员工招聘范围—简版

第一篇：员工招聘范围—简版

孩子们加油哦！员工招聘与素质测评

题型：

一、名词解释（4题，20分）

二、简答（3题，36分）

三、论述（2题，28分）

四、案例分析（1题，16分）

第一章 人力资源招聘与选拔概论

1.、人力资源招聘与选拔的程序：(p5)

人力资源招聘与选拔时一个复杂、连续、程序化的操作步骤，其整个过程可以分为：准备、招聘、选拔、录用、评估五个阶段。

2、战略性人力资源招聘与选拔：(p10)

战略人力资源管理是当今人力资源管理实践和研究的重要去趋向，它强调两个方面：一是人力资源管理要对企业战略起真正的支撑作用，对组织战略有价值的增值效果；二是人力资源个项实务之间要达到最佳匹配，以便发挥整体的对组织战略的最优效能。⑴、战略视角的招聘与选拔：a.组织是否需要招聘新的人员；b.招新人是否为了满足企业长远发展的需要；c.组织人员现有的素质是否可以满足人员供需的要求

⑵、组织战略对招聘与选拔的影响：企业在制定和规划企业战略时，其中必然包括人力资源战略，这时企业就会对企业目前和未来的人力资源需求，企业人力资源招聘和选拔成本等方面进行规划。所以组织战略会影响到人力资源战略，人力资源战略会影响招聘的基本方向和定位。在不同的企业战略下，会需要不同的招聘与选拔活动。总体来看，企业战略会对招聘与选拔有以下五个方面的影响：一是企业战略本身会影响招聘与选拔的预算；二是企业战略会影响招聘与选拔的方向和范围；三是企业战略会影响招聘与选拔人员应具备的能力和特点；四是企业战略会影响招聘与选拔的策略和渠道；五是企业战略会影响招聘与选拔阶段时企业对人才的吸引力。

3、招聘与选拔的基本宗旨：一是人岗匹配；二是战略导向；三是合适原则(p13)

4、招聘实施方案（招聘中的整体设计）（p14）

一、准备：（1）人力资源规划；（2）工作分析；（3）建立胜任特征模型。

二、招聘策略：（1）目的；（2）成本；（3）岗位；（4）计划制定。

三、实施方案：（1）内部招聘；（2）外部招聘。

四、选拔：（1）初步筛选；（2）心理测验；（3）面试；（4）评价中心。

五、录用和入职：（1）作出决策；（2）录用；（3）入职。

六、评价和反馈：（1）评价；（2）总结；（3）反馈。

第二章：人力资源招聘与选拔的准备

1、人力资源规划：(p20)

⑴、概念：所谓人力资源规划就是为实现组织目标，而对可得到的人力资源进行分析识别的过程。

⑵、人力资源规划的主要工作是组织通过科学的方法分析组织的人力资源供给和需求情况，然后对比人力资源的供需状况，从而根据对比结果制定必要的人力资源政策和措施，以解决人力资源在供给和需求上的差距。

⑶、人力资源规划的主要内容：人力资源规划可以分为战略层次和战术层次上的规划，前者是总体规划，后者包括人力资源的配备、补充、使用、退休计划，以及培训计划、职业生涯、绩效薪酬和劳动关系方面的规划。每一项战术都有具体的内容和预算，它们之间相互协调、相互配合，共同为实现总体的战略规划服务。

2、人力资源需求预测方法：管理人员经验判断法；德尔菲法；回归分析法；转换比率法；

3、工作分析

⑴、概念：所谓工作分析就是获得相关信息的过程，它研究和确定一项工作的特定性质齐心协力制作

和职责，明确工作所要完成的各项任务和职责，确定要完成这些人任务所要具备的特点，从而使人们深刻理解工作在员工行为方面的要求，以及什么样的人员适合企业中什么样的岗位，从而为与工作相关的人力资源决策提供坚实的基础。（p34）

⑵、工作分析的程序：确定工作分析的用途；确定工作分析的系统；确定并培训工作分

析小组；搜集工作信息；制定工作说明书；工作分析的评价。(p37)

4、建立胜任力特征模型的步骤：确定绩效标准；选取标准样本；收集数据信息；分析

数据信息；建立胜任特征模型；验证胜任特征模型；准备应用胜任特征模型。(p48)

5、胜任特征词典主要包括以下五方面的内容：一是胜任特征指标是什么；二是这个胜

任特征怎样界定；三是这个胜任特征可以通过哪些关键的工作行为考察出来；四是该胜

任特征不同水平的行为化表现是什么；五是该胜任特征高水平和低水平表现的工作事例

是什么。(p58)

6、行为事件访谈实施的五个步骤：自我介绍与解释；访谈工作职责；挖掘行为事件；

探寻工作所需要的特质；总结摘录。(p51)

第三章 人力资源招聘策略的确定

1、人力资源招聘策略的确定需考虑的问题（从哪些方面评价人力资源招聘的好坏）

一、影响人力资源招聘策略的因素（p76）

（1）求职者方面的因素；（2）竞争对手的因素；（3）本企业的吸引力

二、招聘计划的内容

（1）招聘人数；（2）录用标准；（3）招聘对象的来源和渠道；（4）招聘时间；（5）招

聘地点；（6）实施招聘的部门与人员的确定；（7）招聘的收益与成本比例；（8）求职申

请表

第四章 人力资源招聘实施方案的设计

1、好的招聘渠道三特征：(p88)

（1）目的性，也就是说招聘渠道是否达到了招聘和选拔的要求；、（2）经济性，即招聘到合适人员的情况下，所花费的成本最低；

（3）可行性，也就是所选择的招聘渠道符合企业和当时的现实情况，可操作性强。

2、内部招聘：(p89)

内部公开招聘；内部晋升、岗位轮换；反聘或重新聘用；临时员工转正

优点：（1）了解全面、准确性高；（2）鼓舞士气、激励员工；（3）更快适应工作；（4）

组织培训投资得到回报；（5）选择费用低。

缺点：（1）来源局限、水平有限；（2）近亲繁殖；（3）可能造成内部矛盾；（4）易出现

思维定势，缺乏创新。

3、外部招聘：

招聘广告；职业介绍机构；猎头公司；校园招聘；内部员工推荐；网络招聘；人才招

聘会；申请人自荐

优点：⑴ 来源广，余地大，便于找到一流人才；（2）带来新思想、新方法；（3）可以

平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，激励员工进取；（4）人才现成，节省培训费；（5）

公平性更强。

缺点：（1）进入角色慢，适应期长；（2）了解少；（3）可能影响内部员工的积极性：（4）

有不为工作群体接受的危险。

第五章 人力资源选拔体系设计和实施

1、招聘和选拔的目的(p115)

⑴.人力资源选拔可以提高人力资源招聘与选拔的工作效率

⑵.人力资源选拔可以降低人力资源招聘的风险

⑶.人力资源选拔有利于人力资源的安置和管理

⑷.人力资源选拔为人员的预测和开发提供基础

2、遵循的宗旨（人力资源选拔体系需要注意的问题）

1)选拔是选合适的人而不是选最优秀的人

在评价中要把被评价者的表现与评分标准比较，而不是人与人相比

2)即使找不到人，也不要降低标准进行选拔

3．信度：也叫可靠性或稳定性，他指的是同一测评对同一组被测试者测两次或多次，所得结果的一致性的那个程度。(p119)

信度的计算方法有：1重测信度2 复本信度3 评价者一致性信度4内部一致性信度

4、效度：测量工具确能测出其所要测量特质的程度，即测量的有效性程度。(p120)效度的测量方法：1内容效度2预测效度3构想效度

5、难度:就是测试题目的难易程度。(p121)

6、区分度：就是测量工具对被测者的分辨能力。(p122)

7、怎样建立人力资源选拔体系？(人力资源选拔体系的设计)（p125）⑴、选拔评价的内容

①企业工作岗位所要求的人应具备的素质和特点

②企业战略对人员素质的要求

③业绩优秀员工对应聘人员素质的要求

⑵、选拔方法或方法组合：寻找已有的测量方案或开发新的测量方案

⑶、方法与评价内容的匹配

⑷、选拔方法的组合和实施：要注意五个原则：由易到难、由简单到复杂、由低成本到高成本、由时间短到时间长、又容易识别的素质到一般素质

第六章人力资源招聘选拔方法之一：初步筛选

1、申请表概念(p135)

所谓申请表，是指组织为收集申请人与应聘岗位有关的全部信息而专门设计的一种规范化表格。它是企业设计的、让申请者填写的、反映求职者基本情况的表格。

2、加权型申请表权重分配的具体方法(p139)

（1）相关法：就是通过统计了解某项目对员工是否优秀的影响程度，如果影响程度大，则赋予较大权重，若影响程度小，则赋予较小权重，这可以通过相关系数来考察。

（2）垂直百分比法：带有主观性，但实施相对较容易，弱点是，当两组的差距不大时，是否存在显著差异的判断就存在很大的主观性。

（3）横向百分比法：权重或分数大小与某项目上优秀人的比例相关。

3、简历和申请表的区别

（1）定义：简历，就是申请者职业经历、教育背景、成就和知识技能等的简明扼要的书面介绍。简历显示了个人形象，包括资历与能力的书面表述，对于求职者而言，是必不可少的一种应用文。所谓申请表，是指组织为收集申请人与应聘岗位有关的全部信息而专门设计的一种规范化表格。它是企业设计的、让申请者填写的、反映求职者基本情况的表格。

（2）内容：简历包括个人基本情况、教育经历、主要工作经历情况、职业目标和职业理想。申请表包括背景、教育和培训、工作经历、工作特殊要求、其他。还有与工作相关的一些项目是申请表需要非常重视的。

（3）个人简历在于公开自己的信息，申请书在于让别人看了你的简历后要有录取你的意思。简历能使应聘者以展示其书面交流能力的方式申明自己的资历和经历。然而，应该认识到有些应聘者会借助专业人士编写简历。与标准申请表相比，简历存在的问题是应聘者自己掌握写什么，不写什么，而申请表则是由组织决定填写哪些与其需要有关的信息。申请表相对更可靠，因为所有应聘者都要按表中所列项目提供相应的信息。

第七章 人力资源招聘选拔方法之一：心理测验

1、心理测验的概念：心理测验就是在人力资源选拔中使用由心理学家编制的、具有较高信效度的、科学的心理量表，来考察求职者素质和特点的评价方法。（p156）

2、心理测验的优点：一是信度和效度高，它往往是心理学家经过多年开发出的心理量表，并得到检验二是标准化程度高，一套科学的心理测验量表，必须有详细的、标准化的指导语，解释量表的信效度的多少，带有标准化的常模三是心理测验的客观性强，先努力测验的专业化开发和验证过程已经排除了很多主观因素(p156)

2、哪些情况下会应用(p158)

人力资源选拔实践中，要采用心理测验作为选拔的方法，需要具备一定的专业知识和技能，测评环境要安静舒适，测评步骤要合理安排，在测验实施过程中要遵循心理测验的一些道德准则：需要聘请专业人员进行施测，对结果进行解释;注意尊重测验的版权;可以借助计算机的辅助。另外，专业的人力资源管理人员要接受一定的心理测验的正规培训、真正懂得心理测验的主要工具。

3、分类

（1）按测验功能分类：能力测验、成就测验、人格测验

（2）按测验对象分类：个别测验、团体测验

（3）按测验的表现方式分类：纸笔测验、操作测验、口头测验

（4）按测验的目的分类：描述性测验、诊断性测验、预测性测验

（5）按测验时间分类：速度测验、难度测验

第八章 人力资源选拔方法之三：面试

一、面试的分类：

（一）按面试人数：个别面试与集体面试，具体看来包括一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试四种。

（二）按操作规范或结构化程度：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试。

（三）按面试气氛分类：压力面试、非压力面试。

二、面试的设计和组织（怎样设计一个面试方案）

（一）面试的准备：（广义）

1、招聘需求分析；

2、工作分析；

3、岗位胜任能力分析；

4、招聘信息发布；

5、筛选简历；

6、电话面试筛选应聘者。（狭义）

1、选择面试类型；

2、设计面试问题；

3、考官熟悉应聘者资料；

4、确定面试时间、地点、主试；

5、准备相关表册。

（二）面试评分标准的设计：

1、指标的确定：一般情况下，面试评价指标主要来源于四个方面：企业战略和文化、岗位所在部门或团队、人员空缺的岗位、胜任特征模型。

2、标准的确定：也就是各指标的组成要素及其在不同水平上的具体表现。一般习惯于用满分10分的方法来制作评分标准，可分为5个层次或3个层次的等级水平。

对于新设岗位的面试标准设定可以考虑以下三种途径：一是对企业相关管理人员及

员工进行访谈，让他们从企业战略、业务分配和期望上分析新设岗位员工需从事什么业务，需要具备什么样的素质特点，这是最为重要的一个来源。二是综述文献。三是借鉴类似企业甚至竞争者的岗位说明书。

3、评分指标和标准的试用与完善：首先，邀请一名该岗位上的在职员工；其次，该员工的领导或同事作为评价者，按照制定的评分标准对该员工的日常工作表现进行评价；最后，手机评价结果并进行统计，在评价者之间对该结果进行专家讨论，讨论过后请被评价者参与该讨论，从而对评价标准进行修改和完善。

（三）面试题目的设计：

1、设计原则：思想性原则、针对性原则、延伸性原则、确定性原则、鉴别性原则；

2、设计步骤：（1）确定所测评素质有关的行为方式，借鉴STAR原则，即情景、任务、行动、结果。（2）编写能够抽取出有关这些行为方式信息的问题：从情景（S）、行为或活动本身（A）、活动结果（R）、任务（T）、直接从评价指标来编写。（3）对题目进行试测、完善和编排。

3、各类面试问题的设计：（1）背景性题目，（2）知识性题目，（3）智能性题目，（4）意愿性题目，（5）情境性题目，（6）行为性题目。

（四）面试计分系统的设计：

1、归类评价法：理解面试评价指标，面试记录，信心归类与评分，讨

论并重新评价；

2、行为列表法；

3、编码法。

（五）面试考官的选拔与培训：

1、面试官的选拔，从两个方面来进行，一是对面试的态度和他本人的责任心，二是他所具备的面试所需要的技能和能力；

2、面试官的培训：培训内容包括考官对评价指标和评价标准的理解，考官评分标准的相对统一，熟悉面试流程和注意事项。培训方法包括考官讨论、面试模拟、现场观察和录像回放。

三、结构化面试

1、概念：是指按照工作和单位的具体要求，事先制定好的面试问题并按固定程序提问，按照标准格式记录被面试者回答，对其表现进行评价的一种面试方式。

2、特点：根据工作分析的结果设计面试问题、向所有的应聘者提出相同的面试问题、采用系统化的评分程序。

3、作用：更好地避免各种评价误差、有较高的效度、易于为人们所接受、更有条理。

4、注意事项：准备时间长、任务多；面试过程中要有效地获取和传递相关性息；面试成绩要精确评定和统计；面试官要进行选拔和必要的培训。

四、非结构化面试，是指对面试的五要素不做统一要求的面试，这种面试可事先准备一些重要问题，但面试中会根据情况随时发问。这种方法简单易行，不拘场合、时间、内容，简单灵活，应聘者防御心理比较弱，了解的内容比较直接，可以有重点地获取更多信息，反馈迅速，缺点是结构性较差，缺少一致的判断标准，容易走样，且难以数量化，有时会转移目标。

第九章人力资源选拔方法之四：评价中心

1、评价中心:

定义：评价中心是以评价管理者素质为主的一种人财测评方法，它是多名评价者根据工作岗位和组织的要求，通过多种方法，以专门开发的模拟情景，对被评价者个性、动机和能力等多方面进行较为准确的评价，从而实现人与岗匹配、提升绩效、才能开发目的的一种评价技术。

特点：

1、综合性

2、动态性

3、可靠性

4、互动性

5、全面性

6、形象逼真性

7、行为性

8、有效性

优点：

1、突破了传统测评方法的局限，开创了人财测评技术的新局面

2、测评的效度和效益较高

3、集测评与培训开发为一体，增加了测评的功能和用途

缺点：

1、费用较高

2、操作难度大

3、模拟与实际工作存在差异

4、测评内容并不

全面

2、评价中心的主要测评方法

a、管理游戏b、公文筐测试c、角色扮演d、有角色小组讨论e、无角色小组讨论f、演讲g、案例分析h、面谈

3、评价中心的实施步骤

⑴、确定评价目的 ⑵、进行工作分析 ⑶、开发评价指标 ⑷、选择评价方法⑸、选择和培训考官⑹、实施评价⑺、汇总评价结果⑻、总结和反馈

4、无领导小组讨论

定义：无领导小组讨论是将一定数量的被评价者（5~8人）集中起来，让他们就给定的问题进行一定时间长度的讨论；讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者；评委根据被评价人左右局势的能力和发言的内容，对被评人进行评价。

特点：

1、其适宜的测评范围与其他方法不同适合于考察被评价者在团队中的社会和人际方面的能力；

2、其适宜人群为陌生人；

3、其被评价者的人际互动性强

核心：

1、必须保证评分维度与竞聘岗位的胜任特征相匹配

2、不同维度之间不能有概念上的重叠

3、明确各维度的操作定义和典型行为表现，同时应附以系统的测评师培训

优点：

1、能测出笔试和单一面试不能测出的素质，如人际互动

2、能够考察求职者多种能力和个

性特征

3、能使求职者在无意中显露自己各方面的特点

4、能真正对求职者的行为表现进行评价

5、能观察个体之间的相互作用

6、使求职者有公平竞争的机会

7、节省时间，便于比较

缺点：

1、对测试题目的要求较高

2、对考官的要求较高

3、应聘者的表现受其他应聘者情况的影响

5、公文筐测验

定义：公文筐测验，也叫公文处理练习或公文处理测验，它是指应聘者在限定的时间内（通常为2~3个小时）处理备忘录、函电、报告、声明、请示及无关材料等文件，从而考察申请者（通常为管理者）授权、计划、组织、控制和判断等能力素质的一种情景模拟测验。

优点：

1、使用频率高

2、适合于管理人员

3、内容效度高

4、表面效度高

5、操作方便

缺点：

1、开发成本高

2、评分难度大

3、测试题目的通用性不强

第二篇：员工培训范围

1.培训的目的是使企业员工的知识、技能、态度，甚至行为发生定向改进，从而确保他们

能够按照预期的标准完成自己的工作

2.培训的最终目标是要实现组织发展与个人发展的统一

3.培训的作用：①可以提高员工的综合素质②可以提高员工的士气③可以降低员工流动率

④培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径⑤培训是迎接新技术革命挑战的需要⑥培训是建立优秀企业文化的有力杠杆

4.培训的三大保障即战略引导、组织支持和制度保障

5.培训需求分析的含义：规划与设计培训活动之前，对组织及成员的目标、知识、技能进

行系统的鉴别与分析，确定培训必要性与培训内容，是一个寻找差距的过程

6.培训需求分析的意义：具有很强的指导性，既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础

7.培训需求分析的步骤：①根据企业战略和发展方向，结合员工职位说明书，设计能力模

型，明确企业和工作岗位对员工核心能力的要求②根据岗位能力要求和能力评估结果，分析员工能力差距，并结合绩效考核结果和职业发展需要，明确组织、部门及员工个人的培训需求③根据个人培训发展计划，整合部门培训计划

8.获取培训需求信息的方法：①查阅报告②工作能力调查③观察④访谈⑤专题小组讨论

9.培训需求分析的内容：①层次分析（个人层次分析 工作层面分析 组织层面分析 战略

层面分析）②对象分析（新老员工 管理和非管理人员）③阶段分析（现在 将来）

10.培训需求分析的主要方法：面谈法、问卷调查法、观察法、重点团队分析法、工作任务

分析法、关键人物访谈、文献调查、测验法、记录报告发、工作样本法

11.培训方法的选择：①讲授法②工作教练法③案例法④研讨法⑤角色扮演法⑥网络培训⑦

头脑风暴法⑧培训方法的延伸

12.培训评估流程：①界定评估目的②明确评估标准③制定评估方案④收集分析评估信息⑤

培训评估实施⑥撰写评估报告⑦评估结果反馈⑧调整培训项目

13.培训效果评估的技术方法：①目标评价②绩效评价③关键人物评价④测试比较⑤收益评

价

14.撰写评估报告：①导言②概述评估实施的过程和方法③阐述评估结果④分析评估结果，提出参考意见⑤结论⑥附录

第三篇：党课考试范围简版

党课考试范围简版

习主席五四讲话：根据党的十八大精神，我们明确提出要实现中华民族伟大复兴的中国梦。现在，大家都在谈论中国梦，都在思考中国梦与自己的关系、自己为实现中国梦应尽的责任。

——中国梦是历史的、现实的，也是未来的。中国梦凝结着无数仁人志士的不懈努力，承载着全体中华儿女的共同向往，昭示着国家富强、民族振兴、人民幸福的美好前景。

——中国梦是国家的、民族的，也是每一个中国人的。国家好、民族好，大家才会好。只有每个人都为美好梦想而奋斗，才能汇聚起实现中国梦的磅礴力量。

——中国梦是我们的，更是你们青年一代的。中华民族伟大复兴终将在广大青年的接力奋斗中变为现实。

当代青年的任务：第一，广大青年一定要坚定理想信念。

第二，广大青年一定要练就过硬本领。

第三，广大青年一定要勇于创新创造。

第四，广大青年一定要矢志艰苦奋斗。第五，广大青年一定要锤炼高尚品格。

决定：

一、全面深化改革的重大意义和指导思想（1）改革开放是党在新的时代条件下带领全国各族人民进行的新的伟大革命，是当代中国最鲜明的特色。党的十一届三中全会召开三十五年来，我们党以巨大的政治勇气，锐意推进经济体制、政治体制、文化体制、社会体制、生态文明体制和党的建设制度改革，不断扩大开放，决心之大、变革之深、影响之广前所未有，成就举世瞩目。（2）全面深化改革，必须高举中国特色社会主义伟大旗帜，以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，坚定信心，凝聚共识，统筹谋划，协同推进，坚持社会主义市场经济改革方向，以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点，进一步解放思想、解放和发展社会生产力、解放和增强社会活力，坚决破除各方面体制机制弊端，努力开拓中国特色社会主义事业更加广阔的前景。

（3）全面深化改革，必须立足于我国长期处于社会主义初级阶段这个最大实际，坚持发展仍是解决我国所有问题的关键这个重大战略判断，以经济建设为中心，发挥经济体制改革牵引作用，推动生产关系同生产力、上层建筑同经济基础相适应，推动经济社会持续健康发展。（4）改革开放的成功实践为全面深化改革提供了重要经验，必须长期坚持。最重要的是，坚持党的领导，贯彻党的基本路线，不走封闭僵化的老路，不走改旗易帜的邪路，坚定走中国特色社会主义道路，始终确保改革正确方向；坚持解放思想、实事求是、与时俱进、求真务实，一切从实际出发，总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，勇于推进理论和实践创新；坚持以人为本，尊重人民主体地位，发挥群众首创精神，紧紧依靠人民推动改革，促进人的全面发展；坚持正确处理改革发展稳定关系，胆子要大、步子要稳，加强顶层设计和摸着石头过河相结合，整体推进和重点突破相促进，提高改革决策科学性，广泛凝聚共识，形成改革合力。

二、坚持和完善基本经济制度

（5）完善产权保护制度。积极发展混合所有制经济。推动国有企业完善现代企业制度。支持非公有制经济健康发展。

三、加快完善现代市场体系

（9）建立公平开放透明的市场规则。（10）完善主要由市场决定价格的机制（11）建立城乡统一的建设用地市场。（12）完善金融市场体系。（13）深化科技体制改革。

四、加快转变政府职能

（14）健全宏观调控体系。（15）全面正确履行政府职能。（16）优化政府组织结构。

八、加强社会主义民主政治制度建设

（27）推动人民代表大会制度与时俱进。（28）推进协商民主广泛多层制度化发展。（29）发展基层民主。

九、推进法治中国建设

（30）维护宪法法律权威。（31）深化行政执法体制改革。（32）确保依法独立公正行使审判权检察权。

（33）健全司法权力运行机制。（34）完善人权司法保障制度。

十、强化权力运行制约和监督体系

（35）形成科学有效的权力制约和协调机制。（36）加强反腐败体制机制创新和制度保障。（37）健全改进作风常态化制度。

第四篇：员工招聘

论企业如何运用外部招募策略

【摘要】招聘工作的质量直接影响组织人才输入的质量，进而决定着组织的成长和发展。作为人力资源管理的基础，直接关系到人力资源的形成，招聘工作的质量直接影响到企业人力资源战略的实现，从而也关系到企业经营战略的成败。综合招聘存在的问题，本文从企业外部招聘的方法策略等方面进行介绍，简要述说外部招聘对企业的作用。

【关键词】外部招募原则应聘人员企业招募

一 外部招聘的含义和现状分析

外部招聘是指根据企业战略规划，从企业外部把优秀、合适的人才招聘进企业，把他们放到恰当的岗位，实现企业员工供需平衡，从而实现企业人力资源战略的过程。根据公司的不同需要招聘各层次的人才，从公司长期发展的战略角度出发，针对不同领域的发展需要，相对应招募合适人才。

成功的招聘应该是“事得其人，人适其事”。但并不是所有的企业都明白这一点，在企业招聘员工的过程中仍在着许多问题和漏洞，从而导致企业在招聘成本、工作效率等发面受到一定阻碍。某些企业因为前期准备工作不足，对自己内部组织岗位定位分析不明，招募策略存在实质性问题等，以至于没有录用到合适人选，或者录用的人员在以后的工作中，被发现与公司组织的发展方向格格不入，出现背道而驰的现象，这给组织带来人力、物力、财力上的经济损失。

二 外部招聘的渠道与手段

（一）利用广告等媒介

招聘广告是传递职位空缺、吸引求职者的一种范围非常广泛的招聘信息发布渠道。在报纸、杂志或电视上刊登、招募信息的受众面积广，一般会受到许多应聘者的应聘资料。还可以进一步对外宣传企业文化以及形象。但要注意的是，招募高层管理者一般不会采取这种办法。

由于事先无法预测应聘的人数及其素质，对于应聘者信息的真实度难于把握，而且费用高，利用广告等媒介也是较为被动的方式。从而使人力资源部将花费较多时间去核实，人力

物力需求量大。因此，对于这一宣传渠道，应该从企业内部自身的发展需求出发，结合自身管理体制着手。

（二）大型的人才招聘会

人才市场招聘是最直接的面对面招聘方式之一，能有效地促使求职者与企业招聘代表的接触，能让彼此直观了解对方的基本情况，有效地节约彼此的时间而提高效率。由于现场招聘时间均较为紧促以及现场比较混乱，不能进行充分有效地沟通和收集到更多、更深层次的信息，并且当企业和求职者面对面交流时，求职者在回答问题时会都受外界打扰，不能做到真正满足双方的要求，无论对于企业还是求职者，都是不负责任的行为。因此，现场招聘主要适应临时补充个别岗位的少量人员。

企业如果是通过此种手段招募人员，应及时做好应对一切应急事件的准备。举办招募方也应该在招募中注意将宣传的力度与渠道做到位，可以避免招募现场冷场的现象。

（三）校园招聘

所谓校园招聘，是从学校直接招聘专业技术人员和管理人员，每年都有成千上万的学生从大专院校毕业。沃尔玛人才架构中，有三个“三分之一”原则，其中，三分之一是我们从市场中找到新鲜血液填补，另外三分之一就是招聘新毕业的大学生。

校园招聘开始同时，可以组织一些校园宣讲活动、信息报告会，组织培训课程等，由各个部门的负责人向大家介绍企业组织中各部门的工作职责、主要业务，为优秀大学生提供一个塑造和完善自我的良好机遇，来培养与开发大学生创新思维与团队协作能力。例如摩托罗拉公司，他们有专门做高校工作的大学生关系，应届大学生约占到30%，公司将大学生的招聘工作上升到企业战略角度。

校园招聘的应聘者普遍是年轻人，他们进入工作岗位后能较快地熟悉业务、进入状况，由于缺乏工作经验，公司在将来的岗位培训上成本较高，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。

（四）猎头公司

猎头公司作为高级人才招聘公司的俗称，是指专门替用人单位搜寻和推荐高层管理人才和专业人才的公司。对于企业急需的高级管理和技术人员，企业可考虑与猎头公司合作。猎头公司能够为企业提供人力资源开发性建议，能够满足市场供给不足的岗位人才需求，其拥有庞大的人才库和人才寻访渠道可以快速便捷的帮助企业寻求合适的员工。

当然，选择猎头公司也有一定的技巧，应该关注其实力及擅长的行业领域。企业管理人员应该注重对猎头公司优势的定夺，做得好的猎头公司自然会形成一定的知名度和口碑，其次，猎头公司为用人企业的猎头职位提供候选人的报告的质量能体现出候选人的资料的全面，此外，看是否盲目承诺，即便是最出色的猎头公司也不可能对每个猎头职位有100%的把握，因此，企业的人力资源部应该保持一颗谨慎心理，最后，企业应看猎头公司人员稳定性，管理规范的猎头公司的人员稳定性和凝聚力是比较高的。

三 外部招聘应注意的原则

（一）公正和公平原则

外部招聘的对象是社会中广大看见招聘信息的求职者，面对众多的求职者，企业应该给每一位求职者以平等地展示自己的机会，使真正有能力的求职者不会因为外界的人为因素影响而失去获得该岗位的机会。

当然，要想为企业选拔出最好的人选，这就对招聘人员也提出了较高的招聘要求，招聘人员应该排除自己一些世俗的偏见，个人成见，第一印象等因素，在招聘过程中做到公平公平的原则，才能够保证招聘的效果准确无误。

（二）能岗匹配原则

即企业所需要的与岗位相结合。企业招聘员工是想找到能与企业各方面相融合的合适人选。在一些企业的外部招聘过程中，企业的招聘工作常常出现一种人才的高水平与高要求，他们所采取的宣传手段，对应聘者提出本科及其以上学历的高标准，而这又无疑给某些有实践工作能力和经验的人但不具备以上学历的人高门槛，使他们望而却步。在这个过程中，企业因此录用了满意的优秀人才，在短期内，这可能对企业是受益的，但我们从长期角度出发，一段时间后，应聘者会发现该岗位并不足以提供自己发展的广阔空间。于是，他更希望从其他企业找寻新的发展机会。当然，这也对招聘人员提出了一些要求，他们应该对招聘职位的工作性质、工作职责、能力要求等情况都有一个大概了解，并根据这些具体条件认真选择合适的工作人选，使招聘到企业的人员真正与岗位合适并能够胜任此类工作。

（三）真实客观的原则

在外部招聘的过程中，面对那些对企业不熟悉的应聘者，招聘单位要如实客观的向应聘者介绍企业情况，提供全面的企业信息，才有助于应聘者迅速与企业达成正确的文化取向。许多用人单位往往喜欢将自身的情况说得非常乐观，借以来吸引更多的应聘者，但这通常导

致应聘者的希望过高，最后了解到企业实情后的失望度也过高，由此，降低了他们对企业的满意度，不利于企业的长期发展。但是，如果从一开始，招聘人员就如实的向大家介绍企业具体实情，就会使应聘者对工作产生一种真实的想法。

（四）沟通与服务原则

外部招聘是企业与外部交流的有效环节，通过信息的双向流动，使企业在获得有用的个人信息同时，也向应聘者传递了企业的相关信息，从而实现企业与外部的双向交流。坚持这个原则，企业在收到外部招聘的效果时就轻而易举，这也减轻了招聘中一些不必要的麻烦，而节省了招聘所用的时间与精力。

四 外部招聘的优缺点分析

（一）外部招聘的优点

1、有利于树立形象。“外部招聘”是一种有效的对外交流方式，外部招聘会给企业起到广告宣传作用。在招聘过程中，企业在其员工与外界人士进行宣传的时候，宣传了自己，也在外人眼里形成一个良好的口碑。

2、外部招聘能够带来带来创新与新理念、新技术。从外部引进的员工对现有组织文化有一种崭新大胆的视野，另外，通过外部引进优秀的技术和管理专家，能够给组织现有员工带来一种无形的压力，使其产生危机意识，激发其斗志和潜能，即“鲶鱼效应”。

每当一个外部的人才进入组织，他的思维方式就会迅速注入组织并影响组织中的每一个成员，可能就此促成了组织的某种技术上创新。组织要适应不断变化的市场环境，就必须不断接受新思想、新理念，而外部选拔在一定程度上就有利于组织进行更新。

3、更广的选择余地，有利于招到优秀人才。“外部招聘”的人才选择余地充分，企业在经过严格考核与评价后，在更多的应聘人选中发现更符合本企业组织发展目标的人选。引进的杰出人才，特别是某些稀缺的复合型人才以及管理高层，既能够节约企业内部培养和业务培训费用支出，又能够给企业带来急需的知识和技能。

4、外部选拔有助于扩大企业的知名度。外部选拔的招聘信息在市场上总是以很快的速度传播，这种招聘信息促进了组织知名度的扩展。一方面，企业发布外部招聘信息也是在向社会传达一种信息，无形之中增加了社会对企业的信任感。另一方面，发布外部招聘信息可以让社会了解企业，在吸引人才的同时扩大企业的影响。

（二）外部招聘的缺点

1、筛选难度大，成本高，时间长，难度大。外部招聘只能通过几次短时间的接触就必须判断该应聘者是否符合本企业空缺岗位的要求，而这种行为易增加企业决策的风险。外部招聘一般需要支付一笔不小的费用，而且由于应聘人员相对较多，后继的挑选过程也非常繁琐与复杂，不仅花费了较多的人力、财力，还占用了大量的时间。

2、进入角色状态慢。外部招聘的员工需要花费较长的时间才能了解组织的工作流程和运作方式。如果外聘员工的价值观与企业的文化相冲突，那么员工能不能适应企业文化并及时进入角色将面临一定的考验和风险。这个与企业之间的磨合期有关，磨合期的时间越长，就表示所招收的应聘者并非有真本事。

3、影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，从而影响企业效率的提高，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。

五 总结

企业在不同阶段会有不同的招聘策略，但总体说来，要根据企业内部自身的发展，企业才能去制定合适的招聘计划，此外，一个企业的发展并不能单靠外部招聘策略就能寻求优秀的人才，因此，在企业招募员工的过程中，也应该做到内部招聘与外部招聘相结合，正确运用到招募的各种手段与渠道，才能够真正给企业注入新的活力，提高企业的效绩。

【参考文献】

［1］王波．内部招聘与外部招聘的平衡问题浅析．[J] 《新前程》月刊，2005，12． ［2］李萍．求职晋升一点通［M］．四川：机械工业出版社，2007

［3］林原，林玳玳．求贤有道——各种招聘渠道的优缺点分析． 中文期刊·专业文章，2002

（14）

［4］王海霞．不同发展阶段的招聘策略．中国工程机械商贸网．2008，6

［5］刘志宏．人才招聘的博弈模型分析及其策略研究．社会科学报，2008，第八卷

［6］郑大奇．世界500强本土化人力资源管理实战范例［M］．北京：企业管理出版社，2007 ［7］郝丽娟，王伟人．才招聘过程中的博弈剖析．合作经济与科技，2005(1)

第五篇：员工招聘

第二节 员工招聘

一、招聘目的随着我国用工制度改革的不断深化，在招聘方式上改国家用工为单位招聘，改固定工为合同工。物业管理公司作为企业，有充分的用工自主权，可以根据企业的实际情况和具体需要，建立起适合市场经济环境、灵活多样的招聘制度，按照具体岗位的设置，配备各种人员。以××物业管理公司为例，公司人事招聘源于以下几种情况下的人员需求：

(1)缺员的补充；

(2)突发的人员需求；

(3)为了确保公司所需的专门人才；

(4)为了确保新规划事业的人员；

(5)公司管理阶层需要扩充；

(6)预选企业的经营者；

(7)公司对组织架构有所调整；

(8)为了使公司的组织更具活性化，而必须导入外来的有经验者。

二、申请招聘手续

(1)需招聘员工的部门在确认并无内部横向调职的可能性后，向行政人事部递交书面申请，并附上需招聘职位说明书和数量。

(2)行政人事部详细审核申请职位的工作性质、等级等项。如同意其申请，先在本公司内刊登招聘广告，或从公司内部进行提拔。如管理员空缺，从员工中挑选符合要求的员工填补职位空缺。一般来说，内部提拔能给员工升职的机会，使员工感到自己在企业中有发展的机会，有利于激励士气。再者，内部提拔上来的人员熟悉本企业情况，能较快适应新环境。当确定本公司无适当人选时，才在公司外刊登广告，并及时将信息反馈给用人部门。

三、招聘程序

1.初步甄选

(1)求职登记表是公司初步甄选的手段之一，目的在于获取应聘人员的背景信息，对不合要求者加以淘汰。

(2)初步筛选在应聘人员填写求职表时进行，并安排应聘者到所需部门经理处面试。

2.面试结果反馈

(1)面试过程中，用人部门在求职表上填写面试记录，表明对应聘者的评语及结论。送达行政人事部，作为下一步行动的依据。

(2)行政人事部根据用人部门的评语及结论，要求应聘者交齐身份证、劳务证(待业证)、健康证、学历证、未(结)婚证、岗位资格证书、岗位操作证、驾驶执照、养老保险关系转移单等有关证件、资料(复印后原件归还)，以及彩色小一寸相片两张，然后向应聘者发出报到通知单、领取物品单，安排入职培训，完成后到部门报到。

3.试用期

(1)试用期一般为3个月，并签订试用合同。

(2)试用期由入职者履行新职日起计算。

(3)试用的目的在于补救甄选中的失误。

4.最终录用

对试用合格者予以正式录用。从正式录用之日起，享受本公司同类人员薪金等级。

5.劳动合同签订

(1)物业公司是根据广州市劳动局制订的“广州市城镇临时职工”、“广州市外地临时职工”劳动合同与被聘用者达成协议，这协议一经成立，当事人之间就产生一定的权利和义务。

(2)合同签订后，被聘用者在公司中承担一定职务或工种的工作，接受公司的管理，遵

守公司内部的劳动规则。

(3)根据“广州市劳动合同管理规定”，外地临时工最高只能签订一年的合同；广州市户口的人员，根据公司需要而签订合同。

6.员工的解聘

解聘是公司提出不再与员工履行合约解除合同的一项权利，主要有以下几个因素：

(1)在试用期发现不合录用条件的；

(2)因患病或因工负伤，医疗期满后不能从事原来工作的；

(3)违反劳动纪律或在社会上严重违法的；

(4)因公司发生变化，缩小规模而多余的人员；

(5)公司倒闭，需进行清算的；

(6)解聘和开除有明显的区别，开除是公司能行使的惩罚处分中最严厉的形式。

7.员工辞职

辞职是指员工本人提出要求脱离现任岗位，与公司脱离劳动关系而另找工作的一种权利。

(1)员工因故辞职时，首先向部门索要《申请报告单》，填写后交部门主管签署意见，再送交行政人事部门审核。

(2)员工无论以何种理由提出辞职申请，自提出之日起，仍需在原工作岗位继续工作一个月。

(3)员工辞职申请被核准后，在离开公司前在行政人事部办理辞职手续。

四、员工的招聘计划

员工素质的高低，直接影响到物业管理公司的运作与发展，为了确保物业管理工作的正常开展，在招聘前应制定出详细的招聘计划，招聘计划的主要内容有：

1.明确招聘人员总数

招聘人员时，首先要明确招聘多少人。招聘人数的多少应根据物业管理公司的现状与发展、所管物业的类型、管理的范围与要求、所管物业的面积大小、业主的需要等因素结合公司的定员定编合理确定。

以下是综合深圳市各物业管理公司员工定编的实际情况确定的招聘员工的数量标准，可供各物业公司在确定招聘人数时参考。

(1)多层住宅物业管理人员的定编标准

多层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万m2配置3.6人左右(不包括车辆管理人员)，各类人员配置及标准如下：

①管理人员：主任，总建筑面积10万m2以下设1人，10～20万m2，设1正1副，25万m2以上，设1正2副；助理，总建筑面积10万m2以下设1人，在10万m2以上每增加5万m2增加1人；社区文化设1人，活动中心、场所的值班人员另计；管理处财务相对独立，一般设出纳、会计各1人，但可以兼职；其他人员如资料员、接待员、仓库管理员可根据物业大小和工作需要来设置。

②维修员：建筑面积每4万m2设置1人。

③绿化员：绿化面积每4000 m2左右设1人。

④保洁员：每140户设1人。

⑤保安员：每120户设1人。

⑥车管员：根据道口或岗亭设置，车辆流量大的每班设2人，流量小的每班设置1人，一日3班。

(2)高层住宅物业管理人员定编标准

高层住宅物业管理人员定编标准，按建筑面积计算每1万m2配置7.5～7.8人左右(不

包括车辆管理人员)，各类人员配置及标准如下：

①管理人员：建筑面积小于5万m2设主任1名，每增加5万m2增设副主任1名；助理每350户设1人；社区文化设1人，活动中心、场所值班人员另计；会计、出纳各设1人；其他人员可以根据工作需要设置。

②机电人员：高层住宅楼宇机电设备设施一般都有电梯、消防、供水、供电设施，要相应配备工程技术人员，建筑面积在3万m2以上的楼宇每1万m2配1.5人。

③保洁、绿化人员：建筑面积每7000 m2左右或90～100户配1人；公共场所或商业场所可适当调整人员。

④保安人员：每40户配1人或建筑面积3000 m2左右配1人。

⑤车辆管理人员：依据岗亭或道口设置，车辆流量大的每班每岗设2人，流量小的每班设1人，一日3班。

(3)高层写字楼物业管理人员定编标准

高层写字楼物业管理人员定编标准，按建筑面积计算每1万m2配置15～18人左右(其中不包括车辆管理人员)，各类人员配置及标准如下：

①管理人员：建筑面积小于3万m2设主任1名，每增加3万m2增设副主任1名；助理每2万m2设1人；社区文化设1人，活动中心、场所值班人员另计；会计、出纳各设1人；其他人员可以根据需要设置。

②机电人员：高层写字楼要增设空调通风系统，其他类型设备的数量也较高层住宅有所增加，所以对工程技术人员的配备相对要求高且数量多，一般每1万m2配4～5人。③卫生、绿化人员：建筑面积每2500 m2配1人。

④保安人员：建筑面积每2000 m2左右设置1人。

(4)其他类型的物业 如商业、综合性楼宇可以参考以上人员的定编方法来确定。2.确定各类人员的招聘条件 物业管理公司通常划分为决策层、管理层和操作层三个层次，为了使各层次人员的招聘条件切合实际，在选聘时必须研究各层次人员的知识与能力结构。

(1)决策层必备的知识与能力

①必备的知识：

a.了解房屋结构及设备、设施等修缮的基本知识；

ｂ.了解房地产有关理论和开发、经营、管理、估价等基本知识；

c.了解有关法律知识；

d.熟悉计算机应用的知识；

e.熟悉房屋完损等级标准和安全管理基本知识；

ｆ.熟悉国家和本地区的物业管理法律、法规、政策，掌握物业管理的基本理论与实务；g.掌握物业公司经营管理知识。

②必备的能力：

a.具有制定物业管理公司长期发展规划、建立健全管理制度的能力；

ｂ.具有掌握并控制各部门业务及运作状况，熟悉企业财务、税收状况和市场变化情况，有经营决策能力；

c.具有综合组织和协调能力，具有公关、谈判及建立业务关系的能力；

ｄ.具有处理突发事件的能力；

e.具有计算机应用能力。

(2)管理层必备的知识与能力

①必备的知识：

a.了解房地产有关理论和开发经营管理等基本知识；

ｂ.熟悉物业管理的基本理论和有关政策法规，掌握本地区有关物业管理要求、计费规定等；

c.掌握房屋完损标准、质量检测方法和安全管理的基本知识；

ｄ.掌握物业管理的有关技术标准及维修的基本知识；

e.掌握房屋结构、设备、设施等维修管理的基本知识；

ｆ.掌握计算机应用知识。

②必备的能力：

a.具有建立健全部门规章制度的能力；

ｂ.具有制定工作计划并组织实施的能力；

c.具有及时处理房屋、设备、设施的抢修排险和火警匪警救护等突发事件的能力；ｄ.具有宣传教育组织各类活动及处理一般矛盾的能力；

e.具有处理专项业务并能与相关机构协调的能力；

ｆ.具有熟练应用计算机进行管理的能力。

(3)操作层必备的知识与能力

①能执行公司的各项规章制度及操作程序。

②能熟练掌握所从事岗位的专业技能。

③具有独立处理琐碎事物的能力。

④具有较强的责任心、控制力，具有团队意识。

根据各管理层次应具备的知识与能力结构，结合各工作岗位的具体要求，确定出每个工作岗位的具体招聘条件，如年龄要求，性别要求，应具备什么样的技术条件，什么样的文化程度等等。在确定各岗位具体招聘条件时，应以应聘者有能力完成工作目标为惟一标准。

3.招聘各管理层次人员的参考条件

(1)决策层

通常要求45岁以下，相关专业本科以上学历，获“物业管理经理上岗证书”，有5年以上的专业管理工作经验，有较强的工作能力。

(2)管理层

40岁以下，相关专业专科以上学历，中级以上职称，5年以上专业工作经验，有较强的工作能力。

(3)操作层

该层次涉及的岗位最多，这里以深圳招商祥融物业管理公司为例，介绍该公司操作层主要岗位的招聘条件，仅供参考。

①保安员：男性，年龄20～28周岁，身高1.70ｍ以上，初中以上文化程度，身体健康，有酒店或物业管理保安工作经验及退伍军人优先；女性，年龄18～25周岁，身高1.60m以上，未婚，高中以上文化程度，身体健康，有服务行业工作经验者优先。

②清洁工／绿化工：35周岁以下，初中以上文化程度，身体健康，有相关工作经验者优先。

③绿化技术员：45岁以下，相关专业中专以上学历，3年以上绿化工作经验，有绿化技术专长。

④园艺师：45岁以下，相关专业专科以上学历，5年以上绿化工作经验，有相关工作经历。

⑤服务员：28岁以下，女1.60m以上，男1.75ｍ以上，高中以上文化程度，相貌端庄，普通话标准流利，有1年以上工作经验。

⑥接待员：28岁以下，限女性，1.60ｍ以上，高中以上文化程度，相貌端庄，普通话标

准流利，有1年以上工作经验。

⑦房管员：30岁以下，女1.58ｍ以上，男1.70ｍ以上，大专以上文化程度，相貌端庄普通话标准流利，持《房管员上岗证》。

⑧机电工：40岁以下，限男性，有相关专业资格证，高中以上文化，3年以上实践经验。⑨土建(给排水)维修工：40岁以下，限男性，有相关专业资格证，5年以上实践经验。⑩文员：28岁以下，1.55ｍ以上，相貌端庄，大专以上文化程度，会电脑操作。

11打字员：30岁以下，1.55ｍ以上，相貌端庄，高中以上文化程度，熟练使用办公软件，100字／ｍin以上。

12出纳：中专以上，有会计上岗证，3年以上工作经验，熟悉电脑操作。

13仓管员：男，1.70ｍ以上，中专以上学历，同等工作3年以上经验，熟悉电脑操作。14会计：大专以上学历，助理会计师职称，3年以上相应的工作经验，懂财务软件操作。

4.确定员工的招聘方法

应根据所需人员的类型而采取相应的招聘办法，既可以从公司内部选择和挖潜，也可以从社会广泛寻觅。一般做法是：所需人员技能层次越高，越是利用公司的内部人员，或通过私人介绍、推荐的方式；所需人员技能层次越低，则越是经常从公司外部劳动力市场招聘，或是利用就业服务的机构或广告招聘。通常，员工的招聘方法有以下几种：

①公司内部选择和挖潜。这种方法可以给公司内部员工提供更多的晋升机会，可更好地用人所长，更好地调动和激发员工的积极性。

②广告招聘。利用广告形式招聘员工，影响面广，但需支付广告招聘费用。

③人才市场招聘。目前，我国各城市基本上建立了比较成熟的人才市场，通过人才市场招聘已成为各公司获得员工的主要方法之一。

④通过院校招聘。随着物业管理需求的增长，举办物业管理专业的院校逐渐增多，通过这些专业院校的培养，也将为物业管理公司输送一大批合格人才。