项目经理工作最关键的23步

第一篇：项目经理工作最关键的23步

项目经理工作最关键的23步~步步惊心

1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。

2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。

3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。

4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。

5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。

6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。

7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。

9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。

10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。

11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。

12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。

13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。

14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

15、工程中期时（即工程量达到50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收的工作，填写《施工进度申报表》，为保证工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，及时整改。中期验收合格后，项目经理应督促客户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。

16、项目经理根据设计的要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做相应记录在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。

17、项目经理应根据现场施工完成的专项工程分部验收，填写专项验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工有关人员会签后生效。

18、项目经理要定期到现场进行检查，监督，及时发现问题，解决问题。对难以解决的问题要及时上报工程巡检。现场负责人在分工时，应根据工人的技术状况合理的进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作执行情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档的格式，上报公司）工程巡检在检查施工过程时，应对材料和施工工艺认真检查，强化文明施工和安全施工的检查工作，及时填写“巡检常规检查单”，发现问题立即解决，不留后患。

19、在工程完工后竣工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收情况，责令施工队立即整改，并将检查情况做相应的记录。

20、工程竣工时，项目经理应陪召集与工程相关的各施工队负责人进行竣工验收，填写《竣工验收单》，在工程无不合格项的前提下，填写《竣工结算单》，到公司办理结算手续。

21、工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库。

22、项目经理将工程进展过程中所有发生的记录单据统一交付公司综合办，综合办由专人进行归档。

23、项目经理协助预算员、设计、内页人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作。

项目经理应具备的18项能力

1、合同履约

项目经理应该是履行合同的专家，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称。在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“专家”。当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗？另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗？现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。

2、风险控制

项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险。二是转移风险，不承担风险，交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。请注意国家建设部和国家工商局今年颁布的《建设工程合同示范文本》第40条讲的是保险，第41条讲的是担保。

3、程序优化

就是平时所讲的工期控制。好的项目经理项目管理井井有条，如果这项目经理没有程序化的武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六。他们不去从程序化上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找对工期最有影响的矛盾点在什么地方。

4、策略讨债

拖欠工程款对不同的项目拖欠的程序是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是我国工程建设领域中的一大“特色”。国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款，但效果不理想，而且拖欠越欠越多。因此项目经理要会讨债，要感情讨债策略讨债。这工程款不能欠多了才要，要随时讨。积累多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，干的过程就要，不能光要大钱不要小钱。

5、标准熟悉

干工程不懂标准不行。例如，笔者自己在建设部任总工，现在又当上了甲方，管国家大剧院项目。当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范的，这些工人全部不能再干下去。当然也不是要背标准，一字不差，但主要精神都得要领会清楚。

6、高效组织 因为管项目不是项目经理一个人就行的。要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理班子的大小。人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行。几百上千人施工，什么事都找项目经理能行吗？项目经理要会组织，而且是高效率的组织。

7、和谐鼓劲

项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干”。这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。同时也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗？这是不讲人情的。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。

8、场务整备

现场的文明管理，这个武艺要深，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对不可能。有关项目管理共有12点观点：“五小”设施要整齐：“五头”堆放要整齐：“五场”要日子日清：“三宝四口”要安全达标；负荷开关要把严：“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显；精神文明行为要规范；工地组织机构的职能、经费要到位。

9、环境协调 环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，互相要商量协调，不要使项目部的意见不统一。外部的关系就更多了。现在工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争。

10、技术策划

项目经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了。因此项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决。我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得。

11、材料熟悉

建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料大致要了解，材料的量差、质差、价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品与实际有差别，一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断3段，这些都是真事。北京西客站所有的阀门都因质差而调换，就是因为材料员都用了假冒伪劣的产品。

12、电脑操作

项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在北京清华大学的一个工地视察，还没有结束，工地上拿来一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，这是用数码相机一照电脑马上就打印出来了。这是高科技在工地上的应用。

13、提炼总结 一个项目经理要会总结，不会总结不行，要提炼经过思考总结。项目上的人、机、料、法、环都要会总结，所以说一个工程干完要有3个成果：第一要有一个优质的工程；第二要出一本书，总结工程经验；第三要造就一批人。

14、转化教育

要会转化矛盾，要会教育。对上面领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达。对下也要转化，让他们为你服务。要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才，体现你的领导艺术。最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素质不高，这其实是自己的素质不高的。

15、运用法律武器

项目经理懂法，懂制度，懂规章。项目经理搞得不好不是原告就是被告，有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。

16、他山借石

就是要借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲：我干的工程项项全优，有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对一个项目经理来说，项目全优和项项不合格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为就干一个工程，所以干工程只许成功不许失败。另外要懂施工规律，风雨天，节假日等都是事故高发阶段。

17、自我完善

可以说没有一个项目经理在项目管理中不生气，不发火的。但这不是本事，要善于自我完善。项目上要廉政、勤政。施工过程中会碰到许多问题，项目经理要把好关。其次要有敬业精神和职业道德，还要有挑战和坚持到底的毅力。

18、营销战略

项目经理在干项目时候，要有“打一争二观三”的想法。在时间上“干着上海的，想着杭州的，望着北京的。”

这位Hakim让他自己在家中做一个食疗，他吃了一个月。一个月后他去同一家医院做检查，发现三条血管干干净净，原来堵塞的地方已经全通了。他是一位虔诚的回教徒，为了让更多的人受益，他把自己的经验放在网上分享，他的前后两张血管照片也放了在网上，在 照片中，服用食疗之前与之后的分别连普通人也看得出来。

所需原料： 1 杯柠檬汁 1 杯姜汁 1 杯大蒜汁 1 杯苹果醋

制作方法: 1.蒜头去皮，姜去皮切小片，放入榨汁机榨汁，或者放入搅拌器打成浆，用网布隔渣，绞出汁。

2.将蒜头、姜汁放入瓦煲，加入柠檬汁与苹果醋，大火滚，小火慢煮，不要盖锅盖，让水份蒸发，大约需要半小时，剩下大约一半汁液。

3.温度降下后，加入蜜糖，仔细搅匀，蜜糖可能需要很多，主要是令汁液容易入口。

4.将成品储在有盖的玻璃瓶中，放入雪柜。

服用方法：每天早餐前服用一汤匙。大部分人的心血 管疾病能得到根治。也可当作饮料，预防心血管疾病和高血压、预防感冒等疾病。

吃上一个月以后去医院做次检查，会发现血管干干净净，堵塞的地方已经全通了。

第二篇：关键人才培养何处最关键

关键人才培养何处最关键一个企业持续成长的前提就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源是企业价值的主要创造者。企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。

然而人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养，如何快速培养关键人才，有以下几个关键点需要掌握：

一、明确定义关键人才

关键人才一方面为企业关键岗位上的人才，另一方面为那些在在企业里最优秀的20%的人。优秀企业的关键人才大都具备以下的标准：关键人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。

然而更多的企业更多的关注关键岗位上人才的专业和业务能力，例如我曾经见过的一家企业，花了很大精力培养了他所看好的员工的技能，之后便是让企业老板很受伤的一幕，人培养好了也跳槽了，为人作嫁。下面的人力资源经理提出了在制度上约束，签订培训协议的办法，可效果并不好，员工在接受各种培训后并未在岗位上发挥应有或所期望的作用。这个老板就失望地对我说：“看来造船不如买船，买船不如租船。”我就对这个老板说：“造成这种局面的是因为企业在定义关键人才上只重视技能忽视文化价值观、只重物质利益刺激忽视思想教育。”

一个关键人才除了要具备基本的业务过硬外，更重要的是思想过硬，只有具备企业的文化价值观的高度统一，这个人才才能为企业所用，否则你培养多少个最终都是为人作嫁。

在激励上认为员工只是为了挣钱，只讲物质刺激，当企业一时陷入困境中时，这些所谓的关键人才则自然都纷纷离去。因此不仅要给员工看得见的利益，同时也要对员工进行必要的思想教育。

因此定义关键人才是培养的关键，总结众多优秀企业和根据本人的经验总结出，关键人才除了业务专业技能过硬之外，还需要具备额外的“三强三高”：政治性强、表率作用强、思想工作能力强；思想觉悟高、群众威信高、知识文化高。

二、如何选拔关键人才

界定好了标准即可选拔关键人才，选拔关键人才时注重把握好四个问题：

1.以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。

业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。

2.以组织选人，选忠于组织的人。

就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。

一般以组织选人的基本办法就是民主推荐，组织考察，集体讨论，公开任命。

在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察考察；考察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。

3.听其言观其行，选真行的人

由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以“行”选人。

那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有“八观”：在日

常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。

这些方法虽然古老，但也有一些非常宝贵的基本经验，在选人时可以借鉴。现在听其言观其行的方法比较简单，实际就是四个“出来”：道理能讲出来，平时能看出来，关键时刻能站出来，危险时刻能豁出来。

4.在用中“验”，在“验”中选

看一个人不是一下子就看准的，不放到一定环境里，不到关键时刻是不会露出真面目的。因此在考察关键人才时，把备选对象放到九个不同环境里，接受九次较大的考验：忽而给很高的荣誉，验他是否骄；忽而委任重权，验他是否奢；忽而放到繁华地区工作，验他是否淫；忽而免职，给他休闲机会，验他是否逸；忽而放到离组织较远的地方，验他是否叛；忽而放到艰苦的环境中，验他是否变；忽而降职使用，验他是否忠；忽而抓其错严处，验他是否怨；最后放到高层领导身边，验他为人处事的机敏程度。这样就高标准地检验了备选对象的全面素质。

三、如何培养关键人才

关键人才如何快速培养，需要企业做好以下几个方面的功夫：

1、健全培养机制

同步培养与超前培养的机制并举。人才培养周期长，所以培养人才要面向未来事业；同时培养人才又不能离开现实的需要，要把同步培养与超前培养有机的结合起来。结合过程中，要注意三点：一是对人才的需求有科学的超前预测，作出长期培训规划，有计划的培养；二是一定要把长远规划与近期安排结合好，使培训骨干的工作不断档不缺额；三是在素质培养上，注重未来能力的需求。

专才与通才并举。根据我们对于众多优秀企业的观察分析，企业既需要专才，更需要通才，即使是专才，也应当是博专相兼的专才。企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通”。这也是适应岗位互换的需要，这更有利于将来拓展关键人才发展空间的需要。

集中培训与岗位培养并举。企业的集中培训是培养关键人才的主渠道。同时，企业的培训又需要操作性，现实性很强。因此立足岗位，从实践中培养充电，也是培养关键人才的主战场。岗位培养的做法主要 ：交任务，压担子，多指导，重交流。从用人才干工作的转变到用岗位培养人才的思路上来。

2、注重用主导文化培养

人才是否忠于企业，是否对企业负责，主要是因为企业主导文化灌输是否好。文化一旦被员工认同，就会形成一种价值取向，就能教育人才，规范人才的行为，统一人才的一致，产生巨大的向心力、凝聚力。用主导文化培养关键人才，从实践经验来看，需要做好几方面工作： 主导文化的基本理论灌输。如，指定教材，强力灌输。

1、企业为关键人才指定长期必读的教材、近期必读的教材，并提出读书要达到的目标，要求，规定考核办法，进行强力灌输。

2、搞好结合，强化灌输。思想灌输要找好结合点，通常抓好七个结合点:结合思想实际进行理论灌输；结合形势任务进行理论灌输；结合自身思想建设进行理论灌输；结合工作总结进行理论灌输；结合表彰先进进行理论灌输；结合各项管理工作进行理论灌输；结合现实中的热点、凝点、焦点问题进行理论灌输。

抓好主导文化的养成教育。立“形象”引导养成；用仪规促使养成；用正确的暗示引导养成。

3、注重传、帮、带

注重传经验。

着眼帮急需。“帮”就是做给他们看，带着他们干，针对他们的需求，缺什么就叫什么。

立足带根本。根本就是人格素质。带根本，就是用自己的人格素质带出人才的人格素质。

四、如何激励使用关键人才

人才被培养之后，如何发挥好作用还得看是否激励得当。要着重完善三个机制。

1、完善利益激励机制

利益激励是切入人们行为的根本动力，离开利益激励，其他一切激励都黯然失色。利益激励重点解决两个问题：

a)关键人才真正从思想上认识自己的利益所在。一般人们的利

益有大中小；远中近。要把这六个方面的利益有机联系，形成一个利益链，让关键人才充分认识自己的根本利益所在，告诉他们如何去实现自己的根本利益。这样就能很好的激发他们的内在动力。

b)适当来开利益分配差距，充分体现知识与贡献的差别，做到

一流人才一流待遇，一流业绩一流回报，凸显利益回报的功能。

2、强化成就激励机制

物质激励在到达一定程度后，所能发挥的作用越来越小，因此，激发关键人才的成就感与满足感非常重要。激励的最终目的是自我实现，而人才的自我实现意识越强，对自己从事的事业认同度就越高，成就事业的动力也就越大，责任心也就越强。有的骨干跳槽，其中重要原因就是没有发挥和调动好他们自我实现的积极性。

3、完善感情激励机制

每个员工都渴望得到尊重，认同，赞许，理解，关心，关爱，体贴，都有一种归属心理，感情激励是其他激励机制无法替代的。干净激励的核心是关注人文，针对关键人才主要从以下几个方面下功夫：

危难之时真诚相救；救人于水火，解人于危难是最能感动人、激

励人的。当一个人在组织中体验到一种获救感时，这个人就会焕发出对于组织的信任，更能激励他们对于组织的奉献精神。困难之时真心相帮。人在危难之时，如果体会到充分的理解，关爱和信任，这种情感激发出的积极效应和忠诚是巨大的。

非议之时真正呵护。人才处于工作第一线，也可以说处在风口浪尖之上，对他们有非议，工作中有错误都是在所难免。在这种情况下，他们很需要领导的支持和关心，关键时刻如果领导不支持，他们就很难开展工作。在平时工作中，因为处在关键岗位上，因此总会有人反映他的问题多，找他的毛病多，对于这样的人才，企业领导切不可伤他们的心。在私下对于他的问题进行严肃批评，但在公开场合要宣扬他的优点和长处，当工作突出时，还要给予奖励，这就等于支持他的工作，信任他的能力，就会是对方产生真挚的感激之情。

日常生活要用真情投资。做好在日常生活中用真情投资，需要五个经常想一想：想一想我应当为骨干做些什么？想一想能为骨干做什么？我给骨干做了些什么？孤帆还有什么要求没有做？是否为他们的能力提升和生活便利提供了足够条件？

4、完善民主参与激励机制

人的天性就有参与欲和表现欲，如果领导总是对人才重使用，轻参与，要求他们服从的多，自主性少，长期处于被支配的地位，就会使他们对工作有种厌倦感，缺乏执行的内在动力。完善民主参与机制主要是扩大人才的三权：扩大参与权；扩大知情权；扩大自主权。

如果做好了以上四个关键点，可以说才能真正地将关键人才的培养落到实处。

第三篇：关键人才培养何处最关键

智慧365—在线学习管理关键人才培养何处最关键---金字塔原理

一个企业持续成长的前提就是关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源是企业价值的主要创造者。企业中80％的业绩往往由20％的关键人才完成。而且这20%的关键岗位人才也将决定着这个企业的深度和长度。然而人才竞争日益激烈，关键人才越发成为稀缺资源，这一趋势迫使获取关键人才的方式更多的从外部招聘转向内部培养，如何快速培养关键人才，有以下几个关键点需要掌握：

一、明确定义关键人才关键人才一方面为企业关键岗位上的人才，另一方面为那些在在企业里最优秀的20%的人。优秀企业的关键人才大都具备以下的标准：关键人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。

在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。然而更多的企业更多的关注关键岗位上人才的专业和业务能力，例如我曾经见过的一家企业，花了很大精力培养了他所看好的员工的技能，之后便是让企业老板很受伤的一幕，人培养好了也跳槽了，为人作嫁。

下面的人力资源经理提出了在制度上约束，签订培训协议的办法，可效果并不好，员工在接受各种培训后并未在岗位上发挥应有或所期望的作用。这个老板就失望地对我说：看来造船不如买船，买船不如租船。我就对这个老板说：造成这种局面的是因为企业在定义关键人才上只重视技能忽视文化价值观、只重物质利益刺激忽视思想教育。一个关键人才除了要具备基本的业务过硬外，更重要的是思想过硬，只有具备企业的文化价值观的高度统一，这个人才才能为企业所用，否则你培养多少个最终都是为人作嫁。在激励上认为员工只是为了挣钱，只讲物质刺激，当企业一时陷入困境中时，这些所谓的关键人才则自然都纷纷离去。因此不仅要给员工看得见的利益，同时也要对员工进行必要的思想教育。因此定义关键人才是培养的关键，总结众多优秀企业和根据本人的经验总结出，关键人才除了业务专业技能过硬之外，还需要具备额外的三强三高：政治性强、表率作用强、思想工作能力强；思想觉悟高、群众威信高、知识文化高。

二、如何选拔关键人才界定好了标准即可选拔关键人才，选拔关键人才时注重把握好四个问题：1.以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。

2.以组织选人，选忠于组织的人。就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。一般以组织选人的基本办法就是民主推荐，组织考察，集体讨论，公开任命。在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察考察；考察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。

3.听其言观其行，选真行的人由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以行选人。那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有八观：在日常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。

第四篇：项目经理是安全生产的关键

项目经理是安全生产的关键

安全生产关系人的生命，关系施工企业的信誉，发生安全事故是施工企业无法承受之重。而施工企业的安全生产主要是项目的安全生产。项目稳，则整个企业稳;项目乱，则整个企业乱。在项目安全生产管理上，施工企业各级都应履行自己的职责，承担自己的责任。但只有作为项目最高负责人的项目经理，才能直接掌控项目的施工态势，才有可能、有条件切实把握现场的生产安全。

只有项目经理才能真正担负起安全生产的责任

从权责范围看，项目经理对生产安全应担负主要责任。项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权，项目的人、财、物等生产要素由项目经理全权支配，施工态势由项目经理一手掌控，项目的所有管理行为都是以项目经理为中心展开的，都离不开项目经理的主导作用。项目经理对项目具有绝对的控制权，任何一级、任何人都无法绕开项目经理对项目进行管控，安全管理工作也不例外。只有项目经理、也必然是项目经理才能担负安全管理的主要责任。

从施工项目的特点看，项目经理对生产安全应担负主体责任。项目部绝大部分在空间上远离企业本部，具有游离性、自主性强的鲜明行业特点。项目经理是距离现场最近的管理者，对现场的情况最了解、最熟悉，并具有临机决断的权力，对项目的管理是深一些还是浅一些，是严一点还是松一点，完全取决于项目经理。可以说，项目经理的主观能动性决定着施工生产的有序受控水平，项目安全生产的主体责任只能落实在项目经理肩上。

项目经理的责任心决定着安全管理的深度

面对方方面面的任务压力，项目经理能否认清自己在安全生产方面的重大责任，是否始终尽心尽责地把安全管理作为第一要务去抓，直接决定这一工作的开展情况。

让“安全高于一切”的理念真正成为全员共识。安全管理是一种全员管理，只有安全意识扎根于全员心中，安全生产才有最基本的保证。全员的安全意识来自哪里?主要来自项目经理的责任心。责任心首先表现为一种压力、一种焦虑感、一种忧患意识。马为一——人性领导力学派创始人！中华培训讲师网高级讲师，现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师！面对安全问题，项目经理是食不知味，寝不安席，还是饱食终日，诸事无忧?作为“场”中的领导核心，项目经理的态度决定全员的态度。榜样的力量是无穷的，项目经理的意念、举止的辐射作用是任何人都无法代替的。

让安全管理工作切实做到常布置常检查常整改。安全管理是一个过程，在过程中能否确保措施到位，万无一失，项目经理的责任心是关键。只有项目经理的责任心强，才能在安排工作时首先安排安全工作，在考核管理时首先考核安全管理，切实扭转安全工作“讲起来重要，做起来不要”的极端错误倾向；才能充分考虑安全管理的投入问题，在安全员、防护措施等人力物力的必要投入配置上不讲二话，不留空白；才能正确处理安全与质量、工期、效益、信誉之间的关系，真正做到“当安全与工期有矛盾时，宁可不保工期”“当安全与效益有矛盾时，宁可不要效益”“当安全与长官意志有矛盾时，宁可伤害感情”；才能始终不懈地狠抓安全巡视和安全检查，不放过任何蛛丝马迹，不存任何侥幸心理，及时整改问题，把所有的安全隐患都消灭在萌芽状态。一个责任心强的项目经理必然服膺海恩法则，必然懂得“每一起严重事故的背后,都有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患”的道理。在事故面前，一个有责任心的项目经理不会找任何借口。

项目经理的管理行为决定着安全生产的受控水平

安全管理是一门科学，它不仅要求项目经理要有强烈的责任心，而且要求施工过程必须遵循客观规律，施工方法必须科学合理。一个项目的施工管理是有序的还是混乱的，施工方法是正确的还是错误的，生产安全是受控的还是失控的，项目经理的管理行为是枢纽所在。安全生产的受控水平主要取决于项目经理哪些方面的管理行为呢?

强化施工方案、施工方法的科学论证是安全管理的治本之策。实践证明，抓好“方案预控”是确保科学施工、安全生产的根本所在。在施工现场，因施工方法选择不当造成安全隐患或引发安全事故的现象时有发生，其根本原因就在于没有真正落实“方案预控”。在编制实施性施工组织设计时，有的是纯粹走形式，编制施工方案照抄标书，虚应故事;有的是不结合实际，编制的方案大而化之，没有配套的作业指导书，更没有具体的施工方法;有的是自以为是，不请专家，不集思广益，主观想象，闭门造车等等。不落实“方案预控”，纵然有各方面的原因，但从根本上讲，项目经理难辞其咎。作为项目经理，必须认识到项目施工和安全生产必须依靠科学的方案和正确的方法，必须以我为主在施工方案、施工方法的研讨论证上做足文章。否则，在方案和方法问题上犯错误，无异于自掘坟墓。

落实正确的施工方法，落实作业规范是确保安全管理的关键所在。实践表明，百分之九十九的事故是因为落实方案不力或违规作业造成的，而落实方案不力的本质也是违规施工。因此，在施工过程中，安全生产的关键在于能否做到严格落实方案、严格照图施工、严格依规作业，在于项目从上到下的执行力。作为项目的第一管理者，项目经理必须果敢勇毅，一言九鼎，确保项目上下令行禁止;必须是管理的行家里手，懂得管理就是要把目标与责任紧紧连锁起来;必须抓好健全制度、勤于考核、及时奖惩等各个管理环节，建立起有效的掌控机制，确保终端的作业规范全面落实。如果项目经理软弱无力，管理无方，项目就会成为一盘散沙，违规施工、违章作业、违反劳动纪律等现象就会层出不穷，生产安全事故也就根本无法避免。

选好、用好劳务作业队伍是安全管理的重要基础。选择一支专业能力较强、管理水平较高的劳务队伍，遇到风险较大的工程也可以平稳推进;选一支没有专业能力、谈不上有什么管理的劳务队伍，即使是一般工程也会搞得险象环生。从对劳务队伍的使用管理过程看，如果能够做到对劳务队伍坚持严管与善待相结合，能够做到实时纠偏、及时服务，劳务作业就会成为项目安全生产的坚实基础;如果对劳务队伍以包代管或包而不管，放任自流，必然导致偷工减料、野蛮施工等现象，随时都有可能引发安全事故特别是重大安全事故。劳务队伍选得好不好、用得好不好，项目经理必须承担主要责任，甚至是全部的责任。因为队伍是项目经理选的，也是项目经理用的、项目经理管的，即使有时在个别队伍的选用上难以自主，但队伍终究是由项目经理管理的。选好用好劳务队伍，项目经理责无旁贷。

坚持不懈地抓好安全培训是安全管理的有力保障。要实现安全生产，不仅需要全员具有强烈的安全意识，而且需要管理层和作业层均具备相应的安全管理知识和安全操作技能。如何让管理、作业人员真正掌握必要的安全知识和技能，教育培训是关键。但必须看到，施工企业员工分布点散面广，由企业组织集中培训难以操作，往往也得不偿失，安全教育培训(包括各种安全演练)只能以项目为单位进行才有真正的生命力。这样，全员的安全教育培训能否开展起来，项目经理就成为关键。实践证明，只有项目经理重视安全教育培训，教育培训才能真正开展起来，也只有教育培训长流水不断线，安全生产才能得到可靠的保障。

安全管理知易行难。近年来，我们国家出台的安全管理法规不可谓不多，各行各业制订的安全管理办法不可谓不细，但是事故依然不断发生，究其根源，关键就在于没有把这些措施和办法真正落实下去、执行到位，而这与基层生产负责人的工作作风有很大的关系。作为施工企业的生产单元负责人——项目经理，在工作作风上一定要以严格的标准要求自己。

项目经理必须求真务实。安全管理是实实在在的一件事，仅靠刷标语、喊口号、走过场是不能避免事故发生的，它需要现场生产负责人扎扎实实地蹲在现场，亲历亲为去发现问题、解决问题，及时有效整治安全隐患，才能收到实效。如果项目经理不是满天飞就是惯于坐办公室，不喜欢去现场，对待安全管理只是虚应故事，一味搞花架子，事故隐患就会潜伏积聚，迟早引发出惊天的大祸。

项目经理必须严谨细致。祸患常积于忽微。大事故常常是由小隐患造成的。项目经理在安全管理上如果不重视细节，不能把小事当大事，把苗头当事故，时刻保持高度警觉，对现场存在的问题、隐患马马虎虎，粗枝大叶，凑合放任，势必就会使小隐患拖成大问题，小事故拖成大事故。

项目经理必须勤奋好学。在当前施工技术不断升级，工法工艺愈来愈先进，自然条件千变万化的形势下，安全管理面临着很多新的挑战、新的课题，项目经理尤其是刚刚走上管理岗位的项目经理，必须加强学习，与时俱进，善于从实践中总结经验，并充分汲取内外事故的教训，才能不断提高安全管理的能力和水平。否则，如果迷信自我，无知无畏，盲目施工，就难免付出昂贵的学费和惨痛的代价。

项目经理必须从严治军。违章违纪是安全生产的大敌，每一起事故背后几乎都能发现违章作业的影子。因此，在安全管理上必须狠抓按章作业和劳动纪律，坚持以铁的手腕整治违章违纪行为。否则，如果不能对违章违纪行为严加制止，严肃惩处，就会放纵事故的发生。严是爱，松是害，在安全管理上就是要以霹雳手段显菩萨心肠，就是要以严格管理真正体现以人为本。

项目是企业最基本的施工组织单元，项目的安全生产状况直接表征着企业的安全生产状况，确保安全生产的关键在项目经理身上。只有项目经理真正负起责任来，掌握正确的管理理念和管理方法，保持求真务实、严谨细致、严格管理的工作作风，施工企业安全生产无事故的目标才能确保实现。

第五篇：销售的最关键是什么

销售的最关键是什么？？

信誉是一个企业的主动脉，没有了信誉也就等于失去了市场的竞争能力。对于服务行业来讲除了信誉还要多为顾客作出实实在在的服务，大多数都是驴粪蛋表面光中看不中用！

做生意的第一要诀，就是要诚实。只有真诚待人，才能有更多的“回头客”，才能做成大生意。客客气气对客户，客户会客客气气回报你的业务量。但“诚”不等于愚蠢，销售人员反映要十分敏捷，要像戏曲中的“花旦”一样不仅嘴巴说，还要眼睛说，还要脸说。

“诚”

沟通、交流。用心和客户交流，找到顾客沟通、交流的最佳点。专心聆听，及时缔结，眼视对方，体现你的实力、魄力和信心。

一个人要和对方合作，必须先热爱对方、尊敬对方、读懂对方，用真情赢得对方的信任和共鸣，才能产生合作的欲望。

与顾客交流、沟通感情，是做好营销工作的首位，宣传产品可以放在第二位，因为对方的心理，一般接收人在前，接收产品在后，这是一般人的心理发展过程。有个企业老总说：“人好产品也好。”这话也有一定的道理，人好对自己经营的产品、质量要求肯定高，因为他时刻为对方着想，故道理也就在于此。

“信”

一言九鼎，这样做对于你保持好信誉非常重要，所以在营销过程中，没有把握的前提下，不要轻易承诺，承诺了，就要做到，实在做不到，提前说明原由。开“空头支票”是营销活动的大忌，是失去信誉的开始。

大家在不同行业做事，都是在不知不觉中信用资本的积累，做营销更是如此，是现代营销人必须重视的头等大事。没有钱可以赚，生意亏本可以补，但失去了信用，就会永远失去市场，永远失去顾客，永远失去朋友。自古以来，“商以信为本，誉高客自来”。这是一条亘古不变的市场规律。

“义”

儒商要有儒家的思想，有仁有义。特别是“义”是十分重要的。做人“三字经”第一个字是“诚”，送礼要心诚，送礼后对人家要负责、要有义气，本人认为作为朋友不能用到时去送礼，用不到就不来往，连问候也没有了，纯粹是利用关系，甚至有的营销员品德极坏，借送礼之机，让人家犯错误，抓住辫子不放，这种营销员是缺德、缺义的。中国营销人要用科学的营销方法，合法的营销渠道做好中国营销工作。感谢别人帮你的忙，你就要真心的感谢，没有义气的人，到任何单位，在任何人面前，都是吃不开的。正常的人也不和这样的人打交道，更不会和这样的人交朋友。本人最欣赏江湖上的侠士，朋友落难时，能为朋友二肋插刀，讲话非常有义气；做事更有义气，做营销的和人打交道，同样要讲义气。

顾客既是买商品，又是买义气、买感情，所以，从一定意义上可以说，推销商品的成功者，也是成功推销义气者、感情者。