薪酬期末作业

第一篇：薪酬期末作业

宁波大学科学技术学院考核答题纸

（2013--2014 学年第 1学期）

课号：BB3G28A00课程名称：薪酬管理阅卷教师：班级：10工商1班学号：104171559姓名： 仲维龙成绩：

企业薪酬管理

企业薪酬管理

摘要：无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一，同时，薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容，而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。但是由于我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育的不完善，以及企业人力资源系统发育的不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态。本文通过分析和研究薪酬管理设计的基本原则和应注意的主要问题,分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法,为设计企业的薪酬管理制度奠定坚实的基础.总之,本文对企业的薪酬体系进行薪酬管理的功能、薪酬管理在人力资源管理中的的作用，以及我国中小企业薪酬管理存在的问题以及出现这些问题的原因，提出现代中小企业应该把西方管理理念与企业实情联在一起、建立完善多种薪酬体系、注重内在薪酬与外在薪酬的联系、人性化的腥臭管理、任人唯贤等措施，找到一条适合我国企业发展的薪酬管理之路；建立科学的薪酬系制度，以实现企业的可持续发展。

关键词：

薪酬管理 绩效 人力资源管理

1.引言

薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。

2.人力资源管理体系中的薪酬管理

薪酬管理作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，与人力资源战略规划中的工作分析、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、劳动关系管理紧密结合，相互联系。薪酬管理与工作分析。工作分析是人力资源管理的基础职能，他通过对各类工作的岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所需要具备的素质和资格条件的系统研究。最终制定岗位规范和工作说明书。工作岗位分析对企业的招聘、员工的晋升、考评、改进工作设计，优化劳动环境、制定人力资源规划都有着积极作用，同时也是薪酬管理的基础，工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立和完善企业薪酬制度的重要步骤，因此，可以说工作岗位分析为企业建立健全对内具有公平性、对外具有竞争性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。薪酬管理与员工招聘。科学合理、灵活的`薪酬管理制度在企业进行招聘时具有独到的优势，能够从各个方面和不同角度满足优秀人才的优秀需要，这就使得企业在激烈的人才竞争中处于一个优势地位，使企业更具有竞争力，更能够吸引优秀人才，据一家美国顾问公司2005年在美国对100万员工进行调查统计得到的数据显示，绝大多数员工关心自己的薪酬问题，无论是内在薪酬还是外在薪酬，都成为就业者是否愿意来企业工作的决定因素。薪酬的竞争性对一个企业来说是至关重要的。薪酬管理与员工培训。员工的培训和发展机会确切的来说也属于薪酬的一部分，属于外在薪酬部分，企业给于员工合理的培训和发展机会，有利于员工提高工作所需知识和技能水平，有利于员工更好的完成工作任务并促进员工职业发展。培训和发展机会是企业对员工的投资，是企业给员工的回报，能够提高员工满意度和组织承诺，同时提高员工的心理投入，促进员工的职业生涯发展，因此，准确的来说，培训和发展机会是薪酬管理活动的一部分。薪酬管理与绩效考核。企业定期或不定期的对员工进行绩效考核，其目的很多，但主要目的是通过绩效考核的结果，给员工加薪，支付奖励性报酬，培训和晋升机会，这些都与薪酬的支付有关，通过绩效考核和薪酬挂钩的激励方式，最终实现企业的发展战略，提高企业的核心竞争力。在人力资源管理六大模块中，薪酬管理与绩效考核是不可分割的，绩效考核结果作为给员工加薪的依据，反过来加薪或奖励、培训发展机会都会激励员工提高绩效，从而促进企业发展。薪酬管理与留人。说到薪酬管理与留人问题，绝大多数人并不陌生，我们经常回听说：“我离开某某公司是因为工资太低，休息时间太少，发展空间不大，等等的抱怨，这就说明，好的薪酬制度和有竞争性的工资水平能起到留住关键人才的作用。就拿我们自己来说，假如我们所在公司的薪酬水平偏低，没有竞争性，而我却拥有者某一行业的核心技术，我能不跳槽到更好的公司工作吗？所以说，企业应当根据员工在企业的重要性和员工的需要，制定合理的薪酬水平和薪酬制度，保证薪酬的激励作用，这样员工还会频繁的跳槽吗？这样就避免了员工流失造成的公司机密的外泄和招聘新员工时浪费的招聘费用和培训费用。所以，合理的薪酬制度，薪酬水平起到了稳定员工的作用。

3.我国中小企业在薪酬管理方面存在着诸多问题薪酬制度、薪酬水平是否合理，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的劳动生产效率，从而影响企业战略目标的实现。怎样建立科学合理的薪酬体系，如何发挥薪酬的最佳激励效果，吸引和留住人才，从而实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

3.1国外薪酬管理理念与我国实情相结合借鉴国外成功企业有关薪酬管理的方法和经验，根据我国不同文化、不同性质的企业，薪酬管理应该各有自己的特点，“他山之石，可以攻玉”，通过对比分析总结并得出了有关薪酬管理的一些方法和经验，以此作为我国企业分析和设计薪酬管理可资借鉴的经验。在一系列分析和研究的基础上，明确了企业薪酬设计要考虑的主要问题,按照企业薪酬管理设计的基本原则，根据企业薪酬设计的主要步骤，设计了企业全面的薪酬管理策略，制定企业薪酬体系的目标框架，构建新体系,创建新机制,通过建立有效的薪酬管理制度，达到提高员工对薪酬的满意度，从而对企业的薪酬管理进行创新。根据自身的情况制定不同的薪酬管理体系，是该基以职位的薪酬体系，还是基于能力的薪酬体系，还是基于绩效的薪酬体系，这些都是要根基企业自身的情况来确定的。还有薪酬的组成成分是直接薪酬站的份额多还是间接薪酬占得份额多，都是要从企业自身的员工的需求来考虑，分析后得出结果，最终根据企业自身情况来确定的。在制定本企业薪酬制度是要做市场薪酬调查，要进行岗位分析，要明确人员的供需状况，还要明确竞争对手的人工成本，还必须

3.2建立、完善薪酬管理制度、体系

制定薪酬管理制度的依据很多，企业在薪酬管理制度设计时应该要考虑和做到以下几点：薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付给员工，造成企业成本增加，也不能上支付给员工，使企业难以保持企业发展所需的人力资源和保持对外竞争力，要做到这些，企业就必须进行薪酬调查，以便能够更好地掌握薪酬水平，同时根据企业实际，确定自己企业薪酬水平是应该在25%、50%、75%点处的哪一点。进行岗位分析与评价。对岗位的性质、任务、职责、工作条件、劳动环境以及承担本岗位所需资格条件等等一系列进行系统的分析研究，在此基础上对岗位的难易程度，责任大小等等一系列的及相对价值大小进行评价，以便确定工资的数额，就如劳动环境差的，在这一项要素上，薪酬就该高于劳动环境好的岗位。掌握劳动力供需状。了解企业所需人才在劳动力市场上的稀缺性，如果供大于求，那么这类人员的薪酬水平就可以低一点；如果供小于求，那么薪酬水平就可以高一些。掌握竞争对手的人工成本状况。为了保持企业产品的市场竞争力，就应当进行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，来决定本企业的薪酬水平，这样会更有竞争力。明确企业的价值观，经营理念。企业价值观统领着企业全局，对企业薪酬管理及策略的确定有重大影响。其中最主要的是企业对薪酬的作用意义的认知，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。

3.3根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容：一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑：

1、企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整；

2、部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案：

1、企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。

2、企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。

3、企业进入衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本，包括人员成本。

4、企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然，一旦发现问题就马上调整也没有必要，应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。

3.4提供具有公平性和竞争力的薪酬使企业与员工共赢

激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能

够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。

在确定薪酬水平时合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。现代企业可以从各个方面尝试，例如在成长激励方面，为职工设计多条跑道并存的激励机制。如除了。做官”激励之外，为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金，使他们安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值，使员工在最适合他的岗位上工作，实现自己的真正价值，创造出最大的工作效益和业绩。

3.5物质激励与精神激励相结合薪酬是激励员工的重要手段。员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

要想吸引、激励和留住有能力的员工，必须做到注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用，给员工以情感上的关怀。同时管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统，不应当单纯依靠高薪来激励员工，还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工，比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作提供舒适的工作环境等。

参考文献

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[7]乔治〃T〃米尔科维奇，杰里〃M〃纽曼 著 成得礼 译 〃薪酬管理〃中国人民大学出版社，2008-08-01

[8]德斯鳩，曾湘泉 编 〃人力资源管理（第10版）〃中国人民大学出版社2007-01-01

[9]中国就业指导技术中心 编 〃企业人力资源管理师（3级）（第2版），中国劳动社会保障出版社2007-02-01

[10]罗宾斯，贾奇 著 李原，孙建敏 译 组织行为学（第12版），中国人民大学出版社2008-04-01

[11]董福荣〃薪酬管理〃机械工业出版社，2009-09-01

[12]彭剑锋〃人力资源管理管理[M]〃复旦大学出版社

[13]文跃然〃薪酬管理原理[D]〃中国人民大学出版社

[14]董克用〃人力资源管理概论[J]〃中国人民大学出版社2011-0

第二篇：薪酬作业

天津科技大学人力资源管理

建立完善企业薪酬管理体系---做好企业人力资源管理

专业：09级人力资源管理

学号：09015132

姓名：温平

提交时间：2012.05.0

1-1-

摘要

薪酬是现代企业中最重要的一个元素。薪酬管理在现代市场经济中已经成为各国企业人力资源管理的重要环节，合理的薪酬管理体系是关系到员工生存与发展的一个重要指标，同时也是企业发展所必须考虑的一个重要因素。一个企业要在竞争日益严重的环境中立于不败之地必须构建合理的薪酬管理模式，薪酬不是留住或激励员工的唯一方法，但却是一个重要的办法。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题，针对这些问题提出相关对策。最终指出，建立一套科学合理的薪酬体系对企业来说是至关重要的。

论文关键词：薪酬薪酬管理福利薪酬体系平均主义

正文

一、当代薪酬管理基本理论

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。狭义来说，它是指直接获得的报酬，单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

薪酬管理，是组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素（enternal environment factors）。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素（organization internal factors）。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值、竞争力、公平因素。

第三，个人因素（individual factors）。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争日趋严重，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面发掘优秀人才并招致自己公司内，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取留住优秀人才。我国企业薪酬管理现状及问题如下：

（一）奖金分配制度不合理

目前，许多企业对员工采用的是低固定(工资)、高浮动(奖金)的薪酬模式，奖金是个人收人的主要来源，而奖金的发放依据则是个人完成的绩效。这种模式充分体现了“按劳分配”的思想。但由于工作岗位的不同，许多员工的价值难以得到真正的体现，有些精英人员的工作岗位绩效低，工作量却很高，这样就造成一些员工的奖金分配与绩效不成正比的现象，从而造成员工的不满，这种不满情绪会严重影响工作积极性，降低工作效率，使企业存在严重的隐患。

（二）福利设计缺乏弹性

福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了自己却没有达到效果。我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

（三）年资成为主要付酬对象

1.年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好，相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。

（四）高层管理人员与普通员工薪酬差距大

企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。企业内部的待遇差距过

大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。造成高管人员与普通员工之间薪酬待遇差距过大的原因有:1.近几年来，公司对高管人员实行年薪制，而对其他普通员工实行绩效考核。2.在制定有关考核办法时一般都是高管人员参与，有的甚至直接负责，免不了为自身利益考虑偏多，其中又缺乏监督机制，从而造成高管人员薪酬待遇过高。

（五）通过加班增加工资收入

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班时的制度，不能弹性的处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。平均主义主要体现在：<1>企业经营者收入普遍存在平均主义倾向；<2>企业员工之间薪酬水平平均；<3>企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。

三、我国企业加强薪酬管理的对策

（一）建立以人为本，科学的薪酬管理制度

建立科学的薪酬管理制度，企业的管理者可以紧紧围绕以人为本的核心去制定相关的制度。

坚持以人为本，必须在建立薪酬管理制度过程当中充分体现和代表员工的利益，坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，不断使员工得到更多的实惠，使全体员工朝着共同富裕的方向稳步前进。

打破平均主义。管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（二）建立良好的薪酬体系，促进其在企业中的激励作用

1.一般员工的薪酬激励计划：人有五个需求层次，即：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现的需求。一般员工最主要的需求是生理和安全的需求，企业应重点满足员工这两方面的需求，保证他们的基本工资与福利。

2.知识型员工薪酬激励计划：知识型员工更加关注的事对自身的价值和工作能力是否受到企业的认可，企业是否提供给他们好的工作环境，富有挑战性的工作机会。对他们可以逐步实行弹性的工作机制，包括弹性的工作时间，在家办公等多种形式。

3.对管理人员实施的薪酬激励计划：管理人员决定着企业的经营方向和组织整体的发展战略，他们的工作绩效如何决定着整个企业的兴衰成败，对企业的发展至关重要，可采取长期激励与短期激励两种方式。短期激励以年终奖的形式体现，长期激励应在短期激励的基础上根据企业业绩的改变而改变。

（三）促进福利政策设计的人本化

福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，满足员工需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以由员工在规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

总结

随着经济社会的发展，企业越发需要合理的薪酬管理制度与体系。完善的薪酬管理制度可以提高企业的组织绩效，使企业有力的实现薪酬成本控制。通过较为完善的薪酬管理体系，企业满足了员工的需要，留住了人才，保持企业核心竞争力，才能在日益严峻的竞争中低于不败之地。

参考文献

1.《薪酬管理》，清华大学出版社出版图书

2.《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社

3.《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报

课后习题：第二章

一、阐述自助式薪酬必须围绕的几个目标

答：1.薪酬以业绩为主

2.薪酬由投资和奖励两部分组成3.薪酬以雇员为主，即在制度允许的范围内，鼓励员工为自己量体裁衣，设计出一种让他们满足的个人薪酬一揽子方案

4.成功的薪酬政策应做到留住合格的雇员，奖励出类拔萃的雇员，并劝说不称职的雇员离去。

二、简述薪酬分析法的用途

答：首先对企业自身有一定的用处。企业通过对照来比较现实的情况和企业期望的目标。这里的期望就是企业的薪酬政策。这个方法的关键在于，对于每个薪酬组成部分，标出他的一个指定范围，而不是打上百分比，因为企业主要是让员工有机会在指定范围内，自己决定每个薪酬组成部分所占的比率。通过薪酬分析法可以使企业了解它正在实施的薪酬方案在多大程度上满足了员工的需要。企业需要对工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心里收入和私人因素这些薪酬组成部分作出裁定，即明确每个部分的最精简的组合形式以及能否转化为奖金进行发放。企业可以采用任何一种形式的薪酬政策，关键是按照薪酬分析的要求创立一个综合的薪酬政策。

其次对个人也很有用处。第一，可用于招募期间的工作，招聘人员可以利用这个方法来调配对雇员的承诺；第二，可作为一个初步评估，雇员每年可以借此分析法，每年对原有的薪酬组合进行重新评估；第三，人力资源专业人士可以以此进行职业规划，包括解聘后的新职介绍。

三、合理的薪酬理念应包含的组成部分

答：1.清楚企业为何支付员工

2.清楚企业对员工的业绩要求

3.理解薪酬包含投资和奖励两项内容

4.明确在薪酬政策中，贯彻薪酬理念的必要性

5.一个薪酬分配模式

第三篇：薪酬作业

薪酬调查071101201鲍张俊

机构的名称：海信公司

地址：三明地区

头衔：渠道销售员

行业：电子公司

公司概况：海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，以“技术立企、稳健经营”为发展战略，旗下已拥有20多个子公司。海信拥有海信电器和海信科龙两家分别在沪、深、港三地上市的公司，持有海信、科龙和容声三个中国著名商标。海信产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等地区的130多个国家，在南非、阿尔及利亚、埃及等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构。2011年，海信发布智能战略，围绕着多媒体、家电、通信、信息系统、房地产、新兴服务业六大产业核心，以智能化为引擎，加速前进。2013年实现销售收入932亿元。

机构图（汇报关系）：销售员——部门经理——总经理

工作时间长度：一天8小时制，周末自愿不定期加班

工资构成：

底薪2000/月

销售提成销售额*3%（渠道的销售额业绩的折算根据公司的具体规定来确定）奖金年终奖，一年发放一次，分为1000、2000、5000、10000四个等级 福利地域性津贴500/月

有五险一金

法定节假日放假

每年国内旅行一次

公司有小型食堂，提供免费饮食

业绩好有升职到总部的机会

上班期间打车报销

岗位职责：

每天按时出勤跟随队伍以及部门经理做好渠道的销售，协助部门经理以及团队成员完成业绩工作。

第四篇：薪酬管理期末复习资料

报酬：员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西 经济性报酬和非经济性报酬：二者的界限是，某种报酬是否以金钱形式提供的，或能否以货币为单位加以衡量。

总薪酬的构成：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利（其中，薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬）。而非经济报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性的工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公室环境、工作地点的交通便利性等。

可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称浮动薪酬或奖金。

薪酬管理中的若干重要决策：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策决策。

战略性薪酬管理：战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

全面薪酬战略的概念：全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚体系，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性。构建全面薪酬战略的步骤：

1）、评价薪酬含义2）、使薪酬决策与组织战略相一致。（薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工奉献 体系管理）3）、实施薪酬战略。设计薪酬制度使战略变为实践 选择薪酬技巧以适应薪酬战略4）、重新评估适应性。根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整 传统薪酬战略和全面薪酬战略的区别:

1）对组织的作用：传统薪酬战略只注重外部竞争力和内部一致性，以“吸引、激励和保留”员工为目标。而全面薪酬战略是组织战略的延伸，支持组织战略的实现。

2）对员工的激励：传统薪酬战略以内部职务、职位和内部均衡建立等级秩序和内部稳定。全面薪酬战略将绩效作为员工激励的最好手段，多种奖励计划的配合，组织个人绩效相结合。

3)对员工职业生涯的发展：传统薪酬战略以职位晋升实现员工的发展。全面薪酬战略除职位晋升之外，还把技能和能力等“横向的扩展”成为员工新的机会。

4)、对组织文化的作用：传统薪酬战略脱离于组织文化的发展，沉闷、保守、灵活性差，对薪酬技术、管理手段的匹配性、互补性应用能力差。全面薪酬战略则传递组织文化，是组织价值观和目标传达及实现共享的工具，增加了灵活性和薪酬技术的综合运用，增强了沟通等管理功能。

工作与生活的平衡：是指为帮助员工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活动的一系列组织管理实践、政策、计划以及理念。

职位评价方法：非量化（排序法、分类法）量化（要素计点法、要素比较法）。

要素计点法：确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是哪些，再根据程度差别来对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并赋予每个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值

报酬要素：指一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

优缺点优点

1、评价更为精确，评价结果更容易被员工接受，还允许对职位之间的差异进行微调

2、可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较

3、广泛应用于蓝领和白领职位

4、能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素

技能薪酬体系：又称技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。能力薪酬体系：胜任能力和冰山模型

胜任能力：即实现某种特定的绩效或表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。

冰山模型：冰山模型认为一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的。

薪酬水平：指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策（适用于跨国的大型企业）、市场追随政策（适用于大多数的企业）、拖后政策又称滞后策略（适用于中小型的企业）、混合政策（以高科技类型的企业为代表）。

薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或技能之间的工资率所作的安排。强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率：是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。计算薪酬变动比率公式：

上半部分薪酬变动比率=(最高值—中值)/中值 下半部分薪酬变动比率=（中值—最低值）/中值

总体区间跨度变动比率=（最高值—最低值）/最低值 薪酬区间中值=（最高值+最低值）/2 中值的级差PV=FV/(1+i)^n

宽带薪酬结构：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。（论述题）

宽带型薪酬结构的特点和作用（优点）

1、宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构

2、宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3、宽带型薪酬结构有利于职位的轮换

4、宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化

5、宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变

6、宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

实施宽带薪酬结构的几个要点：1.审查公司的文化、价值观和战略2.注重加强非人力资源专业的经理人员的人力资源管理能力。3.鼓励员工的参与，加强沟通。4.要有配套的员工培训和开发计划。

绩效：通常可以划分为组织绩效和个人绩效两大部分，其中组织绩效又可以划分为公司绩效、部门绩效以及团队绩效等。而员工个人绩效，通常是指员工通过努力达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。员工个人绩效：指员工通过努力达到的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业文化的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。从个人层面讲，绩效高低取决于员工的知识、能力、工作动机和机会

绩效激励理论 马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、期望理论、公平理论

绩效奖励计划的概念（填空）是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。

薪酬加薪对成本的影响：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划，通常采用基本薪酬上涨一定百分比的做法，而每一次绩效加薪的百分比都可以根据组织的盈利状况、与市场薪酬水平或标杆企业之间的差距以及物价成本的上涨幅度等因素来确定，这使得企业在控制薪酬成本的上升方面具有较为灵活的控制力。

马斯洛需要层次理论：认为人的行为是受到人的内在需要激励的，包括生理、安全、社会、尊重和自我实现。

赫兹伯格双因素理论：认为员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。

期望理论：指出绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。

月/季浮动薪酬的含义：一般是指参照基本薪酬并依据个人绩效、部门绩效而制定的短期薪酬计划（计算）。

部门间绩效工资平均单价=公司季度绩效工资基准额/（部门绩效工资基准额*部门绩效评价系数）

部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额*本部门季度绩效评价系数*部门间季度绩效工资平均单价

部门内季度绩效工资平均单价=本部门应得季度绩效工资额/（员工个人季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数）

员工实得季度绩效工资=员工个人季度绩效工资基准额*个人季度绩效评价系数*部门内季度绩效工资平均单价

收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率的提高、成本节约和质量提高而到来的收益的绩效经济模式。

成功分享计划：又称目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

股票所有权计划：指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。

期股和期权的区别：1.两者都具有增值收益权；2.期股计划要求员工预先购买或者是确定股权的购买协议,所以当股票贬值时,员工需要承担风险。3.在期股和期权计划中，在股权尚未发生转移时，员工一般不具有股权相对应的表决权。4.期股和期权计划都是要求员工在将来某一时期投入资金购买，所以都没有现期资金投入。5.购买价格都是参照即期价格确定，所以都即期享有购股贴息优惠权。

员工福利: ①税收的优惠；②集体购买的优惠或规模经济效应；③员工的偏好；④平等和归属的需要。

员工服务福利：1.员工援助计划 2.咨询服务 3.教育援助计划 4.儿童看护帮助 5.老人护理服务 6.饮食服务 7.健康服务

弹性福利计划：是指员工在企业规定的时间或金额范围内，可以按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，他们可以根据自己的需要和生活方式的变化而不断改变自己认为有价值的福利项目。弹性福利计划又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。

福利规划实施要考虑的因素：

一、提供什么样的福利（1.了解国家立法 2.开展福利调查 3.做好企业的福利规划与分析4。对企业的财务状况进行分析 5了解集体谈判对员工福利的影响）

二、为谁提供福利 法定福利的概念按照法律规定必须提供的福利项目

各种法定社会保险的缴费比例：养老保险企业2%（其中3%划入个人账户）个人8%

失业保险企业20% 个人1%

医疗保险企业6%（其中30%划入个人账户）个人2% 工伤保险企业0.1—1.5%个人0 生育保险企业不超过1%个人0

销售人员的工作的重要特征：1.工作时间和工作方式的灵活性很高，很难对其工作进行监督。2.销售人员的工作业绩通常可以用很明确的结果指标来衡量。3.销售人员的工作业绩的风险性。

双重职业发展道路：就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径：一是走传统的道路，即从事专业技术工作转变到从事管理型工作；二是继续从事专业技术工作。

薪酬预算关键决策：1.什么时候对薪酬水平进行调整。2.对谁的薪酬水平进行调整@企业的员工人数是增加了还是减少了，这种变动是何时出现的。3.员工的流动状况怎样。4.企业里的职位状况会发生哪些变化。

薪酬预算的环境

1、外部市场环境

2、企业内部环境

3、生活成本的变动

企业的薪酬现状：上的加薪幅度、企业的支付能力、企业现行的薪酬政策

第五篇：6.2013、 薪酬管理作业

人力资源三级晚班和新区班技能部份

第五章《薪酬管理》的课后作业

1、薪酬的含义与实质是什么？简述薪酬的构成。

2、影响员工薪酬水平有哪些因素？

3、薪酬管理的目标原则内容是什么？

4、薪酬管理制度制订的依据与要求何在？如何评价薪酬管理制度？

5、工资管理制度(单项、常用、奖金）的制定程序如何进行？

6、工资奖金调整有哪些类型？如何设计调整方案？

7、岗位评价的特点功能和原则有哪些？它与薪酬等级关系何在？

8、岗位评价的一般程序有哪些？岗位评价的信息源何在？

9、岗位评价有哪些要素和指标？确定要素指标的原则是什么？

10、设计岗位评价各类要素指标及分级标准。

11、单一或综合的评价指标的标准如何确定？怎样计算？

12、权重系数在岗位评价中的作用何在?如何确定权重系数？

13、岗位评价可能出现那些误差？怎样测定和调整误差？

14、岗位评价四种方法各自的特点优劣与使用条件何在？

15、排列法有哪几种？如何操作？

16、分类法的工作程序怎样？

17、因素比较法怎样操作？

18、评分法的操作程序有哪些?如何计算岗位的分值？

19、人工成本如何构成？合理的人工成本要考虑哪些因素？

20、核算人工成本有哪些基本指标和投入产出指标？

21、怎样运用劳动分配率基准法、销售净额基准法与损益分歧点计算人工成本？

22、社会保障的特征要素有哪些？它是如何构成的？

23、员工福利的形式有哪些？福利管理的内容和原则是什么？

24、如何制定员工福利总额预算？

25、住房公积金如何进行管理？