第一篇：宽带薪酬调研总结
实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。
第二篇：宽带薪酬学习总结
宽带薪酬学习总结
一、宽带薪酬的概念
宽带薪酬也可叫宽波段型薪酬结构体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
二、宽带薪酬的特点：
1、压缩级别
将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
2、级别薪酬范围变动率较大，上下级有较大交叠。
每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到100％－300％，而且上下层级之间有一定交叠。而传统的薪酬结构通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率可能只有40％－50％。
三、宽带薪酬的优劣势：
1、优势：①有利于职位轮换与员工职业生涯发展；②有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；③有利于推动工作绩效；④有利于适应企业战略动态调整的需要。
2劣势：①晋升困难：在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此；②成本增加：在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
四、宽带薪酬的设计：
1、确定宽带的数量；
2、根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
3、确定宽带内的薪酬浮动范围
4、宽带内横向职位轮换
5、做好任职资格及工资评级工作
五、个人总结
一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要。决定员工在企业中的角色的不是职位而是员工创造的绩效和所拥有的技能。
宽带薪酬与我们公司先行的双轨制有一定的异曲同工之处，在传统薪酬制度中，人和薪酬是通过职位联系起来的，职位的级别决定了薪酬的级别，而且每一个级别内部变化是很小的甚至没有变化。员工要想突破原先的薪酬级别，唯一的途径就是在职位上的提升，但更高级别的职位总是有限的，而且随着组织结构的变革，高级职位还会越来越少。这样带来的直接弊端就是员工被固定在某一职位上，而被固定在某一职位上员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，干得再差，也不可能遭到大幅度的降薪。员工个人薪酬水平的长期固化与员工之间薪酬水平的平均化并存，使薪酬结构设计彻底失去了对员工的激励作用。宽带薪酬的实质就是从原来注重职位薪酬转变为注重绩效薪酬。
实施宽带薪酬体系需要注意的工作：①完善组织结构：组织架构要实现员工在不晋升的情况下也可以加薪；②加强培训和宣传沟通：鼓励员工，树立积极工作的信心，③合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬，完善绩效考核体系和薪资管理体系：实施宽带薪酬体系，要求绩效考核必须非常完善且执行到位，因此，必须针对公司的经营现状，完善绩效考核体系，要做好任职资格及工资评级工作，同时注意及时的调整，适应环境的变化。
第三篇：薪酬调研报告
薪酬调研报告
一、调研的目的为了适应日益激烈的市场竞争环境，调整符合现代企业管理制度要求的薪酬体系，吸引更多优秀人家加盟，人力资源部自年月日着手展开薪酬调研工作，并于年月日全面完成薪酬调研任务。
二、调研对象
1、公司内部员工
2、同行业500强列表中前100家企业
3、同行业与本企业有竞争关系的10 家企业
三、调研方式、渠道
1、收集、查看政府部门发布的薪酬调查资料。
2、委托咨询公司调查。
3、对本公司流动人员进行调查了解
4、开展问卷调查
四、调研结果分析
1、整体情况分析
（1）本企业所属的行业总体薪酬水平较上一增长%，纵观最近几年的薪酬
调查结果，整体薪酬水平呈稳步增长趋势。
（2）本企业所属行业上一平均薪酬水平为元，本企业平均薪酬水平为元，高出市场的平均薪酬水平。
（3）本企业关键岗位或核心人才的薪酬管理上还存在不足之处，主要表现在薪酬结
构设计不太合理。
2、重点调查对象薪酬状况分析
根据薪酬调查统计分析的结果，将调查的同一类薪酬数据由高至低排列，再计算出数据排列中中间位置的数据，即25%点处（一家）、50%点处（六家）、90%（三家）点处。
五、下一阶段工作任务
通过以上薪酬调研与公司目前薪酬状况比较，本公司应从如下两方面进行薪酬薪酬管理工作的改进。
1、根据企业经营效益适时地调整本企业的整体薪酬水平。
2、结合外部薪酬水平状况及本企业实际情况，对关键或重要的岗位部门的薪酬水平与
结构进行重新设计。
第四篇：薪酬调研提纲
薪酬调研提纲
一、目的为了解周边地区煤矿企业薪酬水平，合理确定公司薪酬水平，特开展此次调研。
二、参加人员
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三、调研对象
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四、调研的主要内容
（一）薪酬福利
1.薪酬构成2.奖金构成3.各项福利
4.隐形收入
5.是否实行年薪，有无股权
6.各类人员薪酬水平：
（二）组织结构
1.组织结构设置情况；
2.定员情况
3.五职矿长配置情况
（三）休息休假情况
第五篇：IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计
IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计
A民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发，员工总数200余人，全部具有本科以上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位。2004年公司建立了规范的人力资源管理体系，对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗定薪的薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了30%。但通过3年多的实施却发现，激励作用并不明显，核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低，反而从05年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司决定重新进行薪酬体系的设计。
确定薪酬设计目标及策略
A公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一，核心员工的薪酬水平要更具有市场竞争力，将核心员工的流失率控制在10%以内；第二，能切实促进企业绩效的提升。要达到以上两个目标，就必须选择一个能适应A公司特点的薪酬体系。
首先，A公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式，很难准确衡量每个员工贡献值的大小，无法获取个人成就感；其次，每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。最后，组织结构的扁平化，使专业技术人员缺乏职业发展的通道。因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现岗位价值的薪酬体系并不适用于A公司。只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体现个人价值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的A公司的需求。
胜任力模型的搭建
胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础，是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设计的关键所在。A公司在咨询公司的协助下，为期3个月，对全体186名员工进行了胜任力分析问卷的调查，并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈，在调研过程中召开了14次跨层次跨部门的主题研讨会，获取了大量的数据资料，经过编码、统计、数据处理和研讨，最终提炼出A公司的胜任力模型。
企业核心胜任力（4项）：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职责的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素。
表1 企业核心胜任力表
核心胜任力描述
顾客与服务导向 关注顾客需求，而不仅仅是任务本身，且能在有限的资源内尽可能地满足顾客额外的需求。
团队合作 愿意帮助工作团队中的其他成员解决问题，或者将自己掌握的技能传授给工作团队中的其他成员。
主动性 个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
人际沟通 通过书面或口头形式表达、交流思想，协调内外部关系，获得协作或支持。
专业胜任力（3-5项）：根据职能的不同，A公司将员工分为专业技术类、管理类、人力资源类、财务类、营销类、客户服务类6类，针对每类人员提炼专业胜任力。以专业技术类为例，其专业胜任力有3项，如下：
核心胜任力描述
编程能力 精通编程工具；具备编码和撰写技术文档的能力；熟悉软件开发流程、设计模式、体系结构；能够独立解决技术问题。
思维能力 能够发现事件的多种可能原因和不同行为相应的后果，或找出复杂事物之间的联系。
学习能力 积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
胜任力分级（5级）：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分。以专业技术类的学习能力为例：
级别定义 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，工作中不注意向其他人学习。对于他人传授的专业知识/技术/资讯能够接纳，并消化理解。从事不太熟悉的任务时，能够自己钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。快速、准确掌握最新知识和技术的核心，并能够用于工作实践当中。
确定胜任力权重。采取两两比较，确定相对重要程度，由5名A公司领导和两名外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占31%，其中，顾客与服务导向为34%；团队合作为29%，主动性为25%，人际沟通12%；专业胜任力占6
9%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占58%，思维能力占27%，学习能力占15%。
确定薪酬水平
首先A公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪酬水平的调查。以软件工程师为例： 表5 软件工程师市场薪酬
职
位 25分位 50分位 75分位 90分位平均值 月薪（元）3470 5560 6350 8200 5165 由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力，再加上A公司薪酬支付能力较好，初步确定采取薪酬领先的策略，选择75分位作为参照点。
确定薪酬宽带
对A公司领导和各类员工进行问卷调查，确定基准胜任力的标准。以专业技术类为例，包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等5个职位，其中软件工程师的基准胜任力标准如下： 胜任力名称 评价等级 顾客与服务导向 3 团队合作 3 主动性 2
人际沟通 3 编程能力 4 思维能力 3 学习能力 3 根据胜任力所占权重，可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为：3.33分，对应薪酬水平为6350元，同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为满分5分时薪酬水平为5/3.33*6350=9535元，则软件工程师的薪酬宽带为6350元至9535元。
以A公司第三开发小组中3名软件工程师为例，李某胜任力得分为4.13分，薪酬为7875元；华某胜任力得分为3.46，薪酬为6598元；刘某胜任力得分为2.99，薪酬为5702元，但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力，因此按A公司的规定，给予刘某半年调整期，如半年后再达不到基准胜任力的要求，就将被淘汰。
A公司在宽带薪酬设计中并未采取常用的等级制，而是采用了与员工胜任力分值直接对应的方式，首先能够将员工在胜任力上很细小的改变和差异直接反馈到薪酬上，增加了薪酬的激励作用；其次确定了封顶薪酬，不会为员工胜任力的增长无休止的加薪；第三，明确了胜任力的最低限度，能够及时对不符合基准胜任力要求的任职者采取培训、转岗、辞退等有效措施，保证了岗位绩效的稳定性。从实施效果上看，该方案实施1年后，公司核心员工对薪酬的满意度大幅增加，核心人员的流失率明显下降。此外，员工绩效也有了大幅度的提升，激励作用明显。
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