企业应建立多渠道的薪酬晋升通道

第一篇：企业应建立多渠道的薪酬晋升通道

企业应建立多渠道的薪酬晋升通道

目前诸多企业实行的薪酬制度都只有“职位晋升”这一颇为单一的薪酬攀升通道。只有在职位提升的基础上才能提高薪酬水平。人们也习惯了根据其在管理岗位上取得的进展，来判断他们对企业贡献的多寡。这就造成企业员工将更多的注意力放在升职上，不利于员工发挥自己的特长。而实际上，很多一线的员工，特别是优秀的技术人才与管理人才一样，都是企业的关键人才，同样能够为企业做出较大的贡献。如果本着价值回报的观点，在薪酬制度中增加技术晋升等级，而技术等级比照管理岗位等级设置。当某位员工达到晋升要求，但却没有职位的空缺获不适合担任管理职务时，可以按照技术等级进行晋升，薪酬参照同等级管理人员的薪酬给付。这样就拓宽了薪酬等级的晋升通道，使员工获得更多的机会，加强了薪酬等级的激励作用。激发了非管理岗位员工的积极性，把员工个人的薪酬提升与企业的整体发展利益联系在一起。这就是为什么我们有时候看到，某些一线工人薪酬比管理岗位的中层收入高的原因所在。目前，一些企业实行了“首席工人”、“首席技师”、“首席工程师”的制度，这也是拓宽员工薪酬攀升通道的举措之一。

第二篇：晋升通道

员工晋升方案

一、目的

为满足员工和公司发展需要，提高员工和公司的核心竞争力，进而促进个人的成长和公司整体绩效的提升，特制定本管理办法。

二、范围

适用于公司所有员工。

三、基本原则

坚持公平、公开、竞争、择优的原则。

四、晋升需具备的条件：

1、担任现职工作满1年（对工作能力特别突出者，经董事会核准可适当放宽任职期限设定）；

2、在职工作表现优异，（销售岗人员以半年为时间跨度，120%完成既定目标的）；

3、参加过管理职位所需的有关培训；

4、具有较高职位所需技能；

5、具备较好的适应能力，发展潜力和稳定性。

五、晋升流程：

1、推荐式晋升方式（适应于主管级岗位晋升）

A、被推荐人认真填写《公司员工晋升推荐表》，特别是自我小结，对新岗位的认识和自我能力评估；

B、推荐人在被推荐完成上述内容后，对此给出自己意见，再将《公司员工晋升推荐表》逐级上报审批，审批人员填写意见，直至董事长批准；

C、行政人事部将晋升相关资料存档，发布晋升通知。

2、公开竞聘晋升方式（适应于经理级及以上岗位晋升）

A、竞聘人需提交《竞聘岗位的工作规划》word版和PPT版至行政部门；

B、通过公开演讲的方式展现自己的竞聘思想和竞聘岗位的工作规划；

C、接受由董事会、竞聘部门高一级领导组成的评审小组提问环节；

D、竞聘结束后，由行政部门汇总、整理竞聘结果，并下发公司内部文件公示，若无异议，将进入试用期。

六、晋升后，行政人事部门及相关部门必须做好新到员工的部门培训工作，如有必要，相关部门可以指定人员带领引导。

七、员工晋升后，两个月为试用期，薪资在试用期内暂不做调整；试用期后的薪资将参照公司的薪水标准执行，对试用期不合格的员工，公司将恢复其原来职位，薪资保持不变。

八、公司各级员工街道晋升通知后，应在三天内办妥移交手续，救人新职。

九、本制度的解释权在董事会，董事会有权根据公司的实际情况对本公司进行修改。

第三篇：如何设置企业的晋升通道？

如何设置企业的晋升通道？

许多企业管理者不明白，为什么明明制定了薪酬制度、提供了晋升机会，员工还是缺乏积极性？ 华恒智信顾问团队通过多年的咨询与管理实践，总结了以下三点主要原因。

1.付薪依据不明确。现代企业管理提倡以岗位价值为基点，再结合能力、业绩等因素决定薪酬数额。而在许多老国企的管理者眼中，薪酬水平应与行政级别和工作年限成正比，也就是说，一个“科级”干部就算当上了经理，他拿的工资也不能比一个“处级”的副经理拿的工资高。这种根深蒂固的行政等级观念导致很多企业的薪酬标准与员工的实际能力、贡献不符。

2.平均主义与关系主义泛滥。许多国内管理者在管理中夹杂了过多的主观情感，尤其在国有企业，为了追求稳定，不同类型、不同级别岗位的薪酬差距很低。例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1。这样的差距显然不能体现岗位价值的差别，表面上看，大家一团和气，实际只会导致平庸员工继续不思进取、而优秀员工逐渐流失的“劣币驱逐良币”现象。与此同时，晋升上又往往重关系而轻绩效，加上许多复杂的潜规则，一般员工更加不会产生向上发展的动力了。

3.职业发展通道单一。多年来，我国的国有企业和许多老牌的民族企业主要的职业发展通道都是行政通道，呈金字塔形结构，越向上机会越少，但越往上工作看起来就越轻松，因此所有人都挤在这一座独木桥上，除此之外，便没有其他晋升通道和薪酬通道了。虽然有的企业会针对行政序列外的专业岗位提供一些临时性的津贴补助，但激励效果依然远远不如行政晋升。

针对这方面的问题，华恒智信顾问团队有以下三点建议：

当为其提供一条以技术水平为导向的晋升通道，并为晋升者提供相应的奖励。

第三，企业晋升通道应与任职资格制度有机挂钩。

在不同的晋升通道中，都需要根据工作任务的性质和难度，将工作划分成多个递进的级别，并明确每一个级别在知识、经验、技能、素质等方面的要求，建立起一套人才任职资格体系，员工便通过达到越来越高的任职资格实现晋升。这里需要强调的是，仅仅简单地明确出初级、中级、高级等每级需具备的条件是不够的，而应在此基础上进一步细化明确出新增的强化点，使员工清楚由初级到中级，中级到高级等晋升中新增的具体点，这就对企业任职资格的梳理工作提出了更高的要求。

当然，要想激励员工为晋升而努力，配套的薪酬激励政策是必不可少的。企业应当实行阶梯式的薪酬制度，将薪酬与晋升挂钩，并通过岗位价值评估，合理地拉开不同层级职位间的薪酬差距。

此外，传统的任职资格一般包括知识、经验、技能等要求，而华恒智信顾问团队在多年的咨询与实践中，发现在许多企业，员工沿着晋升通道上升，薪酬也同步上涨，但需要承担的责任却没有等量增加，出现企业空付薪水的局面。因此，我们认为，除了传统的这些要求外还应增加对绩效考核的要求，例如，副教授升为教授，除了工资增长之外，同样应增加相应的责任。这样才能保证薪酬与晋升制度更加持久有效。

总之，企业要想调动员工的升职热情，就必须了解员工的需求，并以战略为依据设置多条晋升通道，以能力和贡献为基础设置阶梯式的薪酬政策，将个人目标与企业目标统一起来，激励员工向正确的方向进步。

第四篇：多通道晋升

业务序列晋升的评审内容和程序

二、注意事项：

1、《招聘申请表》（1.1）：请详列招聘职位的主要职责及任职要求，以便提高应聘简历的匹配度，行政部招聘相关负责人会就此内容与用人部门进行沟通。

2、招聘渠道：行政部将视职位要求及招聘难度选择招聘渠道。

3、招聘周期：一般职位平均招聘周期不超过4周，有特别要求的职位，将视实际情况经用人部门协商后，适当调整招聘周期。

4、内部员工推荐应聘者，同样需要按照此流程，经过行政部面试及资料审核，方准入职。人才推荐奖励：请详见《人才推荐奖励办法》。

5、公司员工进行内部应聘，应以不影响各部门正常工作为前提。

6、兼职人员聘用：用人部门提出书面申请，由主管（副）总经理审批后，行政部协助发布招聘信息，并将简历发给用人部门自行筛选、面试。

公司在员工多通道发展方面的工作做得比较好，几年前就引入了双轨制，后来发展到行政序列、业务序列和操作技能序列等三个序列的晋升机制，而且制定了对应的具体操作办法，以及相应的待遇规定，与行政序列平行晋升。在业务序列晋升方面，根据前期执行的情况反馈来看，在业务晋升条件和评审程序方面存在一定的问题，比如说设置的条件较高，评审的程序主观性比较强，所以，这几天在考虑修订业务序列晋升管理办法，主要也是修订这两个方面。

在业务晋升评审内容方面，我在以前基本条件和业绩要求的基础上，增加能力与素质评估项。

第一、基本条件。公司以前的规定在基本条件设置方面比较，比如说在公司专业工作必须达到3-5年以上，具备中、高级职称等要求，觉得这个条件就会把许多有能力有业务的进公司1-3年的优秀年轻员工档在门外，所以，第一步就是修改基本条件，让更多的员工获得专业业务晋升的机会。毕竟，之所以开辟多轨的晋升通道，目的也是满足大部分员工的晋升需求，而非只满足一小部分员工。由于基本条件属于晋升的必要条件（不满足则晋升申请自动驳回），所以在要求的设置上不宜过苛刻，否则，给员工的感觉就是业务晋升变得遥不可及。针对此部分的评价方法主要采取资格审查以及专业理论考试的方法，对其基本条件和专业知识进行评价。

第二、能力与素质评估。我之所以考虑增加此项评估内容，是想通过对员工的能力与素质测评，对他的胜任力和发展潜力进行评估，考虑的是长期发展能力，也就是业绩取得的持续性。考虑采用的评价方法为人机测评、360度反馈等方法。

第三、工作业绩评估。针对过去工作中取得的具体业绩进行评价。理论来源于人的行为具有前后的一致性，即以前取得了较好的工作业绩，在未来也很有可能取得同样的业绩。原有办法里面针对五个序列，按照高、中、助理级都有具体的业绩要求，满足这些业务要求才能获得晋升。从实际操作上来看，员工反应某些序列上的业绩要求过高，事实上此序列也未有人员获得晋升，证明业绩要求设置确实偏高，故考虑调整业绩要求。而且，在具体业绩要求方面，也有存在某些要求不是很量化很具体的情况，在评审起来有难度有争议，这也需要完善和细化的。

以上是对评审内容作了部分调整，在评审程序方面，原办法主要采用两个程序，一是资格审查，二是业绩评审，分为不同的小组进行，采用内部员工与外部专家评估相结合的方式，最后由办公会讨论决定。

在程序方面，也没有大的问题，只是在业绩评审方面，得出的结论显得不够具体，把压力转移到办公会。

我的考虑是将程序具体规定清楚，资格审查和评审小组都得出各自具体的结论，提交办公会审批，而不由办公会来讨论确定。

针对三个方面内容的评审，基本条件属于前提条件，重点在于对素质与能力评估和工作业绩评估方面。由于业务晋升后享受的待遇相当于对应级别的行政序列职务待遇，同一序列待遇级别有好几个，根据评估的结果便可确定待遇具体定在哪一级。

程序是：个人申请》资格审查（基本条件）》素质与能力评估（评估报告、具体建议）》工作业绩评估》评审报告（具体结论）》办公会审批

大家看看以上有没有问题，我考虑最好能把三个内容转换为具体的得分，分权重加起来，得到的总分作为评审成绩，与对应的级别待遇挂钩。

双阶梯晋升路线——专业技术人员晋升解决方案

在以往咨询过的很多国内企业当中，我们在为他们做组织结构调整的时候经常发现，在中高层岗位经常存在大量的不正常的兼职，很多咨询机构往往简单的将其判定为企业在成长壮大中出现的机构臃肿现象。

但是经过深入的研究探讨我们发现，很多兼职的原因是企业为了安置技术人员的晋升，很多企业认为对技术人员最好的非物质激励就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。

换一个角度来说，随着企业的不断成长壮大，技术人员在企业中的地位越来越重要，如果仍旧采用只靠提高职称工资的做法不仅不能起到应有的激励效果，还会促使专业人员放弃自己的业务专长，和管理人员一起去“挤狭窄的晋升独木桥”，长此以往，企业就会形成忽视业务专长，崇尚“官本位”的不良风气。

针对这个问题，外企和一些国内知名企业的解决方案是采用“双阶梯晋升路线”或者“多阶梯晋升路线”。双阶梯晋升路线最早是由美国开发，在西方广为流行的一种职业生涯路径机制。它专为专业技术人员设计，为他们提供了与管理人员平行平等的晋升梯阶和更多的职业发展机会，给予了他们更高的地位、奖励和报酬，对他们产生了极大地激励作用。

一、“双梯阶晋升路线”的概念及内容

双梯阶激励（dualladders）也叫双重职业生涯路径（dualcareerpaths）,它是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。

其具体形式就是在企业内通过设计两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理梯阶，一条是技术职业生涯路径，即技术梯阶。管理人员沿管理梯阶的提升意味着员工享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任。技术人员沿技术梯阶的提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层级结构中，相同级别的人员具有同样的地位、报酬和奖励。这就使得走技术梯阶的人员能与管理人员享有平等的发展机会和发展层级。同时，这种双梯阶机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术梯阶发展，也可以转入管理梯阶发展。

“双阶梯晋升路线”的另外一种拓展形式是“多阶梯晋升路线”，也就是设计多条平行的职业生涯路径，例如，美国道康宁公司一共分为五个阶梯，管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯。天津天士力集团设计有多元晋升通道，将所有职位分为：管理类、专业类、技术类、研发类、营销类、操作类六大类晋升阶梯。其原理和“双阶梯晋升路线”是一样的。

有了“双阶梯晋升路线”和“多阶梯晋升路线”的职业生涯规划，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。

二、“双阶梯晋升路线”的应用及其优点

“双阶梯晋升路线”最早应用于美国企业中的研发部门，在研发部门中，专家和技术人员十分的密集，晋升空间相对狭窄，因此，西方学者开始关注专业人员的职业生涯路径研究，双梯阶机制就是这一研究的成果。上述这些研究极大地促进了双梯阶机制在西方企业界的广泛应用。到上个世纪90年代中期，已有超过半数的美国企业（主要是高技术企业）采用了双梯阶机制。比如著名的3M公司从上世纪50年代中期就开始应用双梯阶机制，再如英特尔公司、苹果电脑公司、SUN公司、微软公司和美国西南航空公司以及惠普公司、波音公司、AlliedSingnal公司、Novations集团等都采用了双梯阶机制。

双梯阶机制除在美国企业得到广泛应用外，目前在其他西方国家的许多企业也得到了普遍应用。如英国的英国石油开采公司（BPX）、萨诺瓦公司，日本的NEC公司、富士通公司、东芝公司，法国的贝尔-阿尔卡特公司，以及韩国公司，等等。除了企业以外，西方国家的一些政府机构和非营利性组织也普遍应用了双梯阶机制。

相比较之下，国内采用“双阶梯晋升路线”的企业还比较少，主要是一些外资企业，如台湾顶新国际集团，美国朗讯公司等，国内企业采用“双阶梯或多阶梯晋升路线”的有联想集团，天津天士力等少数企业，大多数国企和民企，仍然不知道可以采用这个办法来解决日益突出的技术人员的晋升问题。

“双阶梯晋升路线”之所以在国外被广泛的采用，是因为它有以下优点：

1．降低员工离职率。采用双梯阶机制后，沿技术梯阶发展的优秀专业人才可获得更大的工作满足，提高了专业人才的地位，降低了专业人才的离职率。

2．提高雇用成功率。对于那些无管理兴趣和管理能力的专业人员来说，技术梯阶是一个极具吸引力的职业生涯选择。

3．降低人才培训和开发的成本。传统的培训和开发重点是使专业人才成为既懂管理又懂技术的全能员工。在双梯阶机制下，人才培训和开发的重点是提高专业人才的专业技能和能力，而无需将90%的时间浪费在提高管理能力上。

4．降低管理成本。专业人才的专业技能不断提高，使管理者花费在他们身上的沟通、协调、组织、控制的时间减少，降低了对管理人员的需求。

5．提高技术生产率。专业技术人员拥有和管理人员对等的地位、报酬和奖励，这将对他们产生极大的激励作用，从而大大提高生产率。

三、“双阶梯晋升路线”的实例分析“双阶梯晋升路线”设计和运作的一般原则

在企业中实行双/ 多阶梯制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双/ 多阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明，要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道自己最接近于哪一个阶梯；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。双/ 多阶梯制度的定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双/ 多阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法，然后是各方面共同工作，准备好员工的绩效、资历和贡献等方面的材料，最后根据这些材料，按照确定好的标准和方法进行评审。第一次评审之后，一般每一个技术人员都有了一个职称，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。

双阶梯激励机制坚持的基本原则是：

（1）双阶梯的平行平等原则。即对于技术人员在资质、技能、责权、绩效、利益等方面构建起梯度结构，为技术人员提供与管理人员平行平等的技术发展之路和晋升之梯。

（2）双阶梯的明确细分原则。因为管理阶梯基本上与组织结构一一对应，比较容易细分。但技术阶梯要明确细分却有相当的难度，需要明确细分技术阶梯的种类和台阶高度，为每个人才拾级而上，营造充满发展期望的职业空间。

员工晋升评审

最近的一项工作任务，就是修订原有的员工晋升评审程序。

原有的员工晋升评审程序实际是一种工作述职＋集团评估的方式，由晋升候选人准备演讲稿，阐述个人工作履历、每阶段主要职责和工作业绩、对拟晋升岗位的认识以及自己的优势、如何做好本岗位工作等内容，然后由评审小组根据演讲内容进行不记名投票，票数在60％以上者即为评审通过，给予晋升。

此种方式虽然易操作，但评估方式过于简单，显得有草率之嫌。我在这个评审的基础上，结合员工试用期转正评估等内容，初步考虑采取以下三种方式进行评估：

1、工作业绩评定：此项评估专门针对拟晋升员工的工作绩效进行评估，评估的依据用指标说话，单项工作绩效没有数据和资料说明者得分不得高于7分。拟晋升员工须按要求提交《主要工作报告书》，详细描述在前段时间主要的工作项目和业绩，以及工作过程和结果，由其部门部长和分管副总（加权平均）进行评估打分；此项内容占40％权重；

2、述职报告评估：也就是上面提到的综合评审，由拟晋升员工准备述职演讲稿，对于个人优势、主要职责和业绩、对拟晋升岗位的认识以及今后的工作计划进行阐述，并回答评审小组成员相应问题，评审小组根据其表现在《晋升评审表》上进行打分，以加权平均方式计算得分。晋升评审小组成员由分管领导、部门负责人、其他部门负责人、员工代表组成，7-9人为宜。《晋升评审表》评估的指标分为两大部分：一是个人基本素质（形象与自信心、语言表达与沟通、管理意识与水平、解决问题的能力），二是岗位业务能力（对岗位的理解程度、工作思路严谨和规划能力、专业知识与技能、原岗位工作绩效），按十分制进行打分。此项内容占40％权重；

3、民主评议：这里的民主评议实际就是检验是否能得到员工认同，通过选取拟晋升员工的上级、同级（本部门、其他部门、甚至经常接触的其他公司的同事）、下级，对拟晋升人员进行360度的评估，评估内容包括态度（价值观、道德观、纪律性）、管理能力（团队发展、解决问题、管理沟通、计划组织、工作效率）、专业能力（专业知识、业务技能），每一项评估均有具体的行为表现说明，要求评分者根据日常工作接触和了解的客观情况进行评分。民主评议的范围尽量扩大，套用广告上那句话“群众认可的才是好干部”。此项得分计分时还有一点要注意是的，由于民主评分者不像评审小组集中进行评判，评分尺度不一，所以我设想在统计分数时以去掉一个最高分和一个最低分，然后加权平均；此项内容占20％权重。

通过以上三种方式评估的得分，得出员工的整体分数，得分在70分以上方可晋升。工作业绩评定和民主评议均可提前操作，在述职评审结束后，整个评审程序保证结束，在操作上应该问题不大。

使用的表单：《主要工作报告书》、《晋升评审表》、《民主评议表》、《晋升审批表》

第五篇：建立食品安全通道

建立食品安全通道—封闭式供应链

摘要：本文针对最近发生的三鹿问题引发的人们对食品质量安全的质疑，基于食品供应链管理的安全问题分析，提出从供应链管理角度，解决食品安全问题的科学方法”封闭供应链的管理理念和相关技术方法。

关键词：食品安全；食品供应链；封闭供应链

引言

在过去的几年内，频频亮出国内食品安全红灯，从苏丹红、孔雀石绿到夺命的小果冻、大头娃娃事件，再到瘦肉精一直到最近闹得沸沸扬扬的三鹿奶粉事件，这些触目惊心的食品安全事件从调查结果来看，监管体系不完善、监管部门缺位、标准欠缺与国际不接轨固然是造成这些重大事故的重要原因，但是这些同时无一不与食品供应链的无序性、脆弱性有关，尤其是一度引发消费者恐慌的苏丹红事件和最近的三鹿奶粉事件，更是集中反映了我国食品供应链的问题，也使我国消费者对食品行业的发展失去了应有信心和忠诚度。本文试图从食品供应链管理的安全问题入手，提出解决食品安全问题的科学方法，建立封闭式供应链管理。

食品供应链管理的安全问题分析

2.1食品供应链

一般而言，食品供应链是由农业、食品加工业和物流配送业等相关企业构成的食品生产与供应的网络系统。从产前种子、饲料、肥料、农药等生产资料的供应环节到产中种养业生产环节，经过食品加工企业的加工、包装，最后产后产品通过配送企业储藏、运输销售到消费者手中。在国外，这个供应链被形象的比如为＇种子”食品“，在我国通常被称之为＇田头”餐桌“[1-2]。

食品行业是一个特殊的行业,它关系到日常生活的品质和全社会的健康。所以对保质期、卫生条件、存储条件等都有极高的要求。这使得食品供应链有一些特殊的地方:

需要复杂的储存、运输条件,包括对原材料、包装物、产成品的保存条件都要求非常高；对保质期有严格的要求；配送要及时,需要对客户订单做出快速的响应；批次运输的全程跟踪,包括对原材料和产成品的批次跟踪。

2.2

食品安全问题分析

从食品供应链的概念可以看出食品安全的风险是比较大的，主要由于食品的不安全因素贯穿于食品供应的全过程,从生产、加工、包装、流通到消费,每一个环节都可能受到不同程度的污染,不管哪个环节出了问题，都会影响整个供应链的效益。比如三鹿事件据三鹿集团所言，是＇非法奶农“投放三聚氰胺所为，然而整个供应链中，...