对标学习及检查总结

第一篇：对标学习及检查总结

对标学习及检查总结

2014年11月3日—11月11日延长石油销售公司举办了安全对标学习及大检查活动，值得我们学习的地方很多，具体从以下四个谈起：

1、醒目的标牌标示到位，如杏子川郝家坪联合站进库安全教育培训、工艺管道标示及设备设施标示，永坪销售处交接班标示，榆林销售处应急疏散标，四川销售公司的公司简介及分布图等都体现出标示的重要性；

2、危害告知及指示到位，如杏子川郝家坪联合站HSE应用及危害因素辨识分析，永坪销售处5S安全管理模式，太原销售公司发油台作业规程等都突出了安全操作指导性；

3、制度职责宣贯落实到位，如中立公司门卫岗位职责及入库检查记录，如杏子川郝家坪联合站岗位管理制度及登记台帐，永坪销售处巡查时间表等都表现出严格执行情况；

4、标准化安全管理到位，如四川销售公司采用电子出入检测的环境管理，杏子川郝家坪联合站化验仪器设备设施定置管理及岗前HSE安全教育人的管理等都承现出了科学安全管理的必要性。

因此，我们不难看出要想建设成平安型HSE企业及安全标准化库站，不是一人一朝的努力，而是大家齐心协力和长期不懈的结果。

第二篇：中天对标学习总结

晋中中天工地对标总结

2014年6月5日，我们对晋中中天郎润园项目进行了对标学习。通过本次对标学习使我们从视觉上和精神上是一种触动，从对方标化工地的建设和现场劳务质量、安全、文明、卫生等多方面都学到了很多，现从以下几个方面进行总结：

一、制度管理方面

1、我认为制度的强化是万事的开头，制度必须要落地，中天工地制度执行方面要优于我们，形成制度的框架后，无论是谁从事本岗位都有据可寻、有章可依。

2、制度的细化，大到八牌两图到各项CIS，几乎是面面俱到，只有我们想不到，可是对方做到了，并且很细，且已经推行。

二、劳务管理方面

1、中天工地采用劳务公司进行劳务选择；在过程中实行考勤机、饭卡和进门卡一卡三通进行考勤管理，有效规避劳务纠纷执行力度强是我们没有做到的。

2管理人员采用聘用制，工资发放采用30%-70%发放比例，可以有效的调动管理人员积极性，另外从考核方面比我们灵活，虽然中天的细部考核保密，但我认为从外表多出来看是值得学习借鉴的。

三、材料管理方面（1）、三钢工具管理

三钢工具历来是我们项目管理的短板，可是从中天项目来看，几乎看不见杂乱无章的现象，我觉得有以下几点值得借鉴：

A、提材料的准确性和场地的合理规划。B、现场钢筋放置有专用的定型模具。

C、现场各项管理制度完善，如卡扣等设专门处统一堆放。（2）、各种材料的管理 A、主材、项目钢材堆放整齐。

B、搅拌灰处有专人进行打扫卫生，使砼不与地面粘接。C、各种接线盒用胶带封固，免砼灌入堵塞。D、模板采用定型模板。

四、质量、安全管理方面：

总体言之，质量、安全管理可用一个“细”字来概括，头部的安全帽设置血型、年龄、工种，质量员检测用刻章质量公章现象，现场检验全部数据实测实量。多个方面可谓之细，我认为细体现其公司制度的健全，体现了创新精神。

通过半天的时间简短而有充实的对标活动，使我们的视觉和认识程度，得到了充分的提高，平时认为应该其就或无法改变的事情，在兄弟单位得到了升华。我们应该向其学习，不做井底之蛙。放下心里负担、放下面子把工作作到实处，虽然很多方面我们存在不足，但我们要看到差距，发挥我们的智慧，发挥创新精神，相信总有一天我们会赶超，使我们的管理水平达到提升，为企业树立更好品牌！

第三篇：对标管理学习总结

对标管理学习总结

为更好的推行XXX公司机电运输专业对标管理，学习和借鉴先进管理经验，提高机电运输管理水平，5月29日XXX公司组织人员赴公司对标单位XX矿业公司进行参观学习。此次学习主要通过会议交流、现场参观等方式，在学习中发现XX矿业公司有很多值得借鉴学习的地方，现将此次参观学习的心得总结如下：

一、建立组织机构。成立了生产对标管理工作小组，职责清楚，分工明确。将整个公司的对标工作化整为零，职责分工清楚，积极贯彻落实公司对标管理工作要求。同时定期组织分析当前阶段对标管理工作存在的问题，结合上级部门对标管理要求，及时处理存在的问题。同时定期向部门及公司汇报对标管理工作的进展情况，按照上级部门的要求和建议，不断推进对标管理工作的深入开展。

二、对标管理工作分析。各部门、区队均由相应的对标管理实施措施，定期开展对标管理指标的分析工作，找出存在的问题和整改意见。各岗位人员坚持深入施工现场，查看各项指标的完成情况，若发现问题及时查明原因妥善处理。同时针对存在的问题安排下一阶段的工作任务，保证对标工作的顺利开展。

三、质量标准化建设。安排专人负责机电质量标注化建设工作，认真贯彻落实集团公司机电质量标注化建设要求，全面保障个系统质量达标。

抓好质量达标工作，首先做好管理人员及全体员工的标准落实工作，通过加强培训，使每个员工熟悉其所管范围内的质量标准化标准、工作标准及硐室标准化标准。在管理方面通过落实各种检查和奖惩制度，强化监督检查，逐步消除不合格不规范行为及现象，使各项工作达到质量标准化要求。

四、建立部门奖惩机制。

为能规范、优质、高效地做好对标管理工作，重点抓了以下几个方面：一是实行了目标管理责任制。根据各项工程的特点，明确了每个员工的工作目标和工作任务。做到定期汇报，月末及年终实施考评，调动了所有员工工作的积极性。二是健全了奖惩激励机制，在公平、公正、公开的原则下对所有员工进行考核，将个人目标任务完成情况列入绩效考核分数中去。这些措施很大程度上提高了员工的工作积极性、主动性和创造性。

这次对标学习，感受颇深，联系本单位实际，在工作中要切实更新思想观念，拓宽发展思路，提高执行力。只要全体公司干部、职工全心协力，共同为公司的发展献计献策，尽心尽力，我们的公司一定会发展的更好。

第四篇：对标学习

采油一大队赴采油三大队交流对标

近日，采油一大队区队长、抽油工一行二十五人在大队长冯建军的带领下，赶赴采油三大队对标学习交流，双方就原油生产、油井管理、企业文化、队伍建设等我厂基层单位面临的共性问题进行有效沟通。三大队在家领导陪同了对标交流。

初秋的阳台山天高气爽、风轻云淡，一排排整齐鲜亮的油井隐立在郁郁葱葱、姹紫嫣红的森林当中。在川15井场，三大队队长陈延军就三大队基本情况、川15井区队建设及党建企业文化等内容进行了详细介绍。一大队人员兴致勃勃的参观了川15油井生产现场，对油井自动润滑系统、油井自动可视管理、关爱员工培训档案、员工工作生活条件等相关情况进行了详细了解。参观中，川15井场优美良好的工作环境、精确细致的现场管理、素质极高的员工队伍给一大队的同志留下了深刻的印象。

随后，参观一行来到牛田寺三大队队部，就自身工作情况展开面对面交流座谈。座谈交流中，两队领导就双方共性的问题、存在的差距、值得学习推广的经验进行了深入探讨。双方对各自工作中好方法、好经验“娓娓道来”，进行了经验共享，对本单位在管理上的差距“一针见血”，对改进的措施“直言不讳”。大家纷纷表示，三大队管理亮点突出，职工思想工作扎实到位，特别在油井管理等方面有很多值得借鉴的好经验。一大队队长冯建军充分肯定了三大队工作中取得的突出成绩，对三大队优秀的员工素质、精细的现场管理、过硬的工作作风给予高度评价，他指出：要承认一大队在油井和区队建设投入、职工队伍建设等方面的突出差距，要以此次“对标交流”活动为契机，加强兄弟单位之间的互动学习，促进工作共同提高。通过对标，切实找到一大队的管理“短板”，取得“真经”，回去后将结合自身实际，制定可行性方案和目标，更好地做好一大队的各项工作。

此次对标交流学习活动，加强了兄弟单位之间的交流学习，达到了相互传经送宝的效果，即拓展了各自工作的视野和思路，又增进了兄弟单位的感情和友谊，达到了相互促进、共同提高的目的。

第五篇：车间深入维修中心对标学习总结

**车间深入维修中心对标学习总结

7月30日，**厂组织各车间深入维修中心对标学习，我车间派出4人参与此次对标学习。通过对标学习，车间借鉴了维修中心先进的管理理念、办法，对自身缺陷加以改进，达到事半功倍的效果。

1、特种设备管理与修理

维修中心的特种设备由一个专门的车间（整备车间）负责管理、维护，车间内设一个维修班负责中心特种设备的维修工作；车间内部的特种设备由车间自己管理、维护。但由于维修中心特种设备种类多、零件数量庞大，给储备资金管理增加很大困难，因此准备配件方面成为一大制约因素，某些备件供应商无法提供，再加上特种设备对生产影响不大，如果出现故障将直接停机维修。

**车间特种设备如天吊、电动葫芦数量也不少，我车间对特种设备的管理比较规范，根据厂部、车间特种设备管理制度、办法，向班组下发特种设备日常点检表，定期点检维护，同时不定期邀请厂外技术人员对特种设备进行维修，保证了其完好率。

2、机电事故的追查程序、考核办法、事故分析

维修中心依据质量保障体系和机电管理考核细则、办法，分门别类处理各种事故。针对机电事故和火灾事故出台专项考核办法，事故分析由生产技术部组织相关车间、维修人员以事实为依据、以管理办法为总章客观分析原因。事故处理程序为：调查事故原因、划分责任、对相关责任人进行处罚。

我车间考核办法需进一步细化，处理方式与维修中心类似。

3、故障统计分析方式、控制办法

维修中心故障统计分析分为两种，一种是正常消耗件统计分析，根据运行时间制定下一个更换周期，为计划检修提供依据；另一种是总成件、大型结构件的故障统计分析，根据说明书等资料结合生产实际，统计常见故障，安排计划检修时间。

我车间在故障统计分析方面应进一步优化，针对所有日常消耗件和总成件生成对应台帐，包含更换周期、库存等。

4、总成件管理的格式、内容、依据

维修中心以质量保障体系为准则，制定了总成件管理的考核办法和考核细则。总成件使用车间负责建立总成件领用、更换台帐；总成件维修车间按检修工艺标准修复各类总成件，保证检修质量，核实修复的总成件信息，替换已损坏的总成件标牌；生产技术部制定总成件编号样表、档案格式、信息跟踪单及质量保障制度，调度室对每台设备进行24小时跟踪、点检，并对各类总成件的修理、更换、使用情况进行监督检查，按质量保障体系考核标准及《设备维修中心维修质量单项考核办法》对相关车间进行考核。以上管理都以设备维修中心维修质量保障体系为核心。

我车间在总成件方面存在较大问题，由于车间总成件使用、维护和维修都在本车间进行，检修、维护人员对大型总成件的性能、参数模棱两可，日常点检欠到位，造成总成件易损坏，且损坏后无从下手，检修时捉襟见肘，无法高效的保证总成件的触动率。针对上述情况，车间应加强大型总成件的专业知识培训，使检修、维护人员更加明确地掌握总成件的性能，加强点检维护，防患于未然，同时为计划检修提供切实可行的技术参数。

5、油脂化验管理，制定油品更换周期、依据

维修中心内设专门的油脂化验室，根据外国技术人员提供的维修手册以及现场经验，制定了包括机油、发动机油、防冻液等油品的化验周期表，定期化验、检测。

我车间虽然没有专门的油脂化验室，但车间技术人员根据不同油品生成了相应的检验周期，定时采样交厂部检验。

6、质量保障体系的考核办法、执行情况、闭环管理

维修中心专门成立了一个考核小组对各个车间检修完成以后的质量进行跟踪，依据《设备维修中心维修质量单项考核办法》进行考核。

我车间目前还没有生成专门的维修质量考核办法，这方面有待于改进，厂部、车间应对检修后的质量进行跟踪，明文规定出质量保障体系的考核办法，做到有“法”可依。

7、库房物品定置管理

维修中心的定置管理是依据5S管理进行的，把5S进行分解，把其标准引用下来，按照车间的实际情况进行分类，后续进行跟踪检查、考核，不合适的继续改进。然而最重要的就是“保持”，要想落实好“保持”，就需要各部门、车间在责任区内明确自己的责任，以监督、考核机制作为支撑。监督、考核可以由中心（厂部）进行，也可以由车间对班组考核或班组对个人考核。

我车间定置管理目前执行欠佳。车间大部分人员对5S管理的概念认识不透彻，无法高效地贯彻其理念。下一步，车间要加强5S管理的宣传教育，让5S管理理念深入人心，提高职工的执行力，将车间物品定置管理提升一个新高度。

8、车间的精益化管理、作业指导书、标准化作业流程有重复现象 集团公司不同部门圈定各自的考核范围，到车间这一级，精益化管理、作业指导书、标准化作业流程以及本案体系中的工作单，这些工作中有很多重复部分，造成车间工作量大，效率低下。为避免这种不必要的浪费，厂部应上报集团公司，将精益化管理、作业指导书、标准化作业流程完善，提炼出一个更加合理、全面的标准，其中涵盖上述三种工作，以这一标准应对不同部门的考核。

9、加强“两会”制度

为了深化安全管理，我厂、车间要加强“两会”制度，即班前会、现场交底会。班前会，一方面要传达当天工作任务，另一方面要针对工作任务，落实几项关键的安全措施。班前会的传达、落实都是停留在静态层面上，动态的管控措施就需要在现场交底会上进行，根据现场的工作环境、设备的具体位置、周围影响工作的因素等，班组长或检修负责人对参加维修的全体人员进行危险源辨识。上述班前会的安全措施及交底会的危险源辨识等工作要真实的体现在工作单上，工作单将作为贯穿整个工作任务的主线，通过这种方式有效地实现风险预控。

10、加强计划检修

从前，我们的设备都是出现了故障之后再进行检修，由于煤炭采掘、洗选、装车为流水线作业，其中一个环节出现了问题就会影响整条生产线，有些不可预知的故障由于人员、材料等的制约也会影响检修进度，从而减低生产效率。现在实施了计划检修，根据设备运转状况先制定出年计划，大型检修任务再根据生产任务提前联系上下游单位，停下某套系统进行计划检修，小型检修任务车间内部灵活地分解到合适的时间段。虽然前期准备工作比较繁琐，需要考察每台设备的检修周期，但是由以前的被动检修升级为有计划地维修，可以更加迅速、合理地准备人员和配件，节约成本，更主要的是不会因为突发故障而影响整个生产线。下一步车间要进一步落实计划检修，加强设备的点检力度，合理安排计划检修时间，保证设备出动率。