闲扯外部薪酬调研

第一篇：闲扯外部薪酬调研

过年期间回老家，见到很多亲戚朋友，因为一年大概只见一次，见面又是如此匆匆，所以彼此交谈的问题也是比较直接和尖锐，盖因本人恪守基本国策，践行晚婚晚育，所以第一个问题总是婚姻状况，第二个则是最近在做什么工作，第三个便是薪酬了。薪酬这个话题是彼此都要问的，所以高的人会不禁自豪，但又不便太过高调，多会补充几句工作如何忙、压力如何大，低的人呢，则是连声抱怨。再回顾目前这个咨询项目的进程，能够发现一些有意思的事情。

近几年国内企业人力资源管理的发展是突飞猛进的，从之前简单的人事管理到现在各个模块逐渐成熟、形成体系，再加之新兴行业、企业不断涌现，整个国内企业的人力资源管理成长到一个人的十五六岁阶段，企业中员工的人力资源管理意识也在提升，人人谈绩效，人人谈培训，对应的咨询业务更是不断细化，甚至细化程度要超出人力资源六大模块的边界。但是，对于薪酬，员工还是一贯的不满，不过变了的是员工关注薪酬的角度，员工开始愈发关注行业、地区薪酬水平的差异。企业在薪酬设计中，考虑的因素主要有：岗位价值、员工技能、员工业绩、企业业绩、行业水平、地区水平等，而有关行业水平、地区水平的外部薪酬调研在其中的地位逐渐被提高，笔者大胆预测，未来薪酬设计的主要咨询内容会变为薪酬外部调研，既然这样，那么我们就有必要探讨下如何进行外部薪酬调研。

第一，最简单也是最直接的，购买外部薪酬调研报告。不过弊端是，一套调研报告的花费还是不菲的，另外毕竟是别人做的，总是会有点怀疑其专业水平和尽职程度；再有就是有些外部薪酬调研需要是特殊的，外部调研公司或是咨询机构还是需要一定的时间才能将报告呈现出来。

第二，搜集同行业、同地区企业招聘信息，不过随着企业招聘中薪酬定级政策越来越灵活，更多的招聘信息上是写着“薪酬面议”四个字，对于这种情况，企业不妨派出几个机灵点、忠诚度高的去应聘，进而探清虚实，不过风险也很大，要充分信任派出的员工不会对对方的薪酬和美眉动心；

第三，根据公司人力资源需求状况，优先从同行业、同地区企业中招聘人员，在面试和入职后，可以深入了解员工原单位薪酬情况，不过这个方法的前提是本公司确实是有人才需求，并且该员工确实可以人尽其才。当然，第二条实际上和第三条是对应的，要做好侦查和反侦查；

第四，这条是比较猥琐，可以扮作猎头公司，电话约谈同行业、同地区企业相关岗位人员。这条的难度也是最大的，对演技的要求很高，此法不易常用。

第五，从行业协会或是一些公共信息平台获取薪酬信息。

通过一系列方式进行外部薪酬调研后，就是如何运用调研结果事情了，在这时候，就需要企业家要有人才投资的理念，把人才的获取作为企业发展的一项长期投资看待。

第二篇：闲扯绩效考核

胡乱扯绩效管理

绩效管理不好扯，所以不适宜闲扯，得慢慢扯，但自己又没那份耐心劲，所以就胡乱扯了。

人力资源管理六模块中，招聘和薪酬管理是最早被企业制度化和流程化的，绩效管理的被应用则是在其后，那具体是什么时候企业产生绩效管理应用的呢？依我看来，是当企业有了较为清晰的战略时，或更为准确地描述为是当企业有了较为清晰的经营计划时，绩效管理便产生了。我的意思是说，绩效管理是为战略和经营计划服务的，是保证其落实落地的，并且自打它一登上大雅之堂，就成为了人力资源管理的核心和中枢。所以，如果你所在的企业领导老是感觉人力资源体系建设不完整，那么你可以建议先审视下企业的绩效管理；如果领导感觉绩效管理不得法、比较混乱，那么你可以建议再往根上捋捋，看看公司的战略和经营计划怎么样。

我的职业生涯从一开始到现在，共接触过三个企业。第一个是一家老国企（国企有新鲜的吗？好像没），管理人员和一线人员不成比例，定岗定编是摆设，使得招聘计划缺乏依据；培训一开始是介绍企业发展历程和产品，再就是到车间、部门走一遍，每个车间、部门一个星期，不好的习惯在那时就开始形成；管理人员无绩效考核，一线销售人员的考核指标只有任务量完成情况，指标短视不利于市场长期开拓，销量好一个月坏一个月、为了冲量忽悠经销商、不注重网络开发等，造成市场根基不稳；薪酬就不谈了，最后我想说的是，在那企业劳动关系的管理是相比最好的。上述是无力的描写，其实很多企业都是这样，该怎么样解决这样的问题，依我的看法就是，先把问题聚焦在绩效考核上，同时把其他问题僵化、冻结，再由绩效考核这一个点的解决到面，从而循序渐进解决所有问题。

如第二段所述，要解决绩效考核，先看战略和经营计划。那个老国企是有战略的，不过战略是按照上级单位的XX五年规划要求制定的，是做给上级看的。在战略规划方面，我的建议是可以按照既定的一些流程、模块去开展、推进，但关键是做好切实的调研，并且不能带着惯性思维去看问题，在充分的内外部环境分析后，对企业发展战略有个长远的判断。在这里还需要注意一个问题，就是“上头不乱、方向搞对、组织有效、人员有劲”，即战略的前提是要有稳定的公司治理结构和领导班子，中国人普遍有喜欢否定前任、标新立异的毛病，战略需要有公司治理的上层保障。

接下来是关于战略路线图的设计，就涉及到经营计划的概念，经营计划里是根据战略分解出来各项重点工作、目标及保障措施，之前有很多企业或咨询公司是先从经营计划中提炼指标，再明确指标目标值、计算公式、评分规则等，这种操作方式我认为是相对间接的，提炼出的指标缺乏灵活性，企业绩效管理的更好方式是直接依据经营计划分解成半、季度、月度计划，并配套绩效考核制度。未来作为企业的员工，你的部门的经营计划是从企业整体经营计划中分解的，你所处岗位的工作计划是从部门经营计划中分解的，用计划分解和完成情况考核代替指标提炼、指标选定和指标打分考核，应该是更直接、有效。

上世纪八九十年代，日本企业凭借卓越的质量管理体系在汽车、电子等制造业领域取得了世人瞩目的成绩，美国后来派了很多专家到日本去研究日本企业的管理模式，当时得出的一个重要结论是日本企业拥有着强有力的组织文化，这种组织文化使得员工与企业同呼吸、共命运，竭尽全心去保证产品质量和生产效率。其实还有个重要结论被海尔后来运用并传播开来了，那就是严格的计划性和“日清日毕”。总体来说，组织文化+运营计划的模式缔造了日本制造业的辉煌，但是后来丰田在与美国企业的交流过程中，也看到了绩效考核的科学性，于是在其企业内部推行绩效考核，但效果不佳，丰田后来总结认为采用绩效考核是丰田的一

项重大败笔，绩效考核破坏了丰田的组织文化，让员工变得焦虑和协同性降低。

美国企业管理强调绩效考核，日本企业管理强调组织文化+运营计划，中国企业应该怎么办？中国企业的企业文化普遍没有形成，单纯学习、借鉴日本的管理模式条件不成熟，同时中国企业还未能捕捉到绩效考核的灵魂，绩效考核往往陷于僵化，在这种客观前提下，采用以运营计划为载体的绩效考核就显得博采众长了。

我待过的第一家企业，也就是上文提到的国企，严格意义上说也是有运营计划的，但那种运营计划的形成缺乏体系保障，那么真正的运营计划体系应如何建立？

第一步，本经营总结。应该总结什么？总结内容可以分为四大方面：财务指标、市场指标、运营指标、人力指标。财务指标无非就是营业收入、毛利率、净利润额、管理费用等；市场指标包括：主营业务或产品及其规模、客户情况、供应商情况；运营指标包括：成本控制、资金保障、风险管理等；人力指标包括：人员引进、能力提升、劳动生产率等。总结的内容要包括各指标完成状况描述、原因分析、改进思路，这三部分内容一定要填写地细致、真实、可行。

第二步，下内外部环境预测。外部环境包括宏观环境和产业环境，内部环境则可从价值链各环节的角度来进行着手。内外部环境预测要有描述和结论，同时要明确应对思路。

第三步，下总体思路。结合本年经营总结和下内外部环境预测，将下总体思路分业务层面、职能层面两部分进行归纳。

第四步，设定下总体经营目标。在设定经营目标时，要逐项与本实际完成情况进行对比，并说明目标设定原因。

第五步，根据下总体经营目标来分解下经营计划。分解过程中要分为三个维度：市场维度、运营维度、人力维度，各个维度都要有若干项工作策略及目标，同时明确推进计划、责任部门、完成时间；责任部门可根据工作目标，提出所需支持。

第六步，根据经营计划分解月度工作计划，并明确考核内容。在分解过程中，仍通过市场维度、运营维度、人力维度进行工作计划设定，并做为当月考核内容。

第七步，在本月底或下月初对部门月度工作计划完成情况进行总结，进而明确考核成绩，对未完成工作要说明原因和改进措施，同时要分解下月工作计划。

„„

以上七步就是以经营计划为载体的绩效考核模式，需要特别强调的是，上述七步的每一步都需要企业领导层与部门进行面对面彻底沟通，并将所涉及的目标、措施、思路等尽可能明确，这是保证经营计划发挥效力的关键，也就是说，上述七条仅是剧本，关键是主角能够动作到位、及时。

第三篇：闲扯岗位评价

闲扯内部薪酬患不均意识为何减弱

在闲扯外部薪酬调研篇中，有提到现在的员工更关注自身岗位薪酬在行业、地区范围内所处水平，原因有哪些，为什么员工内部患不均的意识有所减弱，我分析有以下几个原因：

1、密薪制的实行。越来越多的企业开始将薪酬变成一种“不能说的秘密”，禁止员工互相打听，否则处以XX处罚，这样就使得在公司中人人都是有秘密的人了，那怎么还能做到推心置腹、无话不谈呢，所以也就可以在一定程度上遏制住非正式组织的形成；

2、外部矛盾的尖锐。房价和CPI总是如梦靥般隔几天就会出现在你的面前或是进入你的耳朵，并且上涨的坏消息总是居多，房价和CPI的丰满与薪水的骨感所形成的落差感充斥着你的脑海，那怎么还有心谈内部薪酬的不公呢，毕竟大家都是患难与共，还是抱在一起哭吧。这就好比通过战争，运用敌我矛盾转移内部矛盾一样，我们的内部薪酬不公平感是被一定程度上转移了；

3、企业管理水平的提升及流程的优化。管理提升及流程优化使得岗位与岗位间业务关系更加顺畅，岗位间交流增加，某岗位从业人员对其他岗位的工作有了更清晰的认识，将心比心，别人工资高点，但那活确实不是人干的或是不是我能干的，所以大家开始认为内部薪酬即便是存在不公平也是有一定道理的；

4、岗位评价工具的运用。岗位评价即是对公司内岗位重要性的排序，排序的依据无非是岗位的任职资格、工作内容、工作环境、工作责任等要素，咨询公司都有多套岗位评价工具和方法，如排序法、分类法、因素比较法等，当然，这些是系统的岗位评价方法，实际企业中是运用单个因素进行有意无意的分类或者排序的，如基于岗位所需学历和技能水平的差异来判断岗位重要性、基于相同工作内容但工作环境的不同判断岗位价值、基于工作所承担责任大小判断岗位重要性等，也就是说虽然企业不能像咨询公司一样掌握并运用有这么系统的工具，但完全可以通过单个要素的对比判断，得出岗位重要性的排序，并根据岗位评价设定薪酬水平，这也可以增加员工的公平感。

第四篇：闲扯企业培训

闲扯企业培训

对于培训，企业都是十分重视的，在招聘环节，良好、完善的培训体系往往是企业吸引人才的一个法宝，但培训在企业中实际开展情况到底如何？依我看，绝大多数的企业培训都是只有形在，缺乏“精神气”。

企业培训按照组织开展方式可分为内部培训和外部培训两种，内部培训是指培训师为企业内员工、培训内容为内部知识积累，外部培训或是外包培训则是指培训师、培训内容都来自外部（我废话依旧太多），相比而言，内部培训更能贴近企业实际，而外部培训则是可以让企业开拓视野。

近些年，企业在培训方面的认识是越来越透彻，将培训视为提升员工能力重要手段的认识不断强化，但遗憾的是，企业培训在组织形式上还没能突破那种培训师台上讲、员工下边听的局面。SD管理学院有个副院长曾深刻总结了不同年龄段员工听培训讲座睡觉的情形，很形象，但是这个段子在该院长横跨数年略干次讲话中都有提到，而且讲的都是眉飞色舞，在这里，除了感叹这个段子还不错外，我还是要悄悄地吐槽下老师们知识更新是多么地慢啊，还有些老师上课的课件都是好几年前的，这几年你就没点新的知识积累吗？从这个角度说当老师、教书育人其实是很容易的，和企业中每天机械地做重复性工作的员工没什么两样。注意，对于以上吐槽纯属信口开河，本人盖不负责。

那么，企业的培训形式应该如何转变呢，也就是如何改变培训师台上讲、员工下边听的局面？我认为一共分四步。

第一步，把讲台去掉。不要简单从字面意思上理解这五个字，其实我是想说要转变培训师的职能，培训师不再须是简单的知识传播者和布道者，其职能应更多地是培训现场的组织者，即围绕某项工作或是某个模块，通过组织大家共同研讨的形式来代替授课。为什么要这样做呢，这里想谈下我对老师的感觉，不知道是不是我比较“逆反”（我好像早就过了那个时代），我总觉得老师讲的内容总有些夸张，不切实际，可能天生就是想跟他唱反调，相信不少人和我一样。那如果老师就是身边同事的话，是不是我们更不服气了？当然，可能是我辈觉悟不够，不过人的意识总是这样的，不服气是正常的，把讲台去掉后，就可以拉近彼此的距离，在心理上大家也是平等的。

第二步，把桌子摆成圈。让大家面对面，这是为了研讨的需要，当然也可以彼此监督参加培训的态度，有利于形成适于研讨的氛围。

第三步，开聊。培训师也就是组织者围绕某项工作或模块，结合实际，分享自己的经验，并组织大家进行研讨、论证，同时呼吁大家发表自己的认识，形成头脑风暴，并不时进行小结，引起更深层次研讨。

第四步，达成共识。在充分研讨后，培训师要集合研讨内容，总结出某项工作的最佳工作方法，并需经参加研讨人员认同，之后这种工作方法会被放入工作手册中推广执行。

这就是我想说的更有效培训方式，变培训为共同研讨，我想肯定会比传统形式更有效。

第五篇：浅析零售药店的薪酬外部竞争力

浅析零售药店的薪酬外部竞争力

摘要：2009年新医改方案出台后，零售药店受到了很大的冲击。本文阐述了经营环境改变后，薪酬的外部竞争力对零售药店吸引、留用和激励人才，降低成本和适应外部市场的作用，论证了零售药店的薪酬外部竞争力的现状，提出了零售药店建立薪酬外部竞争力的几个建议，供零售药店经营者参考。

关键字：零售药店；薪酬；外部竞争力；新医改

一、引言

新医改给零售药店带来了前所未有的压力，其市场份额的下降导致了行业内利润的减少，最终会对零售药店的薪酬水平产生影响。而且，在新医改建立国家基本药物目录的思路下，零售行业也会迎来一次洗牌，淘汰一批不适应的药店，发展一批适应能力强的药店。想要在竞争激烈的行业中争得一席之位，就要加强薪酬的外部竞争力建设，而薪酬的外部竞争力就是指一个企业或行业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业或行业在劳动力市场上竞争能力的大小。外部竞争力是一个相对的概念，需要与竞争对手相比，这为“高”、“低”提供了比较标准。竞争力并非一定要比对手高，更多的是指一种策略，可以比对手高，也可以相同，甚至更低，综合地体现竞争力。总之，零售药店必须快速提升药店自身素质，提高竞争力，拓展盈利空间。

二、建立薪酬外部竞争力的作用

（一）控制劳动力成本

由于零售药店的薪酬水平的高低会直接影响到药店在劳动力市场上的竞争能力，因此，零售药店保持一种相对较高的薪酬水平有利于药店吸引和保留员工，但是，较高的薪酬水平又会对药店产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此，一方面，药店为了获得和保留经营过程中不可或缺的人力资源不得不付出一定的代价，另一方面，药店出于产品或服务市场上的竞争压力又不能不注意控制薪酬成本。对于零售药店来说，控制劳动力成本是第一目标，吸纳和留住员工是第二目标，应该让薪酬水平保持在药店可接受的范围之内，又要让员工满意。

（二）塑造企业文化，提升企业形象

薪酬会对员工的工作行为和态度发生很强的引导作用，因此，合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突，那么它则对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影陶，甚至是导致原有的企业文化土崩瓦解。因此，建立外部竞争力强的薪酬体系能对企业文化起到塑造作用。另外，较高的薪酬支付能力能使顾客对药店以及产品产生信任感，这也是企业自我宣传的一张名片。

（三）吸引、培养、挖掘和留住人才

一般来说，如果药店的薪酬水平比较高，不仅可以吸收较多的优秀员工，为组织形成人才数据库，还有利于员工流动率的下降，这对于零售药店保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是非常必要的。同时，较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效，从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。

三、零售药店的经营现状

（一）行业内的零售药店盲目进行价格比拼

通常情况下，薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到40％-90％的比重。零售药店的收益越高，可以投入的总成本和薪酬成本就会相对较高，相对于行业内的竞争者就会越有优势，薪酬的外部竞争力就越强。就当前而言，在医院占了药品销售市场80%的份额，零售药店只占有20%药品销售市场份额的格局中，低价是原始的，也是有效的。为了更好地抢占市场，不少药店打出平价销售的旗帜，行业内的药店就会跟风降价，眨眼间，平价风暴席卷全国。虽然低价格能增加销量，薄利多销，但是随着市场的竞争，零售药店的药价已普遍走低价路线，轰动效应日益减弱，周边药店为争夺市场份额，除降价外，还采取多种经营措施，例如会员制、赠送礼品等活动。低层次的价格竞争，使很多药店到了举步维艰的地步。从长远上看，低价格并不能为零售药店带来更大的利润和更广阔的市场，更不能提高零售药店的薪酬外部竞争力。

（二）利润下降的同时，药店的经营成本却在上升

当众多药店陷入平价竞争的泥潭，利润下降时，为了药品质量安全，国家加大了对药品的监管力度，出台了一系列管理规范和措施，比如药品实行分类管理，药店要通过GSP（《药品经营质量管理规范》）认证，抗生素要凭处方销售等，这些政策的实施从另一方面来说提高了药店的经营成本。利润的下降和经营成本的提高对于零售药店来说简直是雪上加霜。为了保持药店的正常运转，很多零售药店不得不减少薪酬成本的支出，在保证基本工资不变的情况下削减福利保障的支出，这就导致药店的薪酬外部竞争力下降，人才流失。

（三）零售药店的人员流动率高

零售药店的发展需要专业的人才, 但药店在涉及这部分员工的薪酬时, 往往只考虑了内部的按劳取酬的公平性, 而忽略了对外部竞争力的分析, 从而容易导致核心人员跳槽。A药店是国内一间有名的零售药店，该药店的薪酬水平处于行业内中上的位置，但是人员流动率非常高。该药店的人力资源部经理说，几乎每几天就有一个员工离开，一个员工入职。在这些离职的员工当中，大部分是药店的一线门店员工。这些员工直接面对顾客，销售技巧和销售方法灵活，已经拥有固定的客户和丰富的经验，他们对薪酬的期望值也会提高。如果这时药店的薪酬不具备竞争力，那最容易流动的正是这些核心人才和关键人才。

四、提高零售药店薪酬外部竞争力的对策

（一）成立小联盟，提升竞争力

药店的发展，在经历限制开办到放开开办的过程中，吸引了大量的民间资本进入，一时间，各地药店纷纷开业，甚至出现了“药店多过米店”的局面，并且出现了扎堆经营的现象，有时在一条街上并排开着多家药店。为了打破这种局面，那些临近的零售药店可以组成小联盟，模仿一些连锁大药店的经营方法，形成信息流、物流和资金流的优势，降低成本，提升盈利空间。结成联盟的药店可以统一药价，避免了盲目的价格比拼。另外，也可以适当加盟大型连锁药店，所谓“大树底下好乘凉”，由于连锁药店在价格、服务、整体形象等方面的优势，现在很多单体药店纷纷加盟连锁药店。结盟后可以共同研究交流在市场定位、经营方向、经营范围和服务对象等方面如何提高药店的竞争水平，把大型连锁药店的经营经验和自身情况相结合，形成具有特色的经营方式。

（二）多元化经营

在当今的大环境中，多元化是大势所趋，并且，很多连锁药店的经验证明了多元化经营道路是可行的。海王星辰是最早开展多元化经营，而且经营效果不错的零售药店之一。深圳海王星辰CEO吴新华说，由于海王星辰大部分门店都是社区门店，是一个贴近老百姓生活的地方，他们自然根据社区老百姓家庭生活的一些基本需求，开始了多元化经营。据了解，深圳海王星辰率先在药店中销售化妆品以及沐浴、洗头、洗面等洗涤用品，并在部分门店开设了柯达冲洗店。另外，新医改方案将带来零售药店商品结构的调整。一旦药品销售受到冲击过大，连锁药店可以通过调整商品结构弥补损失，扩大非药品类商品的销售。目前保健品、化妆品、医疗器械所占的销售比重在日益上升，这也将在一定程度上缓解零加价给药店带来的冲击。在药店总体销售增长乏力的情况下，通过品种、结构的调整来获取内生式利润增长，是应对环境变化的有效策略。但是，在多元化经营的同时还要注意保证药店的专业性以及决定好多元化经营要经营什么。

（三）重视员工的偏好和需求，并做好员工的期望管理

零售药店在进行薪酬制度设计时要充分了解和把握员工的需求，要换位思考和加强交流与沟通以增强薪酬的外部竞争力。在零售药店管理中，有一种“胡萝卜政策”，它特指福利和激励制度。它是使人力资源运作强而有力的工具，是保住人才必不可少的一项机制。在现代药品零售企业中，员工特别是一线门店人员不仅需要较高的工资，他们还需要长远的获利可能、继续学习和发展的机会，还要有良好的工作环境。药店只有提供上述条件，他们才可能将自己的技能、时间和精力用于药店上。另外，由于市场信息的不对称性以及滞后性，员工对于零售药店和自身的了解都有所偏差，因此他们对薪酬的期望有时过高有时过低。零售药店要创造合适的条件和培训去帮助员工实现他的预期并给予相当的鼓励；而对于员工过高的预期，药店可以以实际工作作为检测员工实力的工具，让其看到其薄弱的能力方面，对自己有一个较清醒的认识，降低其“跳槽”欲望，提高组织竞争力。

五、结论

综上所述，零售药店想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要时刻留意当今变化的局势和国家颁布的法律法规，分析当前所处的环境，结合药店自身的经营发展特点，设计出对外具有竞争力，对内激励员工的薪酬体系。与此同时，还应提高零售药店的服务水平，留住顾客。

参考文献

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