薪酬管理期末 男神版

第一篇：薪酬管理期末 男神版

薪酬管理期末复习资料

第一章

1.：总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？

答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及 一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。特点：（1）基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。（2）可变薪酬：可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金

2.薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？

难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。薪酬的内部公平性或者内部一致性。绩效报酬的公平性。薪酬管理过程的公平性。

决策：薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策。

3.3P

3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写，指的是职位评估系统,绩效评价系统和薪酬管理系统。

3P管理模式的三个步骤是：

① 以岗位分析为基础工具，明确员工的岗位职责；

② 根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的指标、方案和工具；

③ 根据绩效考核结果，设计工资福利乃至奖金发放工具。

人力资源3P管理模式其实质是以岗位分析为起点，绩效考核为中心，工资分配为结果，并以此为主线来展开和落实企业的人力资源管理活动。

第二章

1.各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？

薪酬战略与公司战略的匹配；创新者的经营战略与薪酬战略，以创新者为中心提高产品复杂性缩短产品周期；成本领 袖的经营战略与薪酬战略 , 以效率为中心；以客户为中心者的经营战略与薪酬战略，提高客户期望。

第三章

1、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？

非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。：1.排序法，评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。2.分类法，通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。3.要素计点法，对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能 够对职位的价值进行量化评价。4.要素比较法，评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。

第四章

1、什么是技能薪资体系？它有何种优点？

是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。

技能薪资体系的优点：

1.向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

2.一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作

3.在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，有助高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足：

1.由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

2.要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

3.比职位薪资的设计和管理更为复杂

3.技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？

技能的范围，技能的广度和深度，单一职位族/跨职位族，培训体系与资格认证问题，学习的自主性，管理方面的问题

2.实行能力薪酬时可能会遇到什么问题？如何避免？

1.是否有必要实行能力薪酬。

一方面能力薪酬比较适合于技能和行为对于强化组织的竞争力

至关重要的一些行业或企业。另一方面，想能力薪酬转变会导致企业必须进行多项重大变革，而变革本身是要付出代价的。

必须将能力薪酬，作为整体人力资源领域内的一项重大改革来实施。

第五章

薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？

答：薪酬水平决策有薪酬领袖政策、市场追随政策和拖后政策。

薪酬领袖政策：

优点：（1）、能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力

（2）、减少企业在员工甄选方面支出的费用

（3）、有助于改进员工的工作绩效，降低离职率及监督薪酬管理成（4）、减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，提高企业的形象及知名度缺点：（1）、成本压力大，必须保证高投入高回报（员工压力）

（2）、通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本低

市场追随政策：优点：（1）、确保自己的薪酬成本与竞争对 手保持一致

（2）、能够吸引到足够数量的员工

（3）、企业的风险较小

缺点：（1）、难以吸引非常优秀的求职者

（2）、甄选成本较高

（3）、薪酬调整在很多情况出现时滞

拖后政策：优点：（1）、有助于提高员工的组织承诺度

（2）、成本压力小

缺点：（1）、削弱企业吸引和保留员工的能力

（2）、员工流失率较高

2.薪酬调查的数据分析方法有哪些?

答：频度分析，集中趋势分析，离散分析，回归分析

第六章

名词解释：

1.薪酬区间中值：根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归的方式确定的，代表该薪酬等级中职位的市场平均薪资水平，是最高、最低薪酬水

平确定的基础

2.薪酬区间渗透度：员工实际基本薪酬与薪酬区间跨度之间的关系。薪酬区间渗透度 = 实际所得基本薪酬—区间最低值区间最高值—区间最低值

3、薪酬变动范围（薪酬区间）:在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。

思考题：

1.企业薪酬结构的设计流程是什么？

1.通观被评价职位的点值情况，根据职位评价点数对职位进行排序。

2.按照职位点数对职位进行初步分组。

3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

5.考察薪酬区间中值与市场水平比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。

6.根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。

2.什么是薪酬宽带？它出现的背景及作用是什么？

对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

宽带型薪酬结构始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已经十分严重。美国的从1987年的股市暴跌开始走下坡路了，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭数目不断增加，失业率不断上升，美国的传统企业面临着巨大的转型压力，在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造/团队导向、能力导向新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。

宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。

宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。

宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。

第七章

1.群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？

群体绩效奖励计划有利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或团体奖励计划等。

利润分享计划的特点是与组织的总体财务绩效相联系，避免在解雇人员方面产生较大的压力，适用于小型组织。

收益分享计划的特点是与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益相关的。

成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，需要经营单位的 每一位员工全面参与，要求管理层与基层员工共同制定目标，鼓励持续不断的绩效改进，更侧重于绩效管理过程。

小群体或团体奖励计划的特点是适用于更小的工作群体或规模。

第八章

1.什么是弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注意些什么？

弹性福利计划是一种赋予员工灵活选择权的福利计划。

需注意：

一、企业不能给予在法律允许范围内员工所能拥有的最大限度的自由选择权。

二、除了国家法律规定的必选福利项目外，企业还应限定员工必须选择一些福利项目。

三、进行七月七内部福利调查，提供一些可供选择的福利项目。

第九章

销售人员的薪酬方案有哪些？各自的特点是什么？

1.纯佣金制：把销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂钩，有明显的激励作用；但是这种情况下，销售人员的收入往往缺乏稳定性，易受经济环境及其他外部因素的影响而大幅度波动；此外，这一制度还有可能造成上下级之间、新旧从业者之间的较大薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感，容易形成“雇佣军”思想。

2.基本薪酬加佣金制：一方面为销售人员提供了最近本的薪酬收入，解决了纯佣金制下销售人员因收入不稳定可能会出现的生活问题；另一方面又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。

3基本薪酬加奖金制：佣金直接由绩效表现决定，而奖金与业绩之间的关系确是间接的，虽然它根据销售额、销售目标实现率等指标来衡量员工的业绩，然后支付奖金，但通常情况是，销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。

4.基本薪酬加佣金加奖金制：它将佣金制和奖金制结合在一起。企业一方面鼓励销售人员实现跟高的销售额，另一方面还鼓励他们提高销售的毛利率。

第十章

没有重点

第二篇：薪酬管理期末复习资料

报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 经济性报酬和非经济性报酬：二者的界限是，某种报酬是否以金钱形式提供的，或能否以货币为单位加以衡量。

总薪酬的构成：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬）。而非经济报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公室环境、工作地点的交通便利性等。

可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称浮动薪酬或奖金。

薪酬管理中的若干重要决策：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策决策。

战略性薪酬管理：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

全面薪酬战略的概念：全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚体系，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。构建全面薪酬战略的步骤：

1）、评价薪酬含义2）、使薪酬决策与组织战略相一致。（薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工奉献 体系管理）3）、实施薪酬战略。设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略4）、重新评估适应性。根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整 传统薪酬战略和全面薪酬战略的区别:

1）对组织的作用：传统薪酬战略只注重外部竞争力和内部一致性，以“吸引、激励和保留”员工为目标。而全面薪酬战略是组织战略的延伸，支持组织战略的实现。

2）对员工的激励：传统薪酬战略以内部职务、职位和内部均衡建立等级秩序和内部稳定。全面薪酬战略将绩效作为员工激励的最好手段，多种奖励计划的配合，组织个人绩效相结合。

3)对员工职业生涯的发展：传统薪酬战略以职位晋升实现员工的发展。全面薪酬战略除职位晋升之外，还把技能和能力等“横向的扩展”成为员工新的机会。

4)、对组织文化的作用：传统薪酬战略脱离于组织文化的发展，沉闷、保守、灵活性差，对薪酬技术、管理手段的匹配性、互补性应用能力差。全面薪酬战略则传递组织文化，是组织价值观和目标传达及实现共享的工具，增加了灵活性和薪酬技术的综合运用，增强了沟通等管理功能。

工作与生活的平衡：是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理实践、政策、计划以及理念。

职位评价方法：非量化（排序法、分类法）量化（要素计点法、要素比较法）。

要素计点法：确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些，再根据程度差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并赋予每个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值

报酬要素：指一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

优缺点优点

1、评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，还允许对职位之间的差异进行微调

2、可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较

3、广泛应用于蓝领和白领职位

4、能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素

技能薪酬体系：又称技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。能力薪酬体系：胜任能力和冰山模型

胜任能力：即实现某种特定的绩效或表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。

冰山模型：冰山模型认为一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的。

薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策（适用于跨国的大型企业）、市场追随政策（适用于大多数的企业）、拖后政策又称滞后策略（适用于中小型的企业）、混合政策（以高科技类型的企业为代表）。

薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率：是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。计算薪酬变动比率公式：

上半部分薪酬变动比率=(最高值—中值)/中值 下半部分薪酬变动比率=（中值—最低值）/中值

总体区间跨度变动比率=（最高值—最低值）/最低值 薪酬区间中值=（最高值+最低值）/2 中值的级差PV=FV/(1+i)^n

宽带薪酬结构：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。（论述题）

宽带型薪酬结构的特点和作用（优点）

1、宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构

2、宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3、宽带型薪酬结构有利于职位的轮换

4、宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化

5、宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变

6、宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

实施宽带薪酬结构的几个要点：1.审查公司的文化、价值观和战略2.注重加强非人力资源专业的经理人员的人力资源管理能力。3.鼓励员工的参与，加强沟通。4.要有配套的员工培训和开发计划。

绩效：通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分，其中组织绩效又可以划分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。而员工个人绩效，通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。员工个人绩效：指员工通过努力达到的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业文化的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。从个人层面讲，绩效高低取决于员工的知识、能力、工作动机和机会

绩效激励理论 马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、期望理论、公平理论

绩效奖励计划的概念（填空）是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

薪酬加薪对成本的影响：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划，通常采用基本薪酬上涨一定百分比的做法，而每一次绩效加薪的百分比都可以根据组织的盈利状况、与市场薪酬水平或标杆企业之间的差距以及物价成本的上涨幅度等因素来确定，这使得企业在控制薪酬成本的上升方面具有较为灵活的控制力。

马斯洛需要层次理论：认为人的行为是受到人的内在需要激励的，包括生理、安全、社会、尊重和自我实现。

赫兹伯格双因素理论：认为员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。

期望理论：指出绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。

月/季浮动薪酬的含义：一般是指参照基本薪酬并依据个人绩效、部门绩效而制定的短期薪酬计划（计算）。

部门间绩效工资平均单价=公司季度绩效工资基准额/（部门绩效工资基准额*部门绩效评价系数）

部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均单价

部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工资额/（员工个人季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数）

员工实得季度绩效工资=员工个人季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数*部门内季度绩效工资平均单价

收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率的提高、成本节约和质量提高而到来的收益的绩效经济模式。

成功分享计划：又称目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

股票所有权计划：指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。

期股和期权的区别：1.两者都具有增值收益权；2.期股计划要求员工预先购买或者是确定股权的购买协议,所以当股票贬值时,员工需要承担风险。3.在期股和期权计划中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有股权相对应的表决权。4.期股和期权计划都是要求员工在将来某一时期投入资金购买，所以都没有现期资金投入。5.购买价格都是参照即期价格确定，所以都即期享有购股贴息优惠权。

员工福利: ①税收的优惠；②集体购买的优惠或规模经济效应；③员工的偏好；④平等和归属的需要。

员工服务福利：1.员工援助计划 2.咨询服务 3.教育援助计划 4.儿童看护帮助 5.老人护理服务 6.饮食服务 7.健康服务

弹性福利计划：是指员工在企业规定的时间或金额范围内，可以按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，他们可以根据自己的需要和生活方式的变化而不断改变自己认为有价值的福利项目。弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。

福利规划实施要考虑的因素：

一、提供什么样的福利（1.了解国家立法 2.开展福利调查 3.做好企业的福利规划与分析4。对企业的财务状况进行分析 5了解集体谈判对员工福利的影响）

二、为谁提供福利 法定福利的概念按照法律规定必须提供的福利项目

各种法定社会保险的缴费比例：养老保险企业2%（其中3%划入个人账户）个人8%

失业保险企业20% 个人1%

医疗保险企业6%（其中30%划入个人账户）个人2% 工伤保险企业0.1—1.5%个人0 生育保险企业不超过1%个人0

销售人员的工作的重要特征：1.工作时间和工作方式的灵活性很高，很难对其工作进行监督。2.销售人员的工作业绩通常可以用很明确的结果指标来衡量。3.销售人员的工作业绩的风险性。

双重职业发展道路：就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径：一是走传统的道路，即从事专业技术工作转变到从事管理型工作；二是继续从事专业技术工作。

薪酬预算关键决策：1.什么时候对薪酬水平进行调整。2.对谁的薪酬水平进行调整@企业的员工人数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现的。3.员工的流动状况怎样。4.企业里的职位状况会发生哪些变化。

薪酬预算的环境

1、外部市场环境

2、企业内部环境

3、生活成本的变动

企业的薪酬现状：上的加薪幅度、企业的支付能力、企业现行的薪酬政策

第三篇：薪酬福利管理(期末复习)

1.分享经济理论：分享经济是一种劳动的单位成本随着就业的增加而下降的经济，也就是

一种劳动的边际成本（MCL）小于劳动平均成本（ACL）的经济。

2.韦茨曼分享报酬制度三种方式：产品工资、收入分享、利润分享。（收入分享可能会产

生劳动的边际成本和劳动的平均成本之间最大差）

3.企业人工费用：也称用人费（人工费）或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和

支付给职工的全部费用。按照国际惯例，人工费用应包括为雇佣职工所发生的一切费用。

4.企业人工费用与企业人工成本费用按照国际惯例是一致的。

5.我国企业的人工费用构成：（1）从业人员劳动报酬（含不在岗职工生活费）（2）社会保

险费用（3）住房费用（4）福利费用（5）教育经费（6）劳动保护费用（7）其他人工成本。

6.从业人员劳动报酬包括：在岗职工工资总额、聘用、留用的离退休人员的劳动报酬、人

事档案关系保留在原单位的人员劳动报酬、外籍及港澳台方人员劳动报酬。

7.在岗职工工资总额：企业在报告期内直接支付给在岗职工的劳动报酬总额。包括基础工

资、职务工资、级别工资、工龄工资、计件工资、奖金、各种津贴和补贴等。

8.不在岗职工生活费：企业支付给已经离开本人的生产或工作岗位，但仍由本企业保留劳

动关系职工的生活费用。

9.影响企业支付能力的因素：（1）实物劳动生产率（2）销货劳动生产率（3）人工费用比

率（4）劳动分配率（5）增加值劳动生产率（6）单位制品薪资（7）损益分歧点

10.薪资水平公式重要原则：生产率的增长先于薪资的增长。

11.人工费用比率=人工费用/销货额=人工费用/职工数÷销货额/职工数

12.实物劳动生产率：某一时期内平均每一职工的产品数量。它是衡量企业人工费用支付能

力的一般尺度。

13.销货劳动生产率：某一时期内平均每一职工的销货价值，它是衡量企业人工费用支付能

力的一般尺度。

14.人工费用比率：是指企业人工费用占企业销售额的比重，也可以说是企业人均人工费用

占企业销售劳动生产率的比值。（重要尺度，也是最简单、最基本的方法之一）

15.劳动分配率：是指企业人工费用占企业增加值（也称企业净产值或附加值）的比率。

16.适当劳动分配率措施：提高企业的技术构成、资金周转率、生产紧销或适销对路产品等。

17.增加值劳动生产率：也称净产值劳动生产率，指平均每一职工生产的增加值或净产值。

18.单位制品薪资：平均每件或每单位制品的人工费用。

19.损益分歧点：企业利润为零时的销售额，是企业盈亏的分界点。

20.劳动分配率基准法，是以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工费用，推算出所必须

达到的目标销货额；或者根据一定的目标销货额，推算出可能支出的人工费用及人工费用总额增长幅度。

21.增加值计算方法：

（1）扣除法，由销货净额扣除外购价值求出。

增加值=销货（生产）额-外购部分=销货净额-当期进货成本（直接原材料+收入

零配件+外包加工费+间接材料）

（2）相加法，将形成增加值的各项因素相加得出。

增加值=利润+人工费用+其他形成增加值各项费用=利润+人工费用+财务费用+

租金+折旧+税收

22.合理的人工费比率=人工费用/销货额=净产值/销货额*人工费用/净产值=目标附加价值

率*目标劳动分配率

23.销售净额基准法，根据前几年实际人工费比率、上年平均人数、平均薪资和本年目标薪

资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。

24.目标人工费用=本年计划平均人数*上年平均薪资*（1+计划平均薪资增长率）

25.目标销售额=目标人工费用/人工费比率

26.损益分歧点基准法，损益平衡点或收支平衡点，即损益平衡、不盈也不亏之点。是指在单位产品价格一定下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。还可以简要的概括为公司利润为零时的销货额或销售量。

27.销售收入=制造成本+销售及管理费用销售收入=固定成本+变动成本

28.损益分歧点 PX=F+VX（P单位产品售价V单位产品变动成本F固定成本X产量或销

售量）

29.损益分歧点所要达到的销售量X=F/（P-V）

30.P-V为每单位边际利润 其除以每单位产品价格P 为每单位产品边际利润率

31.损益分歧点之销售额=固定成本/边际利益率

32.危险盈利点，是指销货额不仅能抵补全部成本支出，而且还能获得保证股东以适当股息

分配的一定利润。

33.危险盈利点之销货额=（固定费用+股息分配/1-法人所得税率）/边际利润率

34.工资支付的可能限度（可能人工费比率）=人工费用总额/危险盈利点之销货额

35.剩余额保留点（也称安全盈利点）之销售额是指在抵补全部成本之后，在保证一定利润

用于股东股息分配外，还有一定的剩余利润作为今后企业的各项发展及应付可能发生的风险。

36.剩余额保留点之销售额=【固定费用+（股息分配+各项保留）/（1-法人所得税率）】/边

际利益率

37.工资支付的适当限度（合理人工费比率）=人工费用总额/剩余额保留点之销货额

38.企业人工成本的分析指标，一般由人均水平指标、综合性主指标和成本结构性主指标组

成。

39.人均水平指标是一绝对指标，即平均人工成本。平均人工成本的平均工资成本与平均非

工资成本之和。是一个辅助指标。

40.平均人工成本=人工成本总额/年平均人数

41.人均水平指标反映的是：企业职工平均收入的高低；企业招用一名职工的人工费用。人

均水平指标可以基本表明和衡量不同行业、同一行业不同企业在劳动力市场上的工资收入分配关系及其竞争能力。

42.综合性主指标是相对指标，包括人工费比率和劳动分配率。

43.人工费比率=人工费用总额/销售总额*100%

44.劳动分配率=人工费用总额/增加值总额*100%=平均人工成本/人均销货额*100%

45.综合性主指标反映的是：活劳动要素的投入产出关系；企业增加值劳动生产率同职工收

入（生产同分配）的关系；与同行业的平均水平或其他企业相比，企业相对人工成本的高低状况。

46.人工费比率的真值表是每百元人工成本销售产值率，劳动分配率的正指标就是每百元人

工成本增加值率。

47.每百元人工成本销售产值率=企业销售产值/企业人工成本总额（百元）

48.每百元人工成本增加值率=企业增加值/企业人工成本总额（百元）

49.人工成本占总成本的比例=人工成本总额/产品成本总额*100%

50.政府对企业工资总额的调控方式P68

51.企业内部工资分配所需要解决的问题和追求的目标是：以劳动者的劳动质量和数量为依

据，处理好两个分配关系，即企业与职工之间的分配关系，企业内部职工之间的分配关

系，使职工的工资收入同他们的劳动成果密切联系起来，以从企业内部分配方面不断增强企业活力，提高企业的劳动生产率和经济效益，提高职工的职业生活质量。

52.企业工资工作体系由工资等级制度、劳动定额和工资形式组成。

53.薪酬模式由薪酬目标、薪酬战略和薪酬技术组成。

54.薪酬的基木目标是效率、公平、合法。

55.四种战略性薪酬政策是内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理。

56.薪酬技术把四种薪酬战略政策与三个薪酬日标联系起来。保证内部一致性的薪酬技术是

工作分析、工作评价;保证对外竟争力的技术是薪酬调查；衡量员工贡献的技术是绩效考核及根据绩效为基础的工资形式。

57.战略性薪酬的基木要求，一是支持经营战略，二是适应外部压力。薪酬战略的基木前提

是把薪酬体系与经营战略联系起来。

58.基于薪酬目标和薪酬战略的所有决策，相互交织形成企业的薪酬战略。

59.外部薪酬战略的选择，即薪酬水平的选择分为:领先型、跟随型、滞后型和混合型策略。

60.企业薪酬策略的选择要与企业的发展阶段相结合。

61.劳动和社会保障部深化企业内部分配制度改革指导意见的主要内容是：建立健全企业内

部工资收入分配激励机制；积极稳妥的开发按生产要素分配的试点工作；加强基础管理，建立健全企业内部工资分配的约束机制。

62.薪酬方案设计流程，在做好前期基础性工作的基础上，一般按照以下步骤完成：第一阶

段，三定方案；确定岗位说明书，部门职能说明书；第二阶段，准备岗位评价资料阶段；

第三阶段，召开岗位评价会议，实施岗位评价阶段；第四阶段，工资结构调整与工资标准测算阶段；第五阶段，审核、修订、通过、宣讲《薪酬方案》阶段。

63.工资等级制度的类型P108：

（1）年资型工资制，其确定劳动者工资等级的主要依据是年龄和连续工龄。

（2）职位型工资制，基于职位确定工资等级结构，也称为以工作为导向的工资等级

结构。

（3）职能型工资制，基于能力确定工资等级结构。也称技能或能力为导向的工资等

级结构。

（4）多元型工资制，也称分解工资制，或称组合工资制、结构工资制，是把影响和

决定劳动者工资的各种主要因素分解下来，然后根据各因素分别设置工资标准的一种工资制度。

64.工作评价是对工作进行研究和分级的方法，以便为合理的工资结构奠定基础。工作评价的核心是给工作标定定级。

65.排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位的重要性作出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降至顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。

66.排列法的步骤：（1）进行工作分析。将结果制成工作说明书。（2）有工作评价委员会的主题委员分别根据工作说明书，或者自己头脑中对该项工作的印象，对工作按照难易或价值大小的次序进行排列。（3）根据全体评价委员会个人评定的结果，确定自然岗位序列。

67.分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的的劳动等级，给出等级定义；

然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。区别于排列法，劳动登记时预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。

68.分类法的步骤：（1）建立工作类别或级别（2）等级定义，即给建立起来的工作等级做

出工作分类说明。（3）评价和分类，即由评价人阅读工作分类说明，并根据评价人对工作的相对难度、包括的职责，以及必备的知识和经验的理解，来决定每项工作应列入哪一等级。

69.计点法，实现确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立

起评价标准。之后根据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总出每一岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换为货币数量，即岗位工资率或工资标准。

70.计点法流程：（1）确定组织机构和岗位，编制部门职能说明书和岗位说明书。（2）设计

计点法岗位评价标准体系。（3）召开岗位评价会议，实施岗位评价。（4）岗位评价数据处理与岗位等级划分。

71.岗位等级调整方法：（1）直接进行岗位复评（2）以部门为单位向各部门负责人征求意

见。

72.工资中线测算：系数法，使用系数法测算“一岗一薪”标准，其适用范围一般是运行多

年的企业，在工作评价的基础上，对整合的工资总额进行重新分配，并立足于建立起符合企业自身内部一致性的工资结构。

73.使用系数法测算工资标准的理念是：建立起企业内部一致的、规范的工资标准体系，不

被市场工资所左右。在整体工资水平上与社会工资水平一致，但不保证每种职业工资标准与市场一致。

74.岗位工资标准总额=工资总额*70%

75.月度岗位工资标准总额=工资标准总额÷12

76.薪酬浮动 下限=中点÷（100%+1/2浮动幅度）下限=下限+（浮动幅度*下限）

77.工资等级交叉 交叉程度：（A所在等级上限-B下限）/（A上限-A下限）*100%

78.P209两个表

79.广义的津贴，是指对职工在特殊条件和工作环境下的特殊劳动消耗，以及对特定条件下

额外生活费用的指出给予合理补偿的一种工资形式。习惯上，一般把属于生产性只的称作津贴，属于生活性质的为补贴。

80.统计口径的津贴是指为了补偿职工特殊或者额外的劳动消耗而因其他特殊原因支付给

员工的津贴。包括：补偿职工特殊和额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴、其他津贴。

81.补贴是指为了保证职业工资水平不受物价影响而支付给职工的物价补贴。包括：为保证

职工工资水平不受水平不收物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。

82.津贴、补贴特点：（1）津贴、补贴是一种在标准工资之外的劳动报酬，是对职工额外劳

动消耗和额外生活费用支出和一种补偿。（2）津贴、补贴所体现的主要是劳动者劳动过程所处的劳动环境和条件的差别，而不是正常条件下劳动质量和数量的差别。其主要功能是调节不同地区之间、行业之间以及单位内部岗位之间的工资关系。（3）多数津贴、补贴项目是根据某一特定条件，为了实现某以特定目的设置的，具有单一性。（4）职工是否享受某种津贴、补贴，决定于是否符合享受某种津贴的条件，随着条件的变化，津贴可增可减，因而具有很大灵活性。

83.津贴、补贴的作用：（1）是落实按劳分配的重要补充手段，可以有效的解决其他工资形

式不能反映的特殊劳动消耗的差别。（2）是合理调节工资关系的重要补充措施。（3）由于津贴补贴是一种“价格”信号，因而合理的津贴项目及标准可以起到“市场”配置劳动力，合理调节劳动力流向的作用。

84.津贴标准三种规定方法：（1）按工资标准工资的一定比率规定，适用于保证地区间职工

实际工资水平和为了保证职工生活给予临时性津贴两种情况；（2）统一按绝对数额发给，如夜班津贴、伙食补贴等，适用于补偿职工特殊和额外劳动消耗的情况；（3）按照职位

级别或工作性质，规定不同的绝对数额，如房租补贴、通讯补贴、车改补贴等。

85.绩效指标范围

一 财务指标

1.价值创造

a.收入增长

b.资源获益

c.销售毛利

d.经济增加值

2.股东回报

a.投入资本收益率

b.销售/收益回报

c.每股收益

d.利润成长率 二 客户指标 1.市场时效指标 a.配送时间 b.周转时间 c.新产品引荐 d.客户满意度指标 2.市场份额 a.客户满意度 b.客户增长及保有 c.渗透度账户三内部经营过程指标 四 学习与成长指标 1.资源利用 a.预算与实际开支之比 b.成本配置比率 c.可靠性/返工 d.精确性/误差 e.安全等级 2.变革效率 方案执行 协作效率 服务/品质标准 1.人力资源效能 a.员工满意度 b.流动率 c.招聘总成本 d.开发计划的进展速度 e.提升标准 f.全体员工/管理人员数量比率 2.其他资产效能 a.专利/知识产权/规章 b.分配制度 c.技术效能

86.六种团体奖励计划的形式和奖金总额的确定方法：

（1）以实际销售额、生产额和标准认识费率为基准计算

奖金总额=实际销售额（或生产额）*标准人士费率-实际工资总额

（2）以附加价值（净产值）为基准计算

奖金总额=附加价值*标准劳动分配率-实际支付工资总额

（3）以目标销售额为基准计算

当年新增奖金额=（实际销售额-目标销售额）*超目标奖金提取比例

（4）以节约成本额为基准计算

奖金总额=制造成本节约额*32.5% 之后扣除与成本节约相伴随的投入资本的折旧费部分（节约部分的1/3或者投入资本的1/60）再扣出养老金、保险等。

（5）以实现利润为基准计算

本期新增奖金额=（实际利润-上期利润或计划利润）*超额利润奖金含量

本期奖金额=（上期亏损额-本期亏损额）*减亏额奖金提取比例

（6）以复合指标为基准计算

没公式了。。公式去吃屎吧！！

第四篇：10级薪酬管理期末复习资料 - 学生

薪酬管理期末复习题

一、辨析

1、职位薪酬体系与职务薪酬体系是一致的。

不完全一致，在职位评价的基础上，可以建立相应的职务薪酬制度，职务工资制度工资评价要素的确定是职务系数，工资的多少与职务为转移，两者的评介重点不一样，职位评价的主要是职位对企业的贡献，而职务评介主要是职务等级的高低。

2、对基层员工进行股权激励会取得非常好的效果。

没有直接证据表明这样做有明确的效果，对高层管理职务职务有效果，对低层不一定有效果

3、对营销人员不应该设置基本薪酬。

不一定对，不设基本薪酬会产生很多的负面影响，虽然激励作用强，但销售人员可以通过各种手段提高浮动薪酬，以正规不正规的手段同，所以不设基本工资的不足之处有很多。

4、能力强一定会好绩效

不一定，企业必须首先确定是哪些能力导致了高绩效，其次，各个能力对员工绩效影响程度如何？通常认为员工能力会随着学习及经验的积累而不断深化和加强，但在实际工作中各种能力的增长，并一定导致高绩效，因为员工掌握的能力并一定在工作中有应用的机会。

5、由于产品销售受季节影响较重，销售人员的薪酬很不稳定，造成销售人员在销售淡季的流失，企业对此毫无办法。不是，企业可以通过设计不同的薪酬体系来解决这个问题，旺季可以采用纯佣金制，淡季可以采用基本工资+佣金+奖金制

二、案例分析

（一）RB公司是深圳一家建筑材料供应商，公司经过4年的发展，由一个小企业成长为年销售额达5亿的企业。公司为了让员工在公司内部合理流动，决定对一些岗位进行内部招聘。其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员，很多部门的人都来应聘。经过若干轮的竞争，一名采购部的采购计划员获得了胜利。但麻烦也随之而来。

采购部的经理找到人力资源经理诉苦。“我们部门培养一个人很不容易，因为公司使用的原材料很多，熟悉每种原材料需要很长时间，而且有些混合材料为上技术保密，是在外协厂家完成的。要熟习整个过程，需要花很长时间。所以，我不希望他去销售管理部。但是我们采购部工作量大，责任又大，而销售管理部的工资比我们高，工作又轻松，我又不能挡别人的路。这已经是第三个人离开我们部门了，我们的工资政策不合理啊。”销售管理部经理也找到人力资源部经理。“听说有人认为我们部门不重要，你是知道的，我们部门负责客户的联络和客户的信用管理，如果不重视，公司的销售是会受很大影响的，我们的工资高是应该的。既然内部招聘确定了，就得让他到我们部门来工作。”

人力资源部经理非常烦恼，因为这个问题已不是简单的一个内部人才流动问题，而是公司的薪酬导向问题。为此，公司专门召开了好几次会议来解决这个问题。会议上公说公有理，婆说婆有理，都认为自己部门工作量大，责任重。经过这么一闹，原采购部的采购计划员不仅没有去成销售管理部，反而因一些压力而辞职了。

问题：RB公司的薪酬体系出了什么问题？（内部公平性出现问题）

（二）××钢铁集团公司岗薪制

××钢铁集团公司在九五年开始实行岗位技能工资分配制度，这一分配制度在当时较为有效的激发了广大职工的生产积极性。但是，随着时间的推移，岗位技能工资分配制度的积极作用逐渐减弱，不适应市场经济要求的弊端日益突出，主要表现在以下几个方面：

1、技能工资收入与岗位责任、岗位贡献无关，起不到爱岗敬业的激励约束作用。

2、同岗不同酬，岗变薪未变。在同岗位工作的职工收入中岗位工资比重小，起不到调节劳动力合理流向的经济杠杆作用，技能工资比重大，而技能工资原本是反映职工技术等级的，现已经脱节，反映不了实际技术等级。

3、脑体不分，脑体倒挂。在分配制度上没有贯彻体现经营管理和科学技术是生产力，全公司干部与工人统一执行一个标准，总经理与井下凿岩工、炼钢厂厂长与炼钢工执行同一档次岗位工资，影响和制约管理人员、技术人员的积极性，不利于企业吸引和凝聚管理和技术人才，不能适应市场经济的全方位竞争。

4、各种津贴、补贴数额增加（193.50元/人）。职工工资收入中死工资比重越来越大，活工资比重越来越小，形成了工资分配制度上的新一轮大锅饭。

为完善企业内部利益分配机制，该公司在全公司范围内陆续推行岗位（职务）薪金分配制度。该公 1

司在总结岗位技能工资制的经验与教训基础上，推行了岗位（职务）薪金分配制度（以下简称岗薪制）。

1、岗薪制的构成岗薪制是在原岗位技能工资制的基础上，吸取岗位技能工资制的经验教训制定的。一是缩小了工资单元构成。二是取消人人均享的固定津（补）贴。三是以岗位（职务）薪金为分配主体，其他单元为补充的新型分配制度。岗薪制由三个单元构成：

（1）岗位（职务）薪金

岗位（职务）薪金是体现劳动差异的工资按照岗位（职务）进行货币分配的一种新型工资制度。岗位（职务）薪金是由原岗位工资和技能工资、固定的津（补）贴以及企业为支持改革而投入的资金四部分合并重组而成。一是解决同岗不同酬所造成的分配不公问题，二是解决改革多年来一直沿袭的岗位技能工资制在职工头脑中形成的大锅饭平均主义问题，三是真正体现按劳分配和按生产要素分配相结合，用经济手段调节职工个人利益分配关系，促进企业职工敬业爱岗、参与竞争。

（2）年功工资

年功工资在职工工资构成中起到辅助和调节作用。一是体现新、老职工工作积累贡献不同，得益也不同。二是缓解新、老职工分配制度改革中的矛盾，老职工原技能工资水平高，实施岗薪制后冲减的技能工资过多，用于祢补再分配而出现的过大差别。三是增进企业对职工的凝聚力和向心力，促进企业形成合力，鼓励职工终身为本企业服务。

（3）效益工资（奖金）

效益工资是企业效益与职工个人利益有机结合，实行与企业效益挂钩考核上下浮动，充分体现多劳多得的一种分配形式。其作用是激励职工超额完成工作任务，实现企业经营目标。

将职工现行的各种津补贴193.50元/人月、岗位工资50-160元/人月、技能工资400元/人月以下部分和企业为支持工资改革而投入的资金，重新组合设计制定岗位（职务）薪金标准。

为缓解新、老职工积累贡献和个人投入改革工资不同的矛盾，将职工年功工资1元/人年，调整为7元/人年。

如何评价该公司的的岗薪制？

优点：强化了责任意识，分配上拉开档次，薪酬与工作业绩、专业技能、素质挂钩，简单直观便于操作。

缺点：企业薪酬预算是制约因素，最终分配上可能会出现年青职工拿得多，老职工拿得少的现象。

（三）“马太效应”

《新约·马太福音》有个故事：主人要到外国去，把三位仆人叫来，按其才干分银子给他们。第一个得了五千，第二个得了二千，第三个得了一千。

主人走后，第一个仆人用五千银子做买卖，又赚了五千；第二个仆人照样赚了二千；第三个仆人把一千银子埋在了地下。

过了好久，主人回来了，与仆人算帐。

第一个仆人汇报赚了五千银子，主人说： “好，我要把许多事派你管理，可以让你享受主人的快乐。”

第二个仆人汇报赚了二千银子，主人说： “好，我要派你管理很多的事，让你享受主人的快乐。” 第三个仆人汇报说： “我把你分给的银子埋在地下，一个也没少。”主人骂了这个仆人一顿，决定夺回他这一千银子，分给拥有一万银子的人。

这个故事的结尾，是这样几行诗：“凡有的，还要加给他，叫他有余，没有的，连他所有的也要夺过来。”这就是马太效应。

讨论与思考：在设计技能薪酬体系时，马太效应给我们什么样的启示？

企业向员工明确传递企业评价员工的标准，那就是说员工懂得多、想得多、会得多，有责任感。

（四）某公司员工薪酬体系的现状

某公司是一家依托华中地区某著名大学的港口设备专业为技术背景，以制造港口起重自动化设备为主的集研发、制造、销售为一体的民营企业，该公司现有员工500余人。

我们在咨询前期对该公司员工所做的薪酬调查结果显示：大多数员工认为与公司其他人相比，对自己的薪酬感到不满意（82.4％）；超过三分之二的员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度（67.8%）；四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力程度（42.1％）；绝大部分员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏（94.1％）。由此看出员工对公司的工资制度有很大的意见，薪酬的激励作用没有体现出来。公司薪酬制度存在着极大的问题：

1、工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的固定工资水平，很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。这样无法激励员工努力提高自身素质，导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工

作态度。

2、工资与员工具体工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，这就形成了员工干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，表现出业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大，无法激励员工创造出良好的业绩，造成了员工缺乏工作动力和压力。另外，固定工资和加班工资相结合的工资结构易滋生员工磨洋工的心理。一些员工为了得到加班工资而故意拖延日常的工作进度，人为地制造加班机会，这样不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，极大损失了公司声誉。

3、工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。

请针对公司薪酬存在的问题提出解决的方案？

1、写出详细的职位说明书；

2、加强绩效薪酬的比重；

3、研发采用薪酬领袖决策；

4、运用技能工资体系

（五）若：某公司设计一个有4个等级的薪酬结构，薪酬区间比率为50%，区间中值级差为10%，并且最低薪酬为3110元月，请画出该公司的薪酬结构图。？

（六）雅芳的福利制度

雅芳坚信：只有维持具有竞争力的薪酬福利，才能吸引、保留、鼓励和奖赏高绩效的员工，充分发挥雅芳人的力量。为了吸引和保留优秀的人才，雅芳提供的薪酬福利在劳动力市场上是极具竞争力。公司依据国家和政府政策的要求，顺应公司外部和内部环境的变化，进行不断的评估，检讨和调整，确保公司的薪酬福利水平具有竞争力。雅芳的福利主要有以下几种。

（一）社会保险

１、退休养老保险。雅芳根据各地的要求为各地员工在当地向社会劳动保险公司办理养老保险，部分公司缴纳的养老保险金及全部员工个人负担的养老保险金都将进入员工个人帐户。以确保员工退休时得到一定的退休金保障。

２、雅芳也遵守各地政府法规的规定为员工购买工伤，生育，失业（待业），等其他社会保险项目。

3、全球雅芳公务出差保险

这是全球雅芳员工享有的一项福利计划，全部保险费由雅芳支付。在员工为雅芳公务出差时自动受保。如员工在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。

（二）医疗福利

雅芳会按政府要求及外部环境变化，及时调整员工医疗政策以确保雅芳员工的医疗福利符合政策规定，并在市场上具有相当的竞争力。

（三）购物折扣

全体雅芳员工在购买供个人和家庭使用的雅芳产品时可享有低于顾客价的优惠。

（四）员工服务奖

雅芳将鼓励并表彰长期服务于雅芳，并为雅芳的成功作出贡献的员工的忠诚和奉献精神，公司将会在雅芳服务五年（及五年的倍数）所有正式员工颁发员工服务奖。

（五）其他福利

雅芳分享新婚员工的快乐，并为生育第一个孩子的员工发放适当的贺金，遇到员工生日，部门同事也会为其庆祝。

问题：（1）请分析雅芳福利制度的特点。

特点：全面性、个性化、培养了忠诚度

（2）雅芳福利制度是否能起到激励员工的作用？

答：可以，原因如下：

1、迎合员工的偏好；

2、平等与归属的需要；

3、规模经济，节约成本。

第五篇：男神女神风采评选大赛

男神女神风采评选大赛

策

主办方：

划 书

嘉应学院飞扬模特队

大赛流程

1、征集关于男神女神标准的意见。

2、线上和线下宣传本次大赛和报名方式。

3、初赛。

4、线上和线下为男神女神投票。

5、复赛。

6、决赛暨颁奖晚会。

一、大赛目的与意义

为展现当代大学生的精神风貌和青春风采，营造嘉应学院积极向上的文化氛围，丰富嘉应学院大学生的课余生活，形成嘉大特色文化，为嘉大学子提供一个展现自我的平台。大学校园是一个充满青春、阳光、时尚、美丽的舞台，当然也会涌现处许多青春活力的帅男靓女，成为众人眼中的“男神女神”。为积极倡导、造就美丽与活力、勇敢与智慧、个性与爱心的新男性女性形象，我们特举办此次男神女神风采评选大赛，寻找身边的“男神女神”。

二、大赛主题 “神”就在身边

三、大赛口号（待定）

四、大赛的优势和预期成果 大赛优势：

1、大学生对于男神女神比较敏感，特别是大一新生，关注度极高。

2、在大学生心目中树立一个好的榜样，成为优秀学生的模范。

3、评出品学兼优的学生，这并不会遭到学校领导的反对，反而获得广大学子的支持。预期成果：

五、大赛时间（待定）

注意：宣传开始时间需和大赛举办时间相差一个月，宣传开始即是报名开始。

六、大赛活动对象

嘉应学院校本部大一大二全日制本科学生

七、大赛评选标准

男神评选标准：

1、成绩好，2、品行优，3、长得还行，4、身材不胖不瘦，5、身高超过165CM（包括165CM），6、有较强的工作能力者额外加分（如：在学生会工作或者是学生干部等），7、有才艺特长者额外加分，8、气质打扮突出者额外加分

女神评选标准：

1、成绩好，2、品行优，3、长得还行，4、身材不胖不瘦，5、身高超过160CM（包括160CM），6、有较强的工作能力者额外加分（如：在学生会工作或者是学生干部等），7、有才艺特长者额外加分，8、气质打扮突出者额外加分

注意：

1、对于评选标准并不一定全部都得符合，还得看实际情况而定。

2、评选标准可以在前期宣传征求嘉大学子的意见，即他们心目

中的男神女神是怎样的。

七、大赛宣传方式

活动前宣传目的：使同学知道并了解这个活动，让他们知道报名方式并吸引他们踊跃报名。

活动时宣传目的：吸引同学前来观看评选大赛并积极给理想的男神女神投票。

通过QQ、微博、微信、飞信等公众平台转发帖子或链接宣传本次大赛：

1、在QQ群上宣传这一次的大赛和报名方式，也可以通过转发宣传。

2、在飞扬官方微博上宣传和提供报名方式，并要求@3人转发有小奖品。

3、微信转发集赞，获得100个赞者有小奖品赠送。

4、飞信告诉会员此次大赛并通知会员报名参加。通过线下宣传本次活动：

A.展板：在各个食堂门口对大赛主题、口号、目的、流程和报名方式等作以简单的介绍，让同学们对活动进行整体的认识和了解。

B.宣传单：在各个食堂门口报名点周围发放，增加宣传力度，进一步加深同学们对该活动的认识和了解。内容为大赛主题、口号、目的、流程和报名方式等。C.摆摊：在各个食堂门口设立摆摊点，进行活动前维持2个星期的摆摊。

D.横幅：横幅张贴于明显的墙壁或者桅杆上，内容待定。

八、大赛报名方式和投票方式

报名方式：

1、学生通过线上的平台得知此次大赛然后通过发短信报名。

2、私聊官方微博和微信报名。

3、会员也可以通过飞信回复报名。

4、推荐一种新的报名方式：实名推荐制报名方式，即是同学推荐自己的好友或者认识的同学然后帮他们报名，但需要注意报名时附上推荐人和被推荐人的姓名、各自的学院班级和联系方式。同时得征求被推荐人的同意方可协助报名。注意：发信息通知报名时得附上评判标准。

投票方式：

线上投票：开一个微博投票平台并通过微博投票，禁止刷票。

线下投票：在各个饭堂设置摆摊投票点，实行实名制投票，摆摊时间为一周。

九、大赛具体流程

1、征求广大学生关于男神女神标准的意见，了解学生心目中的男神女神之怎样的。

征求方式：采访征集，即几个人组成采访小组上前采访，也可以通过摆摊设计问题要求学生填写来征求意见。

2、线上和线下宣传本次大赛和报名方式。

3、初赛。

形式：依靠个人信息表进行内部评选。通过发短信要求参赛人员过来拿个人信息表，并在指定时间内填好并上交，然后内部根据个人信息表和男神女神评选标准为参赛人员打分。男参赛者评出20位最高得分者，女参赛者评出20位最高得分者进入复赛，共40位。

初赛地点：待定

4、复赛。

形式：线上线下投票评选和拉票活动。线上微博投票占20%，线下内部评定分占30%，线下设立投票点投票占50%。统计分数然后排名。统计参赛人员要做2分钟的演讲和才艺表演、特长展示等来介绍自己。而在线上，飞扬将进入复赛的所有参赛者的照片和个人信息概括发布到微博，同时参赛者可以自由拉票。复赛男、女参赛者分数均排在10名以内的被评为“校园十大男神”和“校园十大女神”，这20位可以进入决赛。

复赛地点：待定

5、决赛暨颁奖晚会。

形式：这20位参赛人员中分为5组，一组有4个人，2男2女，每组出一个节目。

十、大赛经费预算（待定）

十一、大赛摆摊人员安排（待定）

十二、大赛各部门负责事项（待定）

十三、男神女神风采评选大赛赞助策划书（待定）