第一篇：2013年二级人力资源管理师重要考点：国家对内部退养人员的政策
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根据1993年国务院第111号令、《关于完善城镇社会保障体系的试点方案》(国发[2000]42号)、劳社部发[2003]21号等文件的规定：
(1)国务院第111号令规定了办理条件、待遇和程序。条件是：职工距法定退休年龄5年以内;程序是：经本人申请，企业批准;待遇是：由企业发 给生活费，并按规定交纳社会保险费。职工达到法定退休年龄的，按规定办理退休手续。生活费标准由企业自主确定，但是不得低于省、自治区、直辖市人民政府规 定的最低标准。来源
(2)《关于完善城镇社会保障体系的试点方案》(国发〔2000〕42号)规定，距法定退休年龄不足5年或工龄已满30年的下岗职工可以办理内退。
(3)劳社部发[2003]21号文件规定：企业改制分流时，对距法定退休年龄5年内部退养条件的职工，原主体企业或国有法人控股的改制企业经 与职工协商一致，可以实行内部退养。职工在改制前已经办理内部退养手续的，一般由原主体企业继续履行与职工的内部退养协议。由改制企业履行原内部退养协议 的，应当在改制分流总体方案中明确。
第二篇：2018年二级人力资源管理师专业技能考点(二)
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2018年二级人力资源管理师专业技能考点
（二）第二节 企业人力资源规划的基本程序 学习目标
通过学习，明确企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。知识要求
一、企业人力资源规划的内容
广义的人力资源规划是指各种类型人力资源规划;狭义的人力资源规划特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以分为中长期计划和按照编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称为规划。(一)狭义的人力资源规划 1.人员配备计划
企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。2.人员补充计划
人员补充计划是企业根据组织运行的实际隋况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。3.人员晋升计划
人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况制定的员工职务提升方案。
【例题2.1.9】狭义的人力资源规划包括()。(2013年5月二级真题)A.培训计划 B.补充计划 C.配备计划 D.薪酬计划 E.晋升计划 【答案】BCE 【例题2.1.10】以下关于企业人力资源规划的说法不正确的是()。(2011年11月二级
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真题)A.人员补充计划与人员晋升计划相联系 B.人员晋升计划最直接的作用是激励员工 C.狭义的人力资源规划特指企业人员规划 D.一般来说，三年以上的计划可称为规划 【答案】D(二)广义的人力资源规划
按照编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划;员工薪酬激励计划;员工职业生涯规划;其他人力资源计划。
二、企业人力资源规划的作用(一)满足企业总体战略发展的要求(二)促进企业人力资源管理的开展(三)协调人力资源管理的各项计划(四)提高企业人力资源的利用效率(五)使组织和个人发展目标相一致 能力要求
一、制定企业人力资源规划的基本程序
狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡三项工作。
二、企业各类人员计划的编制(一)人员配置计划
人员配置计划主要内容应包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量、相应的填补办法等。(二)人员需求计划
人员需求计划中最好形成一个含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单。(三)人员供给计划
人员供给计划主要包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划等。【例题2.1.12】企业人员供给计划主要包括()。(2012年11月二级真题)
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A.人员招聘计划 B.人员晋升计划 C.人员费用计划 D.人员培训计划 E.人员内部调动计划 【答案】ABE(四)人员培训计划
人员培训计划包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。(五)人力资源费用计划
人力资源费用计划编制的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。(六)人力资源政策调整计划
人力资源政策调整计划包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。
(七)对风险进行评估并提出对策
风险分析与策略的制定是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。【例题2.1.13】人力资源规划可以通过对风险的()等一系列活动防范风险。(2013年5月二级真题)A.识别 B.对比 C.估计 D.盘点 E.监控 【答案】ACE 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 学习目标
通过学习，明确人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。知识要求：
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一、人力资源预测的概念(一)人员需求预测
人员需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和预算。(二)人员供给预测
人员供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
(三)人力资源预测与人员规划的关系 1.人员规划
人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
2.人力资源预测与人员规划的关系
(1)人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
(2)人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。
二、人力资源预测的内容 1.企业人力资源需求预测。2.企业人力资源存量与增量预测。3.企业人力资源结构预测。4.企业特种人力资源预测。
三、人力资源预测的作用(一)对组织方面的贡献
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2.提高组织的竞争力。
3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的贡献
1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2.有助于调动员工的积极性。
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四、人力资源预测的局限性 1.环境可能与预期的情况不同。2.企业内部的抵制。3.预测的代价高昂。4.知识水平的限制。
五、影响人力资源需求预测的一般因素 1.顾客的需求变化(市场需求)。2.生产需求(或企业总产值)。3.劳动力成本趋势(工资状况)。4.劳动生产率的变化趋势。5.追加培训的需求。6.每个工种员工的移动情况。7.员工的出勤率。8.政府方针政策的影响。9.工作小时的变化。10.退休年龄的变化。11.社会安全福利保障。
【例题2.1.14】影响人力资源需求预测的一般因素包括()。(2012年11月二级真题)A.市场需求 B.企业文化 C.企业总产值 D.工作时间 E.政府方针政策 【答案】ACDE 能力要求
一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。
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(二)人员预测环境与影响因素分析 1.SWOT分析法
SWOT分析法是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优势、劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，S代表优势(Strength)，W代表劣势(Weakness)，O代表机会(Opportunity)，T代表威胁(Threats)。
【例题2.1.15】SWOT分析法中，W代表()。(2013年5月二级真题)A.优势 B.机会 C.劣势 D.威胁 【答案】C 2.竞争五要素分析法
竞争五要素分析法是美国人迈克尔?波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析;对竞争策略的分析;对自己产品替代品的分析;对顾客群的分析;对供应商的分析。
【例题2.1.16】竞争五要素分析模型是由()提出的。(2012年11月二级真题)A.彼得?德鲁克 B.迈克尔?波特 C.杰克?韦尔奇 D.彼得?圣吉 【答案】B(三)岗位分类
不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。(四)资料采集与初步处理 1.数据的采集。2.数据的初步处理。
二、预测阶段
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1.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。
2.进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。3.将统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量。4.根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。5.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。
6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
三、编制人员需求计划
计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需求量。其平衡式为：
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第三篇：人力资源管理师二级考点--培训与开发
第三章
培训与开发
第一节 企业员工培训规划与课程设计：
第一单元 员工培训规划的制定：
一、员工培训规划的概念：
它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。
员工培训规划具有承上启下的作用，（关系到培训需求分析成果的落实和整个培训过程的顺利实施和运行）。员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。
二、制定培训规划的要求：
培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：
1．系统性；就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。
2．标准化；就是要求整个培训规划 的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训的每一细节做出明确统一思想的规定。
3．有效性；要求员工培训规划的制定必须体现出：1）可靠性
2）针对性
3）相关性
4）高效性。4．普遍性。就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。
三、培训规划的主要内容： 1．培训的目的； 2．培训的目标； 3．培训对象和内容； 4．培训的范围； 5．培训的规模； 6．培训的时间； 7．培训的地点； 8．培训的费用；
1）直接培训成本：培训者与受训者的一切费用总和，如：教师费、学员交通住宿费、设备、教材等。2）间接培训成本：企业所支付的其他一切费用总和，如培训设计费、管理费、工资福利、培训评估费等。9．培训的方法； 10．培训的教师； 11．计划的实施。
[能力要求]：
一、制定培训规划基本步骤：（方法详见P147，5月考过）
1． 培训需求分析：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。2． 工作岗位说明：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。
3． 工作任务分析：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。4． 培训内容排序：排定各项学习内容或议题的先后次序。5． 描述培训目标：编制目标手册。
6． 设计培训内容：根据培训目标确立培训具体项目和内容。7． 设计培训方法：根据培训项目的内容选择培训方式方法。8． 设计评估标准：选择测评的工具，明确评估的指标和标准。9． 试验验证：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。
二、制定培训规划应注意的问题。
1、制定培训的总体目标；主要依据： 1）企业的总体战略目标； 2）企业人力资源的总体规划； 3）企业培训需求分析。
2、确定具体项目的子目标；包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
3、分配培训资源；按轻重缓急分配培训资源。以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。
4、进行综合平衡。
1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。2）在企业正常驻生产与培训项目之间进行平衡。3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
第二单元
教学计划的制定（新）
一、教学计划的内容：
1、教学目标；
2、课程设置；
3、教学形式；
4、教学环节；
5、教学时间安排。包括以下因素：
1）整个教学活动所采用的时间； 2）为完成某门课程所需要的时间； 3）周学时设计； 4）总学时设计；
5）教学形式、教学环节中涉及的各类课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。
二、教育计划的设计原则：
1．适应性原则；要求企业培训的教学计划应与各类受训学员的工作、知识、技能的现状及发展要求相适应，与我国的经济、科持和社会进步的发展需要相适应。
2．针对性原则；针对不同岗位的工作性质和特点、不同的培训对象、不同的培训层次，合理安排教学进度环节，正确选择培训的方式方法。
3．最优化原则；抓住最主要和最本质的东西，优化程度=培训效果/时间
4．创新性原则。教学要充分发挥企业培训的职能作用，其教学内容要充分反映科学技术的发展趋势、新的科学理念、知识、技术的需求，[能力要求]
一、国外常见的几种教学计划设计程序：
1、肯普的教学设计程序：（早期培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模式）
强调：1）学什么达到怎样的熟练程度、2）教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标、3）使用什么手段来评价学习结果。
优势：将学员的特点、学习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务加以综合考虑统筹安排。
2、加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共14个步骤。
3、迪克和凯里的教学设计程序：偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。
4、我国常用的教学设计程序：适用于于一门课程和一个教学单元的设计，又适用于一节课的教学设计。
5、第三单元
培训课程的设计
一、培训课程的要素：
（一）课程目标；
（二）课程内容；
（三）课程教材；
（四）教学模式；
（五）教学策略；
（六）课程评价；
（七）教学组织；
（八）课程时间；
（九）课程空间；
（十）培训教师；
（十一）学员。
二、培训课程设计的基本原则
6、培训课程设计要符合企业和学员的需求。
7、培训课程设计要符合成人学员的认知规律。
8、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
三、课程设计文件格式：（P154）
1、封面
2、导言
3、内容大纲
4、开发要求
5、交付要求
6、产出要求
[能力要求]：
一、培训项目计划：
（一）企业培训计划；
（二）课程系列计划；
（三）培训课程计划；
二、培训课程分析：
（一）课程目标分析；
1、学员分析；（学员分析报表P156）；
2、任务分析；（任务分析报表P157）；
3、课程目标分析：（明细P157）三个要素：操作目标、条件、标准
（二）培训环境分析；
1、实际环境分析；
2、限制条件分析；
3、引进与事合；
4、器材与媒体可用性；
5、先决条件；
6、报名条件；
7、课程报名与结业程序；
8、评估与证明。
三、信息和资料的收集：
（一）咨询客户、学员和有关专家；
（二）借鉴其他培训课程；
四、课程模块设计；
五、课程内容的确定；
（一）课程内容的选择；
1、使学员掌握生产技术和技能。
2、适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。
3、满足学员在时间方面的需求，开发不同进间跨度的课程组合。
4、根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。
（二）课程内容的制作；
1、购买现成教材。
2、改编教材。
3、自编教材。
（三）课程内容的安排。
六、课程演练与试验；收集学员、同事、专家的意见方式如下：
1、应脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。
2、问卷调查法。
七、信息反馈与课程修订；总结预演结果，准备试占的工作包括以下：
1、检查课程目标并修改课程内容；
2、修改活动。
3、核查资料。
4、调整培训风格。
八、课程设计的应用实例。
1、第一部份 课程教学说明；
1）课程任务；
2）教学对象；（P163教学对象和教学要求）3）教学方法与教学形式；
2、第二部分 媒体分配和教学过程设计；
3、第二部分 教学内容和教学要求；
[注意事项]
一、课程内容选择的基本要求。
1、相关性；
2、有效性；
3、价值性；
二、课程内容制作的注意事项：
1、培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。
2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。
3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。
4、应将课外阅读资料与课堂教材分开。
5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。
6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。
三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容。
1、创业初期：集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
2、发展期：提升管理能力。
3、成熟期：提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。
第四单元 企业培训资源的开发
一、培训中的印刷材料；
1、工作任务表。作用如下：
1）强调课程的重点。
2）提高学习的效果； 3）关注信息的反馈。
2、岗位指南。作用如下：
1）迫使有关专家对理想的操作做出界定，进一步明确培训的目标。2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后的工作中随时查阅。3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。
3、学员手册；
4、培训者指南；
5、测验试卷；
二、培训教师的来源；
（一）外部聘请培训师。
1、外部聘请师资的优点：
1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2）可带来许多全新的理念。3）对学员有较大的吸引力。
4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。
2、外部聘请师资历的缺点：
1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。
2）外部教师对企业界及学员缺乏了解，可能使培训适用于性降低。3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。
3、外部培训班资历源的开发途径：
1）从大中专院校聘请教师； 2）聘请专职的培训师； 3）从顾问公司聘请； 4）聘请本专业专家、学者； 5）在网络上寻找并联系培训教师。
（二）开发企业内部矛盾的培训师。
1、内部开发途径的优点：
1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。2）与学员相互熟识，能保证培训班中交流的顺畅。3）培训相对易于控制。4）内部开发教师资源成本低。
2、内部开发途径的缺点：
1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训班中的参与态度。2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。
3）内部教师看待问题受环境决定，不易开发出高质量的教师队伍。4）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
[能力要求]
一、设计合适的培训手段；培训手段的可行性，要考虑以下几个方面：
1、课程内容和培训班方法：
2、学员的差异性；
3、学员的兴趣与动力；
4、评估手段的可行性。
二、开发培训班教材的方法：
1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。
2、资料包的使用。
3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。
4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字扩充到声、像、网络，以及其他各种可利用的媒体。
5、设计视听材料。
三、培训教师的选配；
1、具备经济管理类和培训班内容方面的专业理论识。
2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。
3、具体培训授课经验和技巧。
4、能够熟练运用培训班中所需要的培训班教材与工具。
5、具有良好的交流与沟通能力。
6、具有引导学员自我学习的能力。
7、善于在课堂上发现问题并解决问题。
8、积累与培训内容相关的案例与资料。
9、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题。
10、第五单元 企业管理人员的培训设计
一、管理人员的层次等级：
1、高层管理人员；应具有广阔的视野，系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞查力，能洞查企业内外的影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。
2、中层管理人员；指企业各组织能部门管理人员，承担企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组只领导和控制工作，是企业的中坚力量。
3、基层管理人员：指在企业生产、销售等经营活动一线招待管理职能的直接管理人员，其管理水平直接影响到企业员工的积极性的对企业的忠诚度。
二、管理人员的技能组合：
专业技能：是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握； 人文技能：是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体一员的有效工作能力； 理念技能：是指从整体中把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力；
1、对高层管理人员：理念技能最重要，占到其能力的42.7%；
2、对中层管理人员：人文技能最重要，占到其能力的42.4%；
3、对基层管理人员：专业技能最重要，占到其能力的50.3%；
[能力要求]
一、企业管理人员的一般培训：
1、知识补充与更新。
2、技能开发。
3、观念转变。
4、思维技巧。
二、企业高层管理人员的培训：
（一）高层管理人员的培训方式：高级研习班、研讨会、自学等；到相关院校参加MBA、EMBA等到教育；出国考察等。防止走过场。
（二）接班人的教育培训：
1、在企业内部矛盾进行教育培训；
2、参加公司外部的各种研讨班；
3、到国内外高等到学校的工商管理学院进修； 搬有培训热情和教学愿望。
4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；
5、将上述若干种培训方式综合起来的“三明治”式培养课程。
三、企业中层管理人员的培训：
（一）中层管理人员培训的目标：提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能；使其适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培训个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。
（二）中层管理人员培训班的内容：开发任职能力，提高业务决策能力、计划能力，理解现代管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。
四、企业基本管理人员的培训：（图P174）
五、管理技能开发的基本模式：
（一）在职开发。（工用中进行）
（二）替补训练。（在完成自己本职基础上熟悉其直属上级的职责）
1、优点：训练周密，极大地增强开发者的积极性和主动性。
2、缺点：难以平衡上级与下属，以及下属之间人际关系。
（三）短期学习。（短期学习班）
1、优点：可以全力以赴地学习；有针对性、有深度、效果较好。
2、缺点：管理人员脱岗一段时间，对工作带来一定影响。
（四）轮流任职计划。
1、通过作业轮换，管理人员将逐级学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题；
2、轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位。
3、公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
（五）决策模拟训练。（“解决和处理问题方法训练”）
指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，提高决策的有效性。
（六）决策竞赛。步骤如下：
1、参赛者分组。
2、假定一种公司里普遍存在的，典型的，需要做出决策的问题。
3、在指定时间内，针对各方面采取的措施做出决策。
4、收集决策数据，并记录。
5、测算各决策对公司的影响后果，并反馈给比赛者，让他们重新决策。
6、重复4、5步，直到结束。
7、召开评比会，对每个参赛组的决策进行讨论和评价。
（七）角色扮演。
1、把一组主管人员集合在一起。
2、选取某种情境。
3、从参与者中选取人员进行扮演角色。其他成员在一旁观察。
4、组织全体讨论。
（八）敏感性训练。是直接训练管理人员对其他人的敏感性培训，强调的不是训练的内容，而是训练的过程。不是思想上的训练，而是感情上的训练。
针对：如何体察下情，对各种人的情感注意到什么程度，公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求，争论、命令、讨论、协商等如何进行。
（九）跨文化管理训练。了解各国的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。分以下三阶断：
1、使受训管理人员掌握各种文化背景知识。
2、改变受训者的态度，消除受训者的偏见。
3、使受训者掌握与不同文化背景的人打交道。
第二节
企业员工培训班效果的评估；
第一单元 培训评估系统的设计；
一、培训效果与培训评估的含义。
员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等到进行全面 的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。
二、培训效果评估的作用和内容。全程评估可以分为三个阶段，即培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。
（一）评估的作用和评估内容。
1、作用：
1）保证培训需求确认的科学性。2）确保培训计划与实际需求的合理衔接。3）帮助实现培训资源的合理配置。4）保证培训效果测定的科学性。
2、评估内容：
1）培训需求整体评估。
2）培训对象知识、技能和工作态度评估。3）培训对象工作成效及行为评估。4）培训计划评估。
（二）培训中评估的作用和评估内容。
1、作用：
1）保证培训活动按计划进行。
2）培训执行情况的反馈和培训计划的调节器整。
3）可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需地，从而为下一轮的培训提供重要依据。
4）过程监测和评估有助于和科学解释培训的实际效果。
2、评估内容：
1）培训活动参与状况监测。2）培训内容监测。
3）培训进度与中间效果监测评估。4）培训培训环境监测评估。5）培训机构和培训人员监测评估。
（三）培训效果评估的作用和主要内容。
1、作用：
1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标。2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。
3）可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。
4）可以较客观地评价培训者的工作。5）可以为管理者决策提供所城的信息。
2、评估内容：
1）培训目标达成情况评估。2）培训效果效益综合评估。3）培训工作者的工作绩效评估。
三、培训效果评估的形式。
（一）非正式评估和正式评估。
1、非正式评估：是指评估者依据自已的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。
优点：
1）可以使评估者能够在培训对象不知不学的自然太度下进行观察，从而在某种意义上，增
强了信息资料的真实性和评估结论的有效性和客观性； 2）方便易行，成本收益高；
3）可以更真实而准确地反映出培训对象的态度变化。
2、正式评估
正式评估具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。
优点：在数据和事实的基础上做出判断，使评估结论更有说服力；
更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录的报告等； 可将评估结论与最初计划比较核对。
（二）建设性评估和总结性评估。
1、建设性评估：是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。（非正式的主观评估）
优点：有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。
2、总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。（是正式和客观）
适用于：作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据时才采用。
只能作为用于决定是否给予受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进。（评估者是否能够全面受训者所学习的全部内容。评估者要不定期限地对受训者进行相隔不算太长的阶段性测试。）
注意：培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的，这不仅对培训者而言，同时也包括受训者。（可以通过书面测试或通过小型座谈会的形式，使受训者了解培训目的）。
[能力要求]
一、做出培训评估的决定：
（一）评估的可行性分析：
1、决定该培训项目是否交由评估者评估；
2、了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。
（二）确定评估的目的：
1、了解有关方案的情况，包括培训项目是否有利于增进组织员工的绩效，培训项目是否能进一步改进。
2、使管理者知道方案已确实提供并实施，如果没有提供，则要让管理者明白采取何种措施来代替这个方案。
3、就继续还是中止、推广还是限制该 方案一事要作出决策。
二、制定培训评估的计划。
（一）选择培训的评估人员；分内部评估者和外部评估者。
1、内部评估者优势：对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情况及培训项目提出的原因等方面比较了解；并可以借助内部关系，容易取得培训项目有关人员的信任、合作与支持。
2、外部评估者优势：评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作；对培训中存在的问题反映上比较客观，不受内部关系的影响。
（二）选定培训评估的对象；
1、新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用交果等方面；
2、新教员的课程应着重于教学方法、质量等到综合能力方面。
3、新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面；
（三）建立培训评估数据库；
1、硬数据：是对改进情况的主要徇标准，以比例的形式出现，是易于收集的事实数据。分：产出、质量、成本和时间。
2、软数据：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
（四）选择培训评估的形式；以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据。
（五）选择培训评估的方法：包括课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动计划以及绩效的完成情况等。（针对不同的评估内容选择相应的评估方法）。
（六）确定方案及测试工具。（评估方案和测试工具与培训项目、培训对象的匹配程度直接决定了培训评估的成功。
三、收集整理和分析数据。培训效果评估的基本步骤：
1、在适当的时候收集数据，预先确定的数据收集进度计划也要到位；
2、对数据进行分析，以及对分析的结果进行解释。
四、培训项目成本收益分析。
投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%
五、撰写培训评估报告。（要客观公正地撰写评估报告）。
六、及时反馈评估结果。向相关人员反馈：
1、培训管理人员。
2、高层的领导者。
3、受训员工。
4、受训者的直接主管。
第二单元 培训评估标准的确立。
一、评估培训成果的标准：
评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。
二、培训成本的层级体系。
美国培训专家柯克帕特里克 提出划分培训成果的四个基本层级的框架体系：
1、第一层：受训者对培训的反应；
2、第二层：受训者的学习收获；
3、第三层：员工态度、行为的变化；
4、第四层：受训者的实际成果。
三、培训效果的四级评估：
（一）反应评估
反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。包括肯定式意见反馈和即定计划的完成情况。
（二）学习评估
学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。优点：给培训者和学员压力，让他们更认真地授课和听课。
缺点：压力可能造成报名不踊跃，所采用的测试方法并不是最好的参考指标。
（三）行为评估
行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。优点：反映培训效果；并让高层领导看到效果取得对培训的支持。
重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或地方经理；目标涉及重要在岗活动。
难点：花费较多时间精力；，可能大家配合度低；问卷设计重要却比较难做；难以剔除不相干因素的干扰。
（四）结果评估
结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。优点：可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能创造经济效益的课程上来。
缺点：时间长；相关经验少，评估技术不完善；必须取得管理层的合作；多果多果，必须分辨哪些结果与要评估的课程有关。
***（P186）四个评估层级的主要特点
四、制定培训评估标准的要求。
（一）相关度
标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。
（二）信度
信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。
（三）区分度
区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。
信息在受训过程中收集
工作实践中收集
（四）可行性
可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
[能力要求]
一、培训评估标准的应用举例：
对培训效果的评估除了应当提高评估标准的相关性、可靠性、区分度和切实可行性之外，还应当从培训成果四个层级体系出发，根据认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率五大亲培训的成果，提出具体的评估标准和衡量的方法。[P188表3-12] 二、五种培训成果的评估：
（一）认知成果。（第二层级——学习评估）
认知成果可以用来衡量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等到所理解、熟悉和掌握的程度。
（二）技能成果。（第二层次——学习评估和第三层次——行为评估）
可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等到所达到的水准。
（三）情感成果；
可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
（四）绩效成果；
可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为人力资源开发及培训费用计划内等到决策提供依据。
（五）投资回报率；
指培训项目的货币收益和培训成本的比较。
投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成）/培训项目成本*100%。***计算题（P191-192）
第三单元 培训效果评估的方法
一、培训效果的定性评估方法
培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。这种方法的特点在于评估的结果只是一种价值判断。如“培训整体效果较好”之类的结论。适合不能被量化因素进行评估，如员工态度的变化。
优点：简单元易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
缺点：受评估者主观因素、理论水平和实践经验的影响很大。不同评估者经验不同对同一总是可能做出不同的判断。
定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈。
二、培训效果的定量评估方法
可以对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释。通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。从定量分析中得到启发，然后以捆形式来说明结论。
所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析，生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。
[能力要求]
一、问卷调查法
主要用于对培训师、培训场地、培训教材等到主要环节的调查。如检查培训目标与工作任务的匹配度，评价赏罚分明在工作中对培训内容的应用情况，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。
步骤如下：
1、明确通过问卷调查要了解什么东西。
2、设计问卷。
1）问卷的顺序。从一般问题到具体问题，从不熟悉的问题到熟悉的问题，将同类的问题放到一起，按事件发生的顺序安排问题的顺序。
2）问卷的表达方式。有开放式与封闭式，前者能鼓励回答问题说出重要的观点，但是分析问卷需要花费很多时间；后者有若干备选答案，便于回答与分析，当问卷设计者无法确定答案范围时才用开方式问题。3）问卷的实际内容。就是问题，问题应紧紧围绕评估目的展开，问题的表述必须清晰明确，不能带情感暗示。4）问题的形式。主要有二选
一、多选
一、量表
3、测试问卷。
4、正式开展调查。
5、统计分析。编写调查信息报告。
二、访谈法
应用范围：了解赏罚分明对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法。检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备。
步骤：
1、明确你要采集的信息。
2、设计访谈方案（提问清单）
3、测试言谈方案。
4、全面实施。
5、进行资料分析，编写调查信息报告。
问卷法与访谈法原理相同、步骤相似，不同的是，问卷法更适用于调查面广，以封闭式为主地调查；访谈法则相反。与以上两种方法相似的还有电话访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题与开放式问题并重的调查。
三、观察法
是指评估者在培训结束后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。一般只针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。
四、座谈法
是将受训者召集到一起开讨论会，让每个员工讲述自己通过培训学会了什么，如何把所学到的知识和技能应用到工作中去，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题。不要培训一结束就举行，而应在培训结束一段时间后进行。过早的评估可能很难得到有效的信息。
五、内省法
由美国心理学家乔治。凯利研究出来的一种方法，是他的个性开成理论的一部份。内省法能使个人清楚地了解到自己人的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训效果。
（一）准备工作
1、确定分析主题。主题应与培训目标相关，如好的销售与坏的销售员的差别是什么？
2、准备6张50mm*50mm的纸片
3、做一份内省法打分表（如表3-20，P198）
4、根据主题选择6名人员，要求对每个人员有充分的了解，能够详细地说出他们每个人的工作表现。
（二）全面实施阶段
（三）排序计分阶段
六、笔试法
七、操作性测验
八、行为观察法 第四单元 撰写培训效果评估报告
撰写培训效果评估报告
1、评估报告的撰写要求
①注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳 ②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果 ③必须观察培训的整体效果以免以偏概全
④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。
撰写培训评估报告的步骤： 1． 导言
2． 概述评估实施的过程 3． 阐明评估结果
4． 解释、评论评估结果和提供参考意见 5． 附录 6． 报告提要
第四篇：2018年二级人力资源管理师专业技能考点
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2018年二级人力资源管理师专业技能考点
（二）第二节 企业人力资源规划的基本程序 学习目标
通过学习，明确企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。知识要求
一、企业人力资源规划的内容
广义的人力资源规划是指各种类型人力资源规划;狭义的人力资源规划特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以分为中长期计划和按照编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称为规划。(一)狭义的人力资源规划 1.人员配备计划
企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。2.人员补充计划
人员补充计划是企业根据组织运行的实际隋况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。3.人员晋升计划
人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况制定的员工职务提升方案。
【例题2.1.9】狭义的人力资源规划包括()。(2013年5月二级真题)A.培训计划 B.补充计划 C.配备计划 D.薪酬计划 E.晋升计划 【答案】BCE 【例题2.1.10】以下关于企业人力资源规划的说法不正确的是()。(2011年11月二级真题)A.人员补充计划与人员晋升计划相联系 B.人员晋升计划最直接的作用是激励员工 C.狭义的人力资源规划特指企业人员规划 D.一般来说，三年以上的计划可称为规划 【答案】D(二)广义的人力资源规划
按照编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划;员工薪酬激励计划;员工职业生涯规划;其他人力资源计划。
二、企业人力资源规划的作用(一)满足企业总体战略发展的要求(二)促进企业人力资源管理的开展(三)协调人力资源管理的各项计划(四)提高企业人力资源的利用效率 艾德教育：www.xiexiebang.com/
(五)使组织和个人发展目标相一致 能力要求
一、制定企业人力资源规划的基本程序 狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡三项工作。
二、企业各类人员计划的编制(一)人员配置计划
人员配置计划主要内容应包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量、相应的填补办法等。(二)人员需求计划
人员需求计划中最好形成一个含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单。(三)人员供给计划
人员供给计划主要包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划等。【例题2.1.12】企业人员供给计划主要包括()。(2012年11月二级真题)A.人员招聘计划 B.人员晋升计划 C.人员费用计划 D.人员培训计划 E.人员内部调动计划 【答案】ABE(四)人员培训计划
人员培训计划包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。(五)人力资源费用计划
人力资源费用计划编制的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。(六)人力资源政策调整计划
人力资源政策调整计划包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。
(七)对风险进行评估并提出对策
风险分析与策略的制定是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。【例题2.1.13】人力资源规划可以通过对风险的()等一系列活动防范风险。(2013年5月二级真题)A.识别 B.对比 C.估计 D.盘点 E.监控
【答案】ACE 第三节 企业人力资源的需求预测
第一单元 人力资源需求预测的基本程序 学习目标
通过学习，明确人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。艾德教育：www.xiexiebang.com/
知识要求：
一、人力资源预测的概念(一)人员需求预测
人员需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和预算。(二)人员供给预测
人员供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
(三)人力资源预测与人员规划的关系 1.人员规划
人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
2.人力资源预测与人员规划的关系
(1)人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
(2)人力资源预测实际是为企业将来发展需要描绘出一幅人力资源蓝图，使企业领导人可以根据这个蓝图来对比企业现在的状况，发现问题，进而解决问题。
二、人力资源预测的内容 1.企业人力资源需求预测。
2.企业人力资源存量与增量预测。3.企业人力资源结构预测。4.企业特种人力资源预测。
三、人力资源预测的作用(一)对组织方面的贡献
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2.提高组织的竞争力。
3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。(二)对人力资源管理的贡献
1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2.有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性 1.环境可能与预期的情况不同。2.企业内部的抵制。3.预测的代价高昂。4.知识水平的限制。
五、影响人力资源需求预测的一般因素 1.顾客的需求变化(市场需求)。2.生产需求(或企业总产值)。3.劳动力成本趋势(工资状况)。4.劳动生产率的变化趋势。5.追加培训的需求。
6.每个工种员工的移动情况。7.员工的出勤率。艾德教育：www.xiexiebang.com/
8.政府方针政策的影响。9.工作小时的变化。10.退休年龄的变化。11.社会安全福利保障。
【例题2.1.14】影响人力资源需求预测的一般因素包括()。(2012年11月二级真题)A.市场需求 B.企业文化 C.企业总产值 D.工作时间 E.政府方针政策 【答案】ACDE 能力要求
一、准备阶段
(一)构建人力资源需求预测系统
人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成。(二)人员预测环境与影响因素分析 1.SWOT分析法
SWOT分析法是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优势、劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，S代表优势(Strength)，W代表劣势(Weakness)，O代表机会(Opportunity)，T代表威胁(Threats)。
【例题2.1.15】SWOT分析法中，W代表()。(2013年5月二级真题)A.优势 B.机会 C.劣势 D.威胁 【答案】C 2.竞争五要素分析法
竞争五要素分析法是美国人迈克尔?波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析;对竞争策略的分析;对自己产品替代品的分析;对顾客群的分析;对供应商的分析。
【例题2.1.16】竞争五要素分析模型是由()提出的。(2012年11月二级真题)A.彼得?德鲁克 B.迈克尔?波特 C.杰克?韦尔奇 D.彼得?圣吉 【答案】B(三)岗位分类
不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。(四)资料采集与初步处理 1.数据的采集。艾德教育：www.xiexiebang.com/
2.数据的初步处理。
二、预测阶段
1.根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。
2.进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。3.将统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量。4.根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。5.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
三、编制人员需求计划
计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需求量。其平衡式为：
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第五篇：企业人力资源的需求预测人力资源管理师二级知识考点总结
企业人力资源的需求预测人力资源管理师二级知识考点总结
企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
要点
主要内容
企业人力资源需求预测
指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量 进行的科学分析和预测。
企业人力资源存量与增量理测
是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。
企业人力资源结构预测
可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避 免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。
企业特种人力资源预测
特种人力资源指的是企业需要的特殊的人才资源。
在预测学中，一般应用原理为：惯性原理、相关性原理、相似性原理。
经验预
利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
描述法
指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
德尔菲法
又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
人力资源需求预测的定量方法
转换比率法
人力资源预测中的转换比率法是：首先估计组织所需要的关键技能员工的数量，然后再根 据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
人员比率法
首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后再根据 可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
趋势外推法
又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资 料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。
回归分析法
依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一 种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
经济计量模型法
先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来。
依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
灰色预测模型法
其本质也是经济计量模型法，灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信 息的系统进行预测。
生产模型法
根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。
马尔可夫分析法
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断 未来的人事变动趋势和状态。
定员定额分析法
包括：劳动定额分析法、设备看管定额定员法、效率定员法、比例定员法。
计算机模拟法
在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情 况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
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