浅谈中国民用航空公司客运分销渠道管理中存在的问题及对策

第一篇：浅谈中国民用航空公司客运分销渠道管理中存在的问题及对策

浅谈中国民用航空公司客运分销渠道管理中存在的问题及对策

提纲：分销渠道的概念与职能

1.1分销渠道的概念

1.2分销渠道的职能国外航空公司的分销渠道模式及管理

2.1 国外航空公司的几种分销模式

2.1.1 国外航空公司分销模式中的代理人模式

2.1.2 国外航空公司分销模式中的直销模式

2.1.3 国外航空公司分销模式中的网上销售模式

2.2 国外航空公司的分销渠道管理中国航空市场分销渠道现状

3.1 区域性的直销网络初具规模

3.1.1 区域性直销概念

3.1.2 中国区域性直销网络现状

3.2 航空客运销售代理业迅速发展

3.2.1 销售代理在行业中所起的作用

3.2.2 中国区域性直销网络现状国内航空公司客票分销渠道管理的主要问题

4.1营销渠道过分依赖代理人

4.2销售代理市场混乱

4.3 直销方式过于单一，其销售收入不断下降

4.4 客票分销渠道的选择和管理没有明确的目标顾客群体 5 国内航空公司的客票分销渠道的构建

5.1 强化直销渠道的管理

5.2 加强客票代理人管理

5.3.1在航空市场欠发达的地区建立代销网络

5.3.2 在航空市场相对发达的地区建立直销网络

5.4 大力发展电子商务，推行电子客票

5.5 根据不同的消费群体重点发展不同的销售渠道 6 小结

参考文献:

第二篇：分销渠道管理中存在的问题及对策

分销渠道管理中存在的问题及对策

内容摘要： 随着买方市场的形成，企业面临的困难更重要的在销售方面表现出来。一方面，是同类产品生产企业的竞争越来越激烈;另一方面，市场的变幻莫测使厂家和商家的地位发生了根本的变化。“渠道为王”、“得渠道者得天下”也正是在这种情况下发生的。作为企业重要资源之一的分销渠道，目前已进入多元化发展阶段。在我国，分销渠道管理缺乏效率，经销商整体素质有待提高，过度依赖中间商，渠道冲突严重，渠道窜货等问题十分突出，成为制约我国企业发展的瓶颈。

关键词：渠道 问题 冲突 窜货 管理

1.分销渠道

1.1.分销渠道的概念

分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普•科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”;美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品和劳务)才得以上市行销”;Louis.W.Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。

综合以上概念，我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

1.2.分销渠道的选择

影响企业分销渠道选择的因素十分复杂，包括时常因素、竞争因素、中间商因素、企业因素和环境因素。企业在决定采取何种

渠道之前，必须在对所有相关的因素进行系统分析，中和研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间均呈现良性竞争关系，保证售前售中、售后及服务令消费者满意。

1.3.分销渠道的模式类型

1.3.1.直接渠道策略和间接渠道策略。

直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户，如DELL和雅芳的直销模式;而间接销售渠道是指生产者利用中间商来销售自己的产品，既在生产者和消费者之间有中间商的介入。

1.3.2.长渠道策略和短渠道策略。

在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如生产者——代理者——批发商——零售商——消费者。而短渠道是指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如生产者——零售商——消费者。

1.3.3.宽渠道策略和窄渠道策略。

宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商消费本企业产品;而窄渠道是指生产者在一定时间一定区域内，只选择一家中间商销售企业的产品。

1.3.4.多渠道策略和单一渠道策略。

一般而言，对于生产生产资料的企业而言，由于其购买者人数少、次数少、间隔时间长、单位购买次数金额大等原因，适合建立直接、短、窄、单一的渠道;而对于生产生活资料的企业来说，由于其购买人数众多、购买间隔时间短、且购买人数分散等因素，适合使用间接、相对较长、宽、多渠道策略。当然，随着营销理论的发展创新和新技术的发展，各种常规被打破。例如同是生产生活用品的安利公司，便使用的是直销模式，这与其产品定位公司的文化理念是分不开的。企业应试根据自己的实际情况和市场的发展变化来切实的选择自己的渠道模式。

2.分销渠道存在的问题

2.1.分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备

也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足 １０％，即使各大城市也不例外。企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

2.2.过分依赖中间商

在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商以个体户为基础发展起来的，他们整体素质不高，这些经销商在市场开发，促销能力，管理能力自我提高等方面存在天生不足。他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能处理个人与企业的关系。分销商的低素质已成为制约我国分销渠道建设的瓶颈。

2.3.分销渠道缺乏稳定性

我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

2.4.企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提

高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。

2.5.渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。

2.6.实际操作还存在以下问题

2.6.1.赊销带来的拖账、死账及连锁问题

赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。特别是一些弱势品牌，由于有求于经销商，经常是先出货，销售后再结款，这样做往往难以收回货款，形成拖账、死账。

2.6.2.渠道费用投入加大，但渠道成员利润减少

这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。厂家在渠道上总体的投入增加了，而渠道成员所获得的利润反而减少了，与消费者的沟通减少，随之就会产生一些不良反应。企业过于依赖满百赠送等单一的促销手段，逐渐养成积习，造成不赠就难销的状况。同时，促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间，常常形成逆差销售。结果，不但企业推行这些促销手段会降低利润，渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价

差里，传递给批发、零售商，使经销商同样没有赢得理论上应得的利润，这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。如果厂家业绩不尽如人意，自然就无法保障经销商的赢利，经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。

2.6.3.由于渠道促销和返利带来的窜货问题

企业为了长期保持与渠道成员的业务关系，往往会使用促销和返利等各种手段，但当这些手段使用不当或是使用过多时，就很容易引发窜货等相关问题，常常会造成市场秩序的混乱，使企业的利润受损。

3.分销渠道问题的对策

3.1.大客户管理

3.1.1.ABC分析法

在管理学界有一个熟知的“80/20法则”，即80%的价值来源20%的客户，其余20%的价值来自80%的客户。这一原理同样适用于市场渠道管理工作。基于不同角度，有多种界定和评论大客户的方法，较为常用的是ABC分析法。根据ABC客户分布图，我们可以将客户分为VIP客户（A类客户)、主要客户（B类客户)、普通客户（C类客户）。

a VIP客户（A类客户）

对VIP客户的管理，可以采用以下措施。

VIP经销商是企业最好的合作伙伴，不仅销量大，而且是盈利的。

（1）优先保证货源。

供应商要首先满足VIP客户多产品数量和种类的要求，尤其对那些销售上存在淡旺季之分的产品，供应商要随时了解VIP客户的销售及库存情况，及时与VIP客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需求量情况进行商讨。

（2）及时给予支援与协助。

比如，VIP经销商的开业周年庆典，客户获得特别荣誉，客户做出重大商业举措等，这些都是供应商做出支持和反应的实时机。

（3）保持有计划的拜访。

一个有着良好业绩的企业，每年大约有1/3的时间是在拜访客户中度过，而VIP客户正是其拜访的主要对象。

（4）制定适当的奖励政策。

适当的奖励政策，如各种折扣、合作促销、销售竞赛、年终返利等，可以有有效的刺激经销商的销售积极性和主动性，对VIP经销商尤其明显。

（5）以座谈会的形式增进感情。

定期组织与VIP经销商的座谈会，听取经销商对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对未来市场的预测，对企业下一步的发展计划进行研讨等。这样的座谈会不但有利于企业做出正确的相关政策，而且可以进一步加深与经销商的感情，增加经销商对企业的忠诚度。b主要客户(B类客户)B类客户是供应商高度关注的客户，这两类客户虽然销量大，但是企业在这些客户身上却是亏损的，由于销量大，导致的亏损比较严重。同时，由于销量大，供应商对这类客户存在一定依赖性，如果没有这些客户，供货商有可能出现市场占有率低的情况。对B类经销商可以产用以下管理措施。

(1)努力降低相关成本。

通过降低服务和投入成本，来减少B类客户的亏损或从B类客户身上实现赢利。

(2)制定不同的收费政策。

对不同经销商产用不同的收费方式。产用基于活动和资源消耗的收费模式。

C普通客户（C类客户)C类客户是一个很好销售群，虽然销售量不高，但发展潜力很大。对C类客户可以产取以下策略。

（1）定期拜访，认真听取意见，让经销商感觉到受到公司的重视。

（2）根据不同的利润适当降低这类经销商的销售价格，以提高销量。

（3）把握机会争取竞争对手的C类客户，以提高企业的市场占有率和盈利水平。

3.1.2.避免大客户成为企业的软肋

为避免大客户成为企业的软肋，企业可以采取以下措施。a尽可能掌握大客户下线网络

经销商平时应尽可能摸清大户的下线网络，这样更换经销商的难度就小的多。在老经销商不支撑的情况下，可以迅速树立新经销商并利用老经销商的网络保持住销量。

b监控大客户的销售网络的均匀性和有效性

衡量经销商的是否是真正的大客户，要看终端出货水平。为此随时关注经销商的月销量、进货量、月销量占总体销量的比例变化情况。一旦发现某个经销商的月销量和月进货突然增大，应该及时去该市场考察，看终端表现与销量数字是否匹配，是否有冲货砸价的前兆，避免假大户销量比例过大。

c制定销售政策时注重过程管理

过程管理的范围大致包括铺货率、生动化、开户率、全品项进货、转销等。经销商不怕销量小，只要做好过程指标，就应该得到回报。

d 制定促销政策时注意激励的科学

制定销售目标时要结合客户的历史销售量，要有目的性—主要针对哪个级别的客户进行奖励；要有挑战性和可行性—定下来的目标要超过这些目标客户的历史销量。

3.2.渠道窜货管理

窜货，又称倒货、冲货，是指经销商没有按生产企业规定的销售区域销售产品，而是跨区销售产品。供应商只有对窜货有较深的了解，才能采取措施防止其对企业销售的恶性影响。

3.2.1.窜货产生的原因

销售区域割据，市场发展不平衡，某些市场趋向饱和，供求关系失衡；多拿回扣,抢占市场；供应商给予中间商的优惠政策不同；辖区销货不畅，造成积压，生产企业不予退货，经销商只好拿到畅销区销售；规定任务过高，迫使经销商窜货；市场报复，目的是恶性破坏对方市场，这种情况发生在生产企业换客户阶段，或因生产企业违约等而导致发生。

3.2.2.恶性窜货处理 a 制定合理奖惩措施

包括交纳保证金、对恶性窜货行为的惩罚进行清晰量化等 b 建立监督管理体系

把监督窜货作为企业制度定下来，并成立专门机构，由专人负责；企业各部门相互配合，防止恶性窜货发生；恰当利用社会资源和当地工商部门合作，来打击恶性窜货。c 预防渠道拓展人员参与窜货

包括建立良好的培训制度和企业文化氛围；通过内部监督渠道拓展人员；不断培训和加强对市场监督人员的管理等。

d 培养和提高经销商的忠诚度

包括经常性地培训经销商，提高其经营水平；适当地激励经销商，强化相互间的联系等，以笼络经销商。

3.3.渠道冲突管理

3.3.1.渠道冲突产生的原因

a 目标不一致

渠道每个成员都有自己的目标。这些目标的某些方面可能会重叠，另一些方面可能与其他目标背道而驰，从而形成诱导冲突的深层原因，并最终产生冲突。

b 渠道成员的任务和权力不明确

诸如地区边界、销售信贷等方面任务和权力的模糊和混乱，可能导致诸多的冲突产生。

c 观点不同

每一个渠道成员的立场不同对事物的理解和反应不同。比如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是合适的话，那么20%的毛利率就会使它觉得不公平。然而批发商却可能有相反的感觉。

d 沟通困难

沟通困难是由于渠道成员间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递造成的。

e 价格原因

各级批发价的价格差常变成渠道冲突的诱因。供应商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象和定位，而经销商则抱怨供应商给其的折扣过低而没有利益。

3.3.2.解决渠道冲突方法 a 沟通法

成员间互派管理人员到对方地区工作一段时间，让有关人员理解对方的特殊性。b 劝说法

强调通过劝说而非其他方式来影响渠道成员的行为。c 协商谈判法

在谈判过程中，每个成员都应该放弃一些东西以避免冲突的发生，利用谈判法要视成员沟通能力而定。

d 仲裁法

请求非渠道成员的第三方介入，调停渠道冲突。e 诉讼法

诉讼法律来解决问题，请法律裁定。f 退出法

退出本渠道

4.分销渠道管理建议

4.1.加强对经销商的有效管理

4.1.1.甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉;历史经验;产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。4.1.2沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

a 信息沟通

及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

b 人际沟通

在现实经营过程中，生产企业在往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生，对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

c 激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动;间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

d 约束

(1)做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。

(2)管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

4.2.加强分销渠道的创新

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新实在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分晓渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行风直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的控管，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率的家畜上，获得企业竞争有时和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和见空时常，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。既在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

4.3.加强对分销渠道的有效控制

4.3.1.建立一体化的营销渠道。

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商(包括批发商和零售商)组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间教为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗。因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

4.3.2.加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

4.3.3.构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.3.4.建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方(即生产企业和经销商)之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性

质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公式形式，产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意等，紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标价值。

5.参考文献

[1]王学友,2001:“分销渠道管理中存在的问题及对策”,《河南商业高等专科学校学报》,2001(7)

[2]熊超群.如何激活销售渠道[M].北京：企业管理出版社，2005.[3]寇容，刘彦琴.如何进行分销渠道管理[M].北京：北京大学出版社，2005.[4]高哲鹏，田光峰，聂亚娟.渠道管理实操细节[M].广东：广东经济出版社，2006.[5]罗森布洛姆.销售渠道：管理的视野[M].宋华译.北京：人民大学出版社，2006.[6]庄贵军.中国企业的销售渠道行为研究[M].北京：北京大学出版社，2007.[7]滕宝红，渠道管理—如何激活经销商[M].北京：人民邮电出版社，2008.[8]李玉国.做渠道霸主：超级经销商打造策略[M].北京：机械工业出版社，2008.[9]影响力中央研究院教材专家组.渠道为王[M].北京.电子工业出版社.2009.

第三篇：航空公司成本管理中存在的问题及解决

航空公司成本管理中存在的问题及解决

文字大小: [大] [中] [小]发表时间：2012-08-08 21:36作者:佚名

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）06-000-02

摘 要： 最近十年，我国各航空公司虽然加强了成本管理，但成本管理缺陷仍是制约其利润增长的重要因素。本文在对我国航空公司成本管理中存在问题进行详细分析的基础上，针对这些问题提出了相应的改善航空公司成本管理的对策措施，以期能有效降低航空公司成本，增强我国航空公司在竞争激烈的国际航空市场中的竞争能力。

关键词： 航空公司 航空公司 成本管理 成本管理 解决途径

一、引言

最近十年，随着国际航空业竞争的加剧，我国各航空公司在强化成本管理，降低成本方面取得了一定成效，但成本管理中仍存在一些不足和误区。比如，有的航空公司通过购进低劣的航材，减少维修成本支出，结果维修费用有所下降了，但是因为航材质量问题导致飞机发生故障，甚至停场而支付的航班延误费却增长了不少；再比如，为提高飞机日利用率，有的航空公司不科学地安排航班，致使过夜航班机组费用比以前大幅度增长。因此，详细分析航空公司在成本管理方面存在的不足，并提出相应的改善措施，对加强我国航空公司国际竞争力，提高其盈利空间具有重要的现实意义。

二、航空公司成本管理中存在的问题

目前我国航空公司在成本管理中存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.（一）成本管理观念落后，“顾此失彼”的现象举不胜举

自我国民航业第一次出现大面积亏损以来，我国各航空公司虽对成本管理有所重视，也一直在想方设法寻找各种降低成本的途径，但目前仍有不少航空公司的成本管理观念落后，片面地认为控制成本，就是要节约，就是要最大限度地减少成本支出，甚至错误地认为只要减少支出，成本就能够得到控制。实际上这种“节约”成本的做法，往往造成“顾此失彼”的结果。如为减少人力成本支出，有的航空公司裁员减薪，结果人力成本降低了，但因业务熟练优秀员工的离职而新招员工，花费了大笔的培训费；又如有的航空公司为降低成本，不合理地增加飞机客舱座位，结果单位固定成本降低了，但因旅客满意度下降而损失了大量的旅客，收入减少了。

（二）2.只重视成本发生过程中的成本控制，忽视决策前成本控制

有不少航空公司在成本管理中片面的认为只要运行成本支出减少，成本就会降低，所以一味地强调业务运营过程中如何去杜绝各种“跑冒滴漏”，却很少对决策成本进行关注，忽视了决策前成本控制。如东方航空公司租用费用高的停机位，造成高投入高成本。过高的成本费用压力导致东方航空公司巨额亏损，其不得不降低成本，使得公司总体服务质量下降，再加上飞机、拖车等大量固定资产闲置又无法带来经济效益，造成成本居高不少，在2009年东方航空公司的亏损额达到了创记录的140亿元。如果东方航空公司在决策前，对租用费用高的停机坪将会对公司收益所产生影响进行多个方案的分析比较论证的话，可能不

会出现这种结局。前几年，不少航空公司到全国各地建营业部和飞行基地，无不以亏损而告终的，这也是忽视决策前成本控制的最好例子。

（三）3.成本管理方法和手段落后

（1）成本指数未得到充分利用

成本指数是一种综合考虑航空燃油成本和直接运行成本，使运行总成本达到最低的一种方法。国际上许多国家和组织开展了对成本指数的研究并运用于航空公司的成本管理。而我国各航空公司几乎都使用飞机公司推荐的成本指数使用值，该数值并非专门对我国各航空公司进行成本计算后得到的成本指数值，我国各航空公司使用它，显然是不合理的，不能充分发挥其降低燃油成本的作用。

（2）成本分析体系不够完善

事后分析多，事前、事中分析少；生产成本分析多，预测分析少；计划执行情况分析多，成本效益分析少；显形成本分析多，隐形成本分析少。由此造成对成本的因素分析不够全面，从而限制了各种潜在的、可能成本的降低。

（3）信息管理系统共享程度低

我国航空公司一直以来比较重视信息化建设，最近几年利用计算机信息系统进行集中化管理有效地降低了运行成本，但目前这些系统无法与合作伙伴进行共享，限制了成本的进一步降低。

（四）4.成本管理制度不健全

最近十年来，我国航空公司虽在成本控制方面取得一定的成效，但成本管理中依然存在“成本意识淡化”、“成本管理弱化”、“成本行为软化”的现象。至今，有相当部分的高层对成本管理依然不够重视，有不少人一谈到成本控制仍认为是领导和财务部门的事情。而由于成本管理体系中考核制度不完善，奖惩措施力度不大，广大职工对于成本控制的意识依然淡化，控制成本的积极性难以调动起来。工作中经常会出现，当航班上足额配备的饮料、食品等有剩余时，机组成员将其拿走，自己使用；飞机维修人员在飞机大修时从飞机上拆下的零件可以重新使用的，却没有被回收。

三、改善航空公司成本管理的对策措施

我国航空公司成本管理缺陷是制约其利润增长的重要因素，航空公司要有效降低成本，使其利润得以增长，提高国际竞争力，就必须针对成本管理中存在的问题进行治理，其对策措施主要有：

（一）1.改变落后的成本管理观念，树立现代成本管理观念

传统成本管理，强调节省和节约，把目光过多地集中于降低成本，力求避免某些费用的发生。这种成本管理观念没有很好地将航空公司的成本管理与长期生存发展联系起来，其结果将使航空公司失去竞争力。因此航空公司应当树立现代成本管理观念，在成本管理中要做到综合考虑、统筹安排，甚至在某些情况下为了成本的长久降低，还要做到“不惜”增加短期内的投入支出。如航空公司在扩大直销的过程中，需要建立起自己的客票销售网站、电话销售中心等，这必将投入大笔的费用。如航空公司为控制燃油成本，给飞机加装翼梢小翼，需要投入较高安装费用。像这样的支出，航空公司千万不能为了降低成本支出而不投入，因为这种类型的投入将会给航空公司的成本降低带来持续长久的作用，将会提升航空公司的竞争力。据航空公司统计，网站、电话直销的成本为传统销售成本的1/6，采用直销方式可以节约80%的销售成本。据南航运行控制中心统计，南航在B737-800飞机上安装翼梢小翼后，与未安装该装置的同类型飞机比，每飞行1小时节约燃油5080公斤。千睿论文网www.xiexiebang.com

（二）2.重视决策成本，加强事前控制

一个正确的决策对航空公司控制成本将起到事半功倍的作用，一个错误的决策往往会使航空公司陷入困境。1999年，厦航曾萌发引进B767的设想。当时厦航有关部门在进行了细致的市场调查和详尽的财务分析测算后，发现B767虽然具有航程长、货舱大、客舱舒适等优势，但B767与厦航的航线网络结构不匹配，其优势在厦航的航线网络中无法发挥，且其固定成本及保本载运率较B737、B757高得多、盈利能力较差。经过反复的评估和论证，厦航最终放弃引进计划。事实证明厦航的这一决策是正确的。像这样做好事前决策控制的事例在厦航的运营中还有很多。厦航之所以能在竞争激烈的航空市场中连续保持20多年的盈利，这与厦航一直以来重视决策成本，做好事前成本控制是分不开的。对航空公司来说，机队规划、开辟航线和航线布局、建立飞行基地等决策，表面看起来与航空公司的成本控制没有什么关联，而实际上其失误所造成的巨大浪费，“亡羊补牢”为时已晚。因此航空公司应重视决策成本的控制，加强事前决策控制，从源头上把成本控制住，否则成本控制，降低成本只能是一句空话。

（三）3.借助各种现代管理手段和方法进行成本管理

航空公司要有效降低成本，必须借助以下的方法和手段进行。（1）正确使用成本指数。使用正确的成本指数将会节约成本，节约成本的多少取决于使用的成本指数与真实的成本指数的差别大小，这个差别越多，使用正确的成本指数飞行节约的成本就越多。2007年南航在我国航空公司中首次对多年来一直沿用的固定成本指数进行调整，实施动态飞行成本指数飞行。经过一段时间的运行，剔除额外增加的机组成本，飞机维修等费用，南航平均每月可以多节约1000多吨燃油。（2）运用先进成本管理方法和工具进行成本分析，建立完善成本分析体系。在这方面，厦航的做法值得其他航空公司借鉴。厦航要求财务部门对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期不定期地提出各种分析报告，这些分析报告一年发布100余期，及时主动地将生产经营相关数据反馈给公司领导和生产部门，为决策者提供各种有效的成本管理消息。厦航财务部利用边际理论测算每种机型、每条航线的变动成本，定期编制航线变动成本一览表，日利用率及保本客坐率关系图以及分机型分航段保本点，保本点速查表供生产部门决策前使用；定期对每条航线的边际贡献，经济效益及运价变动情况进行分析。根据厦航财务部的测算，厦航销售部门调整了B757、B737的日利用率结构，在B737运力剩余的情况下，首先选用B737执行客源不足的B757航班，这项措施使厦航不到两年时间节支变动成本达2,296万元。（3）利用计算机信息技术，建立起集合生产商、批发商、零售商在内的连锁供应信息系统，实现与合作伙伴的资源共享。如在航材管理中，通过与供应商共享信息系统，可有效控制航材的采购，寻找到最佳的购货渠道和送修厂家，实现最经济的采购和维修，从而降低飞机维修成本。

（四）4.构建完善的成本管理制度

成本管理是航空公司的一个系统性工程，不能只依靠领导和财务人员，也不可能只控制某些环节就能够把成本降低下来，它需要航空公司构建完善的成本管理制度。航空公司构建完善的成本管理制度必须做到：（1）对全体员工进行思想教育，将成本意识作为公司企业文化建设的一部分。通过教育，消除全体员工对成本管理的各种片面认识，让员工充分认识到：每一个员工都与公司发生的成本有关，只有依靠全体员工的相互配合、共同努力，成本才能得到控制，才能实现航空公司的成本管理目标。（2）加强员工专业技能培训，提高员工专业素质。专业知识丰富、有经验的员工往往能在生产中找出控制成本的重要因素，因此需要不断对员工进行专业知识技能的培训。如通过培训学习，提高维修人员的技术水平，是保障飞行安全和控制维修成本的很好办法。（3）把降低成本的方法运用到对飞机的选型、航线的开发、航班的安排、器材物资供应和储备、业务销售等生产经营过程中，把成本控制实施方案落实到生产经营过程的各个环节。

（4）完善成本考核制度。航空公司要把成本目标分解、细化，最后定成制度和程序。对机务、航材等经营管理部门和各生产单位、机组等各个生产环节，下达成本控制指标，责任到人，进行成本控制并根据指标进行严格考核，根据考核结果进行奖惩，把员工的工作成果与物质利益紧密结合，调动起员工成本管理的积极性。

综上所述，面对越来越激烈的航空市场竞争，航空公司只有从传统落后的成本观念解放出来，树立现代成本管理观念，加强决策前成本控制，采用先进的成本管理方法和手段，构建完善的成本管理制度，才能有效地降低成本，才能在竞争中生存并得到更好发展。

参考文献：

[1] 刘斌.低成本航空公司成本管理经验及借鉴[J].现代商业,.2011年(06期).[2] 吴金栋、,魏志强.成本指数-航空公司控制运营成本的关键一环[J]..中国民用航空,.2007年(5期).[3] 安卓.南方航空：“低碳飞行”在路上[N]..第一财经日报,.2011年.11月.9日..[4] 厦门航空公司.精细化财务管理[J]..企业管理,.2002年(05期).千睿论文网www.xiexiebang.com(责任编辑：郑编辑)

第四篇：农村客运存在的问题及对策

农村客运存在的问题及对策

加快农村客运网络建设，促进农村客运发展，是方便农民出行，活跃农村经济，推动社会主义新农村建设的一项重大举措。眼下，各地都在积极实施“村村通客车”工程，然而，由农村经济社会条件和农民的消费水平所限，农村客运发展步履艰难。如何解决农村客运存在的实际问题，确保农村客运开得通、留得住、有效益，正是本文要探计的问题。四大问题困扰农村客运

问题之一：基础设施先天不足。路通才能车通，公路的通达是发展农村客运的先天条件。近几年，全国各地都在加快实施“村村通油路”工程，这对村村通客车起到了积极的作用。但目前很多农村尤其贫困地区的农村，还没有通油路（或水泥路），不少县（市）建制村通油路率只有50%左右。现有的乡、村公路，多数等级偏低，损坏较快，路面较窄，通车能力差。农村客运站建设滞后，全国80%以上的乡镇没有客运站。很多农村无法通车，已通车的由于路面损坏，不得不停运。公路和场站建设滞后是农村客运发展最大的阻力。问题之二：运力结构不够合理。目前各地农村客运市场普遍存在车辆多、车型杂、车辆档次低、车况破旧、安全性能差等问题，多数农村客运市场运力出现中巴客车、农用四轮车、农用三轮车、摩托三轮车、微型小汽车等多种车型。农用三

轮、四轮车和摩托三轮车安全性能差，是交通部明令禁止载客车辆，微型小汽车适合从事出租汽车客运，不适合跑固定线路。普通中巴在安全性能、舒适程度、车辆价格方面，符合从事客运的条件，也被许多农村客运经营者看中。但是，由于农民出行大都是赶集或进城出售农副新产品、购买农用物资，携带货物较多，如果限制货物上车，农民乘车就没意义了，会减少客源，如果不限制货物上车，就会造成客货混装，既影响车厢卫生，又影响运输安全。所以普通中巴客车越来越不能满足农民的出行需求。

问题之三：经济效益冷热不均。客源分散、冷热不均是目前农村客运市场存在的普遍现象。一是线路差别，一般干线客流量较大，支线客流量较小。二是时节差别，农闲时农民出行多，农忙时出行少，尤其一些人口多、经济欠发达地区，外出务工农民较多，一般是在农忙前返乡、农忙后外出。三是早晚差别，农民出行多是早进城晚回家，所以同一线路不同班次的效益也有所差别。由于上述原因，农村客运经营者之间争线路、争班次、争客源现象严重，恶性竞争使本来就步履艰难的农村客运如同雪上加霜，许多经营者处于惨淡经营甚至赔本经营状态。这极大地挫伤了经营者的积极性，制约着农村客运的发展。

问题之四：服务质量不尽人意。由于农村客运主体分散，管理部门难以监管到位，加之从业人员整体素质偏低，服务意

识不强，法制观念淡薄，以至出现争抢客源、兜圈拉客、粗暴待客、欺客宰客等不良现象，这既损害了乘客利益，又导致行业信誉下降，客源减少，效益下滑。所以服务质量差是把双刃剑，既伤害了乘客，又伤害了业户。

四项对策发展农村客运

1、完善客运网络。各地政府及交通部门要从实践“三个代表”、服务“三农”的高度来认识农村公路和场站建设，按照政府主导、统筹规划、合理布局、方便群众、因地制宜、分步实施的原则，将农村公路建设与场站建设、新农村建设结合起来，统一规划，同步实施，做到路通、车通、站成，路、站、运一体化。采取多项措施，拓宽投资渠道，对公路建设可通过自然资源开发、招商引资、以工代赈、民工建勤等方式，吸引多方投资；对农村场站可采取“谁投资、谁经营、谁受益”的办法，吸引社会投资。同时，要加快农村公路养护体制改革，实行民建民养，使农村公路经常处于完好状态。要加强对农村客运站的管理和养护，确保农村客运站长久地服务于民。

2、调整运力结构。农村客运车型的选择要本着安全、方便、经济、实用的原则，在保证安全的基础上，尽量选择适合在农村公路上行驶、价格低、能耗低、效率高的车型，同时还要考虑农民携带物品方便。笔者认为客货两用汽车（普通客车隔离出一部分作为货厢），既能方便农民携带货物，又能

客货分离，保证运输安全，适合农村客运市场，有些地方已开始选用这种车型。运管部门要加强客运市场监管，坚决禁止农用三轮、四轮车和摩托三轮车参与客运，坚决取缔无牌、无证、无费的“三无”黑车和报废车辆，保障运输安全，提高客运质量。

3、改革经营模式。实践证明，一户一车、单车经营不仅服务质量难以保证，抗御风险的能力也差。集约化经营、公司化管理、规模化发展才是农村客运的可行之路。河南省新蔡县农村客运实行“六统一”、“三定”、“两循环”，效果很好，其经验可以借鉴。“六统一”是：统一车型、统一进站、统一排班、统一票价、统一司乘人员服务、统一上岗证，树立行业形象。“三定”是定线路、定班次、定站点，实现农村客运公交化、城乡客运一体化，遏制争热线、弃冷线现象。“两循环”是：全部车型循环使用线路，同线路车辆循环排班，以避免热线和冷线、早班和晚班的效益差别，使经营者公平竞争。另外，根据农村客源季节性强的特点，可开季节班车；根据农村集镇多是间日缝集的特点，可开间日班车。鉴于农村道路条件差、客源分散、运输成本高、经营效益低等因素，政府和交通部门应加大扶持力度，在税费征收方面给予优惠，并视经营状况，给予财政补贴，确保农村客运开得通、留得住、有效益。

4、提高服务质量。道路客运业作为直面社会的“窗口”行业，应该把服务作为制胜之本、效益之源。行业管理部门要因地制宜，及时出台适合农村客运业户的服务规范，采取集中办班、以会代训、源头宣传等多种形式，对农村客运从业人员进行职业道德教育和服务技能培训，切实提高从业人员的整体素质，引导他们树立“安全第一、信誉第一、质量第一”的经营理念。利用丰富多彩的活动来唤起从业人员的文明意识、服务意识和法制意识，经常性开展文明班线、文明客车、文明司机等评选活动；开展“亲情服务”、“情满旅途”等人性化服务活动，努力打造“满意”品牌，以信誉求生存、以服务求发展。

第五篇：春运期间客运车辆安全管理存在的问题及对策

随着春节到到来的日益临近，外出务工人员与家人团聚、学生放假，一系列的民工流、学生流无疑给春运工作带来一定的难度，也为客运车辆交通违法创造了条件，为道路交通带来不安全因素。尽管交通、交警部门严管重罚，但客运车辆超员超速、管理不到位等各种不安全因素仍然存在。笔者就如何加强春运期间客运车辆管理谈几点看法：

一、春运期间客运车辆交通违法现状

一是客车超员。客车车主无视安全、唯利是图是客车超员的关键因素。平时乘客不多，收效不高，而春运期间民工集中返乡、学生集中放假，客源增多，在经济利益的驱使下，广大车主铤而走险，只顾眼前，不顾以后，这些车主为了赚取更多的利润，迎合并利用乘客乘车心切的心理，胆大妄为地见人就装，见钱就赚。

二是车辆状况差。客运车辆中存在很多旧车，车辆带“病”行驶现象严重。一些客运车主（承包人）为了挣钱，车出了毛病不停车检修，而是一直凑合使用，最终导致因车辆故障而肇事。更有些单位和个人，为了谋取经济利益将交通安全抛之脑后于不顾，将一些旧车、淘汰车、接近报废期的车，以低廉的价格购进和出售，买主购进车后略加修整便上路行驶，从事营运活动，从而成为交通事故的直接隐患。

三是疲劳驾驶。虽然交警部门规定驾驶人每天累计驾车不得超过8小时，从事公路客运的驾驶员一次连续驾驶不得超过3小时。但是，要让驾驶人、车主自觉遵守这项规定是难以做到的，他们为了经济利益，总是多载快跑，舍不得多请驾驶员，舍不得停工休息。当身体处于疲劳状态时，大脑皮层的细胞处于休眠状态，此时反应迟缓，注意力不能集中，遇到突发情况，往往处于被动态势。

四是超速行驶。节假日时乘客多，为了多跑一趟，驾驶人开英雄车横冲直撞，超速行驶；无节假日又出现“客车多，乘客少”的状态，不可避免地出现了同线路车与车之间的竞争，为了多拉客、多挣钱，形成了路上抢客源、争当车头、相互追逐等超速行驶的交通违法行为。

五是乘客交通安全意识淡薄。乘客因急于回家与家人团圆而继续挤上车，造成一些客运车辆超员。由于乘车心切，许多乘客完全把出行安全抛在脑后，便慌不择车，不管客车是否有无座铺位、是否超员，反正只要能够将就上车、只要能够到达目的地就行；由于超员客车相比较那些豪华客车的票价便宜一些，大部分从农村的民工乘客自然而然地选择乘坐超员客车。

二、加强客运车辆管理的几点对策

一是以客运管理为重点，严查严纠客运交通违法。在汽车站、重点路段、路口设立交通安全检查服务站，实行24小时执勤，对9座以上客运车辆逐车登记、检查，重点检查客运车辆超员、疲劳驾驶等违法行为，对查处超员的客运车辆，责令驾驶员进行就地卸客转运，坚决不消除违法行为不放行的原则。同时，加大巡逻力度，不定点设卡，强化路面管控，让超员客车无机可乘，对查到的违法驾驶人及车主在给以处罚的同时加强交通安全教育。

二是加强客运车辆及驾驶人的检审工作。车辆管理部门要继续加大对客运企业的源头监管力度，对尚未参加检验和临时检验的客运车辆要逐一登记造册，摸清底数，对检验不合格的车辆进行扣留，及时通知车辆所有人，强制进厂修理，防止检验不合格的客运车辆上路营运。同时对从事客运的驾驶员也相应采取严格审验制度，促进驾驶人遵章守纪和认真学习业务知识、减少交通违法行为。

三是客运管理部门要对客运线路、发车时间、数量进行适当的调控。交管部门根据掌握的路面执勤情况，和有关客运管理部门紧密联系，早预测，早安排，根据乘客的增减情况，合理调整客车的班次，尤其是在春运客流高峰时段，要及时协调、适当增加客运车辆次数，缩短发车间隔时间，加快乘客疏导和分流，避免造成客少车多、相互抢客、超速行驶而引发事故的不良后果。

四是加大宣传力度，营造浓厚的舆论氛围。交警部门平时要加大宣传力度，以“五进”交通安全宣传为载体，组织民警深入车站、旅游景点等人员密集的地方，开展道路交通安全宣传教育，采取举行道路交通事故图版展、悬挂宣传横幅、发放宣传材料等措施，提高群众的自我安全保护意识；以“遵章出行，平安回家”为主题，组织车站负责人、广大车主和驾驶人召开交通安全教育座谈会，增强他们的交通安全意识和遵守交通管理法律、法规的自觉性，营造浓厚的交通安全宣传氛围，为预防重特大交通事故，遏制客运车辆交通违法行为打下坚实基础。

五是加强客运车辆社会化管理。客运车辆是大众的交通工具，涉及到广大人民群众的生命财产安全，因而，是安全生产工作的重中之重。围绕这一出发点，各乡镇和有关职能部门按照交通安全社会化管理的要求，始终突出客运车辆这个重点。首先逐级成立交通安全工作机构，加强对辖区内的交通安全管理力度，在一定程度上改变交警单枪匹马的工作格局。其次是改变客运车辆的运行环境，使道路状况进一步好转，危险路段、安全隐患得到进一步有效治理，客运市场进一步规范。