薪酬管理---整理知识

第一篇：薪酬管理---整理知识

第一章薪酬管理概述

四、简答题（P27）

1、简述薪酬的功能。

答：（1）对组织而言 ：控制经营成本；有效配置资源；

改善经营成本；支持组织变革。

（2）对员工而言：补偿和保障；心理激励功能;价值引导功能。

（3）对社会而言：关系国民经济的正常运行；

社会和经济发展水平的重要指标。

2、简述战略性薪酬管理的内涵及其作用。

答：战略性薪酬管理（对待薪酬管理的思维）：当企业的战略确定以后，薪酬管理的目的是支持战略实现，而不仅仅是公平、合理的分配。

3、薪酬管理决策的内容主要有哪些？

答：（1）薪酬水平；（2）薪酬构成；（3）薪酬体系；

（4）薪酬关系；（5）薪酬形式；（6）薪酬政策。

4、薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系。

答：(1)、薪酬管理与工作分析。工作分析是进行薪酬支付的基础。

(2)、薪酬管理与人员招聘。科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同角度满足优秀人才的优势需要，这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力，便于吸引到最优秀的人才，从而赢得竞争优势。(3)、薪酬管理与培训发展。培训及发展机会，都属于非货币化薪酬的畴。是广义的薪酬管理的一部分内容。(4)、薪酬管理与绩效考核。对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的，主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的容，都是跟薪酬的给付有关。(5)、薪酬管理和劳动关系。劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件，薪酬是关键议题。

第二章薪酬体系设计

四、简答题（P83）

1.职位薪酬体系有何特点？实施成功的关键是什么？

职位薪酬体系的特点：

（1）“只对工作（岗位）不对人”是职位薪酬体系的核心；

（2）岗位等级的确定依据客观和通用性：以工作复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据；先有职位序列，再有职位薪酬序列，工作等级之间的差别决定了工资级别之间的差距，员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。

实施成功的关键因素：

（1）职位的内容明确化、规范化和标准化；

（2）职位的内容应当稳定，在短期内不会发生大的变动；

（3）企业具有合理的人员配置机构；

（4）企业的层级关系明确；

（5）企业的最低级薪酬水平能满足基本生活需要。

2.能力/技能薪酬体系的实施基础是什么？

答：（1）从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度上得分比较高的职位类型：深度技能；广度技能；垂直技能。

（2）技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。

（3）在技能薪酬体系的设计和实施过程中，组织和员工双方需要共同承担相应的责任和风险。

第三章薪酬水平决策

五.简答题（P112）

1、薪酬水平决策有哪些类型？各自适合的企业具有什么特征？

答：薪酬水平决策的类型主要有：薪酬领袖政策；市场追随政策；拖后政策和混合政策。

(1)薪酬领袖政策又被称为领先型薪酬政策，采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、产品市场上的竞争者少。

（2）市场追随政策，也可以被称为市场匹配政策，是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。大多数企业都是这种政策的执行者。实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力，不会在劳动力市场上输给竞争对手。

（3）采用拖后型薪酬政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。很多种这一类型的企业属于中小型企业，受产品市场上较低的利润率所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬；某些拖后型薪酬政策的实施者并非是真的没有支付能力，而是没有支付意愿。

（4）混合政策是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平政策，而不是对所有的职位和员工采用相同薪酬水平定位。实行这种政策的企业有各种类型，越来越多的企业实行这种政策。

2、行业因素和产品市场对薪酬水平决策的影响表现在哪些方面？

3、薪酬调查的目的和意义是什么？

 调整薪酬水平

 调查薪酬结构

 估计竞争对手的劳动力成本

 了解薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

第四章薪酬结构设计

五.简答题（P140）

1、怎样设计企业的薪酬结构？试述其主要步骤。

答：（1）

（2）步骤：薪酬调查；确定薪酬等级数量；确定薪酬区间中值；

确定职位等级序列；设计薪酬结构模型。

2、什么是宽带型薪酬？试述宽带型薪酬结构的特点及其作用。

答： 宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

薪酬宽带主要有以下的特点与作用：

（1）薪酬宽带支持扁平型组织结构。宽带薪酬打破了传统薪酬结构的严格等级制，有利于提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织的灵活性和有效性，适应外部环境竞争。

（2）薪酬宽带的价值引导作用。宽带薪酬能够引导员工重视个人技能增长和能力提高。

（3）宽带薪酬有利于职位轮换，培育员工跨职能的能力的成长和开发。宽带薪酬减少了薪酬等级的数量，使员工对职位轮换不仅不会产生抵触情绪，反而会积极争取职位轮换的机会。

（4）宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。宽带薪酬的薪酬等极少，区间变动比率大，对于员工薪酬水平的界定留有很大的空间，有利于管理者管理，更好地引导员工关注企业目标的实现。

（5）宽带薪酬能够更好地配合劳动力市场的变化。宽带薪酬的薪酬等极少，薪酬变动范围大，简化了管理流程，保持了薪酬结构的延续性。

（6）宽带薪酬有利于提高企业的整体绩效。宽带薪酬的结构通过弱化员工之间的晋升竞争，强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效，从而提高了工作效率。

3、国内企业进行宽带型薪酬结构设计时应注意的问题是什么？

答：应注意的问题：

 先从内部公平性开始

 宽带薪酬与企业管理特色的适配性

第五章薪酬水平决策

五.简答题（P165）

1、团队激励薪酬的优势是什么？

答：(1)从工作角度来看，工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对于产出所做出的贡献；(2)从组织状况来看，在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常做出调整；(3)从管理方面来看，企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化，这是

因为在组织制定出明确的目标并且能够就绩效标准与员工进行良好沟通的前提下，员工会对这种薪酬计划有充分的信任，同时也有更为充分的信心去达成预定的绩效目标。

2.收益分享计划同利润分享的区别？

答：在应用上，收益分享计划同利润分享存在着本质的不同。

（1）收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量，准确地说，它不是要分享利润的一个固定百分比，而常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。（2）收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享的支付周期更短，同时更为频繁。（3）收益分享计划具有真正的自筹资金的性质。

3.可变薪酬在薪酬系统中有何作用？主要包括哪些类型？各有何优缺点？

（1）可变薪酬是固定薪酬的辅助形式，是薪酬系统的动态部分，与经营业绩紧密结合，其

支付是以预先确定的方式或团队与组织的业绩为基础。

（2）从适用对象的数量划分，可变薪酬主要包括：个人可变薪酬和团体可变薪酬。

第六章员工服务与福利的管理

五.简答题（P192）

1、弹性福利计划的事实目的是什么？优缺点以及是事实的注意事项是什么？

（1)目的：给予员工更大的福利选择权，满足员工差异性福利需求；

使有限的福利成本支出发挥最大的效用。

(2)优点： 满足员工不同的需求，提高福利计划的适应性；

有助于进行福利成本控制，增强福利支出的有效性。

(3)缺点：使福利管理更加复杂；

可能出现“逆向选择” 和非理性的情况；

削弱统一性模式所具有的规模效应。

(4)注意事项：合理确定必选福利项目；

进行调查，确定供选福利项目；

帮助员工进行福利规划；

福利项目的设计和表述易于理解；

员工参与度高。

2、员工福利方面存在的问题及其发展趋势？

答：（1）存在问题：企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱；

福利成本居高不下；福利的激励性差；

福利制度缺乏灵活性和针对性。

（2）发展趋势：弹性福利计划大行其道并且日臻完美；

寻找与其战略目标、组织文化和员工类型匹配的福利模式。

3、简述福利规划的流程。

答：（1）了解国家立法；（2）开展福利调查；

（3）制定与组织特点相匹配的福利计划；

（4）进行成本效益分析；

（5）选择经济有效的福利方案。

第七章不同员工群体的薪酬管理

四、简答题（P223）

1、简述专业技术人员工作的特点和薪酬管理特点。

（1）工作特点：智力含量高 ；

工作业绩不容易被衡量 ；

工作时间不易估算 ；

工作压力大；市场价格高。

（2）薪酬管理特点： 薪酬设计主要以其能力和为企业所做的贡献为基础；

注重长期激励；

福利的设计充分体现“自由”。

2、简述销售人员的工作特点和薪酬管理特点。

（1）工作特点：企业的生存和销售业绩密切相关 ；

工作时间不确定 ；

工作过程无法实施有效的控制和监督 ；

工作场所不固定 ；

工作业绩能够衡量 ；

业绩不稳定，波动性大。

（2）薪酬管理特点：薪酬管理的公平性 ；

薪酬方案的激励性 ；

薪酬数额主要由业绩决定；

第八章薪酬预算、控制与调整

四、简答题（P259）

1、简述薪酬预算的流程。

（1）发现薪酬管理中存在的问题 ；（2）确定薪酬预算的目标 ；

（3）收集资料 ；（4）制定薪酬预算的方案 ；

（5）评估和选择薪酬预算的方案 ；（6）确定薪酬预算的方案。

2、简述薪酬控制的途径。

（1）通过控制薪酬水平和薪酬结构对薪酬成本进行控制。

主要指通过控制企业总体上的平均薪酬水平，直接薪酬和间接薪酬在总的薪酬成本中

所占比重的大小以及各具体组成部分所占比重的大小来控制薪酬成本。

（2）通过控制雇佣量对薪酬成本进行控制；主要指通过控制员工人数、有效工作的时间来控制薪酬成本。

（3）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制。

第九章薪酬管理的常用法规

四、简答题（P299）

1.简述我国劳动工资立法的发展历程。

答：（1）建国初期的主要任务目标是恢复国民经济，根据这一任务目标和《中国人民政治协商会议共同纲领》的规定，国家进行了一系列的劳动立法，主要涉及劳动关系和工资方面；

（2）从1953年至1966年，随着大规模的经济建设，劳动法规已成为确保国家经济计划的贯彻实施、维护劳动者正当劳动权益、改善劳动者生活状况的根本保障手段；

（3）1966年至1976年，我国的劳动与工资立法受到了严重破坏，基本上处于停滞甚至倒退状态；

（4）十一届三中全会以后，我国的劳动法制建设进入了全面发展时期，中国开始了法律现代化的进程，众多领域的立法活动得以恢复和进行；

（5）1995年开始实施《中华人民共和国劳动法》，劳动关系调整迈入法制轨道，为工资立法奠定了基础。

2.简述我国工资集体协商制度的发展历程。

（1）1995年实施的《劳动法》就平等协商作出原则规定；1996年原劳动部、全国总工会、国家经贸委、中国企业家协会联合发出《关于逐步实行集体协商和集体合同制度的通知》；

（2）2000年，原劳动和社会保障部出台了《工资集体协商试行办法》；2003 年，颁布了《集体合同》；2006 年，原劳动部、全总、中国企业家协会联合发布开展集体协商的意见；

（3）2008年建立工资集体协商制度”被写入政府工作报告，国务院总理温家宝明确提出，要“推动企业建立工资集体协商制度”，报告把“推动企业建立工资集体协商制度”上升到了政府行政层面的具体要求；

（4）2008年实施的《劳动合同法》，对开展平等协商、订立集体合同进一步做出了明确规定；

（5）2009 年以来，全国开展了全面推行工资集体协商的工作；新修订的《工会法》也对平等协商、签订集体合同做出明确规定。

第二篇：人力资源管理知识：薪酬管理七大注意事项

资料来自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览更多完整资料

薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬管理也是一件十分不易的事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。

1、薪酬水准低于市场水准。

市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。

2、执薪不公，没有做到同工同酬。

如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。

3、劳逸不均，人力资源运用不当。

如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。

4、管理层薪酬远远高于基层员工。

如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。

5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。

毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。

6、薪资拖延发放，计算经常出错误。

不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。

7、公司利润未能与员工适当分享。

第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性;第二，分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。资料出自MBA巴巴商学网，MBA资料下载频道，搜索MBA巴巴，浏览更多精品资讯！

第三篇：薪酬管理知识梳理（刘昕+人大第四版）

薪酬管理知识梳理(刘昕+人大第四版)

第一章：薪酬管理总论

一、报酬与薪酬的关系：

①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬

②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起

③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系

二、总薪酬的构成（基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬或福利与服务）

1.基本薪酬：

①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据

②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化

③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式

2.可变薪酬：

①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金

②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系

③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨或多的绩效目标

3.间接薪酬或福利与服务：

①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等

②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税；B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障；C.福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。

4.绩效加薪和可变薪酬的区别：

①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期

三、薪酬管理的主要内容

1.定义：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程

2.三大目标：

①公平性（员工对于管理体系及过程的公平性、公正性的看法或感知）②有效性（薪酬管理体系能够帮助组织实现预定的经营目标的程度）③合法性（企业的薪酬管理体系及过程是否符合国家的相关法律规定）

3.要求：

①薪酬的外部公平性或者外部竞争性

②薪酬的内部公平性或者内部一致性

③绩效报酬的公平性

④薪酬管理过程的公平性

四、薪酬管理的若干重要决策

1.薪酬体系决策：

①主要任务：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么

②三种通用薪酬体系：

A.职位薪酬体系（以工作和职位为基础，依据员工从事工作的自身价值，运用最为广泛）

B.技能薪酬体系、能力薪酬体系（以人的素质为基础，分别依据员工自身的技能水平与员工所具备的胜任能力或综合性任职资格）

2.薪酬水平决策：

①薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性

②影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平，企业的支付能力和薪酬战略，社会生活成本指数，在集体谈判情况下的工会薪酬政策等

3.薪酬结构决策：

①薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻两个薪酬等级之间的薪酬水平差距

②薪酬结构对员工的流动率和工作积极性产生重大影响

③企业往往通过正式或非正式的职位评价以及外部市场薪酬调查，来确保薪酬结构的公平性和合理性

4.薪酬管理政策决策：薪酬管理政策主要设计企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题

五、变革中的薪酬管理环境

1.社会经济背景的变化：

①全球化步伐加快，国际竞争愈演愈烈

②技术变革与服务经济势不可挡

③对个人以及组织整体能力的要求日益提高

④客户的期望与预期不断提高

⑤生产以及产品或服务提供的周期越来越短

⑥对员工的要求越来越高

2.20世纪90年代以来企业管理实践的转变：

①组织结构与工作设计（职能型-以市场为导向）

②沟通方式（垂直沟通-横向沟通）

③职业保障

④对待风险和错误的态度（推崇不犯错误，不冒风险-鼓励员工主动承担合理风险）

⑤创新活动（极少有持续性的创新活动-关注）

⑥经营战略（盲目扩张经营领域-注意寻求适当定位）

⑦组织有效性的来源（运作效率最大化及成本最低-质量和服务）

⑧对变革的反应（被动-主动）

⑨满足客户需要的方式（推销-关注潜在需要）

第二章 战略性薪酬管理

薪酬战略与企业战略直接的匹配性

1、公司战略与薪酬战略：

①成长战略——是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。方案：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使得员工在长期中能够得到比较丰厚的回报

②稳定或集中战略——是一种强调市场份额或者运营成本的战略，要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够给做得最好的部分并做得更好。薪酬战略：较为未定的基本薪酬和福利所占的比例较大，追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬，但从长期来看，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。③收缩或精简战略——通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业务的企业所采用，往往与裁员、剥离以及清算联系在一起。薪酬战略：除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。

2、竞争战略与薪酬战略：

①创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，其薪酬体系往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励

②成本领袖战略：即低成本战略，指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的战略。此类企业非常重视效率，对操作水品要求高，强调员工工作岗位的稳定性。这种企业通常会采取一定措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重

③客户中心战略：是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。此类企业所关注的是如何取悦客户，客户满意度是其最为关心的绩效指标。此类企业的薪酬往往根据员工向客户所提供服务的数量质量来支付，或根据评价来支付奖金

第三章：职位薪酬体系与职位评价

一、职位评价方法

1、分类法：

①定义：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法，在公共部门以及企业尤其是技术类工作中广泛运用

②步骤：确定合适的职位等级数量，编写每一职位等级的定义，根据职位等级定义对职位进行等级分类

③优点：简单易解释，执行速度快，对评价者的培训要求少；等级定义明确后，管理较为容易；当组织中存在大量类似的职位时，可以很容易地将各种职位归并到一个系统下

④缺点：职位复杂多样化，难以建立通用的职位等级定义；职位等级描述自由发挥空间大，易出现范围过宽或过窄的情形，导致一些职位职能被硬塞进去；可能有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；对职位要求的说明较为复杂；对组织变革的反应不太敏感。

2、要素计点法：

①定义：也称计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术

②三大要素：报酬要素，反映报酬要素相对重要性的权重，数量化的报酬要素衡量尺度

③步骤：

A选取合适的报酬要素（责任，技能，努力，工作条件等）；

B对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；

C确定每一种报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值（经验法，统计法）；

D确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；

E运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；

F将所有被评价职位根据点数高低进行排序；

G建立职位等级结构

④优点：

A 与非量化的职位评价标准相比，评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，允许对职位之间的差异进行微调；

B 可运用点数对不相似的职位进行比较；

C 可广泛运用于蓝领和白领；

D 明确了报酬要素，因此能够反映组织独特的需求和文化，强调有价值的报酬要素

3、报酬要素选择标准：

①应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系

②必须是能够得到清晰界定和衡量的③必须对准备在某一鸡丁职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性

④必须能够组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有主要内容

⑤必须是与被评价职位相关的⑥不能出现交叉和重叠

⑦报酬要素的数量应当便于管理

4、要素比较法：

①定义：是一种量化的职位评价技术，需要用到的报酬要素比其他方法更多。

②步骤：

A 获取职位信息，确定报酬要素（要素：心理要求，身体要求，技术要求，承担责任，工作条件）

B 选择典型职位（15-20个）

C 根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序

D 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去

E 根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序

F 根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位

G 建立典型职位报酬要素等级基准表

H 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

③优点：精确、系统、量化的职位评价方法，每个步骤都有详细说明，降职为特征具体到报酬要素的做法更加有助于评价人员作出正确判断；很容易向员工解释这种职位评价方法

④缺点：对评价小组而言，评价过程异常复杂；使用的5个报酬要素只是一种普遍的做法，无法适用于不同行业和组织中所有的职位。

第四章 技能和能力薪酬体系

1、技能薪酬体系的优点：

①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，激励员工学习新知识技能，有利于培养员工持续就业能力和组织适应市场上快速的技术变革

②有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作

④在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

⑤有助于高度参与型管理风格的形成2、技能薪酬体系的缺点：

①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况

②体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，就可能无法获得必要的利润

③体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理机构

3、技能薪酬体系的设计流程和步骤：

①成立技能薪酬计划设计小组

②进行工作任务分析

③评价工作任务，创建新的工作任务清单

④技能等级的确定与定价：基本概念（工作任务、知识、能力、技能、胜任能力）；技能等级模块的界定；技能模块的定价

⑤技能的分析、培训和认证：员工技能分许、培训计划、技能等级或技能资格的认证与再认证

4、与工作任务和技能相关的几个概念：

①工作任务：是指用来说明一位员工需要做什么、为什么要做、如何做以及在哪里做的书面任务描述

②知识：是指人的能力和技能发挥作用的必要的信息性基础，包括抽象的、经验型的以及程序性的知识；知识只有与脑力和体力相结合才能够产生业绩，仅仅是占有知识是不足以保证绩效达成的③能力：是指一位员工完成工作的实际能力

④技能：是能力概念的一种延伸，它包括了一种绩效标准

⑤胜任能力：是技能概念的一种变形，它与技能之间的差异主要存在于应用的职业范围不用

第五章 薪酬水平及其外部竞争性

一、薪酬水平及其外部竞争性

1、薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

2、外部竞争性：是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小

3、重要性：①吸引、保留和激励员工 ②控制劳动力成本 ③塑造企业形象

二、决策类型

1、薪酬领袖政策：

①企业规模较大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营成本中所占比例较低，在产品市场上的竞争者少

②较高薪酬水平的可能收益：很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；减少企业在员工甄选方面所支出的费用；增加了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪，从而节省薪酬管理的成本；有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度

2、市场追随策略：①最为通用，参加大型的招聘会，必须坚持做好市场薪酬调查工作

3、拖后政策：规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，以提高未来收益作为补偿 4、混合政策：灵活、针对性

三、薪酬调查

1、概念：是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程

2、作用：能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，从而根据自己的战略在未来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构

3、种类（组织者）：①商业性：一般由咨询公司完成 ②专业性：由专业协会针对薪酬状况所进行的调查 ③政府：由国家劳工、统计等部门进行的薪酬调查（地区性、行业性、针对专业或管理人员等）

4、目的：

①调整薪酬水平（依据：生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等）

②调整薪酬结构

③估计竞争对手的劳动成本

④了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

5、实施步骤：

①准备阶段：

Ａ.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式

Ｂ.选择准备调查的职位及其层次

Ｃ.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量

Ｄ.选择要收集的薪酬信息内容（基本薪酬及其结构；奖金和其他现金支付；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；各种补充福利计划；薪酬政策等方面的其他信息）

②实施阶段（调查问卷的设计）

③结果分析阶段：

Ａ.核查数据

Ｂ.分析数据（频度分析；趋中趋势分析；离散分析；回归分析）

第六章 薪酬结构设计

一、设计步骤：

①通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序

②按照职位点数对职位进行初步分组

③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数变动范围

④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来

⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

⑥根据确定的个职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 二、薪酬宽带：

1、概念：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围

2、特点及作用：

①支持扁平型组织结构

②能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

③有利于职位的轮换

④能密切配合劳动力市场上的供求变化

⑤有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色变换

⑥有利于推动良好的工作绩效

3、关键决策：

①薪酬宽带数量的确定（依据：组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级）

②宽带的定价（参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，对同一宽带中的不同职位或职位族的薪酬分别定价）

③将员工放入薪酬宽带中的特定位置（可采用绩效法）

④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

4、实施要点：

①审查公司的文化、价值观、和战略

②注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力

③鼓励员工参与，加强沟通

④要有配套的员工培训和开发计划

第七章：绩效奖励与认可计划

一、个人绩效奖励计划

1.内涵：指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划

2.形式：计件工资，生产奖金，佣金

3.实施条件：

①从工作角度看，员工个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的关系，并能准确加以衡量

②从组织状况看，企业所处的经营环境、所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定的③从管理方面看，企业应强调员工个人的专业性及优良绩效，为员工提供货专业化培训，设计单一的职业发展通道；同时，企业还必须有科学、合理的绩效评价系统和明确稳定的绩效标准，并保证公平公正

4.优点：

①与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效奖励计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度

②降低了监督成本

③若能得到完善的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合，则能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴预测和控制劳动力成本

④以实物产出为基础，与员工沟通更容易

5.缺点：

①在现代企业的管理型或专业性等工作中，团队的工作方式优于个人工作方式，因而不利于团队工作方式的形成②产出标准的变动可能会造成员工对企业的不信任感，不利于企业生产效率的进一步提高

③往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情不管不问

④不利于员工掌握多种不同的技能

6.种类：

①直接计件工资计划

②标准工时计划

③差额几件工资计划

④与标准工时相联系的可变几件工资计划（海尔塞50-50；罗曼；甘特）

⑤提案建议奖励计划

二、群体绩效奖励计划

1、概念：是基于某种群体绩效结果而提供的绩效奖励

2、实施条件：

①工作角度：工作产出是集体合作的结果，无法衡量员工个人对产出所作出的贡献

②组织状况：在组织的目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准需要针对环境的压力而经常性地变化，并且生产方式以及资本和劳动力的要素组合也必须适应压力的要求而经常作出调整

③管理方面：建立在对组织目标以及就绩效标准与员工进行良好的沟通的前提

3、优点：

①绩效容易衡量

②高度评价合作的价值

③团队合作

④参与决策

4、缺点：

①绩效-报酬联系疏远；搭便车问题

②流动率上升

③员工薪酬风险上升

5、分类：

①利润分享计划

②收益分享计划

③成功分享计划

④小群体或团队奖励计划

6、利润分享计划：

①定义：是指根据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式

②特点：员工可以按照组织的利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时再支取，但是当时必须缴纳收入所得税

③优势：

A.使员工的直接薪酬的一部分与组织的总体财务绩效联系在一起，有助于员工增强责任感、身份感和使命感；

B.不会进入员工个人的基本薪酬之中，因此在企业经营状况好时，为组织和员工之间的财富分享提供了方便，而不好时，有利于企业控制劳动力成本，避免在解雇人员方面产生较大压力。

④劣势：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用并不大（因为组织的成功尤其是利润更多地取决于企业的高层管理者在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力与企业最终绩效之间的联系非常模糊），因此更适用于小型组织或大型组织中的小型经营单位

7、收益分享计划：

①定义：是指员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本人所属工作单位或群体的总体绩效改善状况获得奖金

8、成功分享计划：

①定义：又称目标分享计划，其主要内容是运用平衡积分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

9、收益/利润分享计划的区别：

①收益分享计划常常与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起，因此其激励性强于利润分享计划

②收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁

③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，因为作为收益分享基础的这些收益是组织过去无法挣取或者节约出来的钱

④收益分享计划的绩效和结果之间的关系更清晰

10、成功与其他分享计划的区别：

①不同于收益：收益所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，成功所涉及的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面

②不同于利润：利润关注的是组织目标尤其是财务目标是否实现，成功关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果

③成功的目的在于将某一经营单位内的所有员工与某些预定的绩效改善目标联系在一起，如果这些目标达到了，员工就能获得货币/非货币报酬

11、长期绩效奖励计划：

①是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要是以股票的形式）的计划

②传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果

三、股票所有权计划

12、股票所有权计划：

①定义：是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划

②分类：现股计划、期股计划、期权计划

13、现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的房前市场价值向员工出售股票，同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。

四、特殊绩效计划

局限性：与其他浮动薪酬计划不同，绩效认可计划并不能改变行为，虽然它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。由于随机性强，自由度大，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很可能会造成“胜者”和“败者”的心里果。

第八章 员工福利管理

1.员工援助计划（EAP）：

①定义：是企业针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题等向员工提供咨询或治疗的正式计划

②基本模式：内部模式，外部模式，合作模式

第九章 特殊员工群体的薪酬管理

一、销售人员薪酬计划有效性的评价标准：

①增长指标

②利润指标

③客户满意度和忠诚度指标

④销售人才指标

⑤薪酬投资的收益指标

二、销售人员薪酬方案

1.纯佣金制：

①定义：是指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由佣金构成的②优点：将收入与其工作绩效直接挂钩，激励作用明显；佣金易计算，薪酬管理成本低

③缺点：收入易受经济环境和其他外部因素的影响，缺乏稳定性且波动大；员工受利益驱使，容易过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他的销售活动；易造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养员工的归属感

三、专业技术人员的薪酬构成（基本薪酬与加薪，奖金，福利与服务）

四、管理人员的薪酬管理

1.基本薪酬：绝大多数企业都会选择使管理层的基本薪酬水平超过、至少相当于市场平均水平

2.短期奖金：意在对其在特定的时间段内为组织绩效作出的贡献进行奖励，已组织的总体经营绩效为基础

3.长期奖金：

①短期奖金大多是在一年时间带起的时候以现金的方式向管理人员进行支付的，而长期奖金则通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效具有紧密的联系

②主要目的在于通过经济上的利益关系促使管理层和企业的经营目标保持一致，从而激励管理人员关注企业的长期发展以及持续达到更高的绩效水平

③更多的是针对高层管理人员的4.福利与服务：管理人员，尤其是高层管理人员，通常都能得到名目繁多的福利和服务

第四篇：酒店管理知识

酒店管理知识

1、管理人员要在关键的时候，出现在关键的部位，抓住关键的问题，这就是管理的技巧。

2、调整工资要达到稳定骨干的目的，就要掌握调整的时机和比例，使工资真正起到管理的杠杆作用。

3、劳务管理的预见性和主动性来源于平时对劳务市场的资料的积累及分析。

4、企业要寻求发展，必须有人才和钱财，而企业质量的巩固，则有赖于管理人员的素质提高。

5、企业的培训应着眼于提高各级人员的素质，使每一个人的内在特征，自觉地体现在宾馆的服务原则之中。

6、企业管理不能依赖于自觉性，关键靠制度管理，要有一套启发员工自觉性的规章制度，以法治馆。

7、作为一个企业，一定要注重文化素质的培训，职工文化素质低下，将会阻止企业经营管理的深入。

8、用钱刺激的积极性是不会长久的，全看在钱的份上来工作的人是不会讲职业道德的，要考虑如何培养员工的企业感，树立企业精神，增加企业的凝聚力。

9、没有高素质的管理人员就没有高水平的服务质量。

10、要根据不同层次、不同对象、不同内容、不同重点来开展培训工作。对员工，重点抓好酒店意识和业务基础的培训；对管理人员，则应重点培养其

11、培训中心对各部门的培训要按计划，按进度，落实到具体人去督导检查，真正落实培训的质量。

12、维持酒店服务质量的关键在于培训，培训既是管理的基础，也是管理的方式之一。

13、企业的质量是靠人来维持和提高的，对员工不教而诛是不对的，无原则地讲人情也是不对的，要处理好人情与管理者的关系。

14、工作中的惰性来自浮夸的习气。

15、管理人员在下达工作指令后要督导、协调、管理和检查，不能只管下令，不管落实。对于每一项工作、每一个细节，都应逐项跟查，逐项落实，一环紧扣一环、一步紧跟一步才能真正抓深抓细。

16、管理人员关键要养成一个良好的工作作风，哪项工作是以扎实、紧凑深入的作风来抓，哪项工作就会获得良好效果。

17、酒店的培训工作应从酒店的实际出发，根据企业的特点、经营管理的需要和长期发展的战略目标来制定培训方案，从制度化、系统化人手。

18、没有一定数量的党员在企业经营中起先锋模范作用，是起不到监督保证作用的。企业需要一支思想过硬业务技能高的骨干队伍，如不抓紧在青年人中发展党员，将是党的工作失误。

19、严格管理不仅仅体现在对人的管理上，也体现在对财、对物的管理。

20、不要埋怨客源少，生意难做，关键要看我们对现有客人的服务工

21、没有平时一点一滴的细致工作，就没有企业一定的辉煌。正确的经营决策来源于对市场动态的了如指掌。

23、生意靠跑(出外促销)回来，效益靠干出来。

24、管理者与被管理者既是“同一战壕战友”的关系，又是“猫与老鼠”的关系。

25、酒店的管理人员首先对自己所从事的职业要有自豪感、荣誉感，自己都看不起自己所做的工作，又怎么可以去教育培训员工呢?

26、主管、领班应多到现场与员工一起操作，督导质量。要意识到，质量是竞争的基础，而质量体现在每一件为客人服务的小事上。

27、整体经营指的是在一既定目标之下，各部门的工作互相支持、配合、协调、促进、制约，而不能各自为政，划地为牢。

28、在物资采购上要有市场概念和价格概念，要区分客用物资和自用物资，前者应高雅，后者应实用。

29、讲究操作流程不是不讲效率，讲究岗位责任制并不是关、卡、压。

30、发展企业应首先抓好大本营，没有本，就没有利。

31、顾客评价服务质量是看他所得到的实际效果，而不是看有没有尽力。

32、要使管理人员和员工有压力感，但不能压得他们喘不过气来，要给人有活动余地。

33、价格是市场动态的反映，也是一个企业经营方针的体现，制定价格要符合市场的规律和酒店的实际，按行规办事，讲商业道德。

34、酒店的培训目的不是培训全才伟人，而是培训员工的思想及业务的基本功，即素质。

35、效率应体现在一点一滴的小事上，节约时间从一分一秒着眼，在做好基础工作上才能讲效率。

36、作为一个部门经理，对本部出现的问题不能大包大揽，经理对部下的差错“勇于承担责任”只能使差错延续不断，正确的态度是挖找根源，提出整改措施。

37、主管的工作是酒店管理中重要的一环，主管只说不做不行，只做不说也不行。经理对主管的管理要抓得紧一点，标准定得细一点，管理方法要科学点。

38、部门的培训方式要有竞争性、娱乐性和趣味性。

39、酒店的工作特点就是如何把有形的设备与无形的服务有机地结合起来。

40、做酒店工作要按经济规律办事，要有市场概念、竞争意识和成本核算观念。41．对关键问题应议而解决，决了即行，否则一事无成。

42．人员流动是正常的，人家来挖人材也是必然的，关键是如何针对社会实情做好员工素质提高工作，如何保证人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干和技术尖子作为常年的工作；作为管理人员来说，则应不断提高领导艺术，考虑问题周到点，讲究工作方法，对员工的心理活动要多了解，多分析，多通气，多研究。

43．没有工作量的限制，就没有质的变化。

44．管理人员要带着工作标准去巡查，要提高工作效率，就必须坚持现场督导。

45．人的素质的培养是在日常一点一滴的培训中累积的。

46．管理人员的级数越高，自觉性越强，对他们的管理制度就会越少。

47．只有抓好平时的工作，关键时候的判断才不会出差错。没有平时的工作质量，就没能关键时的化险为夷。

48．任何人都会有优缺点，做任何工作都有对与错，问题是要分清楚哪方面是主流。

49．服务质量和管理水平体现在每一件小事上，一个表情、一个动作，都体现出我们的服务意识，要有好的服务质量，首先应有好的工作作风和好的思想意识。

50．我们首先要了解自己产品的情况，竞争对手的情况和市场情况，然后才能制定出正确的经营方针。

51．企业的路线是由无数小点连接而成的，形成了自己的作风和精神，所以酒店工作无小事，事事关联着声誉和形象。

52．宣传企业，扩大企业的影响，使企业融于社会中，使社会理解企业。

53．每一项接待工作都是重要的，对于我们可能是简单的重复，对于客人就是第一次。

54．把匿名信一概而论说成好或是坏都是不对的，一切结论产生于调查研究之后，而不是在它之前。匿名信多是捕风捉影，我欠的我作应是如何驱风消影，而不是撂担子。凡是一个制度的实行涉及到个人利益时，各舆论都会产生，对其不实之处要大度大量，豁达，超然。

55．人事培训工作要有一条龙的工作意念，招工时要考虑如何培训，培训时则要考虑如何合理地使用劳力了。

56．酒店的管理建立在客人的投诉之上，也可以说，酒店的管理建立在对质量事故的分析总结基础之上。

57．市场的情况是千变万化的，要善于随市场的变化而变，捕捉一刹那的效益。

58．虚心好学，不耻下问，不等于一无所有。

59．销售政策的制度要考虑宾馆的经营管理方式，经营特点，发展方向，客户成份，市场趋势等。

60．公关部与销售部在宣传方面的区别在于公关部着重于企业形象的整体宣传，帮助社会了解企业，搭好企业与社会的桥梁，而销售部的宣传则是就市场开发而言，为房间的推销而去宣传。

61．正确的房价制定要考虑对象、流量、信誉、时间几大因素。

62．一个国家要有共识，稳定才能发展，同理，一个企业领导班子也要有共识，团结，才有生命力。

63．一个企业能否巩固、提高、发展，有赖于管理人员素质的提高64．酒店之间的竞争说到底是人才的竞争，人事培训工作一定要走在各项工作的前面，人才的培训是酒店百年大计，是重要的战略方针。

65．要讲究效果，应考虑做给什么人看？针对什么市场？要达到什么目的？

66．新酒店的开张虽使客源市场有所震动，但只要我们保证质量，客人会回来。

67．一个企业在大好形势下不去发展是没有出路的。开拓的阻力来自于头脑中的平均主义，不求上进，不敢承担风险。作为经营者要时刻处于“冲”的姿势，守是守不住的。

68．管理是为顾客服务的，管理本身如何同制作产品的过程一样，要研究市场，讲究产品质量。

69．酒店工作实际上并不复杂，硬件+软件+协调+素质=质量。

70．看不到大好形势是无知，看到了不去发展是无能。

71．酒店的管理质量=硬件+软件+协调+素质。

72．酒店的服务质量和管理水平体现在五个一：一个表情；一个动作；一个脸色；一个笑容；一句话。

73．竞争形成压力，压力产生动力，有动力才会有自觉为企业创造财富。

74．酒店管理并不神秘，最起码要具备“三实”：抓实、落实、老实。

75．高水平的酒店管理来自对市场的研究，对产品质量的讲究。

76．人的素质是一流酒店的基础。

77．社会主义制度下的现代化酒店既要管人，也要育人。

78．客房主管工作关键要做到“勤”，多走，多看，多检查。

79．有竞争就有压力，有压力才会有动力，有动力才会自觉为企业创造财富。

80．在酒店管理上，我们常说客人永远是对的，但事实上并不是每一次都百分之百全对，问题是当投诉内容与事实有出入时，我们是不是能够把“对”让给客人，“让”体现了酒店人员素质，体现了我们的政策水平，“让”得既不得罪客人，又是维护企业的利益。

81．经理、主管的眼睛应能发现问题，起到控制质量的作用。

82．当管理人员的应有张婆婆嘴，久而久之，员工就知该什么该做，什么不该做了。

83．全方位地提高工效不要做到定时、定量、定标准、定进度，从细微之处着手。

84．服务质量是竞争的基础，是企业生成的根本条件。

85．要使员工为宾客提供优质服务，我们首先要为员工服务好。

86．管理作风要具备“三实”：扎实，落实，老实。

87．酒店档次的高低应由客人来决定，客人投诉的次数及轻重是衡时酒店管理水平的标准。

88．做酒店工作的一定要重视小事，做到事事落实，件件清楚。

89．发展企业要有“动”和“变”的观念，市场在不断变化，如死水一潭是做不活生意的，酒店工作要常出新招，给人常住常新的感觉。

90．每个员工的仪容仪表都代表着酒店的格调，要意识到，自己在酒店的表现不再是个人，而是整个酒店。

91．宾馆如同一部机器，各部门如同机器上的各个部件，只有紧密的结合才能24小时运转自如。

92．“永远不要得罪客人”是服务行业的铁的原则，一个脸色、一个笑容、一句话、一个动作都要符合职业道德。

93．管理人员以身作则是培养员工企业感的条件之一。

94．得罪了所有人的经理不是好经理，不敢得罪人的经理也不是好莱经理。

95．在经营上，第一是地点，第二是地点，第三还是地点，而在管理上，第一是人的素质，第二是人的素质，第三还是人的素质。

96．管理人员对工作的态度应是以完成为准，而不是以小时计算。

97．作为管理人员应做到：有社会道德，晓做人道理，知企业法规，识宾馆大体，而不是把自己划于法规之外。

98．培训是管理的基础，基础好，管理就顺，基础不好，质量就降。

99．管理人员在“三个管”地带（几个部门的交接处），三不管时间（上、下班时间，午饭时间）要有主动过问，主动督导，主动管理的精神。

100．不断地学习国外的先进管理经验，把其与中国酒店业的实际线结合起来，就能起出一条中国特色的现代化酒店管理的路子。

第五篇：酒店客房管理知识

酒店客房管理知识

一个酒店经理人需要具备以下三种管理技能： ①技术技能。就酒店而言，它是具备本酒店，本岗位所需的专业技术与技能，在现代企业中达成有效的协作所不能缺少的。不仅工业企业需要技术技能，而且其它产业同样需要技术技能，对酒店同样十分重要。②观念技巧。即观念形成的能力，它是指一个管理者能进行抽象思考，有形成观念的能力；有一定管理理论水平，能适用管理思想，去解决实际问题的能力；而且具有分析判断和决策的能力。③人文技巧。即处理人际关系的能力。它是指与人共事合作的能力，包括对内联系同级，了解下属活动，激励与诱导下属的积极性，对外与有关组织和人员进行联系和协调。酒店经理人要做到以上的境界，首先是要拥有充足的专业知识。例如酒店管理与战略、酒店品牌管理与营销创新、融资与资本运营、绿色饭店的评定标准、集团化与连锁经营等商业知识、政府法规、管理知识等；其次是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法，能与他人合作，愿意栽培部属等；再则是纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格。因此酒店经理人应具体掌握好以下几点管理技能:

一、制定计划技能 在管理的基本职能中，第一个职能便是计划，在计划职能的重要性，贯穿于管理的全过程。因此作为酒店经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，营销策划、人员招聘计划、预算等，都需要应用到计划的能力。制定计划要分辨有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划：另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。

二、制定决策技能 就酒店经理人来说，要制定正确的决策是其中一项重要的能力。计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如人才要从内部培养还是外部聘任？预算如何分配?处处都需要决策，决策时有时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，人情的包袱等等。决策的技能又包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等。酒店经理人要站在一定的高度，统筹全局，做出决策。

三、执行管理技能 为了呈现有效的结果，酒店经理人不仅需要有周密的计划、良好的决策，也需要有执行的能力。如何有效的管理质量、成本、服务水平，有赖于酒店经理人的高度技能，管制太多，处处缩手缩脚，效率不高；管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，(例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理)。在管理中促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，也是我们常说的：“管的最终目的是不管”。

四、解决问题技能 “能力越大,责任也就越大”,解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。就酒店经理人而言，也许是服务质量不佳、人力不足、人员流动大、设备老旧等问题需要解决，解决问题需要界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，针对其根源，运用创造能力，达成解决问题的目的。

五、沟通表达技能 据说智能、专业技术、经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。酒店经理人半数以上的时间用在沟通上，大多数的工作障碍也都是在沟通中产生的;管理沟通既是一种人际沟通，也是一种团队沟通。有效的沟通重在倾听和反馈。沟通需要积极主动，既坚持原则，又尊重他人、开诚布公，才能追求“双赢”结果。擅长沟通的组织、进步速度、效率都比较快。

六、激励考核技能 人们只会去做受到奖励的事情，酒店经理人要掌握制定合理的激励制度，经理人应及时、适时地对下属进行激励工作。激励是有技巧的，应该及时、具体、真诚；在需要批评时，应注意改善批评方式；对待不同的员工激励方式也不同。一个合理的绩效考核，应该由上级设定绩效标准，经双方事先沟通、共同确认。有效的绩效面谈必不可少，包括听取下属的自我评估、商讨下属的异议和共同制定绩效改进计划，才能得到员工的积极支持，起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用。员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，企业中与员工的士气也受到考核公正与否的极大的影响。如果要建立持续的绩效，需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。

七、团队建设技能 酒店经理人要想将让各部门、各岗位人员效率更高、相处融洽，就要有良好的团队建设技能。将500个土豆装在一只麻袋里，只不过成了一麻袋土豆。好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观和行为规范，资源共享，良好的沟通，成员有强烈的归属感，有效授权。尊重角色差异，团结合作，互补互助，才能发挥出最大的效益。团队不同于团体，团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。只有具备三方面的要素才能称的上是团队，一是目标要集中，二是团员之间关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习引进团队找寻正确方向，促进健康冲突等。

八、成功领导技能 所谓的领导，并不是说你可以随心所欲，利用权力把自己的意愿强加给别人；只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。酒店经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权四种类型；遵循权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定等四个授权原则。这样既保证下属能分担工作，又确保下属不乱用权力。如何使酒店中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的员工重振士气，如何使成功的人不致得意满而停滞不前，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于酒店经理人的领导技能。领导技能主要包括分辨部属的特性与现况，选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，坚定的信念与意志力。

九、培育部属技能 合格的酒店经理人应当准确地了解下属的水平和需求，协助其学习和解决特定问题，激发他们的承诺、确定行为改变的关键点、制定行动计划、应用于行动、评估和认可。酒店要发展，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力，加上现今的信息流通快速，你不教部属，部属在不久的将来也会学到，但是你会丧失专业的领导能力，会使得部署对你缺乏一份尊敬与信服。

十、财务管理技能 收入是酒店的基础，效益是酒店的核心，利润是酒店的灵魂。在当今激烈竞争的市场环境下，客源竞争、价格竞争、特色竞争、人才竞争、营销竞争的大氛围之中。唯有效益竞争，效益的好坏、优劣、高低才是检验酒店经理人业绩的硬道理，也是考核酒店经理人的重要核心指标之一。酒店经理人要向管理要效益，要利润，并争取更大的利润空间。作为酒店经理人，要能掌控酒店成本支出，了解酒店每日成本支出变化情况。做到自己心中有数，财务数据清晰，同时也要让部门经理、员工明白，每日酒店正常经营需要多少费用成本支出，需要多少钱，才能确保正常经营，以树立全员成本费用控制和节约意识。酒店是一种特殊的企业，有其特定的业务内容、特定的运动规律，酒店经理人在掌握好以上几点管理技能的基础上，更要与时俱进，不断开拓创新，才能与员工共同开创美好明天。