营运资本管理的OPM战略实践分析

第一篇：营运资本管理的OPM战略实践分析

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营运资本管理的OPM战略实践分析作者：孔宁宁

来源：《财会通讯》2009年第12期

第二篇：港口企业OPM战略分析报告

水运港口企业OPM战略分析报告

全球金融危机以来，宏观经济的下行造成了一系列企业经营的不景气，其中也包括有水运企业。除了改善实体经营状态，在财务管理方面，通过“OPM战略”加强企业的资金流动以及资本聚敛成为成为市场整体不景气背景下的一剂“强心针。”OPM战略指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。本文试通过港口企业的现金与利润关系指标及WCR趋势分析水运港口企业的OPM战略。

一．水运港口企业WCR（营运资本需求）趋势纵向分析

WCR（营运资本需求）是企业流动资产与流动负债之差，其中流动资产包括的存货，应收账款等大致可理解为为港口企业被其他企业占有使用的资金，而流动负债的预付和应收账款则是港口企业占用其他企业资金经营的体现。因此是企业实现OPM战略的重要指标。

在港口企业上市公司2011~2015年历年的WCR指数分析中，多家公司WCR指数都体现了雷同的走势，即2013WCR指数骤降，2014WCR指数又有明显的回升。主要原因在于流动负债的大幅增减。从大环境上看2013年港口行业由于航运业的回暖信号又重新获得了投资者和供应商的信心和资金支持，而在2014年航运业再一次跌入低谷，使得港口企业失去大量资金支持。由此从纵向分析来看，港口企业OPM战略的实施与效益与企业自身的经营状态与实力是否能够获取到资金的周转息息相关，以2014年为例虽然港口企业的销售收入有所增长，但营运资本需求增长的幅度更大，港口企业以牺牲效率为代价换取了销售收入的增长。

目前而言，多数港口企业，包括上海上港这样的巨无霸型港口企业对于面对突然的市场逆境所体现出的对经营资金的保障能力明显不足，同时供应商和社会资本对港口企业也缺乏信心。这些对于港口企业OPM战略的稳定实施都产生了消极影响。

二．水运港口企业WCR（营运资本需求）趋势横向分析

在各港口企业的横向对比中，虽然大部分港口企业历年的WCR趋势大致相同，但仍然可以发现一些港口企业的WCR值长期处于负值。有意思的是这些港口企业不是家大业大的上海上港，宁波港或是天津港。而是唐山港，锦州港，重庆港九等相对规模较小的港口企业。

对照这些港口企业能够发现，他们的OPM战略成功的原因主要有两个。其一，这些企业始终保持着较少的流动资产，即被其他企业占用的资金较少。其二，也是主要的原因：利润的质量较高。无论对于港口企业还是一般企业经营净现金都是最重要的的数值，没有经营净现金银行和股东都不会对企业产生持续的支持。

从依据各港口上市公司年报编制的现金与利润表格可以看出，企业唯有在每股经营性净现金，利润的现金保障程度，折旧和摊销的现金保障程度，利息的现金保障程度长期保持稳定均衡才能获取一个长期较低的WCR指数。因此OPM战略与其说港口企业的一种运营资本管理战略，不如说是港口企业通过自生实力与运营能力在市场中转嫁成本获取支持的体现。

从近期的数值看，港口企业在经历2013-2014的“短暂辉煌”后又陷入了低谷。行业仍处于起伏不定状态，OPM战略的效益亦不稳定。

三．总结

港口企业OPM战略的实施效益取决于行业行情以及企业自身实力等多方面因素。同时OPM战略通过“做大做强”的盈利模式虽然需要港口企业具备一定的规模，但就港口企业而言，规模大小并不对OPM战略起决定性作用。类似上海上港和宁波港这些在全世界范围内都数一数二的港口上市企业，其营运资本需求也是居高不下或是骤升骤跌。因此港口企业实施OPM战略重点不在于如何拓展企业规模，而是如何改善企业利润质量以及财务管理运营能力。

财管142班

吴逸杰

201410730357

第三篇：光明乳业营运资本的管理

光明乳业营运资本管理研究

摘要：过高的流动资产很容易使企业只能获得较低的投资回报率。然而，如果企业的流动资产过少，又会使企业难以稳定经营，面临营运资本短缺。通过对现金，有价证券，应收账款和存货的合理运用和管理，可以提高企业的获利能力和偿债能力。营运资本对企业资金的合理有效利用有着重要作用，其重要性更根本的体现在营运资本决策对企业风险、收益和股价的影响上。

关键词：营运资本管理 流动资产流动负债 现金 有价证券 应收账款 存货

营运资本是企业生产经营中不断周转循环的资本，以流动资产如现金、存货、应收账款等为占用形态，通常以流动负债为其资金来源。营运资本有广义和狭义之分，广义上的营运资本是总营运资本，即流动资产总额。狭义上的营运资本是净营运资本，即流动资产-流动负债。

企业的管理部门与企业密切相关的债权人和投资者都注重企业资本情况，企业管理部门需要了解现金流量信息，掌握企业现金流动规律，提高 资金使用效率，为正确作出经营、投资、筹资决策提供依据；债权人和投资者 则期望了解企业目前变现能力和现金生成潜力，以推断将来偿付债务和利润分 配的能力。营运资金的日常管理可以平衡公司的现金流动，储备适当的营运资金是维持公司正常生产经营活动的物质基础。通过营运资金管理可以衡量公司经营风险的大小，良好的营运资本管理建立在企业的两个基本的决策问题上，这两个决策问题是流动资产的最佳投资水平和为维持这一流动资产水平所需的短期融资和长期融资的相应组合。

光明乳业股份有限公司(以下简称“公司”)是由上实食品控股有限公司(“上实食品”)、上海牛奶(集团)有限公司(“牛奶集团”)、上海国有资产经营有限公司、大众交通(集团)股份有限公司(“大众交通”)、东方希望集团有限公司(“东方希望”)和DanoneAsiaPte.Ltd.(“达能亚洲”)等发起人在上海光明乳业有限公司基础上,于2000年11月17日整体变更设立的股份有限公司。公司于2002年8月14日向社会公众发行了每股面值1元的人民币普通股1.5亿股，并于2002年8月28日在上海证券交易所上市交易。近年来，随着原奶成本上涨，产品提价，光明乳业收益有所提高。同时，股权激励利好，收购新西兰奶粉公司，今年在国内销售，增厚每股业绩，大股东国际资本化运作，可能收购法国酸奶巨头，公司新产品投放市场，增加销售额。而我国国富到民富，居民增加奶制品消费，光明乳业收益较好。

净营运资本是指流动资产超过流动负债的部分，如果流动资产与流动负债相等，并不足以保证偿债，因为债务的到期与流动资产的现金生成，不可能同步同量；而且，为维持经营，企业不可能清算全部流动资产来偿还流动负债，而且必须维持最低水平的现金、存货、应收账款等；更何况，流动资产中有些项目的消耗并不会带来可用来偿还流动负债的现金。光明乳业2010年流动资产为3,107,312,892.00元，流动负债为2,561,917,935.00元,净营运资本为545,394,957.00元，流动负债提供流动资产所需资金的82%,即1元流动资产需要偿还0.82元的流动负债。2011年流动资产为2,899,121,090.00元，流动负债为2,800,241,491.00元，净营运资本为98,879,599.00，流动负债提供流动资产所需资金的97%，即1元流动资产需要偿还0.97元的流动负债，偿债能力比上年提高了。2012年流动资产为4,287,818,095.00元，流动负债为3,048,285,354.00元,净营运资本为1,239,532,741.00元，流动负债提供流动资产所需资金的71%,即1元流动资产需

要偿还0.71元的流动负债，偿债能力较2010年与2011年明显下降。

从光明乳业的资产负债表和利润表可以看出公司营业收入及净利润双双增长，但实际上暗藏隐忧。数据所示，乳品行业的盈利能力普遍不高，光明乳业的营业利润率在同行业中还属于领先水平。说明光明乳业的管理层的管理水平是较好的，光明乳业在行业内盈利能力处于较好水平，但比起同行业的龙头企业，在激烈的市场竞争中还是存在较大压力。公司管理和利用现有资源盈利的能力比较低。营运资本持有政策对公司收益和风险有重要的的影响：较高的营运资金持有量，公司的经营风险较小；流动资产的收益低于长期资产，较高的流动资产比重也就意味着较低的公司收益。因此，在确定流动资产的适当数量和水平时，管理层必须在获利能力和风险间进行权衡。在其他条件都相同时，企业的流动资产水平越高，其偿债能力越强。较强的偿债能力意味着较低的风险，但也意味着较低的获利能力。

同时，可以看出光明企业从2006年到2012的经营性现金流入量大于企业的经营性现金流出量。这说明企业的经营活动创造现金的能力比较强，可以满足企业的资金周转需要，但是还不能说企业的资金支付能力很强，因为企业在本期的经营过程中还耗费了一些非付现的成本，如固定资产折旧或无形资产摊销等，企业的经营性现金流入量还必须能够补偿经营中的非付现成本，这样企业通过资金积累就可以为未来的设备更新改造和购置提供有力的资金保证。但是到了2012年净额只有8,942万元，在总额达到1,312,349万元的基础上明显表现的很接近，说明经营性现金活动有所下降。此时企业经营活动现金流入不足以维持企业日常经营所需资金的支付，说明企业的经营情况较差，企业将会面临严重的财务风险。而筹资活动产生的现金流量净额增加主要是公司长期借款、短期融资债券增加所致。由以上数据可知，筹资活动产生的现金净额在不断增加，并且总体上现金流出量在减少。直到2011年，流出量达到230229705元。可见，光明乳业公司的筹资活动取得显著成绩。

企业出于交易性目的，投机性目的和谨慎性目的而持有现金，大企业可以采用现金集中方法来改善对现金的控制，减少闲置现金余额并进行更有效地短期投资。在不影响公司运转效率所需要现金数量的前提下，尽可能地减少公司库存现金的持有量。企业投资有价证券时，必须要掌握可能购买的各种证券的某些关键变量的情况。最重要的及格变量是安全性变现性，收益性和到期日。光明乳业合理利用现金进行投资，持有有价证券，购买货币市场工具的投资组合体现了对现金和有价证券的管理。

2011年光明乳业欲扩大企业规模，借入大笔短期贷款，对新西兰Synlait Milk Limited进行投资，因此，短期贷款较上年大幅度增长133%，同时，购买大量的原材料，增加存货，2010年6月30日光明乳业的存货为542,938,813.00，而到了2011年6月3日，存货量达到了1,207,631,252.00,增加了664,692,439.00。这也使得应付账款增加，导致应付利息增长，企业偿债负担进一步增加。

从资产负债表明显可以看出，公司借入资金主要用于在建工程、存货等不易变现的项目中，对公司盈利和偿债几乎无帮助。同时，在短期贷款、应付利息远大于货币资金增长的数额，加上企业利润又极低。因此，债务主要靠应收账款偿还债务。而2011年6月30日，光明乳业应收账款额为1,204,476,805.00元，比上年增长了455,734,590.00。光明乳业应收账款虽多，但受各种因素影响，应收账款收回存在风险，假若稍有不慎，企业将极有可能资金链断裂，陷入债务危机。对光明乳业的收益和股价有着极大影响。

随着中国乳企生产许可证重审结束，截至2011年3月31日，45%的乳企通过洗牌退出了市场，使得市场份额向大企业集中，这对于在乳品行业规模排名第三的光明乳业来说，显然是个发展的良机。光明乳业抓住机会，制定切实的营销战略，在加强对主打产品的竞争力度，扩大市场份额，同时，加快存货的周转速度，降低产品成本，创造更多的营业利润。

由此可见，光明乳业需要将营运资本管理决策与市场和企业发展相结合，将短期融资与长期融资合理组合，逐步改善企业营利能力和偿债能力，降低企业风险，有利于企业稳定发展。

第四篇：营运资本管理相关问题研究(定稿)

营运资本管理相关问题研究

摘要：在现在激烈的市场竞争中，企业已经不能再通过提高产品价格来获得利润了，因为这样会导致失去市场，从而影响产品的销量。所以，企业要想在激烈的竞争中获得盈利，在不能提高价格的情况下，就必须控制成本，加快资本流转。本文对于营运资本管理的相关问题进行研究。

关键词：营运资本；管理；相关问题

所谓“营运资本管理”的基本原理，即从企业的资金管理出发，做好投资与筹资等营运工作，首先就是企业需要的基本的流动资产必须予以满足，在这一前提下要尽力减少企业的流动资产投资，做好流动资产和流动负债的规划和控制工作，同时还可以利用短期内的负债行为来对流动资产进行融资，这样就可以增强企业的偿债能力与营利能力。

一、实现营运资本管理的有效途径——“零营运资本”管理

这种管理是一种极限式的营运管理方式，它并不意味着企业在营运资本时能够把资本真正控制为零，而是说尽可能地使营运资本量达到最小化的一种管理模式。这种管理模式遵循的基本原理就是：首先要满足企业的基本流动资产需要，然后尽量降低在流动资产中的投入，同时还要利用大量的短期负债来进行流动资产的融资。

“零营运资本”管理在营运资本管理中属于一种风险性决策方法，它虽然可以让企业获得更大的利润，可是企业也下需要为此承担更大的风险，也就是我们平常说的高利润、高风险。要做好这种管理，关键点就在于一个“快”字。而要尽可能地降低营运资本，就需要企业的每一份订单都能用最快的速度进行流转，绝对不可以积压拖延。加工部把订单送到车间后进行生产，生产出成品后就要通过物流直接送到客户手中。“零营运资本”管理的本质就是必须达到同步化生产，这样才能加快流转，减少库存。

我们特别强调营运资本管理要“快”，但是同时也需要注意在实现“零营运资本”中本身的矛盾。“零营运资本”要求尽可能地减少流动资产，增加流动负债。可是若是一家企业真的实现了零营运资本，那么就意味着企业的流动比率是1（流动资产/流动负债），那么速动比率就会小于1(速动资产/流动负债)，那么这样的话企业的短期偿债能力就降低了，企业若想进行短期融资就变得困难起

来，从而影响实现零营运资本。因此，“零营运资本”并不是财务管理要达成的目标，而是为了实现企业目标的方法之一。

二、营运资本管理中应注意的问题

营运资本策略关系到了一个企业的收益与风险，所以说这是一个决策问题，非常重要。对那些短期的债权人来讲，他们当然希望提高营运资本，因为这样企业的债务偿还保障就比较高。而对企业来讲，营运资本越高，虽然能够增强短期偿债水平，减少财务方面的风险，可是却影响到了企业的盈利能力。所以，企业在处理营运资本时必须实事求是，按照企业的情况来做出合理的决策。笔者从制定与实施营运资本政策的角度提出了几条建议，以期可以让企业获得价值最大化，提高企业的效益。

（一）加快周转营运资本，提高利用资金的效果

营运资本周转期=营运期总天数/营运资本，周转次数=存货周转期+应收账款周转期-应付账款的递延期。一般情况下，应收账款与库存在流动资产中占的份额比较大，因此这两项的周转速度决定着流动资产的周转速度。第一，企业要尽量加快周转流动资产，如在生产与推销产品上要加快速度，想办法尽快回收账款；第二，要尽可能地延长应付账款递延期。制定营运资本政策目的就是要对企业的营运资本结构进行优化，因为这与企业提高盈利能力、获得长期发展有着密切的关系。有了好的政策，企业的营运资本结构就能合理。盈利能力就能提高。同时，企业盈利能力得到题号，那么营运资本也就能够增值，这二者是互相促进、相辅相成的。

（二）处理好流动资产和流动负债之间的比例，确保企业的短期偿债能力 一个企业若是有较多的流动资产，较少的流动负债，那么就意味着该企业有较强的短期偿债能力；一个企业若是流动资产较少，流动负债较多，那么就意味着该企业的短期偿债能力较差。可是在现实中，企业若是有过多的流动资产，很少或者没有流动负债，并不正常，因为这意味着企业很可能处于资产闲置、不能有效利用流动负债。一帮来讲，流动资产/流动负债=2.0是比较合理的。在实践中，也有可能上下浮动，这需要企业根据自己的特点来定。不过，最新统计数据显示，因为经营方式与金融环境在不断地发生着变化，流动比率正在趋于下降，很多成功的企业流动比率都比2.0低。

（三）增强零营运资本的意识

在营运资本管理中，流动资产和流动负债这二者之间的管理有着密切的关系。两者是互相影响、互相制约的。零营运资本主要是通过科学而严格的生产管理、营销管理，尽可能地降低企业的营运资本，来使企业达到最高的资本管理水平，这是一种相对比较激进的流动资产管理策略。虽然在进行零营运资本管理时会有许多风险，如无法预测资金成本、应付账款延期等等，可是这种管理模式的效果是比较好的。在当代社会，经济环境日趋复杂，现代企业要想提高企业价值、获得最大收益，零营运资本管理模式确实一种值得考虑的模式。

结语

营运资本的管理关系到企业资本价值能否实现最大化。在现代企业之中，应该妥善管理好营运资本，只有如此，才能促使企业长久持续发展。

参考文献：

[1]解维领.提高资本市场营运效率的战略思考[J].宿州教育学院学报.2004(04)

[2]韩佳泉,刘欣凯.利用营运资本需求分析企业的偿债能力[J].黑龙江电力.2004(05)

[3]蔡柏良.营运资本适度水平的控制[J].江苏商论.2002(07)

[4]于东智.营运资本管理、现金转化循环与销售规划比率[J].辽宁工程技术大学学报(社会科学版).2000(04)

第五篇：资本战略

中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择

中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择 和君创业研究咨询有限公司董事长 2001年5月30日 证券时报

一、从马克思的资本运动范式谈起：G-W-G' 马克思在《资本论》中把工业社会的企业资本运动过程抽象为下列范式： G-W-G' G'-G =M 其中，G为投入货币，W为商品，G'为产出货币。若G' > G，则M为剩余价值，亦即企业利润；若G' < G，则M为负值，企业亏损。

上述范式反映的是：企业投入货币，购买生产要素，然后通过产销活动实现商品生产和销售，最后回收货币的资本运动过程。这一范式，以高度抽象的形式科学地揭示了剩余价值的生产过程。实践在发展，从今天发展了的情况来看，这一范式没有涵纳当代企业资本运动的全部内容： 首先，它仅仅反映了企业内部的资本投入与产出的循环关系，而在现代资本市场机制下，企业的资本运动在更大的规模上表现为社会性资本供给与企业产出效率之间的循环。不反映后一种循环的资本运动范式，不能很好地解释现代企业的资本事实。

其次，在G-W-G'范式中，企业的资本供给是“不假外求”的，是作为资本运动的前提而给定的。而事实上，在企业现实的资本运动过程中，资本供给是随机的、变化的和不确定的，甚至于是兴亡悠关的和致命的。

再次，在G-W-G'范式中，仅需要作业效率和适销对路即可保证企业资本运动完成良性循环，即实现G' >G。而现代资本运动要求于企业组织的，远不止于生产作业效率和适销对路。现代资本运动对企业组织的要求是全方位的系统能力。

二、现代企业的资本运动范式：G-O-G' 借鉴马克思的范式表达，现代资本市场机制下企业的资本运动范式可抽象如下： G-O-G' 其中，G为货币或曰资本，O为Organization（企业组织），在我们的论题里即上市公司，G'为产出的货币或曰资本。

这一范式反映的是：现代资本市场机制下，资本进入企业组织，企业组织生产出增量资本，然后完成企业资本循环的资本运动过程。很显然，这一范式引导我们不仅仅关心企业内部的投入与产出的价值循环，而且还关心资本市场与企业组织之间的资本循环。

媒体名称:证券时报 作者:王明夫 刊载时间：[2005-04-13] 在G-O-G'范式下，资本运动要实现G' >G的良性循环，其核心机制存在于O，即存在于企业组织，亦谓企业组织必须是有效率的。在这里，组织效率不止于是一个作业管理概念，其意旨更类似于亚当•斯密“看不见的手”和帕累托最优理论下的效率概念。组织效率是现代资本运动的核心与枢纽！

我们认为，在G-O-G'范式下的组织效率，应该至少涵纳四种内容：

（1）作业效率。举如：每2分钟下线一辆汽车的效率、12小时之内完成异域资金调度的效率、开一个碰头会即协调完毕部门之间冲突的效率、处理客户投诉的效率等等，不胜枚举。（2）配置效率。企业内部也存在资源配置问题，现代企业理论明确地把这些问题称作内部资本市场。中国上市公司里，配置失效的典型现象是：把有限的资本分散使用的盲目多元化，导致业务拼盘里的每一项业务都缺乏经济性和竞争力，组织整体因此而缺效。

（3）内部均衡效率。内部均衡意味着企业流程中没有“瓶颈”，或者借用管理学中那个著名的“木桶短板原理”的寓喻，内部均衡效率意味着既没有短板导致的缺漏，也没有长板凸出的过剩。一个缺乏内部均衡效率的典型例子是：某汽车公司，依20万辆的规模建生产能力，配套能力却是30万辆，而其营销系统的销售能力却只有8万辆，最后的结果是设备闲置，财务不堪负累。现实中，企业的配置效率和内部均衡效率，因应各个企业的组织个性和技术经济特点而有不同要求。配置和内部均衡失效的存在，更多的时候是隐性的，像上面举例中那么显而易见的现象，应不多见。

（4）创新效率。创新效率不止于是创造新技术、新产品、新服务，创新效率还在于识别和把握机会，组织资源，创造新的商业模式，为企业拓展新的成长空间，亦即把资源和机会转化为企业现实成长的效率。

三、中国资本市场的深层问题和上市公司的经营生态

一个健康和有效率的资本市场，其资本运动应该能够形成在G' >G条件下的G-O-G'持续循环。中国资本市场和上市公司的突出问题是：资本运动的G-O-G'循环不能得以良性展开，扭曲心态下毫无节制的融资圈钱活动驱动大量的资本进入O（上市公司）并在O中沉没，而没有能够产出G' >G的效果。

O的问题是中国资本市场的深层问题：

1、O处在错误的结构之中。上市公司老总们普遍感到“经营环境”差，经营环境差的深层次原因是结构上的错误。

首先是市场结构的错误。这里的市场结构是产业组织理论中的“结构-行为-绩效”范式（SCP）中的结构。中国多数产业的市场结构都处在过度竞争状态：产业过度进入，产品不能在成本之上的价格出清，厂商低水平恶性竞争，市场秩序混乱，产业在整体上缺乏效率。譬如家电业、平板玻璃业。

其次是资源结构的错误。经济资源呈无效率状态的刚性分布，不能根据效率的要求实现流动组合，背离经济学上的均衡要求。资源配置缺乏经济性，一方面是大量的资源流向并滞留在弱效体制和无能主体里，另一方面是有效体制和高能企业家得不到正常的资源供给。

2、O缺乏系统能力。现代企业资本运动以G-O-G'范式进行，它的核心机制在于O，它要求于O的是全方位的系统能力，而不仅仅是局部能力或环节上的能力（比如营销能力）。在中国资本市场，O的普遍现实是：战略错位、功能缺效、配置效率缺乏起码的经济性、内部均衡效率远不能实现。由于企业家（经营者）能力不到位，O既不能准确地识别和把握机会，也不能有效地获取、组织和调度资源，企业适应环境变迁的能力很弱，创新效率低下。由于管理落后，大量的O甚至于连作业意义上的组织运行效率都达不到起码的要求。结果是，大量的O既没有能力识别和选择“做正确的事”，也没有能力“正确地做事”。

中国上市公司现实的经营生态不过是上述O问题的反映。作为结构错误和能力缺位的一种必然结果，中国上市公司经营运作中的普遍生态便是：在错误的结构中，错误地做着错误的事情！错上加错再加错，并没有出现“负负得正”的奇迹。我们所看到的现实是：一个又一个的O成为中国股市上吞噬资本的“百慕大三角”，无节制的圈钱融资和资本流入，就变成为无节制的资本沉没。一个健康和有效的资本市场所要求的G' >G的G-O-G'可持续资本循环，并没有在中国资本市场上被普遍看到。人们看到更多的是，一个又一个的O在用完资本大餐之后的衰退命运。

四、解决之道与和君创业的战略

就方向而言，解决之道是显而易见的：以改进组织效率为目标，第一、改变结构；第二、提升O的系统能力。改变结构，一方面需要重组存量；另一方面则需要引导增量。政府和企业都必须围绕存量重组和增量导向来设计制度、出台政策和选择战略。提升O的系统能力，需要在上市公司里发动一场管理革命，完成对上市公司的战略重建和管理再造。

基于以上理解，上市公司战略选择的制高点应该是：改良结构与强化能力。

为了改变结构，政府应该做很多事情，包括出台有关宏观政策和从根本上变革体制与制度（待有时间可另文展开讨论）。但企业组织（产业中的厂商）不是结构的被动接受者，它在结构变迁中是能动的。从企业（上市公司）经营决策的意义上看，强势公司以市场化的方式，通过竞争和并购重组，实施产业整合战略，是改良结构的现实途径。

正是从这个意义上我们说，培植核心能力和选择产业整合战略的上市公司是大智大勇的，而以散点投资方式去追逐热点高科技项目的上市公司则是危险的。后者所反映出来的是：经营者没有识别机会与陷阱的能力，在企业没有战略的情况下，上市公司的投资决策演变成了新新人类式的追赶时尚。科技股热误导股市上的资本流向和上市公司的资金投向，造成大量资本沉没，其因即在于此。

我们的看法是，改变结构的努力，比追逐科技热点，会更有价值。有志向的上市公司，应该致力于营造主业的强势竞争力，拉大与弱势企业的落差，或者竞争以压倒，或者并购以整合，然后寡占市场，领导产业升级换代。现阶段，中国产业的机会，大莫过于如此。

改变结构，迫切呼唤高水准的投资银行业。一方面，投资银行的并购重组业务是存量重组过程中最重要的驱动力量和智力支持；另一方面，投资银行的承销发行和金融创新业务，又能为强势公司大手笔导入增量资本，为产业整合提供强有力的资本杠杆。遗憾的是，当前的中国投资银行业，依然还停留在低级公关和不分客户素质有生意就做的低级阶段。中国投资银行业必须尽快走出这个阶段，转而以高屋建瓴的智慧、以高智能含量的方案设计和长袖善舞的资本运作，去驱动产业整合和结构变迁。中国投资银行业的制高点，即在于此。

资本运动以G-O-G'范式进行，它要求于上市公司的是企业的系统能力，而不是局部或环节上的能力。许多高科技企业十分正确地强调了产品的技术含量、高附加值和适销对路，但当这一切都实现了之后，企业依然没能走上长久兴旺的道路；而更多的中国公司，或者得益于机遇或产品，或者成功于品牌运作和营销为主，曾经的兴旺甚至于辉煌，最终也没能逃脱衰败的命运。凡此种种，皆因企业缺乏系统能力。

提升中国上市公司的系统能力，必须依照组织效率的要求对公司进行全面的战略重建和管理再造。在此过程中，各种先进的西方管理理论、技术和方法都应该学习，譬如BCG矩阵、SWOT分析、结构扁平化、学习型组织、BPR、ERP、CRM、精益制造、灵捷生产、博弈决策等等，等等。但根据我们的经验，中国企业的问题更需要用“中医疗法”去辨证施治和调经理气。

我们的观点是，中国上市公司迫切需要端正二个认识、完成五大重建：重建企业家（或经营者）的知识结构和能力、重建企业理念、重建核心能力、重建业务结构和资产结构、重建组织功能。改进企业的系统能力，迫切呼唤高水准的而且是本土化的管理咨询业。中国的管理咨询业，不能仅仅立足于改进作业意义上的组织运行效率，而更需要致力于：造就一代职业经理人、全面革新中国商文化、发动中国企业的管理革命、对中国企业进行全面的战略重建和管理再造。中国管理咨询业的制高点，即在于此。

基于上述理解，和君创业的使命与战略是：立足于投资银行业和管理咨询业的制高点，以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力，为中国企业提供基于战略的资本运作、结构重组和管理改进方案，推动中国企业实现管理升级和能力提升，为提高中国企业组织的作业效率、配置效率、内部均衡效率和创新效率作出贡献。