴隽, 贺宁.美、日零售企业物流配送模式对中国零售业发展的启示[J].商场现代化, 2007,(26).12.朱长宁.连锁经营超市的物流配送解析[J].时代金融, 2007,(10).13.姚鑫梅.连锁企业物流配送模式浅析[J].知识经济, 2007,(8).14.张丽华.物流配送中心的问题分析及对策[J].经济管理,2009(12).15.胡长杰.关于物流配送存在问题及解决方案的文献综述[J].中国集体经济,2010,（19）

16.肖孜,马林,连锁企业的物流配送问题研究---以国美为例[J].物流技术;2008,(09)

第四篇：海尔物流配送模式

浅谈配送模式

——海尔物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业的运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔物流发展与海尔业务流程再造密不可分, 企业要发展物流,必须打破原有的组织结构和业务流程,在流程再造的基础上统一企业内部 的物流运作.才能使企业在诸多企业中做强做大。

关键词：海尔公司 物流配送模式物流配送

0引言

配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。本课题将以我国著名企业海尔公司的物流配送模式作为研究对象，研究海尔现有的物流配送模式极其存在的问题。采用案例分析和运用物流管理相应理论为海尔公司提出建议的方案与对策。

1海尔公司及其物流配送的现状分析

海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。

海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。物流配送系统的诸多要素分析

2.1物流配送及要素

物流配送指在经济合理区域范围内里，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。

2.2配送功能要素

(1)备货：备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。

(2)储存：配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证

(3)分拣及配货：分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。

(4)配装：在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。

(5)配送运输：配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂。如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。

(6)送达服务。要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。

3案例分析

3.1海尔物流配送的模式分析

目前，海尔物流配送网络仍在向纵深发展。要使系统的整体成本最小化，就要以客户需求为中心，站在端到端供应链全流程的角度来挖掘利润空间。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

所以海尔物流网络规划的重点不在于简单地使运输成本最小化或者减少库存，而是通过系统化的供应链管理，从制造成本、物流成本、库存成本等供应链总成本各个环节上进行创新、改善及优化。

3.2海尔物流配送的改造

海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

3.3海尔的JIT配送

（1）24小时随时配送，保证生产的需求。

（2）小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，这是一个整体优化和局部优化的关系。

（3）以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少

3.4海尔物流配送系统改造前后库存的变化结束语

海尔公司通过自己多年的不断探索和研究，在物流配送体系上做出了重大的改变，也为公司实现零库存奠定了一定的基础。物流配送在企业管理中，起到重要的作用，每一个环节都有可能影响到公司或企业的利益，所以关于配送这一环节不是仅仅只靠某一个人活组织的能力能够做好的，企业的各个成员和组织之间要相互配合方可达到意想不到的效果，海尔成功的案例值得我们去借鉴，我们要从海尔物流配送变革中寻找创新的思想。5 参考文献

[1]夏文汇．现代物流管理（第二版）．重庆大学出版社． 2002.9

[2]陈兵兵．供应链管理——策略、技术与实务（第一版）【M】．电子工业出版社．2004

第五篇：沃尔玛物流配送模式

沃尔玛物流配送模式

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛物流配送模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是物流信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃 尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人

以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。

沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。

可以肯定的是，物流并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了物流成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

作者：*发表时间：2010-3-31 15:36:50浏览人数：1428回复此发言 1

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回复：沃尔玛物流配送模式 沃尔玛在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。http://