深度解剖苹果公司,从个人英雄到伟大企业

第一篇：深度解剖苹果公司,从个人英雄到伟大企业

苹果公司近来虽略有颓势，但无疑仍是公司中“高帅富”的最佳代表。苹果这个“高帅富”是怎样炼成的？有评论人士说乔布斯的成功更多得靠的是运气，其 实他不是一个优秀的领导者；有人说后乔布斯时代，苹果将“廉颇老矣”；也有人说，苹果公司更像一个宗教组织„„苹果无疑很神秘，在苹果公司里，所有的东西 都是秘密。它毫不含糊地坚持“口风不严战舰沉”的原则。苹果公司总部的苹果商店里有一款对外出售的T恤，上面写着“我参观了苹果厂区，但苹果只允许我说这 些。”

美国《财富》杂志高级记者亚当·拉辛斯基深入苹果内部完成大量的调查挖掘工作，在其新书《苹果——从个人英雄到伟大企业》中，他为我们揭示了苹果的核心文化、产品运营模式、保密制度、领导力战略及如何保持创业之初的激情等“苹果密码”。

1.“不合时宜”的史蒂夫·乔布斯

2000年，心理治疗师、商业教练迈克尔·麦考比在《哈佛商业评论》上发表了一篇洞察深刻的文章，用弗洛伊德的术语分析了企业界的三类高管。第一类是 “性欲型”（Erotics），这类人需要人爱，重视价值共识，因此不是天生的领袖。管理者需要给这类人安排任务，并在他们完成工作后加以表扬。第二类是 “强迫型”（Obsessives），这类人是谋士，拥有能让火车正点开出的本领。高效的后勤部长或基层技工都是典型的强迫型人格。而商业领域的伟人大多 属于第三类，即“高效的自恋者”。他们是富于幻想的冒险家，拥有“改变世界”的强烈愿望。企业界的自恋者都是有着超凡魅力的领袖，他们可以不顾一切地去寻 求胜利，根本不在乎这是不是招人喜欢。

史蒂夫·乔布斯就是“高效的自恋者”的典型。原本默默无闻的乔布斯因为把其他公司叫“笨蛋”而出了名。在漫长的马拉松式会议中，他手下的高管会时而被 夸为英雄，时而被骂为笨蛋。乔布斯为电脑科技界带来了艺术家的双眼，他的偏执症则促使他创立了一家像中央情报局一样极度机密的公司。

图片来源：《苹果——从个人英雄到伟大企业》

常理来说，企业CEO不该是混蛋，不该让员工痛哭流涕，也不该包揽团队取得的荣誉。但乔布斯就是这么弄的。苹果所走的路，背离了企业界数十年来所积累 的智慧。多年来，商界推荐的都是“领导权力下放，激励员工自主性”。而乔布斯却把微观管理提升到了惊人的高度，甚至渗入了公司的最底层。从批准公司策划的 每个广告，到决定谁能参加公司的绝密会议，乔布斯事必亲躬。每当苹果召开对外的产品发布会时，乔布斯总是主要新闻发言人，有时甚至是唯一的发言人。

2.苹果公司像个特工组织、宗教机构？

绝大多数公司都有组织架构表，但在苹果公司却根本不存在，因为那是员工不必知道、外人不该知道的信息。从外部看，苹果让人敬畏；从内部看，它就像一个 宗教组织，每个新人只知道一点点信息。在达到一定的级别之前，在苹果是很难玩办公室政治的，因为普通员工根本没有足够的信息来参与游戏。苹果员工就像戴着 眼罩的骏马一样，只能不顾一切地冲锋陷阵，其他事情都与他们无关。

不少企业将透明视为美德，但苹果公司内部设置了重重关卡和禁止入内的隔离区，一位前苹果员工曾说过：“在苹果公司里，没有开着的门”。这是不是让你联 想到了特工的工作？非相关人员严禁入内，不能知道一丁点信息，包括工作之外的闲谈都不可以。如果苹果员工不管有意或是无意泄密了，不仅会遭解雇，还会被全 力起诉。

而苹果员工之所以能合作，是由于苹果命令加控制的组织结构。曾任苹果应用软件营销副总裁的罗布·斯科本（Rob Schoeben）说：“每个人都知道，只有各部门无间协作，才可能发生奇迹。在苹果，不同的团队经常要一起工作。如果你说‘不’的话，史蒂夫就会把你的 头扯下来！”他说这话的时候，乔布斯还活着。相比之下，微软在比尔·盖茨的统治下，以内部明争暗斗而闻名于世。这说明，盖茨喜欢“适者生存”法则之下的胜 利者。

苹果文化的竞争本性有强大的影响力。曾任苹果供应链部门高管的史蒂夫·多尔（Steve Doil）说：“苹果是一个你每天都要去的职业拳击赛场。你哪怕有一丝一毫的分心，也会拖慢整个团队的脚步。”另一位前苹果高管也用相似的说法来形容苹果 文化。他说：“苹果的文化是一种卓越的文化。这种文化让你觉得，你必须做到最好。你不想拖公司的后腿，你有一种强烈的欲望——一定不能让公司倒闭。因此，每个人都非常努力、非常专注地工作。”

3.苹果产品导向、设计导向的专注

在苹果公司，每年最多只有三个项目能引起高管的重视。这就是精简化。管理团队常常要选择恰当的时机来开发相应的技术。如果你同时做100件事，那你就 不可能是在按苹果的方式做事。绝大多数公司都不愿意像苹果一样，集中精力做一件事。因为，这么做很可能以失败告终。要从25个创意里挑出4个，那是件很恐 怖的事。乔布斯曾提醒大家：“战略就是弄清不要做什么。”

苹果设计理念的关键点在于，设计是苹果产品的开端。苹果的工业设计水平高到让竞争对手吃惊。设计咨询公司Fuseproject的CEO伊夫·贝哈尔（Yves Behar）说：“绝大多数公司都先做好所有的计划、营销方案和产品定位，再把它们交给设计师。”在苹果，这个过程是反过来的，公司其他所有人都要遵从设 计师的思路。贝哈尔说：“假如设计师说材料得保持一致，那么全公司都会同意。”换句话来说，一般公司的设计师要听制造者的话，听他们说应该做什么、应该说 什么，苹果则完全相反。看透设计，才能更好地理解苹果的一切。

苹果的新产品开发流程精密规划了制造产品所需的各个阶段，包括由谁来操作、各部门如何分配职责、任务该于何时完成等等。这样就能使技术的部分自动化，从而使苹果可以集中关注设计的部分、艺术的部分。

乔布斯曾说过，“艺术性就是洞察别人只看到表面的东西。”所以，苹果大多数产品的诞生，没有小组讨论，没有市场调查，没有竞品分析，甚至不愿意“伸出一根手指来测测顾客需求的风向”——这是乔布斯多年来最喜欢的比喻之一。

4.如何保持创业之初的激情？

苹果公司采取极端的责任制，它用DRI（即直接责任人，Directly

Responsible Individual）的形式体现“责任”这个概念。在苹果公司，什么人该做什么事，大家都非常清楚，因为一切都关乎细节。有前苹果高管曾想把这一制度带 到其他公司，人们会说：“你这是什么意思呀？”他们总想两三个人共同负责一件事。DRI是非常强大的管理工具，被视为苹果公司的最佳实践成果。

苹果和其他公司的另一个不同之处在于，它是按职能而不是按产品团队或其他组织方式架构起来的。举个例子，当Ron Johnson刚领导零售业务时，还无权掌握零售清单，时任苹果全球运营高级副总裁的库克掌握着这份清单。Ron Johnson也无法选择把哪些产品放进零售店，但他能决定很多事，比如零售店的选址、设计、房地产等。在多数公司，负责电子商务网站的高管要负责网站上 的图片选择。但在苹果却非如此，它有一个平面设计团队为全公司选择图片。

“综合”管理是苹果组织架构的第三条轨道。综合管理就是要推广从房地产、供应链到营销、财务都擅长的综合性人才。20世纪80年代创建苹果公司的时 候，乔布斯批评像宝丽来和施乐这样的大公司迷失了自己的方向。他在1985年接受《花花公子》采访时说：“当公司发展到数十亿美元的规模时，公司总会或多 或少失去愿景。公司管理层和做事的员工中间加了很多级的中层管理者。设计人员不再对产品拥有发自内心的热情。因为饱含热情的他们明知自己要做的事是正确 的，还得先去说服五层领导者。”

但当乔布斯重返苹果的时候，他发现苹果已成为了他10年前所厌恶的那种“大”公司。他说，苹果出毛病的地方不在于独立贡献者。必须清理掉大约4000名中层管理者，让优秀的技术人员晋升管理层。

苹果的管理方式和人才培养方式都是自上而下的，这是从一位无所不知的CEO开始的。乔布斯虽然不是工程师，但很了解工程师能做什么，也能和他们说清楚要为顾客设计什么样的产品。

清晰的发展方向、个人责任制、紧迫感、快速反应机制、明确的使命感，把这些公司属性放在一起，你就会渐渐了解苹果的价值观。

对苹果的企业文化建构来说，100人规模的小团队一直是不可或缺的。并非只有苹果这样，很多公司一直在摸索如何培养独立的“特殊团队”，或是将重要任 务分配给分散的小团队。亚马逊就有一个“双比萨”法则：所有的团队不能超过一定的规模，两张比萨就能让所有成员吃饱。苹果通常把重要项目分配给各个小团 队。例如，只有2位工程师编写把苹果Safari浏览器转化为iPad应用程序所需的代码。这就是创业之初公司的优势所在。

5.后乔布斯时代 突破“一人瓶颈”？

很多创立伟大公司的创始人都有“权力错乱”的困扰。在手握大权、极具破坏性的人当中，“权力错乱”是非常普遍的现象。在苹果内部有个小秘密：乔布斯是 个“一人瓶颈”。乔布斯毕竟也是人，他在一天之内能做的事就那么多。苹果员工说，苹果有两类工程——乔布斯关注的工程、乔布斯不关注的工程。苹果希望成为 一家“一次只做一件大事”的专注的公司。可以说，乔布斯直接导致了苹果有所不足的领域。一位前苹果工程师的比喻很形象：“乔布斯是个单核处理器，所以其他 事情都会被挂起。”还有一位前苹果软件工程师说：“苹果产品是为乔布斯设计的。乔布斯是一个用户，苹果所有的产品都围绕着他转，都是为他设计的。”

乔布斯还长期忽视苹果的人力资源部，只关注他认为至关重要的招聘环节。不过，他已经渐渐接受了这个事实——由于回避综合管理、缺乏有传统商业背景的领导者，苹果错过了很多东西。

而苹果新掌门人库克的全新管理体制可能会带来苹果细微而健康的变化。也有证据表明，苹果在后乔布斯时代会成为一家更亲切、更温和的公司。

第二篇：从英雄到传奇

从英雄到传奇

——对《人间正道是沧桑》等“新英雄主义”小说的赏析

农业经济与信息研究所

凡 燕

1925年，杨立仁行刺北洋政府要员的计划因弟弟杨立青的顽皮而失败，生来性格相冲的兄弟俩先后背井离乡前往广州找寻各自的前途。立青在姐姐立华和共产党员瞿恩、瞿霞兄妹的帮助下，考入黄埔军校。受共产主义思想影响，以及经过东征和北伐的历练，立青成为了优秀的军人，他与进入国民政府的政治核心层工作的立仁产生信仰之争，兄弟俩在“四一二”后各自选择了不同的阵营，隔阂日渐加深。抗日战争爆发，立青在我党领导的敌后游击战场上战功卓著，立仁则在重庆开展情报工作，兄弟俩暗自较劲。抗日胜利后，内战爆发。立青先从事我军后勤保障工作，后转至一线战场，直接面对立仁和黄埔旧同窗。国民党失道寡助，兵败如山倒，立仁从战场上狼狈撤退并带着立华等杨家眷属逃往台湾……

“新英雄主义”小说的前世今生

新时期以来，现实生活与历史讲述之间存在着明显的脱节，1950－1970年的“革命历史小说”，尤其是发展到极端的“三突出”创作原则使得革命历史故事的讲述成为一种谎言，所谓“高大全”式的英雄形象不再被受众所接受。80年代后期，一批被称为“新历史（主义）小说”的作品把革命历史、理想、信念或信仰作为消解的对象，其基本策略在于把革命历史偶然化、庸俗化，非崇高化、“去革命化”，比如《红高粱》、《白鹿原》等作品，在这种“去革命化”的历史叙述中，革命历史中的英雄由为国为民为党的道德典范变成具有传奇色彩的血性汉子。

直到2002年《激情燃烧的岁月》出人意料地获得好评，石光荣式的英雄形象开始出现，一种新的讲述革命历史的叙述方式才被确立下来。使革命历 史重新进入人们的历史记忆，革命“激情”以遗产而不是债务的形态被受众所接受。《激情燃烧的岁月》、《亮剑》、《暗算》、《士兵突击》、《闯关东》，一部部军旅题材小说把传奇式的人物与现当代的历史变迁联系在一起，在某种意义上，带有英雄史诗的色彩，开创了一个“新英雄主义”时代。

《人间正道是沧桑》正是“新英雄主义”小说的扛鼎之作，它选取了从上世纪20年代到中华人民共和国成立这一段中国革命史上最为复杂、最为惨烈也最为动人的历史，描写了瞿家和杨家两个家族在其间的浮沉、兴衰和变异。以家族的兴衰直接融进历史的宏大叙事，让两个家族直接进入革命的历程，在革命的历程中完成家族叙事，同时两个家族的命运沧桑也表现了中国革命的历史画卷。在其构思上，《人间正道是沧桑》是大叙事和小叙事的完美结合，也是思想性和艺术性的完美结合。

瞿家和杨家是完全不同的家庭类型。杨家是一个旧式的官僚家庭，父亲杨廷鹤从政当过厅长，能接受新的事物，但内心比较保守。长子杨立仁年轻时热血激进，曾试图刺杀吴佩孚的三省巡阅使，次子杨立青则顽皮狡黠，但富有正义感。女儿杨立华善良软弱。瞿家没有杨家的世袭的旧式官僚的气息，瞿恩作为瞿家的长子在年轻时为了追求进步、向往理想，带着自己裹着小脚的母亲和年幼的妹妹去法国留学，并让自己的妹妹也加入了共产党，是典型的革命家庭。

瞿家和杨家因为大革命的原因发生了错综复杂难以分割的联系，曾经的兄弟和曾经的情侣在历史的浪潮中发生着令人揪心的裂变和错位，家庭的和谐和亲人间的真挚在大革命的疾风暴雨中演绎出多少令人扼腕的悲剧和故事。生死恩怨，光明黑暗，敌友情仇，交织成一部激烈而精彩的历史活剧和 2 家族悲剧。杨家兄弟的分道扬镳，国共生死抉择的震荡，都在社会历史的进程中得到充分表现。

“新英雄主义”小说的探索和突破

和《激情燃烧的岁月》、《亮剑》等“新英雄主义”小说相比，《人间正道是沧桑》并不是以复杂的故事情节取胜，而是在人物形象的塑造，通过人物的命运来展现复杂多变的历史事件等方面进行了探索。《人间》摒弃了人物描写“高大全”的脸谱化形象、正邪善恶分明的关系设置。在书中，立青与立仁的对立的根源在于他们各自忠于的信仰，各自秉持了两种截然不同的“家国”——共产党人为全民族劳苦大众谋解放，谋平等，往往需要背叛自己的家族、亲人，这是一种“家国”。国民党人要维护自己家族、亲人的利益，为不被劳苦大众夺去，不惜动用残杀亲人的手段，也认为此乃“家国”。在主义面前，情感不可能泯灭，情感面前，主义不可能背叛。然而“一个丧失情感的人不能称之为人”，剔除掉主义和信仰之争，立青与立仁骨子里都烙着“重家庭，认血亲，讲义气，尊师长”的印迹。《人间》在人物塑造中引入了家族、血缘、亲情、伦理、新旧、师生、同学等关系元素，使得人物形象更加丰满。无论是加入共产党的杨立青，瞿恩，瞿霞，林娥，还是加入国民党的杨立仁，杨立华，范希亮，吴融，汤慕禹，董建昌，抑或是中立的杨廷鹤，个个性格鲜明、涵义丰富，都是有血有肉有情有义的中华儿女，他们在家与国之间、在信仰与现实之间，演绎出了一部荡气回肠的史诗。

相较于之前的“新英雄主义”小说而言，《人间》在人物刻画方面还有一个重要的突破：它对人物的成长给予了更细腻更全面的关注。在《亮剑》等小说中，民族英雄基本上没有经历什么成长。抗日、不当汉奸是他们天生的 底色。而所谓成长，更多地体现在学习文化上，这就涉及到这些英雄最重要的特征，出身农民和没有文化。和以往的英雄人物不同，本书中杨立青是一个成长型的人物，他少年时属于家庭的不肖子孙，经常惹出事端，乃至只能离家出走。在瞿恩、瞿霞的帮助和影响下，杨立青慢慢从他的家庭文化脱胎换骨，虽然他哥哥一直想制约他、牵制他，但底层士兵的生活和血淋淋的事实，让他坚定地选择了和哥哥杨立仁截然相反的道路，并最终成长为一名优秀的革命者。

“新英雄主义”小说的时代解读

从《激情燃烧的岁月》到《人间正道是沧桑》，为什么这些“新英雄主义”小说会在21世纪红透半边天，根据这些小说改编成的同名电视剧会一再成为当下社会讨论的热点？我想，除了历史记忆、国族神话这些宏大话语之外，我们还可以找到更为切近的理由。

“新英雄主义”小说成功地找到了一种与当下嫁接的更有效方式。例如《激情燃烧的岁月》达到了“在一个市场化的环境下，它再次证明了理想的价值和激情的含义”，这或许是这个功利主义时代最缺乏的东西，因此，我们需要“从上世纪下载激情”。《亮剑》则贡献了“亮剑”精神，这种精神很快被成功地转化为团队精神、职业培训和励志教育，“亮剑”已成为流行语被挪用到各个领域。同样，《闯关东》中的闯关东精神，《士兵突击》中的“不抛弃、不放弃”也可以为人们在市场经济中挣扎、竞争获得某种想象性表述。而《人间正道是沧桑》中主人公们为了信仰为了理想的忠诚、勇敢和执着，同样深深地打动了这个时代。可以说，这些“新英雄主义”小说的文字里，澎湃激荡着我们这个时代亟需的意志和精神。另外一种和当下观众更为契合的意识形态表述是关于成功和失败的故事。“新英雄主义”小说中的英雄们，一方面他们的成功与国家、民族利益有关；另一方面这种获得成功的方式更多的是他们个人的努力和聪明才智。消弭掉小说中的军旅成份和敌我双方的意识形态之争，《人间》更像是励志题材的小说。为了理想为了信仰，杨立青在一个又一个的考验和较量中脱颖而出，最终在革命的熔炉里百炼成钢。从这些成功与失败的案例中，观众找寻着自己何以失败的原因，并心悦诚服地认可这种成功的逻辑，尽管只有成功者才有机会讲述成功的故事。因此，恰如一篇报道中指出：“二战’以来，美国最著名的三所军校：西点军校、海军学院和空军学院，已经培养了1531位500强级首席执行官、2012位公司总裁、五千多位副总裁，以及数以千计小公司企业家。美国现代管理学之父彼得〃德鲁克以及通用电气前首席执行官杰克〃韦尔奇曾被问及同一个问题：在培养领导者方面，谁做得最好？他们的答案都是是美国军队。”也许石光荣、李云龙、杨立青都是“军队”这个商业学校的优秀毕业生。

破裂的家庭，分手的恋人，坚定的信仰，炽热的理想，血腥与残酷，眼泪与背叛，天各一方，永恒别离……《人间正道是沧桑》以历史为经，以人物的命运为纬，“超越了阶级对立,上升到人性的思考”，描摹了一代开天辟地的风流人物，讲述了一段惊心动魄的家国故事，谱写了一段荡气回肠的历史长歌。

第三篇：从“草根公益”到“企业公益”

从“草根公益”到“企业公益”

2011《感动中国》人物评选揭晓后，阿里木、白方礼这些“草根慈善”、“草根公益”的事迹感人，值得称赞。在现实生活中，他们只不过是“感动中国”一个象征代表，我们身边还有无数无名感动的人、感动的事而令人心潮澎拜，我们应当为他们也响起掌声和送上鲜花。

阿里木靠烤羊肉串建立了阿里木支教基金会，先后向一百六十多名贫困学生捐款十多万元，而他自己却舍不得买房，舍不得吃自己烤出来的羊肉串。他还决心和爱人在一起，力争用10年时间挣钱建一所留守儿童学校。

白方礼是一位蹬三轮车的老人，退休后他把自己的养老金全部捐给了家乡小学。73岁时他又重操旧业，靠啃馒头、吃咸菜，重新蹬三轮车把赚来的钱全部捐给了贫困学生。82岁时他又卖掉自己的老屋，注册成立了支教公司，把毕生的精力与体力都献给了支教事业。

不少人对他们的做法不理解，这些人会问：他们这样做到底是为了什么？他们没有什么豪言壮语，也不追求什么功名利禄，他们心里只有一个愿望，就是为孩子们、为下一代做点事心里踏实，人活在世上才有意义。

正是这种“草根公益”精神，才显示了他们的伟大与超越。在一般人的眼里，搞公益、慈善是大企业家、大老板、大财团的事，平民百姓、工薪阶层怎么搞？阿里木、白方礼的事迹再一次证明，不管什么人，不管从事什么职业，不管自己是否有大批财产，都可以搞公益，都可以从事慈善事业，关键是看你有没有这颗心，有没有这种公益、慈善精神。

正是这种“草根公益”精神，才真正区分开了人们核心价值观的不同，人们道德水准的差异。人的道德品位的高低，不是看他们捐了多少，付出了多少，而是看他在自身环境和条件下是否有一颗真诚的心，是否尽到了他们最大的努力与潜能。从这个意义上说，阿里木、白方礼比那些捐出自己数千万、上亿元资产的大公益家，慈善家的作用更大，精神更可贵。

正是有这样一群平凡的人用自己的行动践行了“草根公益”的精神。对比“企业公益”的发展，在亚布力中国企业家论坛第十二届年会上，友成企业家扶贫基金会常务副理事长汤敏说到，“从郭美美开始说起，与我们这两天谈的都是92南巡以后的中国民营企业的发展，我对比一下，好像我们的公益领域可能恰恰是落后了将近20年。”

企业应该如何践行“企业的社会公益”？继“卢美美事件”、“郭美美**”后，不少企业对于公益慈善的方式，有了一些创新的尝试，腾讯凭借数亿QQ用户的基础，建立了网上公益平台，号召网民在网上进行捐赠等形式，参与到全民公益慈善活动中，并做到账目公开，凡参与项目捐赠的网友，都能收到腾讯公益基金邮件发出的账目收支明细，将招募基金用途公开化、透明化。腾讯公益慈善基金会网站显示，截止2012年1月中旬，腾讯公益网网友的捐赠已达7372万元；而斐贝国际的“绵竹灾后产业扶持项目”，则用市场化的运作来达成公益帮扶的目的。斐贝国际在08年5.12地震救灾后，与绵竹市政府签订了“斐贝国际绵竹灾后产业扶持项目”协议，一方面以“造血”的方式，帮扶当地的养兔、养鸡产业；另一方面则与绵竹年画从业者共同组建成立绵竹轩辕年画有限公司，支持当地特色年画文化产业的可持续发展。轩辕年画公司通过市场化运作所产生的利润，50%作为以当地受灾人员为主的员工分红，15%作为企业发展战略金，35%作为股东分红，在35%的股东分红中，占控股地位的斐贝国际所获得的六成分红并不回流到斐贝国际，而是作为公益基金进入到一个专项帮助灾区进行灾后重建的NGO——四川绵竹火凤凰帮扶中心组织账户进行公益资金储备。据斐贝国际品牌发言人介绍，斐贝国际将逐渐退出整个项目的直接参与，成为四川绵竹火凤凰帮扶中心NGO的幕后支持者之一。据悉，这种循环造血的新公益模式，受到了社会各界的一致好评，此项目在第六届中国企业公民年会上与携程旅行网的携程碳补偿项目、IBM中国有限公司的企业全球服务志愿队项目一起被评为“企业公民优秀项目奖”。

“尽我所能，人人公益”，无论是个人还是企业，作为社会的一份子，都应承担公民对社会的责任和义务，公益慈善是一种回馈社会的方式，无论是公益理财，还是公益形式的创新，实际上都是在寻找一种更合理的途径，帮助更多需要帮助的人们。而更公开、更透明、更合理、更具有可持续发展性的公益模式的建立，则将推动更多民众加入到公益的队伍当中，转而推动整个公益事业的发展。

第四篇：从公司理财到个人理财

从公司理财到个人理财

我国居民的储蓄存款超过十多万亿人民币。特别是像上海、深圳等发达城市，居民的可支配收入正在逐步达到中等发达国家水平，许多居民除了购房、购车外有大量的金融资产，如何分配、管理金融资产是居民最大的需求。大多数个人对金融方面的需求从储蓄、保管金融资产向金融资产的保值、增值转变。有些人盲目投资于股市而导致大量损失，还有许多人把大部分资产存在银行做定期储蓄；最多的是介于二者之间，不知如何分配其金融资产。个人如何管理金融资产呢？如何安排自己的富余的现金流，如何筹集自己所需的资金，成为了一个现实的问题。这就要求我们能够更好的个人理财。

从公司理财到个人理财

公司理财研究对象以公司的资产、利润为主，个人理财的研究对象是个人收支为主。个人理财与公司理财有许多相同的地方，都是量入为出，善用现有资源增值。个人的数入来自工作及个人投资，而公司的收入则来自提供产品或服务。个人收入、公司收入都有增值能力。

个人支出与公司支出都遵循最小的成本换取最大的收益的原则，都期望获取一个投资增殖。公司借贷主要目的是创造企业价值(因而增加公司盈利及赚钱能力)，个人借贷主要目的也是得到价值，他是先使未来钱(如按揭)后还债。

同时我们发现，许多财务上的原理和理论，用于家庭理财和个人理财同样有效。所以，我们认为个人理财可以从公司理财的理论中找到一些应该遵循的法则，来指导我们的个人理财。

一、财务分析问题

公司理财进行财务分析是管理人员进行公司经营业绩评估的依据，是制定财务计划和决策的基础。个人在进行理财时也应该首先编制资产负债表，损益表（利润表）和现金流量表，再进行财务状况分析。才能发现自己的资金使用情况、资产利用情况和增值能力，从而制定相关决策，是进行固定资产投资还是哪种金融工具的投资；是节俭开支或是负债经营（经营自己的生活）。

二、权益与负债相匹配

公司理财讲究的是权益与负债相匹配，即有多大的股东权益就应该有相应的负债，如果权益比率过高，则不利于运用财务杠杆作用；如果过低则存在偿债风险，导致破产。而且这种匹配是动态的匹配，即应该存在正的相关性。

个人理财的核心也是权益和负债相匹配的过程。所有者权益就是以前的存量资产和我们收入的能力，未来的资产。负债就是我们的家庭责任，我们要赡养父母、要养小孩，供他上学。同时目标也变成了我们的负债，我们以后要有高品质的生活，让我们的权益和负债进行动态的匹配，这就是个人理财最核心的理念。这方面做好了，个人偿债个人债务的能力就加强课，对个人就不会有大的波动，不会因为一只股票的波动对你产生毁灭性的影响。不会因此而“破产”。即使有波动的话，波动也是在可控的范围之内，是可预见的。

三、财务杠杆理论

利用负债经营的好处是借鸡生蛋，用别人的钱替自己赚钱。不仅可以得到避税，而且可以提高股东的每股收益。如果借款的成本即利息率低于你经营获得的利润率，你就可以不用自己的钱来赚钱了，这种情况就叫财务杠杆。

杠杆是增加力的一种工具。负债的比率越高，利息负担就会越重，除去利息和税负之后的利润就会大大减少，加上分担亏损的股份反而减少，每股盈利将呈负数加速度增加。

个人理财时我们也应该学会利用负债，获得杠杆作用。学会用明天的钱做今天的事，使我们获得当期的利益。

四、投资组合理论

投资组合理论是由美国著名学者马科维兹提出。说明了在各种证券组合情况下的一般规则:在给定的预期报酬下，期望组合风险最小;在给定的组合风险下，期望投资收益最大。上述要求体现了投资组合理论的基本目标。还指出在投资组合中，要重视若干证券之间的相关性，尽量把那些相关系数低的证券组合在一起，使证券的高风险和低风险相互抵消，以取得市场平均报酬率。公司理财中的投资理论一直遵循着这个理论，从而分散公司的投资风险。

研究投资组合理论旨在投资决策中，寻求一种最佳的投资组合。这一理论对个人理财投资决策的启示是：个人进行任何投资都存在一定风险，在投资过程中应避免过度集中于某一个投资项目，引起过度投资，增加投资风险;应通过组合投资，减少风险。掌握投资组合理论，对于个人进行多元化投资，分散风险，提高投资收益具有重要作用。具体有以下几种方式分散风险：

（一）投资时长短结合在财务管理中，投资是分为长期投资和短期投资的。财务理论告诉我们：在投资上，要采用组合投资的方法，长短结合，保持适当的比例。这样，不但可以使自己获得长期投资的丰厚回报，还可以使自己手中始终保持随时变现的资金，能够应付各种突如其来的变化。

个人理财中如果投资单一，如就只有短期债券或某时期的长期债券，则可能由于经济周期的波动，行业的周期和气候等原因，导致风险太大，长短结合投资不仅避免了风险，而且能够使自己的资金始终处于灵活的状态，可以根据经济形势，作出投资调整。

（二）各种工具相结合公司理财投资要求各种金融工具相互结合，实施多元化投资，以期规避非系统风险。如：从各种股票、债券、期权、期货和衍生金融产品中调出具有代表性的组合在一起，就能降低风险。个人理财也应该投资在不同的金融工具上，不要单独就买股票，或者银行存款，俗话说：不要吊死在一棵树上就是这个道理。

五、折旧原则

在财务理论中，有个折旧的概念。长期投资购买的东西称为固定资产，它的成本可以视为在其产生效益的全部时间的总成本。由此，每年的成本是分摊的，称为折旧。在考虑投资回报时，假如用折旧的概念，你就会有另一种思路。

在财务中，固定资产都是有折旧的，我们个人理财时也应该运用到这么一种思想，不仅给自己一种生活稳定的保障（比如后期的家中的固定支出）。所以买房子，买家具等大家都有也应用折旧概念，把折旧成本、贷款利息以及出租收入、退税收入，作了一番比较，做到胸有成竹。

六、时间价值原则

公司理财遵循时间价值原则和贴现理论，就是要考虑到时间的价值，核算未来某项收益时，应该把未来的现金流体现到现在，这才是项目的正在现实收益。

个人理财也应该遵循时间价值原则，对未来的收益或者损失贴现，从而避免过高估计收益或者损失，把握其正式的价值。

第五篇：从优秀个人到卓越团队

从优秀个人到卓越团队

随着市场竞争的日趋激烈，组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强，知识型员工的增多和更加专业化的分工，使得传统职能组织结构下依靠优秀的个人就能取得好业绩的方式不再适应21世纪这个快速变迁的时代。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。美国《财富》杂志最新统计资料表明：世界500强公司中，80％以上的公司都在极力倡导团队工作方式。那么，一个卓越的团队究竟具有什么特征，如何将一个个优秀的个人凝聚成一个卓越的团队？在构建团队的过程中，人力资源部门又能起到怎样的作用呢？

H公司是一家电气设备制造企业。过去几年，由于较早进入该行业，企业发展一直比较顺利，市场份额在同类市场一直领先，而且产品以稳定的质量和高性价比在一些行业客户当中建立了较好的信誉，一批业绩突出的营销人员也脱颖而出。随着规模的扩大，销售队伍逐年壮大，但同时行业内市场竞争也不断加剧，营销模式也逐渐发生了变化，越来越多的项目需要靠营销人员、工程技术人员和生产系统人员通力配合，才能获得投标的成功。伴随公司销售业绩出现波动，公司营销和研发、生产系统之间，以及营销队伍内部都出现了一些问题，过去在销售队伍中不太明显的各种弊端随着业绩的下滑逐步显现出来，各部门之间、新老销售人员之间无法形成高效协作。业绩好的老销售人员固步自封，不愿开拓新客户，同时担心新人抢走自己的资源；新的销售人员无法得到足够的支持和帮助，很多人甚至试用期未结束就离职，销售队伍士气低落。如何摆脱眼前的困境，重新打造一支具有战斗力的队伍，成为困扰着企业高层的难题。为卓越团队画像

■为什么需要团队？

团队是由不同经验背景、知识和技能的个体组成，有着共同的使命，相互协同工作以实现共同目标的正式群体。从H公司的案例可以看出，相对于个体，团队对于组织的重要性越来越重要。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能和经验，那么由团队来做通常效果比个人要好，团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的专业才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，可以快速地组合、重组或解散。除此之外，团队在激励方面也能发挥很好的作用，能够促进其成员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性；通过团队领导来协调成员间的分工，加强成员的自我管理意识，形成一定程度的信赖和约束力，促使团队不断寻求发展。因此，传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队会更加强调个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。

■卓越团队的七个特征

正如“幸福的家庭都一样”，研究表明，高绩效的团队也有七个共同特征，可以将其简称为“PERFORM”。

1、明确的目标（P：Purpose)

高绩效团队所需要的目标必须满足这些要素：团队成员理解和认同共同的目标愿景，并为目标的达成付出努力；目标十分明确并具有一定的挑战性；达成目标的策略是清晰的；团队成员拥有明确的角色分工或者团队的目标已经分解到个人。作为使命，达成共同的目标是团队存在的价值。比如，一个客户经理、一个售前工程师加一个技术支持经理，就组成了一个简单的营销团队。他们的目标就是拿下订单，达成业绩。

2、赋能授权（E：Empowerment)

在高绩效团队中，团队成员能感到个人拥有技能，团队整体也拥有能力；成员有渠道获得必要的技能和资源；策略和方法能够有效支持团队目标；气氛融洽，成员相互尊重并愿意帮助别人。相反，如果团队领袖插手小事，越俎代庖，事必躬亲，既分散了大量精力又没有把事情处理好；或者刚愎自用，作决策从不征求团队成员意见，不能让下属获得参与感。这些做法都可能导致团队成员信心受挫，积极性和主动性遭受抑制，无法更好地发挥团队的活力；当然如果领导者完全放任团队成员，缺乏基本和必要的决策和指导，同样会导致团队失败。因此，在赋能授权给员工的时候，团队领导也要注意告知其权限的范围以及合理的规则、程序。

3、关系与沟通（R：Relationandcommunication)

在关系和沟通方面，高绩效的团队表现出的特征是：团队成员愿意公开且真实表达自己的想法，哪怕是负面的；愿意主动了解与接受别人；能够积极主动地倾听他人意见；不同的意见和观点在团队中都会受到重视。如果团队领导忽略部属的意见和抱怨，不采取恰当的方式及时沟通，不能使团队成员的负面情绪得到有效宣泄，就可能造成内部伤害。

4、弹性（F：Flexible)

团队成员能够自我调节，满足变化的需求，这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员会根据需要扮演不同的角色并发挥相应功能；当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位，分担团队领袖者和团队发展的责任。

5、卓越的生产力（O：Optimalproductivity)

高绩效团队必须具备清晰的解决问题的程序，这样才能提高决策效率，获得良好的绩效产出及卓越的产品品质。另外，创新能力也是获得卓越生产力的重要条件，组织和团队领导要在团队内部建立起创新的氛围，这就需要领导对成员的意见和建议予以重视，并对创新成果及时奖励。

6、认同与赞美（R：Recognition)

当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很自豪，觉得自己受到了尊重；团队的成就涉及所有成员的认可，因此当团队的贡献受到了组织的重视和认可，所有的成员的士气就会有所提升。总之，高绩效团队的成员需要得到来自组织内部和外部的共同认可和激励。

7、士气（M：Morale)

在高绩效团队中，每个人都乐于作为团队中的一员，对自己的工作引以为荣，向心力很强，斗志也十分高昂。

相对于团队目标，团队的生产力和士气是衡量团队是否能达到高绩效的关键要素，然而要提升生产力和士气，就必须在赋能授权、关系和沟通、弹性以及认可与赞美这四项上下功夫，这也正是上述七个特征的内在联系。

卓越团队建设三步曲

把一群最优秀的个体直接放在一起，是否就一定能构建绩效卓越的团队呢？是否只有最优秀的个体才能构建绩效卓越的团队呢？团队建设往往会陷入这样的误区。实际上，要构建卓越绩效的团队，需要完成以下三步曲：

■第一步：确定目标，选拔成员

每个团队都有其存在的理由，也就是它独特的目标。因此，构建一个团队首先要弄清楚他的目标是什

么，进而确定需要什么样的人才能实现这个目标，并确定具体用人标准，找出每位团队成员所需具备的知识和技能，进行人员选拔。西游记中，唐僧在接受了“西天取经”任务之后，在观音菩萨指点之下，组建了五名成员构成的团队，这五名成员在性格上各有各的特点，但是有着互补的技能。对于整个团队来说，目标就是取得真经；而对于其中的四名下属成员来说，西行的目的就是为了将功赎罪、弥补之前的过错，因此斗志昂扬，激励效果非常明显。观音菩萨在选择西行团队成员时能够充分考虑到他们的能力和态度，最终团队目标得以实现可谓理所当然。

因此，在选拔团队成员时，要以团队目标为导向，确定团队必备的人才。不仅要考虑其是否具备该工作所需技能，还要考虑其是否具备扮演团队角色的其他素质以及态度。另外，团队在具有灵活性的同时也有着不稳定性，因此构建团队时还需要考虑团队未来的发展趋势，以及团队可能遇到的问题，如成员离职等突发事件，这就需要为团队储备一些后备接替人才。

■第二步：团队培训，营造氛围

高绩效的团队成员不仅需要具备一定的互补技能，更需要具有很强的分析问题、解决问题、人际交往、信息沟通、冲突解决等能力。团队需要所有成员的通力合作，因此要防止个人英雄主义的产生，创造每个人都是团队不可缺少的一份子的文化氛围。让大家明白只有共同支持、协作、努力，才能更好地完成团队目标。团队领导要鼓励每位团队成员参与决策过程，并做到能倾听他们的意见，包括反对的声音，当有更好的主意出现时能够转变既定的决定，以及对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。因此，在团队建立初期以及运作过程中，相应的培训和培养必不可少。目前国内外比较流行的体验式培训就是一种非常好的团队培训方式。

所谓体验式培训，是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式。学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动，获得亲身体验和感受，并通过与团队成员之间的交流实现共事，然后通过反思、总结提升为理论或成果并应用到实践中，培训师在培训过程中起着指导作用。体验式培训经历了一个从实践（个人的体验）到理论（包括个人的认识）再到实践（企业的具体活动）的过程。这个过程特别强调学习者的体验和感受，但体验不是目的，只是手段，只有通过团队成员共享成果并应用于实践，才算达成了体验式培训的目的。体验式培训形式广泛，比较流行的主要有户外拓展训练、沙盘模拟、行动式学习、教练等。

体验式培训之所以能达到团队培训的目的，是因为它一般是以团队的形式完成的，通过各种精心设计的活动，团队成员在解决问题、应对挑战和相互交流的过程中，自然就会实现“激发潜能，熔炼团队”的目的。所以，体验式培训对培养学习者的团队精神和合作意识、改善人际关系、形成积极向上的组织氛围和改进组织内部的沟通与信息交流等都大有禅益。如通用电器、IBM、惠普、柯达、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、联想集团、清华紫光、北大方正等国内外知名企业都把这种培训作为凝练团队的必修课。■第三步：绩效辅导，有效激励

不断提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。周期性地对团队及其成员进行绩效考核，不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况，并以此提供相应的资源支持和绩效辅导，改进员工的绩效，而且还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励，进一步激发他们的热情，向更高的绩效标准迈进。

例如，由于唐僧自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，从而导致唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。因此，起初唐僧在考核时，过分地关注过程而忽略结果，同时还搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果自然无法令人信服。同时在激励手段上，唐僧一味以负激励手段——念紧箍咒——为主，所以孙悟空的辞职也就再正常不过了。还好唐僧及时进行了调整，关注结果，更多地采用灌输价值观和愿景目标的方式，借此来引导孙悟空的行为，果然取得了事半功倍的效果。

文章开头案例中提到的那家企业，很显然可以通过构建具有战斗力的营销团队解决目前遇到的难题。首先，应当明确企业的战略和目标愿景，其次，应当从企业文化建设和营造团队氛围入手，梳理和重构营销系统内部及营销系统和研发、生产、物流系统之间的沟通协作机制；再次，要给予不同对象必要的培训和培养，包括专业和沟通技能的培养，以及增强团队凝聚力的素质拓展训练；最后，应通过建立一整套完

善的考核和激励机制，引导员工的行为，鼓励团队的协作，激励团队的整体业绩。

构建团队，HR大有可为

从许多公司的成功实践来看，人力资源管理部门在企业的团队建设中发挥着十分重要的作用。具体体现在以下几个方面：

■在招聘中重点考察团队意识

员工如果缺乏某方面的技能，可能比较容易通过培训提高，但如果在观念和态度上存在问题，转变起来要困难得多。为了有效地构建团队，诺基亚公司在招聘之初，除了对专业技能的考察外，非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。他们通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力；并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、是否具有团队需要的潜能和资源配置能力等。这样做有效地保证了诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求的团队合作的企业文化。

■将团队建设纳入企业的培训体系

企业如果重视团队这种运作方式就必须把团队培训纳入到整个培训体系中来，有计划地对团队成员所需要的技能及团队协作、沟通能力进行培训。诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供了很多好机会，包括入职培训以及一系列贴近业务需要的技能培训，这为员工在团队中所必须的技能做好了准备。另一方面，公司鼓励员工团队合作，让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者，每年公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间的员工可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近员工间的距离，更增强团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。

■建立以团队为基础的绩效管理和薪酬体系

在以团队为基础的绩效管理体系中，除了考核团队本身的绩效外，还需要通过增加周边绩效评价指标和流程上下游的评价指标，强化部门和岗位之间的团队支持和协作，以确保组织内部能够给团队运作提供足够的支持。对于团队成员的考察，除了业绩考评，领导力建设和评价也是一个方面，因为在团队中并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，团队成员往往需要进行自我管理，领导所需具备的沟通、协调、计划等能力也是任何一个团队成员所必须的，对团队成员领导能力的重视也能够为培养更多的团队领导人才做好准备。以团队为基础的薪酬激励机制，不仅要求公平合理，有效激励成员，而且要以提高团队凝聚力为目的，把团队的整体绩效和个人绩效结合起来。对于矩阵式的团队中，团队成员受到职能部门及项目经理的双重管理，并且在一个周期内可能参与到几个项目或团队中，这也对企业的考核和薪酬体系提出了新的要求。

■建立多渠道的沟通体系，实现知识分享

人力资源部门要在公司内建立团队运作所需的多渠道的沟通体系。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队中的重要性。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步，因此需要在组织结构及人员安排上作适当调整。多渠道沟通体系的好处还在于给团队内部及团队之间提供了一个相互交流的平台，有利于加强团队之间的知识分享，促使成员相互学习，增加自身多方面的技能，给团队带来一种学习的氛围。=越来越多的企业发现：客户对产品或服务的要求越来越高，而要高效率地达到较高的客户满意度，仅靠单个优秀的员工已经很难实现，这就要求企业的组织形式必须是高效率的。没有完美的个人，只有完美的团队，团队正是以此优势而受到极大的欢迎，但建设一支绩效卓越的团队需要在较长时间里完成大量细致工作，人力资源部门在此过程中发挥着越来越重要的作用，这也同时对人力资源管理人员的能力和素质提出了更高要求。