民企面试最关键的600字

第一篇：民企面试最关键的600字

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民企面试最关键的600字

作者：张从忠

来源：《职业》2012年第06期

好的开始是成功的一半，第一份工作之所以重要，主要在于它决定了你职业生涯的起点。起点工作往往在事隔很多年后，才能看出它的真正意义和价值。经济学家道格拉斯·诺思路提出了一个路径依赖原理，路径依赖类似于物理学中的惯性，一旦进入某一路径无论是好还是坏就可能对这一路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。就是说，人们过去做出的选择决定了现在及未来可能的选择。好的路径会对个人起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，个人发展因而进入良性循环；不好的路径会对个人起到负反馈的作用，就如厄运循环，个人可能会被锁定在某种无效率的状态下而停滞不前。而这些选择一旦进入锁定状态，想要再脱身就会变得十分困难。

第一份工作还有可能会影响到你的职业选择。例如，一个在大学里学习自动化专业的学生，当他毕业时，测试工程师比较热门，工作容易找，他便选择了这一工作。工作一段时间后，他发现自己更适合做研发，研发人员的技术含量更大，职业发展空间更高。但他并没有如愿，因为他的第一份工作并不是做研发，而研发人员通常都是从毕业生中直接招聘的。

第一份工作还有可能会影响你的核心职业能力。最初进入职场的人所做的事往往容易形成一些职场通用技能。这些技能与专业、行业无关，但会与核心素质、核心胜任力有关，通常表现在视野、眼光、交际圈、思维习惯、价值观、道德观、行为等方面。这些素质与能力会在更长远的周期上影响你的职业发展。

第一份工作如果是在名企，你的名片或品牌作用就大。想象一下，第一份工作是联想或者华为这样的企业，与其他一些默默无名的企业相比，你再找第二家工作单位时，对用人单位的吸引力、薪水谈判能力的影响差异就会非常大。

第一份工作的重要性还在于如果你遇到一个好上司、好师傅，在职业技能上给予你指点与帮助，那你就会少走很多弯路，这对你未来的成功同样具有非同一般的影响力。

一、主考官最想听的一点

2001年911事件以后第四天，王小红从广州某大学商学院毕业。为了尽快找到工作，她到处打电话，到处参加招聘会，到处发简历，结果还是四处碰壁。一次，她偶然路过广州书城，当她漫无目的地来到职业类图书的摊头前，她随手翻开一本叫《跳槽宝典》的书。书上写到：自我介绍是关键的一步。因为招聘方是通过“自我介绍”来了解应聘者的，比如面试中的第一个问题，招聘方一般都会提出，请做个自我介绍。然后乘着你作介绍的时间，面试官会借机了解你的信息，考察应聘者的语言表达能力、应变能力和岗位胜任能力。

自我介绍时长一般为3分钟，所以应聘者只有3分钟时间向面试官推销自己，展示才华和能力。可是，在如此短促的时间内，应聘者该如何做呢？《跳槽宝典》给出了一个答案：应聘中的自我介绍，最好把自己当成某种商品，要调动全部才情吸引买家眼球，所以应聘者的自我介绍要能激起用人单位的“购买欲望”，否则没戏。

正常情况下主考官只想听三个方面内容。第一，你是何许人？如个人履历和专业特长，包括姓名、年龄、籍贯等个人基本信息和教育背景，还要说清何时、何地，担任过何种职务以及工作内容等，这样会让面试官觉得，你真实可信。

第二，你做成过什么？这是主考官最想听到的问题，这部分说得越详细，被录用的可能性就越大。做成过什么，代表应聘者的能力和水平。就是摆成绩，把自己在不同阶段做成的有代表性的事情介绍清楚。

第三，你想做些什么？这代表应聘者的职业规划。在介绍时，应聘者要围绕着自己设定的应聘职位，合理地编排干好这份工作的每部分内容。比如，如何做，如何取得成绩以及如何带领部下取得成绩。这部分要点到为止，别让面试官觉得你是“会叫的狗不会咬人”。

二、自我介绍的600字

通常情况下，自我介绍的语速是每分钟180～200字，这样的语速可以让对方感到很舒服。如此一来，一个时长为3分钟的自我介绍最多只能写出600个字，大约只有一张纸的文字量。那么，如何才能写好一篇600字自我介绍呢？犹太人有一个方法叫“一张纸原则”。就是先写10张纸，大约6000字；然后将10张纸文字压缩成3张纸，大约1500字；最后再将3张纸文字压缩成1张纸，要限定在600字以内。就这样，王小红花了整整一周的时间，获得了三个版本的自我介绍，第一个是1～3分钟版本，第二个是5～10分钟版本，第三个是20～30分钟版本。有了文字版本，王小红又找来男朋友，用各种刁钻的方法向自己提问，经过对面试的反复模拟和操练，王小红终于掌握了面试技巧。

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三、3分钟的自我介绍

AF集团是珠江三角洲民营企业的一面旗帜，是一家专门生产和研发汽车配件的村办企业，公司的效益不错。老板胡阿发虽然只有小学文化，但他非常喜欢听管理讲座。一次，他听了台湾培训大师余世维的课程后大受启发，他一下子明白了：“时间+行动=财富”这条恒等式的含义。阿发是这么理解的，以下是他写下的AF集团董事长具体工作定位：“我阿发要想赚钱就必须聘请第一流的人，来帮我赚钱。所以，我阿发的时间和行动，就要全部用于招聘一流人才、培养一流人才和留住一流人才这一件事情上。”从此，AF集团老板带领各部门一把手都亲自抓人才招聘，很快阿发就收罗了一堆名牌大学的本科生、硕士生和博士生，为了留住人才，AF给出的报酬也同外企有得一拼，厂里的工作条件和生活条件也是第一流的。其实，这正是阿发的聪明之处，他这一招在农村叫“关门打狗”，就是拿高薪和高福利汇聚一批名校人才，而优秀人才也会看在高薪资和高福利的份上，选择创造更大价值。

王小红到AF面试的这一天，主考官正是老板阿发本人。这位面试主考官自己未必精通人力资源招聘，但AF的人力资源总监却是招聘的高手。王小红和一群面试的人来到等候区以后，招聘专员蓝妮给每个人发了一张面试须知。

蓝妮也是某名牌大学的毕业生，她对大家说：语言是应聘者在面试中与面试官沟通交流的主要工具。恰当得体的语言会增强你的竞争力，帮助你获得成功。反之，不得体的语言会损害你的形象。今天面试语言为“普通话”，如果你应聘销售、客户服务、公关、技术支持等职位时，你能流利地运用普通话进行交流，我们会优先录用。同时，自我介绍时还要避免装腔作势和中英文夹杂等情况。

第二点，礼貌用语能表现良好修养。应聘是一个让面试官感到满意的过程，一切行为和语言都要围绕“面试官满意”这个中心，所以使用礼貌用语和敬语会让人感到舒服，可以增加面试官的印象分。比如从“您好”开始，以“谢谢”结束，您还可以通过微笑、直视面试官的脸、目光接触、倾听等动作，告诉面试官您正在专心地听他讲话。

第三点，你们每个人的自我介绍时间只有3分钟，如果您的介绍打动了主考官，您也有可能获得10分钟的介绍时间。一般而言，主考官最感兴趣的就是“您干成过什么事情”。

半小时后，蓝妮将王小红领到一间不大的会议室，人力资源总监大约有40岁，他温和地说：我们开始，您就先作自我介绍吧。

王小红向着主考官席位鞠了一躬，她说：“尊敬主考官先生，下面请允许我作自我介绍。我是王小红，来自岭南大学商学院国际贸易专业。我是一个开朗、热情的侗族女孩，喜欢与人交打交道，所以我自认为能够干好市场营销领域的工作。而且在销售方面，我已经积累了一点点成功的经验。例如，在大学三年级的时候，曾经做过法国高级红酒的推销工作，最好的销售业绩是春节前的一个月，当时一共销售了200箱红酒，每箱6瓶，销售额高达190万人民币。我运用的销售策略是„差异化‟，当时许多同学都是按照公司的要求去跑宾馆和酒店，流程是：先取得酒店负责人的信赖，再安排人员驻店试销，等到酒店负责人看到法国红酒确实有客人经常消费后，最后签订长期供货合同和经销商合作协议。这种推销方法比较传统，市场竞争异常激烈，经过几次碰壁之后，我换了一种销售思路，结果不到半年时间，我就成了中国区的新科季度销售冠军。”

介绍到这里，王小红故意卖了个关子。听到王小红在大学三年级就成了跨国公司中国区的销售冠军，一言不发的公司老板阿发很惊讶，他赞叹道：“人才啊！我有兴趣！请你详细讲讲如何转换销售思路以及转化思路以后所采取的具体操作方法。”

这时人力资源总监点头示意王小红继续下去，她看着阿发说：“刚到法国公司推销红酒没有经验，所以被广州的绝大部分酒店和宾馆拒之门外，因为酒店负责人没有任何理由采购我的红酒。当时，假如我的推销能力很强，我也能说服酒店总经理采购我的酒；假如我能找到熟人

介绍我认识这些酒店负责人，我也能推销几单法国红酒。遗憾的是，我既不懂推销，也没有人能够引荐我同酒店负责人认识，所以我只能寻找其他销售途径。”

就在发愁的时候，学校商学院研究生部的一个学长来找我帮忙，这位学长在EDP中心（高级工商管理培训中心）做兼职，他让王小红到大型总裁公开课现场，为企业董事长、总裁以及企业高管们做一些课前和课间的服务。

这位学长对总裁学员深有研究，他说：大学校园里的总裁班是个很神奇的地方，首先办学者选拔一群非富即贵的人组成大学班级，给人们的感觉是，只要加入这个班级就立刻站在了富人堆里。再通过新生训练营集体生活和无比正式的开班仪式，使得陌生人之间的关系迅速转成大学同学的关系。人类最亲密的感情无外乎是“一家人同吃一锅饭”，而同班同学之间的感情是“班级大家庭的同吃关系”，而知名大学总裁班同学关系更是可靠的人脉，这种人脉是看得见、摸得着的钱脉。于是，有野心的企业主和中产人士便将总裁班视为“虚拟金矿”，他们希望从董事长同学那里取得利益；失败商人却把这里当成疗伤的医院，韬光养晦以图东山再起；富二代和官二代在炫耀名车名表名酒和美色之后，也集体来到这里寻找新的生活方式；聪明的职业经理人则把这里当成开拓区域市场的立足点和办事处；职场熟女则纷纷扮成富有女人味的班级女主人，因为“男人征服世界，而女人通过征服男人，也征服了世界”，加上总裁班是男多女少，她们一般都很受大家欢迎。

一般而言，区域知名企业家、明星企业董事长、跨国公司地区高管、国家大型企业中高层和银行的各级行长，他们历来是总裁班的关键人物，他们为什么要上总裁办呢？一是“在小池塘里享受做大鱼的快乐”；二是建立董事长的统一战线，这关系到一个企业家的办事能力和号召力；三是赢家通吃原理，这样的同学仅需暗示就能汇聚同学们的财力、物力和人力，从而干成一桩平日里很难办成的大事。所以，总裁班就像是一个舞台，不同班级、不同人物都在进行着不同的表演，即使在这个班级演砸了，也没有关系，因为每一个新的班级都能带来新的希望。

不久，王小红竟然成了学长助手，她是EDP中心第一位不拿底薪、只拿提成的招生专员，从此，她就能杠着岭南大学商学院大旗与总裁班的董事们接触了。很快她发现，这些总裁班学员每二周就会来到学校上二天课，上课日的第一天课程结束后，都会有一个知名的学员慷慨解囊宴请全班同学，而且宴请非常正式。宴会地点、宴请风格，宴会菜品和酒水都非常考究，酒水主要是顶级白酒、红酒和啤酒，所以宴会策划和准备期一般长达二周。王小红掌握这些信息以后，她就把工作重心放在了各总裁班请客学员的身上。她的工作流程是：第一步搞到总裁和董事长学员的手机号码，然后以学校名义给他们发祝福短信，目的是让他们知道有王小红这个人的存在；第二步是通过岭南大学商学院总裁校友会的会长和秘书长，将王小红和她的法国红酒介绍给请客学员；第三步是王小红亲自登门拜访，并向请客学员赠送高品位法国红酒，一般是赠送二瓶，一瓶当面打开品尝，另外一瓶放在总裁办公室珍藏。于是，几乎是所有的请客同学，都被这位性格开朗的侗族姑娘打动了，他们都慷慨解囊，买下十几二十箱法国红酒。按照王小红的讲法：“我不懂销售，但我确确实实地把红酒给卖了，而且这些总裁班同学根本就不跟我讨价还价。”

故事讲到这里，王小红开始进入结束语，她谦虚地说：“其实，我只是碰巧把红酒卖了，而汽车配件和红酒是二码事，所以我的这些销售经验根本就不值一提。我的自我介绍就说这么多，谢谢主考官！”

阿发接过王小红的话，他问身边的人力资源总监：你说说她卖掉红酒的真实原因是什么呢？另外，她能不能把我们的汽车配件卖给我们的大客户——“汽车厂商”呢？

人力资源总监一听就明白阿发老板已经相中了王小红这个人才，他回答道：王小红确实没有经过任何的销售实战训练，可是，王小红却有个长处，就是她在逆境中不仅不会退缩，而且逆境能够激励她迅速调整思路和行为方式，我想即使总裁班这条路走不通，王小红也会找到其它途径完成销售任务。她不懂什么销售技巧，但她却懂得运用正式的官方途径，上门让客户体验法国红酒，这非常有助于赢取客户的信任，因此王小红属于典型的客情类销售，她是依靠和客户建立良好关系，以此获取生意的类型。我想她非常适合从事大客户销售，而且她还有可能成为AF集团的销售冠军，因为她拿单子全凭同客户关系好。

第二篇：民企“绩效考核”失效的关键原因

民企“绩效考核”失效的关键原因

‚绩效考核问题‛是当今企业管理的热点问题，也是难点问题，素有‚世界级的管理难题‛之称。数据调查表明，被调查的外资公司中，90%有绩效考核系统，其中70%感觉有效；而被调查的民营企业中，只有70%有考核系统，但其中却有90%都感觉绩效考核系统难以发挥作用，甚至基本失效！中国民营企业推进绩效管理现状到底怎样？为什么会失效？其根本原因和症结是什么？有何应对策略和方法？带着这一系列问题，记者采访了北大纵横资深管理专家胡学谦。

民企绩效考核犹如鸡肋

胡学谦说，目前在中国，民企的老板和高管们称绩效考核是他们长久以来的‚心痛‛———费时费力又不易被认可；部门经理称绩效考核为‚每季度或每月的填表‛———费时费力的形式主义；员工称绩效考核为‚上级对付我们的工具‛！绩效考核犹如‚鸡肋‛，但没有也还真不行。考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核完了还是‚执行不力，业绩上不去‛；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核工具的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工；若干高绩效的员工组成了低绩效的团队；绩效考核中的问题一大堆……上述情形在中国民营企业非常普遍，民营企业的‚绩效考核‛基本失效，而且这个失效是民营企业的系统性失效。‚现代绩效考核体系的建立和推进不是一个孤立的问题，而是一个系统工程。‛胡学谦介绍说，‚中国真正意义上的民营企业，其成长历程也不过就是30年左右。他们数量众多，发展迅速，劳动密集型行业占主体，如一般加工制造业、采掘业、建筑业、运输业、批发零售贸易业、餐饮业和社会服务业等。但他们多数缺乏完整健康的三层业务结构（核心业务、增长业务、种子业务），呈现出治理结构不健全，组织结构不科学、权利高度集中、基础管理薄弱和制度残缺不全的基本特征。同时，缺乏流程化管理、缺乏核心竞争力、缺乏有效的风险防范管理机制和可持续发展能力。如果仅仅靠技术手段建立起绩效考核系统，最终将难以实现企业的真正绩效。‛

管理者应明确‚绩效考核‛内涵

胡学谦认为，现代绩效考核体系的建立并不单单是一个技术问题。‚以深圳一家民营电子公司为例，他们正着手建立绩效考核系统，碰到了一些瓶颈。上次去他们公司时，他们希望我给出一些意见和建议。到了现场，我问他们到底具体是如何操作的。结果发现，他们是‘拦腰一刀’———直接做员工的‘绩效指标’了。而且还有一个奇特的现象，就是人力资源部门的人员在忙里忙外的帮其他部门的人员写‘绩效指标’。结果发现，很难操作，于是就停在那里了。‛

胡学谦说，难操作的关键是绩效理念系统出了问题。‚企业负责人认识到绩效考核的重要性，但是缺乏实践性。企业老板、总经理发现，绩效考核系统是个好东西，于是就下令要人力资源部门赶紧

制订一套系统，并付诸实施。结果，老板、高管臵身其外，而人力资源部门却疲于奔波，还遭其他部门白眼，最后实施起来问题一大堆，全部的埋怨和矛头集中指向人力资源部门。而人力资源部门是吃力不讨好，因为难以执行和操作，老板也懒得过问题，于是考核文件就束之高阁了。更为重要的是，他们没有搞清楚什么是‘绩效’、没有搞清楚建立现代绩效管理系统的核心流程，把‘绩效考核’当成‘绩效管理了’，这就注定了他们做不动，即使勉强建立起来了好看的管理系统，最后必定是失效的。‛

‚绩效考核‛与‚绩效管理‛的差异

胡学谦称，企业要很好地实施绩效考核，首先要分清‚绩效考核‛和‚绩效管理‛的差异。首先，绩效是具有层次性的。至少有四个层次。包括：战略层面的绩效、公司层面的绩效、部门（团队/班组）层面的绩效和岗位（员工）层面的绩效；其次，绩效与企业的核心价值观和文化相关，具有价值取向性；最后，绩效是企业所期望达到的目标或结果，与企业的发展战略相关，而且应当是增值的！如果，连这个前提没有搞清楚，就开始拟定绩效指标，建立绩效考核系统，岂不本末倒臵？‚绩效考核‛与‚绩效管理‛本质的差异，其中最重要的是前者致力于‚对绩效的考核与评价‛，而后者则致力于‚对绩效的改进和提高‛。考核再精确和公平，若不能带来企业绩效、部门绩效和员工绩效的改进和提高，又有什么用？如果这个前提出了问题，其他的环节统统都会出问题，而且失效了，还不知道真正原因所在。

除此之外，绩效考核失败还有技术层和执行层方面的原因。中国民企‚绩效考核‛失效的关键原因总体概括起来是‘三个层面九个字’———理念层、技术层、执行层。其中，理念层是最关健的。（

第三篇：关键人才培养何处最关键

关键人才培养何处最关键一个企业持续成长的前提就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源是企业价值的主要创造者。企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。

然而人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养，如何快速培养关键人才，有以下几个关键点需要掌握：

一、明确定义关键人才

关键人才一方面为企业关键岗位上的人才，另一方面为那些在在企业里最优秀的20%的人。优秀企业的关键人才大都具备以下的标准：关键人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。

然而更多的企业更多的关注关键岗位上人才的专业和业务能力，例如我曾经见过的一家企业，花了很大精力培养了他所看好的员工的技能，之后便是让企业老板很受伤的一幕，人培养好了也跳槽了，为人作嫁。下面的人力资源经理提出了在制度上约束，签订培训协议的办法，可效果并不好，员工在接受各种培训后并未在岗位上发挥应有或所期望的作用。这个老板就失望地对我说：“看来造船不如买船，买船不如租船。”我就对这个老板说：“造成这种局面的是因为企业在定义关键人才上只重视技能忽视文化价值观、只重物质利益刺激忽视思想教育。”

一个关键人才除了要具备基本的业务过硬外，更重要的是思想过硬，只有具备企业的文化价值观的高度统一，这个人才才能为企业所用，否则你培养多少个最终都是为人作嫁。

在激励上认为员工只是为了挣钱，只讲物质刺激，当企业一时陷入困境中时，这些所谓的关键人才则自然都纷纷离去。因此不仅要给员工看得见的利益，同时也要对员工进行必要的思想教育。

因此定义关键人才是培养的关键，总结众多优秀企业和根据本人的经验总结出，关键人才除了业务专业技能过硬之外，还需要具备额外的“三强三高”：政治性强、表率作用强、思想工作能力强；思想觉悟高、群众威信高、知识文化高。

二、如何选拔关键人才

界定好了标准即可选拔关键人才，选拔关键人才时注重把握好四个问题：

1.以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。

业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。

2.以组织选人，选忠于组织的人。

就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。

一般以组织选人的基本办法就是民主推荐，组织考察，集体讨论，公开任命。

在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察考察；考察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。

3.听其言观其行，选真行的人

由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以“行”选人。

那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有“八观”：在日

常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。

这些方法虽然古老，但也有一些非常宝贵的基本经验，在选人时可以借鉴。现在听其言观其行的方法比较简单，实际就是四个“出来”：道理能讲出来，平时能看出来，关键时刻能站出来，危险时刻能豁出来。

4.在用中“验”，在“验”中选

看一个人不是一下子就看准的，不放到一定环境里，不到关键时刻是不会露出真面目的。因此在考察关键人才时，把备选对象放到九个不同环境里，接受九次较大的考验：忽而给很高的荣誉，验他是否骄；忽而委任重权，验他是否奢；忽而放到繁华地区工作，验他是否淫；忽而免职，给他休闲机会，验他是否逸；忽而放到离组织较远的地方，验他是否叛；忽而放到艰苦的环境中，验他是否变；忽而降职使用，验他是否忠；忽而抓其错严处，验他是否怨；最后放到高层领导身边，验他为人处事的机敏程度。这样就高标准地检验了备选对象的全面素质。

三、如何培养关键人才

关键人才如何快速培养，需要企业做好以下几个方面的功夫：

1、健全培养机制

同步培养与超前培养的机制并举。人才培养周期长，所以培养人才要面向未来事业；同时培养人才又不能离开现实的需要，要把同步培养与超前培养有机的结合起来。结合过程中，要注意三点：一是对人才的需求有科学的超前预测，作出长期培训规划，有计划的培养；二是一定要把长远规划与近期安排结合好，使培训骨干的工作不断档不缺额；三是在素质培养上，注重未来能力的需求。

专才与通才并举。根据我们对于众多优秀企业的观察分析，企业既需要专才，更需要通才，即使是专才，也应当是博专相兼的专才。企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通”。这也是适应岗位互换的需要，这更有利于将来拓展关键人才发展空间的需要。

集中培训与岗位培养并举。企业的集中培训是培养关键人才的主渠道。同时，企业的培训又需要操作性，现实性很强。因此立足岗位，从实践中培养充电，也是培养关键人才的主战场。岗位培养的做法主要 ：交任务，压担子，多指导，重交流。从用人才干工作的转变到用岗位培养人才的思路上来。

2、注重用主导文化培养

人才是否忠于企业，是否对企业负责，主要是因为企业主导文化灌输是否好。文化一旦被员工认同，就会形成一种价值取向，就能教育人才，规范人才的行为，统一人才的一致，产生巨大的向心力、凝聚力。用主导文化培养关键人才，从实践经验来看，需要做好几方面工作： 主导文化的基本理论灌输。如，指定教材，强力灌输。

1、企业为关键人才指定长期必读的教材、近期必读的教材，并提出读书要达到的目标，要求，规定考核办法，进行强力灌输。

2、搞好结合，强化灌输。思想灌输要找好结合点，通常抓好七个结合点:结合思想实际进行理论灌输；结合形势任务进行理论灌输；结合自身思想建设进行理论灌输；结合工作总结进行理论灌输；结合表彰先进进行理论灌输；结合各项管理工作进行理论灌输；结合现实中的热点、凝点、焦点问题进行理论灌输。

抓好主导文化的养成教育。立“形象”引导养成；用仪规促使养成；用正确的暗示引导养成。

3、注重传、帮、带

注重传经验。

着眼帮急需。“帮”就是做给他们看，带着他们干，针对他们的需求，缺什么就叫什么。

立足带根本。根本就是人格素质。带根本，就是用自己的人格素质带出人才的人格素质。

四、如何激励使用关键人才

人才被培养之后，如何发挥好作用还得看是否激励得当。要着重完善三个机制。

1、完善利益激励机制

利益激励是切入人们行为的根本动力，离开利益激励，其他一切激励都黯然失色。利益激励重点解决两个问题：

a)关键人才真正从思想上认识自己的利益所在。一般人们的利

益有大中小；远中近。要把这六个方面的利益有机联系，形成一个利益链，让关键人才充分认识自己的根本利益所在，告诉他们如何去实现自己的根本利益。这样就能很好的激发他们的内在动力。

b)适当来开利益分配差距，充分体现知识与贡献的差别，做到

一流人才一流待遇，一流业绩一流回报，凸显利益回报的功能。

2、强化成就激励机制

物质激励在到达一定程度后，所能发挥的作用越来越小，因此，激发关键人才的成就感与满足感非常重要。激励的最终目的是自我实现，而人才的自我实现意识越强，对自己从事的事业认同度就越高，成就事业的动力也就越大，责任心也就越强。有的骨干跳槽，其中重要原因就是没有发挥和调动好他们自我实现的积极性。

3、完善感情激励机制

每个员工都渴望得到尊重，认同，赞许，理解，关心，关爱，体贴，都有一种归属心理，感情激励是其他激励机制无法替代的。干净激励的核心是关注人文，针对关键人才主要从以下几个方面下功夫：

危难之时真诚相救；救人于水火，解人于危难是最能感动人、激

励人的。当一个人在组织中体验到一种获救感时，这个人就会焕发出对于组织的信任，更能激励他们对于组织的奉献精神。困难之时真心相帮。人在危难之时，如果体会到充分的理解，关爱和信任，这种情感激发出的积极效应和忠诚是巨大的。

非议之时真正呵护。人才处于工作第一线，也可以说处在风口浪尖之上，对他们有非议，工作中有错误都是在所难免。在这种情况下，他们很需要领导的支持和关心，关键时刻如果领导不支持，他们就很难开展工作。在平时工作中，因为处在关键岗位上，因此总会有人反映他的问题多，找他的毛病多，对于这样的人才，企业领导切不可伤他们的心。在私下对于他的问题进行严肃批评，但在公开场合要宣扬他的优点和长处，当工作突出时，还要给予奖励，这就等于支持他的工作，信任他的能力，就会是对方产生真挚的感激之情。

日常生活要用真情投资。做好在日常生活中用真情投资，需要五个经常想一想：想一想我应当为骨干做些什么？想一想能为骨干做什么？我给骨干做了些什么？孤帆还有什么要求没有做？是否为他们的能力提升和生活便利提供了足够条件？

4、完善民主参与激励机制

人的天性就有参与欲和表现欲，如果领导总是对人才重使用，轻参与，要求他们服从的多，自主性少，长期处于被支配的地位，就会使他们对工作有种厌倦感，缺乏执行的内在动力。完善民主参与机制主要是扩大人才的三权：扩大参与权；扩大知情权；扩大自主权。

如果做好了以上四个关键点，可以说才能真正地将关键人才的培养落到实处。

第四篇：关键人才培养何处最关键

智慧365—在线学习管理关键人才培养何处最关键---金字塔原理

一个企业持续成长的前提就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源是企业价值的主要创造者。企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。然而人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养，如何快速培养关键人才，有以下几个关键点需要掌握：

一、明确定义关键人才关键人才一方面为企业关键岗位上的人才，另一方面为那些在在企业里最优秀的20%的人。优秀企业的关键人才大都具备以下的标准：关键人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。

在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。然而更多的企业更多的关注关键岗位上人才的专业和业务能力，例如我曾经见过的一家企业，花了很大精力培养了他所看好的员工的技能，之后便是让企业老板很受伤的一幕，人培养好了也跳槽了，为人作嫁。

下面的人力资源经理提出了在制度上约束，签订培训协议的办法，可效果并不好，员工在接受各种培训后并未在岗位上发挥应有或所期望的作用。这个老板就失望地对我说：看来造船不如买船，买船不如租船。我就对这个老板说：造成这种局面的是因为企业在定义关键人才上只重视技能忽视文化价值观、只重物质利益刺激忽视思想教育。一个关键人才除了要具备基本的业务过硬外，更重要的是思想过硬，只有具备企业的文化价值观的高度统一，这个人才才能为企业所用，否则你培养多少个最终都是为人作嫁。在激励上认为员工只是为了挣钱，只讲物质刺激，当企业一时陷入困境中时，这些所谓的关键人才则自然都纷纷离去。因此不仅要给员工看得见的利益，同时也要对员工进行必要的思想教育。因此定义关键人才是培养的关键，总结众多优秀企业和根据本人的经验总结出，关键人才除了业务专业技能过硬之外，还需要具备额外的三强三高：政治性强、表率作用强、思想工作能力强；思想觉悟高、群众威信高、知识文化高。

二、如何选拔关键人才界定好了标准即可选拔关键人才，选拔关键人才时注重把握好四个问题：1.以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。

2.以组织选人，选忠于组织的人。就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。一般以组织选人的基本办法就是民主推荐，组织考察，集体讨论，公开任命。在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察考察；考察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。

3.听其言观其行，选真行的人由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以行选人。那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有八观：在日常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。

第五篇：销售的最关键是什么

销售的最关键是什么？？

信誉是一个企业的主动脉，没有了信誉也就等于失去了市场的竞争能力。对于服务行业来讲除了信誉还要多为顾客作出实实在在的服务，大多数都是驴粪蛋表面光中看不中用！

做生意的第一要诀，就是要诚实。只有真诚待人，才能有更多的“回头客”，才能做成大生意。客客气气对客户，客户会客客气气回报你的业务量。但“诚”不等于愚蠢，销售人员反映要十分敏捷，要像戏曲中的“花旦”一样不仅嘴巴说，还要眼睛说，还要脸说。

“诚”

沟通、交流。用心和客户交流，找到顾客沟通、交流的最佳点。专心聆听，及时缔结，眼视对方，体现你的实力、魄力和信心。

一个人要和对方合作，必须先热爱对方、尊敬对方、读懂对方，用真情赢得对方的信任和共鸣，才能产生合作的欲望。

与顾客交流、沟通感情，是做好营销工作的首位，宣传产品可以放在第二位，因为对方的心理，一般接收人在前，接收产品在后，这是一般人的心理发展过程。有个企业老总说：“人好产品也好。”这话也有一定的道理，人好对自己经营的产品、质量要求肯定高，因为他时刻为对方着想，故道理也就在于此。

“信”

一言九鼎，这样做对于你保持好信誉非常重要，所以在营销过程中，没有把握的前提下，不要轻易承诺，承诺了，就要做到，实在做不到，提前说明原由。开“空头支票”是营销活动的大忌，是失去信誉的开始。

大家在不同行业做事，都是在不知不觉中信用资本的积累，做营销更是如此，是现代营销人必须重视的头等大事。没有钱可以赚，生意亏本可以补，但失去了信用，就会永远失去市场，永远失去顾客，永远失去朋友。自古以来，“商以信为本，誉高客自来”。这是一条亘古不变的市场规律。

“义”

儒商要有儒家的思想，有仁有义。特别是“义”是十分重要的。做人“三字经”第一个字是“诚”，送礼要心诚，送礼后对人家要负责、要有义气，本人认为作为朋友不能用到时去送礼，用不到就不来往，连问候也没有了，纯粹是利用关系，甚至有的营销员品德极坏，借送礼之机，让人家犯错误，抓住辫子不放，这种营销员是缺德、缺义的。中国营销人要用科学的营销方法，合法的营销渠道做好中国营销工作。感谢别人帮你的忙，你就要真心的感谢，没有义气的人，到任何单位，在任何人面前，都是吃不开的。正常的人也不和这样的人打交道，更不会和这样的人交朋友。本人最欣赏江湖上的侠士，朋友落难时，能为朋友二肋插刀，讲话非常有义气；做事更有义气，做营销的和人打交道，同样要讲义气。

顾客既是买商品，又是买义气、买感情，所以，从一定意义上可以说，推销商品的成功者，也是成功推销义气者、感情者。