有智慧地工作—从企业对标学习到个人对标学习[大全]

第一篇：有智慧地工作—从企业对标学习到个人对标学习[大全]

有智慧地工作

——从企业对标学习到个人对标学习

对标学习，顾名思义，就是选定一个标杆，取其优势和长处，不断改进自己的经营、管理方式方法，最终达到甚至超过标杆的水平。在经济愈发市场化和全球化的今天，对标管理已经成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。其实，如何将对标学习理论应用在我们每一位员工身上也是一种智慧。

古罗马哲学家小塞涅卡说：“有些人活着没有任何目标，他们在世间行走，就像河中的一棵小草，他们不是行走，而是随波逐流。”可见，无论做人做事，均需树立正确的目标，对着目标往前走，才能确保自己不会随波逐流，不会误入歧途。

对标管理理论强调“三对”理念，即对标、对表和对照，我们在日常工作中也可以比照这三个标准进行对标学习。

首先是对标。三人行，必有我师焉。圣人孔子尚能向身边的人学习，我们更应该留意身边的工作伙伴，取人之长补己之短。大至集团公司，小至部门科室，确定一个同自身工作相似度较高，业绩比自己突出的同事，进行对标学习。如今我们开展员工绩效考核工作，从多方面对员工进行评价，更是提供了一个让我们发现和学习先进典型的机会，另一方面也让我们自身更有动力追赶目标榜样。

著名经济学家戴尔·麦康基说：“计划的制定比计划本身更为重要。”制定日、周、月计划表和任务表，按照轻重缓急原则合理分配每个阶段的工作，保质、保量、按时完成，这就是对表。最近看到一篇500强企业的财务经理写的工作技巧集锦，提到他会每隔两三天将未来1~3天的工作列一个完成计划表，按照主次缓急之分，用别针把今天、明天、后天的工作所需的材料按照时间紧迫的顺序排列，放在一个专门处理资料的档案盒里，之后就按照排列的顺序逐一处理，结果是省时、省力、省心。如此简单易行、高效的方法，何乐而不为呢？

最后是对照。这类似于一个阶段性总结的工作，以一个月为例，在向目标榜样学习和按照计划表工作了一个月之后，总结一下这一个月学到了什么，改正了什么，计划完成率是多少，再同一个月之前自己的工作状态和工作绩效进行对比，看是否有所进步和进步了多少。比较和总结是进步的必经之路，正如华罗庚所说：“聪明出于勤奋，天才在于积累。”再微小的进步也抵不过日积月累的力量。

我认为，努力、负责、虚心是参与每一份工作必备的素质，而良好有效的方法是将其贯穿并发挥最大效用的智慧。希望我们每一位交运员工都能够具备这样的智慧，在对标学习中共同进步。

第二篇：对标学习

采油一大队赴采油三大队交流对标

近日，采油一大队区队长、抽油工一行二十五人在大队长冯建军的带领下，赶赴采油三大队对标学习交流，双方就原油生产、油井管理、企业文化、队伍建设等我厂基层单位面临的共性问题进行有效沟通。三大队在家领导陪同了对标交流。

初秋的阳台山天高气爽、风轻云淡，一排排整齐鲜亮的油井隐立在郁郁葱葱、姹紫嫣红的森林当中。在川15井场，三大队队长陈延军就三大队基本情况、川15井区队建设及党建企业文化等内容进行了详细介绍。一大队人员兴致勃勃的参观了川15油井生产现场，对油井自动润滑系统、油井自动可视管理、关爱员工培训档案、员工工作生活条件等相关情况进行了详细了解。参观中，川15井场优美良好的工作环境、精确细致的现场管理、素质极高的员工队伍给一大队的同志留下了深刻的印象。

随后，参观一行来到牛田寺三大队队部，就自身工作情况展开面对面交流座谈。座谈交流中，两队领导就双方共性的问题、存在的差距、值得学习推广的经验进行了深入探讨。双方对各自工作中好方法、好经验“娓娓道来”，进行了经验共享，对本单位在管理上的差距“一针见血”，对改进的措施“直言不讳”。大家纷纷表示，三大队管理亮点突出，职工思想工作扎实到位，特别在油井管理等方面有很多值得借鉴的好经验。一大队队长冯建军充分肯定了三大队工作中取得的突出成绩，对三大队优秀的员工素质、精细的现场管理、过硬的工作作风给予高度评价，他指出：要承认一大队在油井和区队建设投入、职工队伍建设等方面的突出差距，要以此次“对标交流”活动为契机，加强兄弟单位之间的互动学习，促进工作共同提高。通过对标，切实找到一大队的管理“短板”，取得“真经”，回去后将结合自身实际，制定可行性方案和目标，更好地做好一大队的各项工作。

此次对标交流学习活动，加强了兄弟单位之间的交流学习，达到了相互传经送宝的效果，即拓展了各自工作的视野和思路，又增进了兄弟单位的感情和友谊，达到了相互促进、共同提高的目的。

第三篇：对标学习报告

对标学习报告

一、对标学习的目的和方式：

1、学习目的：在行业内外找标杆企业，学习他们采用的主要管理方法，查找自身管理差距，以提高自己的管理水平

2、学习形式：主要以参观现场、与企业管理人员进行对话交流的方式进行，了解企业管理中的一些方法以及取得的成效、成果。

二、学习时间及地点

年月日—日，红牛集团咸宁生产基地、黄鹤楼酒业、稻花香集团

三、学习人员：

四、企业管理现状简况

（一）红牛武汉咸宁生产基地

红牛武汉咸宁生产基地由华彬国际投资（集团）有限公司投资兴建，投资总额3746万美元，是红牛维他命饮料有限公司在中国继海南、北京两家生产基地后投资兴建的

5、数据收集比较齐全，开始做精益之初，他们的数据也并不完整，他们从基础做起，收集数据、分析原因。

6、在质量检验上，液位和喷码检验采用自动化机器，降低了人工成本，并且前后检验不重复，减少了资源浪费。食品安全防护到位，任何人员进入生产车间前均需戴工作帽、穿工作服和工作靴，洗手消毒后必须穿过消毒水沟才可以到达生产现场。

7、内审天天做。本着提高产品质量，把内审作为一个推进工作的工具来应用，每天都有事先设定的具体审核内容，由专人进行审核。

8、设备管理上每台机器均有设备台账、操作标准和点检标准。维修人员都是外聘技术水平较高人员，每车间只有一名维修人员，大修时维修工、电工、气工紧密配合。设备定期维护和保养，根据卫生与设备的要求停产来保养，设备整体故障率较低。

9、企业员工的工资分为三部分组成：基数、系数和绩效考核打分，考核的评价到每个员工，采取的是KPI考核方式，考核设定的指标一般是能达到的，主要采取的是奖励多，罚款少的方式，来促进每个人工作的积极性。每天每班每线生产、质量、能耗、都计算得一清二楚，员工很清楚自己的考核得分。工资实行保密制度。

（二）黄鹤楼酒业

黄鹤楼酒业是武汉天龙投资有限公司的全资子公司，是湖北省、武汉市政府全力打造的“六大”支柱产业及百年名牌工程之一。从04年改制到现在8、9年时间，从零开始到今年的销售5亿多，现在一年的产量大概有2万吨左右，每年中间要停四个月进行压窖，产量受油的影响比较大产品主要定位在100多元。他们由于厂址在市区，受限制比较多，现在咸宁选址建新的生产基地，把发窖池建在丘陵里面，虽然建筑成本较高但是可以避免高温带来的压窖停产损失。现在面临的主要问题是产品种类有300多种，库存积压的材料与成品酒比较多，由此带来的管理成本较大。他们的调度工作包含了全厂的包装、酿酒、材料、物流等，也就是涵盖了全厂的所有进与出的范围。包装公司属于外包形式，在用工与薪酬上有很大的自主权，给出定额与物耗、能耗指标，超标或者节约都体现在薪酬上。

黄鹤楼的厂区与包装生产线比较整洁，整体的环境管理做得比较好。包装生产线我们看到的是两条直线式的生产线，介绍说是学习五粮液生产线的排布方式，每条生产线大约90人左右，产量在5000箱，产品的包装比较简单。

（三）稻花香集团

稻花香集团现拥有总资产45.18亿元,在册员工2500余人，总占地2000多亩，现拥有23条国内先进的白酒自动化灌装生产线，商品酒年生产能力已超过10万吨。

湖北稻花香集团现有34家成员企业、13200名员工，2011年集团的经营目标是确保实现销售收入100亿元，创利税10亿元。十二五”期末实现“515”目标，即：做大做强五大产业，实现年销售收入500亿元、年创利税50亿元、集团成员企业达到100家、培育1家上市公司、争创5个驰名商标、进入全国500强，其中稻花香白酒的销售收入将达到120亿元。

稻花香集团很热情也很保守，给了你能看的，讲了你能听的。他们的厂房采用的是卫星式的排布方式，共有四个包装车间，每个车间有六条生产线。包装车间位于中间，周边是材料库与成品库，在厂的周围是产业链上的供应商。优点是缺点是用工难。

在管理岗位上采用竞聘上岗的政策，积极鼓励员工发挥自己的优势，寻找适合自己的职位。在这一政策下，大批年轻人员走上了中层管理岗位。车间人员采用计件工资制，打破了大锅饭平均分配制，提高了员工积极性。

稻花香带我们参观一车间生产线，排布类似于我们原包装中心花盒线，大约有50人，采取双链道方式，产品工序较少，且灯检只有两道，花盒装好后在线上统一喷生产日期、批号，最后一道装箱，箱装好后汇到一输送链道出厂房，产量大约700箱/时，感觉生产线的缺点是成品酒容易混乱，高档酒车间没有带我们看，据说人员较多，产量在500箱/小时。我们看到他们的高档酒盒是用一颗铆钉封口，另一面用胶封起来，两头有铁片防止人为割开。他们现在正在研究装盒自动化，减少用工成本。据他们介绍，关公坊研究出了专门清洗陶瓷瓶的洗瓶机，效果很好，由此可见他们的改善氛围比较浓烈。

五、2012年我们的工作方向

通过此次学习所见、所闻，经过比较，在上述方面我们与同行存在着距离，看别人，想自己，心潮起伏。我们的企业虽然步入了中国白酒行业的前列，但仍存在着很多不足，在我们自身的管理上有很多需要完善的地方。

一、对生产线进行排布与疏理，增加生产线的自动化程度，向少人化的目标迈进，以节约用工成本。具体想在自动化灯检、自动化压盖、自动化装盒、不干胶商标机器贴标等方面进行研究。

二、建立包装生产双价值运营管理控制模式，双价值运营管理控制模式指目标价值链管理与生产价值流管控。主要是为了保障市场，围绕整个运营管理做到六点：节点预

控纠错、现场管理可视化、质量控制可追溯、培养习惯常态化、效率效益指标化、全心全意为客户。

三、做细做实体系管理与6S工作，在精益生产的推进上从基础做起，积累数据，选适合的人做领头，培养自己的人才，采取相应的激励措施，形成自己的体系。

四、创建平台，让更多的年轻人走上舞台，培养洋河的接班人。

第四篇：对标学习

交流学习

3月20号，在保定郭同虎郭总监的带领下保定一公司和技术中心一行六人来我车间进行对标学习。总经理陈立新、铸锭切片车间主任高世超、铸锭工段设备组长王昊等人进行了接待工作。

此次对标学习的目的主要是针对集团近期频发的铸锭炉漏硅事件。双方就坩埚喷涂，装料手法以及出装炉的细节问题进行了交流讨论。车间主任高世超和铸锭设备组长王昊对事情的发生的过程进行了详细的了解和分析，查找事情发生的原因，对一线员工的操作过程和操作手法进行了讨论。同时对事发后的紧急处理措施和事后解决问题的方法进行了交流，这也为查找我车间存在的问题和不足提供了方向，为我车间的铸锭工作起到一个警醒作用。

第五篇：对标学习方案

对标计划

一、对标科室：督查科

（一）现状：

1.督查事项的关键点没有完全把握，导致督查方向跑偏。2.督查方式相对单一，效率不高。

3.现场督查力度不足，实际信息掌握不完善。

4.督查报告整体质量不高，文字提炼、结果概述需加强。

（二）对标内容：

1.如何提高责任部门工作的配合程度。2.明确关键点和主要目标开展工作。

3.如何进行内部合理分工，确保督查工作顺利及时高效展开。4.在现场督查时，如何掌握第一手资料和真实情况。5.督查报告提炼要点及注意事项。

二、对标科室：行政后勤科

（一）对标内容：

1.如何区分事件的轻重缓急，处理好大事与小事的关系。2.如何协调管理与服务工作，做好统筹。3.突发事件的应急处理。（举个例子）