企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文)

第一篇：企业绩效管理中存在的问题及其对策(国家二级人力资源管理师的标准论文)

国家职业资格全国统一鉴定

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：企业绩效管理中存在的问题及其对策

姓名：邓晶身份证号：准考证号：所在省市：湖北省武汉市所在单位：武汉岱家山科技创业园企业孵化器有限公司

企业绩效管理中存在的问题及其对策

姓名：邓晶

单位：武汉岱家山科技创业园企业孵化器有限公司

摘要：企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理核心问题是绩效管理。本文试从绩效管理的角度出发，分析目前企业在绩效管理实际操作中，存在的主要问题及其原因，并探讨解决问题的对策。

正文

一、绩效管理及其作用

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

在企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。然而，迄今为止，我国大部分企业不但在建立新的绩效管理制度方面总体上进展不大，而且前行的道路上仍将举步维艰。中国企业如不能尽快地解决这个问题，企业竞争力的提高必将受到严重制约。因此本文对中国企业绩效管理制度存在的问题进行归纳，并就如何解决中国企业绩效管理出现的问题进行具有现实意义的探讨。

企业为什么要实施绩效管理呢？实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，但是现在很多时候要求人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持

续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

二、企业在绩效管理过程中存在的问题

1.对绩效管理的目的与作用存在理解误区

目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。事实上，绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

2.对建设企业绩效管理的体系和分析缺乏重视

绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的 核心竞争力,其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合,而部门 绩效又同员工个人的努力分不开的。因此,这三个层次是一个有机的整体,作为一家企业的 绩效考核体系,应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中,实现组 织绩效与员工绩效充分结合。目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核,不利于 部门绩效的提高与组织战略目标的实现。

工作分析是绩效考核体系建立的重要环节,进行科学的工作分析 是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完 成这些工作所具备的条件等进行分析和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等,在此基础上初步确定绩

效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出 明确的说明,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致 难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大 小、难易程度差别较大。结果,在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作 量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责,人员浪费。由 于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析,从某种程度上说使考核失去了工作的基础。

3.绩效管理考核指标设计不科学

与企业战略脱节。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

科学设定绩效指标的前提，必须要有一个准确而清晰的企业发展战略目标。很多企业的绩效考核标准设计不科学，标准与工作的相关性不强，指标不明确，含义抽象模糊，操作性差，指标之间的权重设定找不到合适的办法，主要凭经验或主管意志来确定，所形成的权重缺乏科学的依据。考核指标的确定不是以企业的战略为导向，没有从战略的维度去理解，设计考核指标体系，在考核指标的手机上不同的程度的存在一些偏差，考核指标与公司战略之间没有是现有效的承诺，不能解释公司战略，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，上下级间，部门间，员工间的指标缺乏内在的关联性，在实际的操作中大多用一些模糊不确定的指标来考核员工，导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。

4.缺乏健全的反馈机制

在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差,影响绩效考 评的公正性、客观性,使员工对考评产生一些不满的情绪,致使考评目标不能充分实现。通 过绩效考评反馈机制使员工知晓自己的考评结论,更知晓考评结

论的原因、自己工作中存在 的问题,以及考评人员提出的建设性意见等。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：

一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上司的意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序,以利于 考评者和被考评者就考评结论达成共识,促进工作,改善绩效。

三、加强企业绩效管理的对策

1.树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

2.明确绩效管理的目的企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

3.建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制

如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。有效沟通包括三个方面内容：即

“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。

4.加强对各级人员的培训，以人为本，确保绩效管理的有效实施 企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。

四、结语

设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题，因噎废食都不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

面对激烈竞争的社会环境，企业应当把绩效管理当作一项系统的工程来抓，全面，有效地管理员工的绩效，将人这一个企业最高贵的资源的作用充分的发挥出来，从而在日益激烈的竞争环境中立于不败之地。

参考文献：

（1）张宇初.论中小企业绩效管理的效度与企业文化的建设.现代商业.2010（3）

（2）韩岫岚.人才资源共享是 现代 企业生命之源.中国 改革报，1999（9）

（3）于秀芝.浅谈360°绩效评价反馈系统在实践中的应用.大连海事大学学报(社会科学版)，2004(9)

第二篇：企业人力资源绩效管理存在的问题及对策

企业人力资源绩效管理存在的问题及对策

摘要：近年来，经济?l展迅速，企业的竞争压力也在逐步增大，综合分析可以发现企业的竞争是人才的竞争。在当前时代背景下，企业要围绕人力资源管理绩效的概念和现状进行分析，将其过程中出现的问题找出来，针对这些问题进行解决，以便让我国人力资源绩效管理水平进一步提高。

关键词：人力资源 绩效管理 企业文化

一、当前我国企业人力资源绩效管理过程中出现的问题

（一）人力资源管理机制和体系中出现漏洞

从当前的角度分析，让企业竞争力提高并且让员工职业水平加强的主要方法是科学合理的进行人力资源绩效管理。想要达到这个目标，就需要对绩效管理的方法、内容、手段等进行明确，然而现在许多企业出现的问题在于没有很好的对绩效考核指标体系进行审核，无法有效的将企业自身的特点与员工的特点融入到考核指标体系当中。

（二）企业文化没有凝聚力

在企业发展过程中，企业文化是灵魂，是企业管理者在管理企业过程中的精髓体现，企业员工只有充分认可企业文化，并且在企业发展的过程中深入到企业文化的建设中，才能更好的为企业发展进行奋斗。然而从当前的企业发展分析，企业文化建设意识非常淡薄，很多企业的企业文化建设和整体运营管理始终是分开的，没有很好的融合两者，因此企业文化激励、凝聚、导向、约束、协调方面的作用没有很好的体现。

（三）绩效管理过程中范围不确定

尽管各企业已经逐步意识到人力资源绩效管理的重要性，并且在实际操作的过程中进行了绩效管理的初步探索，但是还是没有深入了解绩效管理的内容，只是将绩效管理认为是绩效考核，而对绩效管理故过程中的其他部分没有重视，没有将绩效管理的作用发挥出来，相关人员也没有对绩效管理的工作职责进行充分了解，只是流于形式，敷衍了事，在企业发展的过程中，没有很好的起到导向作用。

二、让企业人力资源绩效管理水平提高的对策

（一）对绩效管理进行客观评价

企业在发展的过程中，不单要对绩效管理的实质效率进行重视，还要进一步对绩效管理的内涵进行了解，让管理者更好的将绩效管理的措施应用到实际工作当中，让绩效管理的作用发挥出来，让企业员工之间进行良性竞争，通过他们自身优势，让企业价值得以体现，并且让企业的核心价值力增强。客观评价绩效管理能够让企业绩效的目的更容易实现。

（二）让企业员工的绩效考核理念提升

第一企业管理人员要充分了解企业长远发展的战略，并且与企业绩效考核管理相结合，让员工对绩效考核的目标进行充分认识和了解，明白企业的发展与其自身利益具有很大的联系；第二需要对绩效考核进行正确的认识，并非为了考核而考核。企业员工要充分参与到绩效考核中，相关人员要制定企业的绩效考核指标并且将这些结果向考核员工反馈，让企业员工的主动性被激发出来，让绩效考核的目的得以实现，接着还需要对企业员工绩效考核的理念进行强化，让员工的对绩效考核有一个正确的认识，只有如此才能保证企业在以后发展过程中能够充分利用绩效考核，促进企业的发展。

（三）加强优秀的企业文化建设

在企业战略目标发展和实现的过程中，优秀的企业文化不单单能够让企业的工作环境和工作泛氛围得到优化，还能促进企业员工积极进取，这也是企业进行良性发展的必然趋势。企业人力资源绩效管理与企业文化之间联系非常紧密，所以一定要对企业文化建设进行强化，让企业文化带动员工的工作积极性，并且形成凝聚力，让企业能够快速发展，应对市场变化莫测的形势。

（四）加强绩效管理体系建设

对企业绩效管理体系进行建立健全，对企业内部管理方法进行改良，并且加强监督工作，为企业的绩效管理工作保驾护航，让企业人力资源管理秩序化、系统化、科学化、规范化。企业在发展的时候，一定要注意立足长远，与时俱进用以及发展的战略高 度来合理安排和调整企业员工的职业结构、年龄特征、专业技术等。

三、结束语

总之，企业人力资源管理依照企业发展的不同，在后续发展的时候，还会出现一系列问题，比如说没有合理实施绩效管理计划，考核反馈机制不健全等。在后续发展的过程中，企业一定要与时俱进、紧跟时代步伐，并且对绩效管理体系进行健全和完善，让企业发展的社会竞争力进一步增强。参考文献

[1]黄嘉庆，王晶.高校人力资源绩效管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（5）.[2]唐果.高校教师绩效考核存在问题探析[N].国家教育行政学院学报，2013（2）.

第三篇：企业绩效管理中存在的问题及其对策

企业绩效管理中存在的问题及其对策

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。因此，在当今形势下，实施绩效管理模式的过程中，企业应全面掌握绩效管理，弄清绩效管理的有效性、关键性方面的因素，将绩效管理的实施从根本上帮助企业在紧急问题上达到应急的目的。

一、企业绩效管理的重要性

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。①绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，它的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。没有卓有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，企业最终将会被市场淘汰。

绩效管理促进了员工相互之间的了解和协作，增强企业的凝聚力和竞争力，促进了员工的个人绩效的提升，促进了管理流程和业务流程的优化，还可以促进和协调各个部门以及员工按着企业预订目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。

二、我国企业绩效管理的现状分析

绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程，它包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

(一)对绩效管理的目的与作用的理解存在误区。

绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。②还有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

(二)考核监督机制缺失，缺乏绩效管理体系构建的整体思路。绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，这样损害了考核的权威与公正，影响了员工满意度。因为考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

(三)考核对象局限于个人，影响企业整体绩效的提升。

因为企业各部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，部分企业往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视，养成了员工“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，从而削弱整个部门的凝聚力和战斗力，影响了企业整体绩效的提升，也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

(四)考核指标设计缺乏科学性，考核内容与企业战略脱节。企业确定员工的绩效等级通常使用的是传统的绩效考核方式，从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，其设计难以体现企业发展要求，同时个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，影响了绩效考核的公信力。

三、我国企业绩效管理中存在的问题

（一）企业环境造成对绩效管理的认同度不高。

首先，许多企业都热衷于企业文化建设，然而企业在企业文化建设上却与绩效管理背道而驰，企业大理倡导团队精神，而绩效管理指标设计却只偏重对个人业绩的考核，忽视了绩效管理在企业共同核心价值观建立中的导向作用。其次，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，绩效考核成为了对员工的一中“秋后算账”式的控制手段，因此，员工在自我保护意识强烈的态度下将绩效考核作为了一种不受欢迎的例行公事，导致绩效管理在员工心中定位不明确。最后,企业对绩效管理认识不清，将绩效管理等同于绩效考核,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

（二）缺乏有效沟通和绩效反馈。

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。③而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。

（三）重视结果和短期的绩效，轻视过程和长期的绩效。

在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。④就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据（市场、经营）变化及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。

（四）管理者责任心不强，员工参与力度不够。

管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”大大缩水，致使员工对考核结果意见很大。许多企业的员工也对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。

四、有效解决绩效管理问题的对策

（一）树立科学绩效管理观念，加强内部管理。

在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力，要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。⑤要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。企业内部的文化保障了企业具有一个相对和谐的工作环境，可有效增加员工的认同感，这就促使员工将自己主人翁的意识得以充分发挥，要想实现这些，都要求进行绩效管理。所以我们在对绩效管理系统进行制定与实施的时候，一定要将企业原有的文化得以充分的关注，让绩效管理在这些文化传播过程中起引导作用，推动企业的发展。

（二）正确认识绩效管理工作，明确绩效管理的目的。

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识，要积极地向员工将绩效管理的相关观念给予传达，使绩效思想在员工心中扎根，消除错误的对待绩效管理的看法。强调更新员工对绩效管理的认识，树立科学的绩效观念，为实施绩效管理大侠坚实的思想根基。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

（三）建立持续有效的绩效沟通机制，充分利用绩效结果。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。⑥在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。绩效考核作用其中的一个关键要素就是将绩效评估成绩的效应得以充分发挥。绩效的大小与其最终获得的劳动报酬成正比，这样员工对绩效管理工作的措施才会真正得以关注，从而对自身的贡献也就得以重视，最终才会充分地调动起员工工作的积极性。同时也可以针对性地对员工进行培训。

（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。通过对学习与培训措施的强化，让管理人员有效获得有关绩效管理方面的知识，然后他们去知道其他人或者全体员工去掌握绩效管理的意义和自身的责任，让员工了解到绩效管理的真实面貌，鼓励他们积极进行自我管理绩效，这样在将来进行实施以及执行绩效管理时，员工才会更加积极地给予支持和参与。

参考文献： ①付亚和，许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社。2003.②储企华．现代企业绩效管理．第1版．广州：文汇出版社，2002.③卓玲、陈晶瑛.企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师，2004，（3）.148～ ④刘兴.我国企业绩效管理的现状和几个误区.长沙铁道学院学报（社会科学版），2005.9.116-117.⑤许小晶.浅谈国有大中型企业的绩效管理.经济师.2006.4.264-265.⑥赵爱民、刘洪英.企业绩效管理及落实[J].管理科学文摘，2001，（3）.

第四篇：人力资源管理师二级学习材料(精简版)—绩效管理

第四章

绩效管理

第一节 绩效考评的方法与应用

第一单元 纯净考评的方法

一、绩效考评的效标：

（一）效标：是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。

（二）效标的类别

第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。

第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

二、绩效考评方法的种类：

1．行为导向型的考评方法，包括：

主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；

客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。

2．结果导向型的绩效考评方法，主要有

目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3．综合型的绩效考评方法，主要有

图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。

三、合成考评法的含义和特点

合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。

特点：

1、它所考评的是一个团队而不是某个员工。说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作的培训

2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。

3、表格现实简单便于填写说明。

4、考评量表采用了三个评定等级，即：极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“的确好”，什么是“错误的”。

四、日清日结法的含义和特点

日清日结法即OEC法（overall every control and clear）,指全方位地对每人每天事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。其中，“O”代表“Overal”意为“全面的”；“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”，意为：每个人、每件事、每一天；“C”代表“Control and Clear”, 意为“控制和清理”（代表企业：海尔）

三个基本原则：

1、闭环原则：凡事善始善终 坚持PDCA（plan do check action）

2、比较分析原则：纵向与自已的过去比，横向与同行业比。

3、不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改。

[能力要求]

一、行为导向型考评方法、（一）结构式叙述法（表格P207）主观

从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单元一的缺乏量化的没有客观依据的一种考证标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。

由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性大打折扣。

（二）强迫选择法（表格P208）客观

也称强制选择业绩法，缺点：考评者不知道下属员工的考评结果是高、低、还是一般（程度）。优点：可以避免考评者的趋中倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。是一种定量化考评方法。

二、结果导向型考评方法

（一）短文法：也称书面短文法或描述法（年终总结）。（两种说法：自我评价、上级评价，其内容和形式具有一定的相同性）。

优点：以事例说明员工表现，可以减少考评的偏见和晕轮效应，也可以减低考评地趋中和过宽的评价误差。

缺点：花费时间和精力，仅适用于激发员工表现，开发技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策。适用范围小。

（二）成绩记录法：适合教师、专家采用，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估。有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等到考评方法结合在一起使用，效果更好。

（三）劳动定额法：适用于制造业及生产岗位。

步骤：

1、进行工作研究。

2、进行时间研究。

3、试行期后正式执行。

如：工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种形式和方法对员工绩效进行考评。

三、综合型绩效考评方法

（一）图解式评价量表法（GRS）（美国斯科特公司设计）[P211表] 既有定性，又有量化。[也称评估尺度法、尺度评价法、业绩评定表法] 由于本方法所采用的考评效标涉及范围大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等到优点。但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性。本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等到偏误。

（二）合成考评法 [表216] 有些企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在对各评价要素做出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。

虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。

（三）日清日结法（OEC）步骤：

1、设定目标。

2、控制。PDCA：

P，计划；

D，执行；

C：检查

A：处理。

3、考评与激励。

（四）评价中心技术。主要采用以下6种：

1、实务作业或称套餐式练习。

2、自主式小组讨论。

3、个人测验。

4、面谈评价。

5、管理游戏。

6、个人报告。

第二单元 绩效考评方法的应用

绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：

一、分布偏差

（一）宽厚误差

宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

（二）苛严误差

苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。

（三）集中趋势和中间倾向

集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。

二、晕轮误差

晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征、三、个人偏见

个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

四、优先和近期效应

所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。

所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期限内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期限的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。

这类效应可谓“以时点代时段”、“只见树木不见森林”。

要克服这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事家注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。

五、自我中心效应

这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。

六、后继效应

后继效应亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

七、评价标准对考评结果的影响

工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。

绩效考评的修正：客观公平公正，避免6种误差。

第二节 绩效考评指标和标准体系设计

第一单元 绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系设计的内容：

（一）适用不同对象范围的考评体系

1、组织绩效考评指标体系

2、个人绩效考评指标体系

（1）按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

（2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用可以分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等4大类。等等（P231）

在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面： 深入实际调查研究，采集相关数据，找出所有的相关指标及相关的具体生产技术经济指标，经过评比筛选，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。

（二）不同性质指标构成的考评体系

1、品质特征的绩效考评指标体系。

2、行为过程型的绩效考评指标体系。

3、工作结果型的绩效考评指标体系。

二、绩效考评指标体系设计原则：

1、针对性原则。

2、科学性原则。

3、明确性原则。

[能力要求]

一、绩效考证指标体系的设计方法：

（一）要素图示法（P235图）

（二）问卷调查法

（三）个案研究法（标杆法）

（四）面谈法

（五）经验总结法

（六）头脑风暴法： [亚历克·奥斯]

4个基本原则：

1、任何时候都不批评别人的想法；

2、思想愈开放愈好；

3、强调产生想法的数量；

4、鼓励别人改进想法。

二、绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析（岗位分析）。

2、理论验证

3、进行指标调查，确定指标体系。

4、进行必要的修改和调整。第二单元 绩效考评标准和设计

一、绩效考评标准的设计原则。

（一）定量准确的原则。

（二）先进合理的原则。

（三）突出特点的原则。

（四）简洁扼要的原则。

二、绩效考评标准的种类。

（一）综合等级标准。

（二）分解提问标准。[能力要求]

一、考评指标标准的评分方法。

（一）单一要素的计分方法。

（二）多种要素综合计分法。

二、绩效考评标准量表的设计。

（一）名称量表（是量表在测量上一种最低的形式。仅仅是符号或称呼，没有任何数字大小的含义）。

（二）等级量表（根据事特的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只有序列性，等级性，但不表示差距相等）

（三）等距量表（除了具有类别和等级量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，没有绝对的零点，只能做加减的运算，不能做乘除的运算）

（四）比率量表（是测量水平最高的量表，也被科学家认为是较为理想的量表，一个比率量表除含有类别、等级、等距等量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点）

第三节 关键绩效指标的设定与应用

一、关键绩效指标的内涵。

关键绩效指标简称KPI，即：key performance indicator作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。

关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。使KPI不仅成为一种检测手段，更应该成为实施企业战略规划的重要工具。

二、设定关键绩效指标的目的。

三、选择关键绩效指标的原则

（一）整体性

（二）增值性

（三）可测性

（四）可控性

（五）关联性

四、确定工作产出的基本原则

1、增值产出的原则。

2、客户导向的原则。

3、结果优先的原则。

4、设定权重的原则。

五、平衡计分卡的概念和特点。

平衡计分卡（BSC）[美国 罗伯特。S。卡普和大卫。P。诺顿] 从四个不则的角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩。从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

可以从四个方面理解和体会平衡计分卡的基本概念：

1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。

2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量工具。

3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式

4、平衡计分卡也是一种理念上十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。

[能力要求]

一、提取关键绩效指标的方法：

（一）目标分解法

目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

（二）关键分析法

关键分析法就是通过多方面住处的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

（三）标杆基准法

标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。

（四）平衡计分卡法

二、提取关键绩效指标的程序和步骤：

（一）（二）利用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评的指标

在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。[P254表格] SMART： Specific，具体的； Measurable，可度量的； Attainable，可实现的； Realistic，现实的； Time-bound，有时限的

（三）（四）

（五）根据提取的关系指标设定考评标准 审核关键绩效指标和标准 修改和完善关键绩效指标和标准

三、设定KPI时常见的问题与解决方法。（P257图表）

四、提取KPI的应用实例 [P258]

五、企业KPI指标标准体系的构建：

1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。

平衡计份卡的核心思想是通过财务、客户、内部运营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互驱动的因果关系，实现绩效评价------绩效改进，以及占略实施------占略修正的目标。

2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系。

第四节 360度考评方法

一、360度考评方法的产生与发展

全方位考评，适合中高层管理者，特别适合关键岗位

二、360度考评方法的内涵 [P262图] 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

三、360度考评方法的优缺点

（一）360度考评方法的优点

1.360度考评具有全方位、多角度的特点

2.360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征

3.360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。

4.360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5.360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。

6.360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7.促进员工个人发展。

（二）360度考评方法的缺点

1.360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2.360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3.360度考评增加了收集和处理数据的成本

4.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

四、基于互联网的360度考评。

（一）基于互联网的360度考评的优势。

（二）基于互联网的360度考评面临的问题。

1、受公司网络化程度影响大。

2、存在信息安全隐患。

[能力要求]

一、360度考评的实施程序

（一）评价项目设计

1． 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2．编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。

（二）培训考评者

（三）实施360度考评

1.实施考评

2.统计评价信息并报告结果 3.对被考评者进行培训

4.企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。

（四）反馈面谈

（五）效果评价 [注意事项]：

1．确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员

2．应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。3．上级主管应与每位考评者沟通。4．使用客观的统计程序

5．防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。

6．准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7．对考评者的个人意见保密，上级评价除外。

8．不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。

战略导向的KPI与一般绩效评价体系的区别是：

1．从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。

2．从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。

3．从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。4．从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。

第五篇：企业人力资源管理师国家职业标准

企业人力资源管理师国家职业标准（2007年修订）

1.职业概况

1.1职业名称

企业人力资源管理师。

1.2 职业定义

从事人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等工作的专业管理人员。

1.3 职业等级

本职业共设四个等级，分别为：四级企业人力资源管理师（国家职业资格四级）、三级企业人力资源管理师（国家职业资格三级）、二级企业人力资源管理师（国家职业资格二级）、一级企业人力资源管理师（国家职业资格一级）。

1.4 职业环境

室内，常温。

1.5 职业能力特征

具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务※能力。

（※客户包括内部客户（各职能部门）和外部客户（劳动管理和社会服务部门），客户服务指提供服务、帮助，或与之协同工作。）

1.6 基本文化程度

高中毕业（或同等学历）。

1.7 培训要求

1.7.1培训期限

全日制学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。

晋级培训期限：四级企业人力资源管理师不少于140标准学时；三级企业人力资源管理师不少于120标准学时；二级企业人力资源管理师不少于100标准学时；一级企业人力资源管理师不少于80标准学时。

1.7.2培训教师

培训教师应当具备人力资源管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的语言表达能力和知识传授能力。培训四级的教师应具有本职业三级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职务任职资格；培训三级的教师应具有本职业二级及以上职业资格证书或相关专业中级及以上专业技术职务任职资格；培训二级的教师应具有本

职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格；培训一级的教师应具有本职业一级职业资格证书或相关专业高级专业技术职务任职资格2年以上。

1.7.3培训场地设备

标准教室或具备相应条件的会议室，室内配备必要的计算机设备、照明设备、投影仪或多媒体等，室内卫生、光线、通风条件良好。

1.8 鉴定要求

1.8.1适用对象

从事本职业或准备从事本职业的人员。

1.8.2申报条件

——四级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者）

（1）连续从事本职业工作1年以上。

（2）经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

——三级企业人力资源管理师（具备以下条件之一者）

（1）连续从事本职业工作6年以上。

（2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

（3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

（4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。

（5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。

（6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

（7）具有硕士研究生及以上学历证书。

——二级人力资源管理师（具备以下条件之一者）

（1）连续从事本职业工作13年以上。

（2）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。

（3）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

（4）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。

（5）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

（6）具有大学本科学历证书，取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

（7）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。

——一级企业人力资源管理师※（具备以下条件之一者）

（※试点期间按试点方案规定的内容执行。）

（1）连续从事本职业工作19年以上。

（2）取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。

（3）取得本职业二级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业一级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。

1.8.3鉴定方式

分为理论知识考试和专业能力考核。理论知识考试和专业能力考核均采用闭卷考试的方式。理论知识考试与专业能力考核均实行百分制，成绩皆达60分及以上者为合格。二级企业人力资源管理师、一级企业人力资源管理师还须进行综合评审。

1.8.4考评人员与考生配比

理论知识考试和专业能力考核的考评人员与考生的配比为 1：15，每个标准教室不少于2名考评人员；综合评审委员不少于3名。

1.8.5鉴定时间

理论知识考试时间不少于90分钟，专业能力考核时间不少于90分钟，综合评审时间不少于30分钟。

1.8.6鉴定场所设备

标准教室或具备相应条件的会议室，室内配备必要的计算机设备、照明设备、投影仪或多媒体等，室内卫生、光线、通风条件良好。

2．基本要求

2.1 职业道德

2.1.1职业道德基本知识

2.1.2职业守则

（1）诚实公正，严谨求是。

（2）遵章守法，恪尽职守。

（3）以人为本，量才适用。

（4）有效激励，促进和谐。

（5）勤勉好学，追求卓越。

2.2 基础知识

2.2.1劳动经济学

（1）劳动经济学的研究对象和研究方法

（2）劳动力供给和需求

（3）完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构

（4）就业与失业

2.2.2劳动法

（1）劳动法的体系

（2）劳动法律关系

2.2.3现代企业管理

（1）企业战略管理

（2）企业计划与决策

（3）市场营销

2.2.4管理心理与组织行为

（1）个体心理与行为的分析

（2）工作团队的心理与行为

（3）领导行为及其理论

（4）人力资源管理中的心理测量技术

2.2.5人力资源开发与管理

（1）人力资源的基本理论

（2）人力资源开发

（3）现代企业人力资源管理

3．工作要求

本标准对四级企业人力资源管理师、三级企业人力资源管理师、二级企业人力资源管理师和一级企业人力资源管理师的能力要求依次递进，高级别涵盖低级别的要求。（具体见“最新资讯”的各级人力资源管理师能力）