建立项目型销售流程的四大原则

第一篇：建立项目型销售流程的四大原则

建立项目型销售流程的四大原则

原则一：控制过程比控制结果更重要

做销售，特别是大额产品的项目性销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹉而就，我们更多的就像爬楼梯一样，我需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。

经常听到某些项目营销部经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”

这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个项目营销部经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。

现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。

现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。

对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。

例如：海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作

计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。

海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：

1、它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；

2、人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；

3、“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；

4、通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；

5、公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。

原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到

从事项目性销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。

“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。

“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。

想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。

“说到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。

“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录。

“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用，第一、是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉

第二、是使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；

第三、是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。

原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理

项目性销售其实要求销售人员达成顾问的角色，我经常用一句话来形容顾问“我们永远要比客户提前一步看到结果；我们永远要比客户落后一步拥抱结果”。所以，销售人员非常重要的就是要做目标规划、分析阶段、掌控过程、预

测结果、掌握主动。

营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。

习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。

习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。

一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力

有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽状态。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。

凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。

要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。

普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。

原则四：营销管理的最高境界是标准化

项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是科学，而习惯靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。

长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极

高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。

第二篇：信托项目销售流程

信托项目销售生命周期

1、准备周期

（1）推介信托计划应准备的资料

官方资料：I、信托计划简版推介 II、信托计划说明书 III、信托合同

IV、信托计划尽职调查报告 V、其他重要文件以及推介材料

文字推介： I、邮件版II、短信版

（2）推介信托计划应该提前确立的事项

I、II、III、IV、V、信托计划发行的总发售方（项目组或者三方）以及发售方的联系人 信托计划的发行周期（推介期、打款期、合同状态）信托计划的销售费用 信托计划的额度安排 信托计划的结款方式

2、推介周期

（1）将项目邮件发送给渠道

（2）将项目飞信给渠道

（3）网站、微信公共账户添加项目说明

（4）打电话给重点渠道

（5）QQ、微信与重点渠道沟通

3、预约周期

与项目方确定好额度，与认购方确定好客户信息、打款金额、打款时间

4、打款周期

督促认购方打款

5、结款周期

项目成立后督促项目方结算费用，并向下游结算费用

6、合同签订周期

从项目方取合同，给到渠道，促使客户签订合同

将签订好的合同返还给信托公司

向信托公司索取客户确认书，将客户确认书返还给客户

第三篇：四叶城项目加盟流程

四叶城化妆品加盟项目开店流程

人人都想开店创业，但是开店并不是一件容易的事情。很多时候，你必须要在开店之前调查清楚才能采取行动。需要调查的内容有很多，包括你要做什么行业，以及你开店要选择什么样的一个经营模式，这些问题是开店需要思考的。

化妆品市场潜力巨大，市场发展竞争也比较激烈。在如今化妆品连锁加盟成为一种趋势的今天，选择一个成功的化妆品加盟品牌就是开化妆品店成功的前提。为了让大家更好的理解整个开店的过程规划，我们就以知名品牌四叶城来说，来谈谈具体的开店流程。

四叶城多品牌化妆品连锁加盟品牌发展三年多以来，已经在市场上发展了三百多家四叶城多品牌化妆品连锁加盟店。平均每年以100家的速度占据全国的经济发展地，这样就保证了四叶城的连锁品牌。选择四叶城品牌，相对于没有什么实际开店经验的投资者来说，公司指派市场老师下店亲自培训一些化妆品专业知识及销售管理知识，都能让投资者开店进行的更加顺畅。那么在选择了四叶城品牌之后，又是怎么样的流程呢？

在一切都确认的情况下，就要签订合同了。在四叶城为了方便加盟商，除了让投资者亲自来总部考察再决定签合同之外采取远程签订合同的。在签订合同之后，就可以开始准备装修了，如果这个时候你还没有找到店铺，就要着手找店铺，如果已经找到，那么就可以把尺寸给四叶城专门的设计师进行设计。装修的同时，会有专门的老师跟你联系配货，市场经验丰富的老师们会根据你的市场具体情况来帮你作最佳的配货指导。

而大家所关心的四叶城加盟费是多少呢？目前的四叶城为把更多机会带给投资者，采取的仍然是零加盟费的加盟模式，最低1.8万的货款就可以轻松加盟，让你资金方便的运作更加轻松。知名品牌四叶城加盟开店的流程其实就是这么简单。

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第四篇：呼叫中心外包项目建立流程.

呼叫中心外包项目建立流程 1目的

对外包项目运营服务的建立过程进行规范,并加以有效的控制。以确保外包项目运营服务满足客户的要求,并持续提高客户及最终用户的满意度。

2适用范围

适用于所有外包运营项目以及所涉及到的其他支持部门,如技术部、人事部、销售部、行政部等。

3职责

3.1销售部负责获取并向运营部提供与该项目组及客户有关的服务信息,包括:客户规定的要求、隐含的要求以及法律法规要求。

3.2运营部总监负责任命项目经理。

3.3项目经理负责针对客户的需求制定该项目组的“质量计划”,以“项目计划书”的形式输出,并组织各相关部门对“项目计划书”进行评审,确保该计划的实施。

3.4相关部门负责实现“项目计划”中,由本部门负责实施的各类需求。3.5项目经理负责组织对相关部门需求完成情况的确认。

3.6服务经理负责组织编写及制定,针对该项目组的运营手册,并确保严格执行。3.7销售部负责向运营部反馈,客户关于该项目运营服务实施过程意见及建议。3.8系统维护开发部负责项目组运营过程中的各类设备的维护、检修。

3.9 人事部负责招聘及培训客户服务代表,保证人员要求符合合同及《项目计划书》。

3流程说明 3.1服务信息收集:

3.1.1当增加新的项目组或原项目组增加新的服务内容时,销售部应负责向运营部提供,经客户及本公司确认的所有服务信息,包括:客户的规定的要求、隐含的要求以及相关的法律法规要求。提供的形式可为:该项目的建议书、标书、服务合同、项目需求单等。

3.1.2当客户的服务需求发生更改时,销售部应负责组织并通知运营部参加相关评审,并将评审结果以书面形式通知运营部。

3.2运营部总监负责任命项目经理,签发任命书。3.3项目的实施。

3.3.1项目经理负责针对销售部提供的服务信息,对外包项目运营的实现过程进行策划,制定本项目组的质量计划,并以项目计划书的形式输出。

3.3.2项目计划书的内容应包括: 9项目组各职位的人员要求;9项目组各职位的岗位职责;9项目组硬件设备及设施的需求;9项目组软件系统的需求;

9运营手册制定的要求及完成时间;9各类需求的完成、验收日期及验收准则;9预计试运营日期;9试运营评审日期;9预计正式运营日期。

3.3.3项目经理应负责依据通过评审的“项目计划书”,针对外包项目运营服务过程的各项要求进行分解,以需求单的形式向相关部门提出支持需求。

3.3.4依据项目组需要,必要时项目经理可组织相关部门,针对该项目组运营服务的实现召开协调会议。协调会应保有相关的记录。

3.4项目实施:

3.4.1相关部门须负责依据“需求单”,按时按质完成项目组的需求提供。3.4.2当相关部门在需求实现过程中,出现会影响需求按时或按质完成的情况时,必须及时通知项目经理,并由责任部门负责制定替代方案。

3.4.3如该替代方案不影响按时按质达到客户需求时,由该项目经理对该替代方案进行确认(必要时报运营分部负责人审批;如该替代方案影响按时按质达到客户需求时,由该项目经理组织相关部门进行评审。评审通过时,按替代方案实施;评审未通过时,责任部门重新制定替代方案,并由项目经理再次组织相关部门进行评审,直至替代方案通过。

3.4.4项目经理负责组织、并依据各项需求的验收准则,对各部门的需求完成情况进行确认。并将确认结果反馈相关部门。

3.4.5服务经理应按《项目计划书》的要求组织、并完成该项目组运营手册的编写。运营手册发布、实施前要报项目经理审核、批准。运营手册审核、批准未通过时,由服务经理对运营手册进行修改,并保有相关记录。项目经理负责对更改后的运营手册进行确认。

3.4.6当出现以下情况时“项目计划书”有可能发生更改: 9来自客户的需求发生改变;9实施过程中发生不可抗力的情况时。3.5项目试运营阶段

3.5.1依据项目组实际情况,在满足外包运营项目实现的过程、文件及资源的需求后,依据“项目计划书”项目组进入试运营阶段。

3.5.2项目经理负责依据项目组的实际情况确定试运营时限。3.5.3服务经理负责确保在试运营阶段运营手册的严格执行。

3.5.4必要时,服务经理需要在试运营阶段组织内部业务流程审核,并保有相关记录。以确保根据实际业务情况,随时修改/添减业务流程。

3.5.5销售部负责反馈来自客户方,对项目组试运营期的意见。3.5.6项目经理负责针对影响项目服务质量的问题,制定改进措施。

3.5.7试运营期结束时,系统维护开发部负责向项目组提供试运营期间设备运行情况报告。

3.6试运营评审

3.6.1项目经理负责在组织相关部门进行试运营期评审。需保有相关记录。评审内容至少应包括: 9是否满足客户规定的要求、隐含的要求以及法律法规要求。9总结试运营期情况。

9设施、设备、流程、人员等方面是否满足进入正式运营期的要求。3.6.2项目经理负责将评审结果反馈给相关部门。评审通过时,如客户无特殊要求,由运营分部负责人或项目经理,依据评审结果决定试运营阶段是否需要延长,是否直接进入正式运营;评审未通过时,按

4.5执行。

3.7当设施、设备、流程、人员等方面均可满足要求,并通过试运营评审时,该项目进入正式运营阶段。

4相关支持性文件

《外包项目运营服务质量评估控制程序》 《不合格服务控制程序》 《纠正措施控制程序》 《预防措施控制程序》 《设备管理控制程序》 《项目运营手册》 5质量记录 《项目计划书》

《试运营阶段评审记录》

第五篇：四型党组织

创建“四型”基层支部 推动企业科学发展

盐源县金铁集团创建“四型”党支部汇报材料

金铁集团是以铁矿为主业的综合型集团企业。近年来，集团公司党委坚持以人为本，通过不断加强企业党建工作来凝聚人心、鼓舞职工干劲，促进了企业的不断发展壮大。特别是2013年下半年以来，在盐源县委的统一领导下，结合单位实际，制定了创建“学习型、服务型、创新型、纯洁型”基层党组织方案，通过开展创建“四型”党支部活动，有效增强了基层党组织的凝聚力和战斗力。

一是创建学习型党支部。以提升境界、增强素质为目标，建设“学习型”基层党组织。坚持“三会一课”制度；健全和完善中心组、党支部、党小组和周五党员学习制度；落实学时学分制考核管理办法。重点解决忙于事务，缺乏学习的主动性，缺乏学以致用能力等问题。要坚持理论联系实际，注重挖掘机关党员干部的潜能，使之转化为推动工作的动力。结合2014年“剥离850万方、采矿150万吨”施工生产大会战的实际，公司各党支部加大了学习力度，制定并落实学习制度，每周定时组织党员、项目管理人员学习，做到有组织、有考勤、有考核。通过循序渐进的学习活动，党员、职工的政治觉悟普遍提高，今年又有30多名职工向党组织递交了入党申请书。在进行业务和管理知识学习时，公司党委要求党员自觉做到学以致用，把学习内容与解决施工中出现的实际问题结合起来。结合公司发展的实际，各党支部每年还定期开展形势任务教育活动，学习党的十八大以来各项方针政策，统一思想，振奋精神，鼓舞士气，进一步提高了党员和职工的责任感和使命感，调动了全员参与企业发展的积极性。集团公司制定出符合实

际、行之有效的学习制度，并取得明显成效。学习档案健全，留有重要学习活动影像资料（照片）和各种学习活动记录。学习有计划，平时学习有记录，年终学习有总结。信息报送及时，每月向上级主管单位至少报送1期学习信息或简报。特别是“党员亮身份”、“党员闪光台”、“党员义务劳动”等活动的开展，充分发挥了党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，确保了创先争优、百里长廊活动长效机制的贯彻落实，有力地促进了施工生产大会战的顺利进行。此外还开展了“品读书香、诵读经典”、“微型党课”等活动。坚持和完善党委中心组学习制度，建立健全企业领导班子成员学习考核机制。每月开展1次集中学习，学习有方案、有记录；每季度开展至少1次主题教育（理论宣讲等）活动。企业中层以上党员领导干部每年读书笔记不少于2万字，完成1篇调研报告。建立“职工书屋”并发挥作用，党员年人均读书3本以上。每年至少开展1次职工技能竞赛。建立职工学习园地，并定期更新内容。总之，通过学习，能将学习成果较好地运用到企业发展中，产生不可估量的企业经济社会效益。

二是创建“服务型”党支部。服务是党的根本价值取向。实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益是党的神圣使命，完成这个使命的唯一途径就是“服务”。我们党作为马克思主义的执政党，必须坚持全心全意为人民服务的根本宗旨，始终把实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益作为自己的庄严使命，始终把人民群众放在最高位臵来对待、把群众利益作为最大利益来维护、把民生疾苦作为最大问题来解决，通过改进服务作风、提高服务质量、完善服务措施，让人民群众生活的更加有质量、更加有尊严。国有企业建设服务型党组织至少包括四方面内容：在思想认识上，牢固树立宗旨意识和群众观点，依靠职工群众搞好国有企业；在工作方法上，自觉贯彻党的群众路线，处处体现群众利益；

在考核评价上，把群众满意度作为重要依据；在运行机制上，建立常态化的服务体系，党建工作为企业一线生产服好务。建设服务型党组织集中体现了党的性质和宗旨，体现了科学发展观以人为本的核心立场，对加强和改进党的作风、密切党群关系、凝聚党心民心具有重要意义。在实际工作中，每月定期召开领导班子民主生活会、党支部大会、安全生产联席会、矿务会，为大家提供坦诚相见、真诚交流的空间，增强了党组织的凝聚力，提高了一线施工管理人员的思想素质和纪律素养，形成心往一处想、劲往一处使，同心同德组织好施工生产的和谐局面。各党支部还把推行厂务公开制度作为职工参与企业民主管理、行使民主监督的重要渠道和保障职工代表民主权利的突破口，要求凡涉及单位施工经营管理中的重大问题，都必须按规定如实向职工公开以深入基层、服务群众为核心，建设“服务型”机关党组织。机关每一名党员干部，要结合岗位职责，按照“干什么、怎么干、谁来干、什么时间干成”的“四个干”要求，制定岗位责任目标和具体工作措施，努力干事、干成事。重点解决大局意识不强、工作站位不高、困难感受不深、作风漂浮等问题。严格落实中央政治局关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定，带头廉洁从政、带头厉行节约、带头转变作风。工地普遍设立厂务公开宣传栏、意见箱，认真落实了职工群众监督、评价制度，并把职工满意不满意作为考核依据，每年定期考核厂务公开的工作效果。通过深入推行厂务公开，广大党员、职工增强了主人翁责任感，自觉投入到发展生产、振兴企业的创新实践中。

三是创建“创新型”党支部。创新是一个民族进步的灵魂。当前，我国既处在发展机遇期，也迎来了矛盾多发期，面对民众对改革的强烈期盼，面对世情、国情、党情的深刻变化，面临长期执政的考验、改革开放的考验、市场经济的考

验、外部环境的考验，国企党建工作创新的任务比过去任何时候都更为繁重紧迫。这就要求我们建设创新型马克思主义执政党，要坚持解放思想、改革创新。惟有创新，我们才拥有“进步的灵魂”，不会抱残守缺、墨守成规，不会走封闭僵化的老路，不会走改旗易臶的邪路。建设创新型基层党组织，就是要坚持解放思想、改革创新，勇于实践、勇于变革，永不僵化、永不停滞，不断推进实践创新、理论创新、制度创新，永葆党的生机活力，使党始终走在时代前列。公司党委用构建和谐企业的理念，引导基层党支部与工程业主、劳务派遣工队伍、周边村社形成共促发展的和谐关系，服务于施工生产。一是各党支部积极开展基层文化建设，在提高意识、统一标准、统一落实的前提下，对生产一线进行人性化的文明管理，创造和谐的施工氛围。二是面对在建工程工期紧、作业面积大的实际情况，各党支部在集团公司党委、公司工会的支持下，开展了不同形式的劳动竞赛活动，与外协队伍合作共建，营造和谐施工环境。四是积极开展征集合理化建议活动。近年来，各党支部连续开展了“我为企业发展献一计”征集合理化建议活动。职工群众对企业施工生产经营、改制发展、人事分配管理等方面工作提出合理化建议50多条。通过开展此项活动，增强了职工“企业是我家，发展靠大家”的主人翁意识，企业上下形成了共谋发展的良好局面。以打造精品、争创一流为重点，建设“创新型”机关党组织。积极培育创新精神，将“单项工作争第一、各项工作上水平、整体工作创一流”体现在水务工作的各个方面，提高改革创新、破解难题的本领，力求在每一个岗位、每一项工作上有特色、出亮点、上水平.公司上下按照常规工作求创新、重点工作求突破的要求，不断创新思想观念、创新发展思路、创新工作方法、创新工作运行机制，努力在探索中找出路、在应变中求突破、在创新中促发展。

四是创建“纯洁型”党支部。深入开展以道路自信、理论自信、制度自信为主要内容的“保持党的纯洁性”主题教育实践活动，广大党员、干部理想信念坚定，个人价值取向端正，思想上、政治上、行动上同党中央保持高度一致

。继续深入开展“制度化、规范化、程序化”三化党支部建设工作，对照“五好”党支部的标准，健全完善工作制度，管理规范工作档案，全面落实工作程序，积极创建“五好”党支部。深化创先争优活动，建立健全保持党的纯洁性的长效机制。严把党员“入口关”和“出口关”，认真贯彻从严治党的方针，畅通党员队伍的“出口”，严肃处臵不合格党员。在此基础上，抓好党支部书记和党员的素质提升促进发展型党员队伍建设。通过党员干部学习业务增强干好本职工作的本领、党务干部学习党建工作的基本知识，提升干好党建工作的素质，党组织负责人不断提高党建工作的理论，以党建工作的提高促进企业的科学发展。

集团党委抓好“十破十立”大讨论活动提升企业党组织推动科学发展的能力。深入开展以“十破十立”为主要内容的“解放思想”大讨论活动，破除不符合、不适应党建科学发展的旧思想、旧观念、旧方法、旧载体，建立有效推动公司党建科学发展的新思路、新要求、新举措、新手段，着力解决党组织建设中的突出问题，着力增强党组织的创造力、凝聚力、战斗力，着力提高党组织领导发展、科学发展、统筹发展、和谐发展、创新发展的能力和素质，以党组织建设的加强推动经济社会发展，用企业经济社会发展成效体现公司党组织的价值。

金铁集团党委目前下辖2个总支、13个党支部，党员228名，党的十八大以来，为创建“纯洁型”党支部，做了以下工作：

1、深入开展以道路自信、理论自信、制度自信为主要内容的“保持党的纯洁性”主题教育实践活动，广大党员、干部理想信念坚定，个人价值取向端正，思想上、政治上、行动上同党中央保持高度一致。

2、以加强中国特色社会主义理论体系和核心价值观体系教育为重点，深入实施以“党性教育、能力培育”为主要内容的“双育工程”，培养一批思想素质好、政治觉悟高、引领作用强的生产经营能手、创新创业模范、提高效益标兵。公司党委注重发挥各类先进党支部的示范带头作用，以先进引导后进。三年多来，公司党委树立了一批示范型党支部，形成创先争优的风气，推动了基层党建工作的深入开展。公司党委把已创刊3年、出版20余期的内部刊物——《金铁风采》作为宣传学习阵地，广泛报道党支部在党建、精神文明建设以及施工生产方面的先进事迹和经验。同时，为表彰在施工生产中作出突出贡献的示范型党支部，公司党委每年都召开不同形式的表彰会，进而在全公司范围内形成了崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的良好氛围。