第一篇：跨国公司裁员给中国企业上课
跨国公司裁员给中国企业上课
一提到裁员，人们最容易联想到的就是：这个公司完蛋了。然而近期，包括ＩＢＭ、柯达等在内的许多大型跨国公司的裁员行动，让人们发现，业绩很好的公司也会大规模裁人。专家表示，除业绩不佳外，业务调整、公司并购也是公司裁员的原因之一。
近日伊士曼柯达公司发布了２００３年第四季度财务业绩，同一天，柯达还宣布，未来３年内全球裁员１．５万人。一面是以数码为主导发展战略已经取得阶段性进展的喜人业绩，另一面却是减员２０％的计划，这让很多将“裁员”视为“大厦将倾”信号的中国人百思不得其解。对此，柯达公司给记者的解释是，正因为以数码为主导的新业务已见成效，公司才决定，缩减传统胶片的生产厂和员工，投入更多力量到数码领域。
课程之一：裁员≠经营惨淡
浩竹猎头中心的王常江先生告诉记者，尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰败，但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非象多数人想象的那样，企业快要完蛋了，多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。
我们之所以以为“裁员＝经营惨淡”是因为还在用传统的劳动人事观念看待跨国公司的现代人力资源管理，而没有认识到引起裁员的其他原因。这些原因包括：经济景气与否；业务经营好坏；公司战略的调整和变化；跨国集团全球事业方向和规模的变化（这主要指的是地域之间的变化，比如加强中国业务而削减欧洲业务就会导致欧洲裁员）；组织结构变化导致内部调整；生产力提高，科技进步带来人力资本的节省等等。
课程之二：公司并购导致裁员
去年９月，两家美国ＩＴ公司——仁科与Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ合并后所做的第一件事就是裁员。据华尔街日报的一篇报道称，仁科ＣＦＯ凯文·帕克（Ｋｅｖｉｎ Ｐａｒｋｅｒ）表示，在以１８亿美元价格收购Ｊ．Ｄ．Ｅｄｗａｒｄｓ之后，这家企业软件生产商打算解雇８００－１３００名员工，目的是为了解决两个公司重复设置业务的问题。
而人力资源专家认为，因并购而裁员的最典型的例子是惠普与康柏的合并，这两家以强强联合为目的公司合并，面临着大量人员和机构的重叠，裁员也就成为其必然的选择。
最近的一项报告显示，美国公司宣布的１月计划裁员人数超过１０万人，主要原因是并购活动造成部分多余职位，负责此项调查的公司指出，今年以来并购活动上升，一桩并购案将导致“裁员最多１万人，因多余的职位要被削减。”
课程之三：业务调整引发裁员
由于营销方式的调整，美国ＩＢＭ公司日前宣布将裁减３００名软件员工，旨在减少使用面对面销售方式的员工，而要增加通过电话或因特网进行促销的员工数量，ＩＢＭ称，这一转变是必须的，因为电话和因特网促销对象更多的是中小企业，而这一领域是ＩＢＭ软件公司增长最快的市场。ＩＢＭ此举与柯达为从传统胶片转向数码而裁员殊途同归。
虽然很多公司裁员与经营业绩下滑有很大的关系，但是一个跨国集团，某一项业务的下滑并不等于集团整体经营的下滑，相反，很多公司在整体业绩还没有下降的时候就敏锐的感觉到市场的变化而采取裁员等等手段加以控制，使得整体财务状况保持良好。
专家表示，除了因业务调整而裁人外，市场或业务的区域性调整也会导致公司局部的裁员。德国工业巨擘西门子上周表示，它在德国的电信设备部门ＩＣＮ将裁员５００－６００人，并将生产业务移往成本较低的地区，可能是中国。
无独有偶，总部位于伦敦的英国汇丰银行宣布，在未来的３年内，将实施一项全球性的“职位移民”计划，在英国裁减４０００个职位，并将这部分职位转向亚洲地区。
有的公司为了将非主营业务剥离，也会实施裁员。几年前，郭士纳接手ＩＢＭ时，为给ＩＢＭ减负，想把一些非主营业务卖出去，但业绩不好很难卖，郭士纳就先在这些业务部门裁员，降低成本，使业绩上升，再伺机出售。
课程之四：裁员——人力退出机制
“企业以追求利益的最大化为己任。一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，裁员也是。”中国人民大学劳动人事学院副教授林新奇认为，人力资源管理上保留一个退出机制才可以保证企业人力资源的活力，没有退出机制的人力资源管理是一个不完善的管理体系，没有退出会影响公司在考核、薪酬、培训等各各方面的管理。
保留人力资源的退出机制还对贯彻企业的战略有重大意义。比如，几年前朗讯的一项大规模裁员计划，裁员对象重点为以下几种：一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；二是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然；三是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；四是能够精简的人员，像外包业务的员工，职能部门和行政部门的岗位。
与国外这种通过正常渠道把人请走的方式不同，目前国内很多企业对员工，尤其是中层员工还在采用偷偷摸摸的方式，我不明着说，但我挤兑你，挑剔你的工作，把你放到最不重要的部门，最终达到让你走人的目的。我们的很多国有企业就是因为在劳动人事管理上没有退出机制，结果在实行战略性业务转型的时候没有办法将不愿变革者或原有富余人员进行安置。
在人力资源的教科书里，裁员是人力资源管理的五项基本职能之一。但是人们通常只注意人力资源管理的选、育、用、留四个方面，而忽略最后一项职能——裁。
课程之五：裁员——让员工开心离开
一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。
“裁员也没事，从柯达出去再找工作并不难，而且如果我们是自己要求辞职，公司什么都不会给，但如果是公司让你走，会给你非常优厚的福利，有的公司裁员，补偿金可以让员工一年不用工作。”对于有可能到来的裁员，柯达中国公司的一名员工态度乐观。
国外企业的裁员都是有高昂成本的，２０００年到２００３年，朗讯裁员８万人共花了８０亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在３个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。
此外，跨国公司高昂的裁员成本在保障员工的同时也是对公司的制约，使其在做出裁员计划时非常慎重，不会轻易裁员。目前国内企业的裁员几乎看不到成本。
事实上，随着越来越多的跨国公司进入中国，裁员也会和产品降价一样成为一件非常普通和正常的事情，裁员是一种基于市场的理性行为，不应该总是从感性角度看问题，员工不要惊慌失措，媒体不要大呼小叫。专家分析，裁员越频繁的地方，就业也会越容易。
第二篇：跨国公司柔性裁员对中国企业的启示7.20
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跨国公司的人性化裁员对中国企业裁员管理的启示
作者简介：杨德梅（1991.1-）西南民族大学管理学院
籍贯：云南
【摘要】裁员对企业来说是一件难事，稍有不慎就会引发企业和员工的矛盾，甚至会发生劳动纠纷。诺基亚、麦肯锡、雷特兄弟等跨国公司的柔性的裁员方式使得员工能情愿的离开；而许多中国的企业在裁员时由于采用过于刚性的裁员方式，经常受到劳动纠纷的困扰。中国企业的人力资源管理的各方面与跨国公司都存在很大差距，中国企业应该多学习借鉴跨国公司的做法，改善自己的管理。
【关键词】
跨国公司;柔性裁员;启示
一、前言
在历经五千多年的发展所形成的中华文化的熏陶下，我们注重和谐，按照情、理、法的顺序、“以和为贵”的思想来处理人际关系；我们以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体。与此相悖，企业人力资源管理工作中的裁员往往会破坏和谐的人际关系，处理不当还会产生劳资纠纷。但同时，为了企业的发展、工作效率的提高，企业人力资源管理部门必须精简员工队伍，“裁员”日益成为人力资源工作中的重点、难点和高点。因为与职业生涯的发展利益攸关，任何形式的“裁员”都会引起“被裁”员工的愤怒和宣泄；加上博客、微博等媒体传播工具的日益普及，“裁员”工作稍有不慎，就会把企业推上风口浪尖。
2004年的联想大裁员，一篇由联想员工撰写的文章——《裁员纪实：公司不是我的家》——在社会上引起了相当大的波澜。文章深刻地抨击了联想裁员的“无情无义”以及瞬间将员工扫地出门的刚性裁员手段。联想的此次裁员，整个过程高度保密，没有与员工进行事前沟通；离职面谈时间短，平均20分钟；限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司等。这种刚性的裁员方式不仅使员工的忠诚度降低，企业形象也受到了严重的冲击。因此，为减少或避免此类状况的发生，中国的企业需要积极借鉴跨国公司柔性裁员的管理理念和方法，提高裁员管理的水平，树立良好的企业形象。
二、裁员与柔性裁员的内涵
裁员，又称经济性裁员，是因用人单位的原因解除劳动合同的情形。指的是用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。实施经济性裁减人员的企业，可以裁减因生产经营状况发生变化而产生的富余人员。
柔性裁员是公司在裁员前与员工做好事前的沟通，与员工商定好裁员的补偿措施，员工同意后提出辞职申请之后自动离职。
硬性裁员是指企业基于人力资源管理的需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同；采取“一刀切”的方式让员工离职。对员工来说，没有预先告知，也得不到再就业的培训。
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三、跨国公司的柔性裁员
（一）诺基亚的柔性裁员
1.事先通知，让员工做好心理准备。
诺基亚的人事部会在一个月前把裁员的信息公布在公司网页上，同时以书面形式告知被裁员工。裁员前会与员工进行充分的沟通，把事情的前因后果、企业面临的现状清楚地告知被裁员工，以期得到员工的充分理解。经过员工同意辞职，就裁员的经济补偿与员工达成协议，之后才进行裁员事宜。尽量内部化解，避免进入仲裁程序。事前的沟通体现了对员工的尊重，给了员工一个情绪平复期，到裁员时不至于一下接受不了而闹情绪，有利于控制“裁员”的整个过程。也充分体现了诺基亚尊重员工、以人为本的理念。
经理人在进行离职面谈前，公司会与经理人进行多方面的前期沟通，如果发现经理在面谈方面的技能不足，则会提供相应的培训或来自上级和外部的帮助，以确保裁员工作万无一失。
2.提高离职员工的就业能力 以尊重员工的选择为前提，诺基亚在裁员的同时也尽可能的为员工寻找出处。在裁员消息宣布后，企业会对被裁员工进行在就业培训。它请来第三方的培训机构，给员工做一些商务课程之类的强化培训和咨询，开拓他们的就业面。另外，诺基亚还提供了一项专门针对离职员工创业的孵化器计划，为离职员工的创业计划提供扶持资金。员工在裁员同时就可以提出申请，甚至在年底前都可以与公司就自己的创业项目详细沟通。企业的再就业培训一方面能够给予即将失去工作的员工以实际的帮助，另一方面可以体现出企业站在被裁员工的立场上考虑问题，能有效安抚被裁员工的情绪。
3.给予员工温暖关怀
诺基亚认为员工面临失去生计的现实局面，企业给予的经济补偿至关重要，绝对不能硬着陆。在企业力所能及的范围内，给员工在转业期间尽可能的生活保障、尽可能高的补偿金鼓励员工自动辞职，尽量避免企业直接辞退员工，让他们有尊严的离开。在企业艰难时期，诺基亚还提供大笔的培训费用，对员工进行培训，开拓就业面，提供几十万元的创业资金。
4.安抚员工
对那些情感上比较冲动，可能导致公司其他人员出现群体情绪的员工，采取一些特别的安抚措施，为其牵线搭桥帮助其解决就业。诺基亚在裁员的同时也注重公司剩余员工的心理，裁员后会与留职员工进行沟通，消除员工的焦虑感。以扩大股权激励项目，保持员工的积极性，挽留那些在其复苏过程中具有关键作用的员工。
（二）麦肯锡的裁员之道 1.up or out
“UP OR OUT”顾名思义不晋则退，它有两个层面的含义：一方面，公司为员工提供高水平的专业培训，协助员工在相对短的时间内“UP”到公司所要求的能
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力水平和综合素质，对于员工而言，这种机制无疑将对其个人的职业生涯发展起到积极的推动作用。另一方面，经过培训未达到公司要求的员工，将会自动“OUT”，对于公司来讲，这种机制为公司搭建了一个健康的金字塔式组织结构，将在很大程度上保证公司各个级别时刻保有最优秀的人才。在“UP OR OUT”机制下，麦肯锡里很少能见到五十岁人的身影。一方面年龄的增长往往使员工很难适应咨询顾问的生活；另一方面公司需要给更年轻的员工提供上升的空间和施展才华的舞台。麦肯锡的员工把在麦肯锡的工作当作一种经历来看待，很少有人可以在这里做到退休。
2.校友会
很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不是“泼出去的水”，而是一笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡通过组织“校友会”（McKinseyAlumni）搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。
麦肯锡从创始的第一天起吸收得就是最好的员工，他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英。通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。
﹙三﹚雷曼兄弟：转变思维，跳出裁员死结
雷曼兄弟公司用自愿减薪代替裁员，所谓“裁员不如自愿减薪，共渡难关”。而日本电信电报株式会社则采用了向下派遣式裁员，把员工派到分公司或者生产第一线。这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。1
（四）按原则有序进行
在朗讯实施的裁员计划中，裁员对象重点包括：第一是拒绝变革者，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；第二是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；第三是能够精简的人员，像外包业务的员工、职能部门和行政部门的岗位；第四是重叠的人员，结构的调整造成部门重叠，精简成为必然。2
四、跨国公司的裁员之道对中国企业的启示
中国企业正处于人力资源市场化的初级阶段，企业的人力资源管理与跨国公司相比缺乏系统性、人性化、职业化。公司没有一个合理的人才“退出机制”，在处理裁员问题时表现得也很不成熟。在公司收益下降的第一想到的是裁减员工 12 强制性裁员：教练的错还是球员的错？2004年04月02日 21世纪经济报道 于保平强制性裁员：教练的错还是球员的错？2004年04月02日 21世纪经济报道 于保平
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而不是想办法和员工一起努力改善收益。大多数中国企业中裁员被当成是解决企业危机问题的手段，“裁员”的过程步履维艰，稍有疏离就会给公司的品牌和形象带来毁灭性的灾难。但为了公司长远的发展、迎合公司的战略有时又必须进行裁员。
相比中国公司的刚性裁员做法，跨国公司的柔性裁员以科学而缜密的计划和流程作保障，可以保证裁员的顺利实施。总结以上案例得到诺基亚、麦肯锡的裁员的特点是标准统一、尊重员工；朗特和雷特兄弟的裁员特点是有原则、重人性。跨国公司给我们的启示如下：
（一）做好裁员前的准备工作
1.制定周密的计划
在裁员准备期，企业要制订周密配套的计划。裁员应该是在深思熟虑之后而不是临时拍脑袋做出的决定。在广泛调研的基础上，根据企业的发展战略来决定要缩减哪些部门的人员，讨论裁员的补偿方案以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。
2.注重事前的沟通、协商
企业裁员的原因是多方面的, 企业裁员带来的影响也是全方位的, 裁员过程尤其是裁员沟通成为制约裁员效果和影响的关键因素。员工内心是愿意接受变革的，对变革做好心理准备是变革成功的必要前提。而做到这两点, 必须进行有效的沟通。制定裁员决策方案时前期内部沟通最为重要;在处理裁员这类危机事件时, 没有比关注员工与之沟通更重要的了;而信息交流的时点、分寸和方式是关键, 须知不公开透明同样有害。
现在网络技术发达，在裁员前告知员工是非常方便的，可以把裁员的消息发在公司的网页上，也可以以电子邮件的方式发到员工的邮箱里。但沟通确是个难题，要进行有效的沟通需要注意一下几点：
①管理者应该注重裁员前的沟通。管理者在沟通的过程中具有不可替代的作用和不可推卸的责任。管理者的重视与否，直接决定裁员过程的沟通成败。②要尊重员工，以人为本；在沟通中双方处于平等的地位。③在裁员沟通前要对执行人员进行沟通技能的专业培训。同时也要加强沟通人员的观察能力、语言表达能力、突发事件处理能力等能力培训。
（二）.过程的实施与控制
首先，对裁员对象进行调查。那些即将被裁的员工及家属的经济收入情况、身体健康状况和心理特征、与周围同事的人际关系等方面都要进行全面的调查和了解。这些个人情况很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深入的了解和分析，才能为企业裁员的心理支持系统提供建议，而且也可以供管理决策层在进行决策和制定政策时参考。其次，在面对告别的时候，更加“职业化+人性化”，以避免员工自尊心被伤害导致的悲惨事件发生。第三，关心员工的再就业和未来的职业生涯发展。企业裁员的确给个人和社会带来大量负面影响,尤其是被裁失业人员的再就业难题。将被裁失业人员的再就业难题完全
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丢给个人和社会是企业不负责任的做法。企业平时应该为企业被裁人员提取部分培训费，在员工被裁离开公司是对员工进行在就业培训。给员工做一些商务课程之类的强化培训和咨询，开拓他们的就业面。对员工进行职业生涯规划培训，让员工从新规划自己的职业生涯，能尽快再就业。
最后，做好被裁员工的安抚。就企业来说，及时提供现场咨询与支持是这一阶段最为重要的工作。例如，可以聘请第三方的心理机构介入，安抚员工，通过耐心倾听、理解和共鸣等方式处理被裁者的不良情绪。而且，借此机会心理咨询人员可以与被裁员工建立起一种相互信任的咨询关系，为被裁员后续的心理咨询辅导打下基础。通过心理辅导咨询，可以调整被裁员工的情绪，改变他的认知或态度，增强自信心，提高他对环境的适应能力。
（三）裁员后的安抚管理
在裁员实施期间缺乏对留岗人员有效的沟通和安置方案, 进一步导致裁员后留岗人员在生产率、激励水平、心理健康、工作满意度和对管理层的信心方面明显下降, 而缺勤率则上升。因此留岗员工的安抚关系到企业将来的发展。裁员会让留岗员工产生被辞退的恐惧感；在缺乏安全感的情景中员工无法安心工作。留岗员工的安抚就是要消除员工的焦虑，让员工安心工作。
可以对员工进行培训，帮助其提高绩效，提高企业的生产率，同时也向员工表明了企业对他的重视。把公司未来的愿景、战略目标传递给员工，增加员工对企业的信任，稳定组织气氛。对企业的核心员工可以以员工控股等方式激励和留住员工。
【参考文献】
[1] 汪灏 王冉 麦肯锡最重要的资产“UP OR OUT”的用人之道;2003-12-18 [2]牛雄鹰 企业裁员沟通与被裁失业人员再就业关系的概念模型 第23卷11期 2009年11月
[3]李磊 严冬中，跨国企业如何人性化裁员 管理学家Robert Reich [4]李焯章 民营企业用人机制研究 武汉工业学院学报 2005年
[5] 企业裁员沟通与被裁失业人员再就业关系的概念模型
华东经济管理 2009年11期
第三篇：中国企业员工裁员的定义
中国企业
HR对金融危机的应对 蓝国庆 目 录 如何处理好管理层员工裁员的前期工作？ 在裁员中如何避免法律风险？ 如何在企业人员重组中保障企业利益与员工利益？ 员工有对企业信任危机的时候如何提高企业凝聚力，以避免基层员工大量流失？ 在金融危机过去后HR如何开展人才储备的工作？ HR在金融危机中应尽的责任与义务是什么？ 主要内容
一、如何处理好
管理层员工裁员的前期工作？ 谁是管理层?该裁什么岗位? 裁员中你应有的理念!影响人员需求的一般因素 该裁多少人? 何时裁员比较合适? 裁员面谈前的准备工作有哪些? 全球企业裁员风暴 看看国内„ 武钢员工拟降20%,处以上干部拟降50% 万科、中原、东航、南航减薪裁员 波导、夏新削减人力成本 中石油开始大幅裁员。。。裁员与主动离职率成正比！《Harvard Review》研究发现 公司裁员与随后发生的员工主动离职率呈正相关系！Charlie 和 Anthony 2008 研究发现 裁员幅度越大，主动离职的人数通常就越多！例如： 裁员目标为1%，就会导致主动离职率平均上升31%。富?康10种招数
逼员工自动离职 对外仍称不裁员 富?康裁员招数 无薪长假，无薪调休。无薪教育训练，无偿占用员工时间，如军训、做操、开早会等。试用员工无论绩效如何，全部辞退。将员工调离熟悉的环境，迫使员工自己辞职。进行加班管控，减少当月收入。取消或减少当月收入。进行学历、经历、资格再查，借机解雇员工。纪律考核动辄记大过、处分。处理减少其他福利。其他手段，如请假不批等。解聘前的工作流程
1、谁是管理层？该裁什么岗位? 语 录 “新经济”代表的是21世纪世界经济的发展大势，采取视而不见的驼鸟政策，只能被时代列车抛得更远。世界银行在1998年发展报告《促进发展的知识》中说:发展中国家面对知识经济的挑战，“要么搭上车，要么更落伍”。一位诺贝尔奖获得者如是说 100年前的第一次产业革命，是机械发明带来的，当时不能登上第一次产业革命列车的亚洲及非洲国家，都成了欧美经济强国的殖民地； 如今，全球正在进行以高科技为国际竞争基础的第二次产业革命，如果不能搭上这一次产业革命的列车，未来在经济上还是会成为国际经济强国的殖民地。新经济时代的组织与员工 新经济是以高科技、信息、网络、知识为重要构成部分和主要增长动力的经济模式，或者定义为在经济上全球化背景下，信息技术革命及由信息技术革命带动的，以高新技术为龙头的经济模式。新经济四种时代特征的关系 2006全球华商影响力100强 新经济特征在企业层次上的表现内涵 知 识 经 济 新经济时代企业的组织模式 三叶草组织 三叶草组织三系统的比较分析
2、裁员中你应有的理念？ 卖冰淇淋商贩的难题 你得注意的难题！一般只能协商 你得支付一大笔的补偿金 你得注意被辞员工是否掌握商业秘密 你得担心他跑到竞争对手的阵营去了 你得担心同行业中传开的不良口碑 你得想想将来环境好的时候还有没有人愿意来你单位工作（1）你的态度决定你的行动！道格拉斯??麦格雷戈的X理论 X理论下的管理理念 看看中国人的管理理念 看看中国人的管理理念 崔英杰案引发的思考 2006年8月11日下午由于维持生计的三轮车被海淀城管队员没收，23岁的河北小贩崔英杰与城管队员发生争执，随后用小刀刺进海淀城管分队副队长李志强咽喉部位。当天下午6时左右，李志强抢救无效死亡。律师激辩 道格拉斯??麦格雷戈的Y理论 Y理论下的管理理念 “好”字篇：只有男孩子，国家发展岂健康？ “妙”字篇：只有女孩子，谈情乐趣再难读！“姓”字篇：没有女孩子，将来如何保家族？ “复杂人”假设与管理 威廉??大内教授 ――Z理论（2）树立以人为本的管理理念
3、影响人力资源需求预测的一般因素
4、如何确定裁员指标？ ? 1996―2006年某公司员工人数统计表 ? 转换比率法 案 例 某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2000年该商学院就需要教师多少人？ ? 人员比率法 首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如技术人员与管理人员）的比例； 然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。案例： 某企业计划扩大生产规模，已知条件如下： 该企业在过去十年中机床操作人员、维修人员、基本管理人员的人数比例一直是60:10:7； 该企业明年计划补充新机床操作人员600人； 该企业生产效率不变； 该企业组织结构不变； 明年该企业将有30名机床维修人员离职； 明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升； 明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员？ 由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数 600?（10/60）100（人）明年该企业需要补充的总的机床维修人数 100+30 130（人）有扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数 600?（7/60）70人 明年该企业需要补充的总的基层管理人员数 70+10+8 88（人）? 定员定额分析法
5、什么时候裁员比较合适？ 联想裁员的案例
6、裁员面谈前的准备工作 与用人部门协商确定解聘人员名单 注意核算员工解聘的成本问题 对离职名单上的人员进行甄别分类 与用人部门协调安排配合进行离职面谈准备 准备好相关的法律文件以备查找 选择相应的面谈地点 确定面谈的时间 准备好谈话内容 ? 企业解聘员工的成本核算 ? 准备与通知成本 ? 面谈成本 间接成本核算 ? 员工重置成本及其核算 ? 机会成本及其核算分析 《新快报》：裁员需要讲情义 裁员注意细节：七不要
二、离职中如何避免法律风险？
（一）员工入职时应该注意的离职问题 劳动合同主体的合法性 劳动合同的特点是什么？ 双方信息如何填写？ 劳动合同为什么签3年？ 试用期内用人单位什么理由可以单方解除合同而不需要支付经济补偿金？ 员工如果提供虚假信息是否可以辞退？ 医院提供的健康证明是否可以作为职业健康证明？ 员工入职时没及时提供相关用工证明是否可以继续使用该员工？ 员工入职时没告知自己已经怀孕是否可以辞退？
1、劳动合同主体的合法性 劳动部关于印发
《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》的通知 订立劳动合同的思考
2、劳动合同的特点是什么？ 案 例
3、双方信息如何填写？ 附件1 合同中的双方信息需注意什么？ 注意问题
4、为什么劳动合同只签3年？ 取消“无固定期限劳动合同” 张茵认为，新《劳动合同法》实施后，给一些企业增加了很多成本支出和风险，有些外资企业和民营企业甚至选择关闭。对此，张茵建议，取消“无固定期限劳动合同”条款，建议改为签订为期3-5年有期限的劳动合同。签订短期合同的原因 劳动合同法之规定 劳动合同法之规定 问 题 华为买断工龄冲击波 威廉?大内美日管理比较 究竟该签多长时间的劳动合同呢？ ⑴ 卡兹的组织寿命学说 卡兹曲线的应用意义 ⑵ 库克曲线 库克曲线的指导意义
5、试用期问题 问 题 随时提出解除合同，不承担补偿的条件 试用期被证明不符合录用条件的。严重违反劳动纪律和单位规章制度的。严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。劳动者同时与其他单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 因欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； 被追究刑事责任的。违法解除或终止的责任 第48条: 用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行； 劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。问题？ 注意以下几种情况 在试用期内辞职或辞退的,再次招用不得再约定试用期； 解除或终止又再次被招聘进来的,不能再约定试用期； 合同期内调整岗位,不能再约定试用期； 续订劳动合同,不能再约定试用期； 合同期是试用期的前提条件，没有合同期限而只约定了试用期，该试用期不成立。
6、员工提供虚假信息可以辞退吗？ 《劳动合同法》第三十九条 《劳动合同法》第四十条 问 题
7、职业健康证明该由谁提供？
8、员工没提供用工证明能继续工作吗？
9、员工入职时隐瞒怀孕的事实或患病的事实能被辞退吗？ 案例讨论：发出录用通知是否算已经录用？ 为什么没有赔偿社保、年终奖？
（二）工作期间的离职管理 合同终止的离职管理 用人单位单方解除合同的管理 违反劳动合同的责任 劳动者单方解除劳动合同的管理 什么是协商解除的情形？
1、合同终止的离职管理 注 意 《劳动合同法》 第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止：
（一）劳动合同期满的；
（二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；
（三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失 踪的；
（四）用人单位被依法宣告破产的；
（五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用 人单位决定提前解散的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。终止的保护 职业病或因工负伤被确认为丧失或部分丧失劳动能力的。患病或负伤，在医疗期内的。女职工孕期、产期、哺乳期内的。法律、法规规定的其他情形。限制终止的情形 《工会法》：基层工会专职主席、副主席或委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长至任职期满； 《关于贯彻执行《中华人民共和国劳动法》若干问题的意见》：劳动者在医疗期、三期内，劳动合同期限届满时，用人单位不得终止劳动合同，自动顺延至期满止； 《劳动合同法实施条例》第13条解读
2、用人单位单方解除合同的管理 《劳动法》和《劳动合同法》的规定 《劳动法》和《劳动合同法》的规定 相关法律规定 《劳动法》： 依照企业破产法规定进行重整的。生产经营发生严重困难的。《劳动合同法》： 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的。其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。企业裁员的具体要求 企业裁员的具体要求 依照企业破产法规定进行重整的； 生产经营发生严重困难的； 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的； 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。企业裁员的具体要求 裁减人员时，应当优先留用下列人员： 与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的； 与本单位订立无固定期限劳动合同的； 家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。企业裁员的具体要求 经济性裁员以下人员不能裁减 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； 在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 女职工在孕期、产期、哺乳期的； 在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的； 法律、行政法规规定的其他情形。
3、违反劳动合同的责任 对弱势群体的保护 对弱势群体的保护 解除的保护
劳动者患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的时，劳动合同何时终止，不以相应情形消失为准，而是按照国家有关工伤保险的规定执行。《职业病防治法》 对未进行离岗前职业健康检查的劳动者不得终止与其订立的劳动合同； 对疑似职业病病人诊断或医学观察期间，不得终止劳动合同。违法解除或终止的责任 劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行； 劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。（第48条）
4、什么是协商解除的情形？ 第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。西门子无故炒员工赔135万
（三）员工离职时的离职管理 经济补偿金的核算 员工借款不还可以扣减其工资吗？ 培训的赔偿核算 商业秘密与竞业限制 劳动合同法实施前后的执行问题 工作班制 加班工资 工资支付 举证倒置的原则 社会保险 病假工资 员工因补偿金而自焚！
1、补偿金的核算 双方协商一致由用人单位解除的 不胜任工作岗位的解除 经济性裁员 患病或非因公负伤 特殊情况下的合同终止 劳动者被迫解除劳动合同的 员工不续签合同的情形 ?双方协商一致由用人单位解除的 注 意 ? 不胜任工作的经济补偿金核算 ? 经济性裁员 ? 患病或非因工负伤 ? 特殊情形下劳动合同终止，用人单位需支付经济补偿 ?劳动者被迫解除劳动合同的，用人单位需支付经济补偿 ?除用人单位维持或提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照下列条件应给予补偿金 计算补偿金需要注意的问题 前十二个月的平均工资如何确定？ 加班费、过节费、年终奖金、电话费是否包含在前十二个月？ 工资收入超过社平工资三倍的员工如何平息心中不满？
2、员工有借款不还可以在离职时
扣减其工资吗？ 《劳动合同法》第五十条
3、培训协议的赔偿核算 问 题 案 例 《劳动合同法实施条例》解读
4、商业秘密与竞业限制 女高工带机密跳槽跳来6年刑
老东家损失上千万
⑴ 商业秘密的定义 何谓商业秘密呢？ 是指不为公众知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。四大特征?秘密性、价值性、实用性、新颖性。技术信息 指基于经验或技能产生的，在实践中适用的技术情报、数据或知识，如配方、工艺流程、加工方法、技术秘诀、设计图纸及有关的情报、数据、图片等资料。经营信息 指具有秘密性质的经营管理方法以及与之密切联系的信息和情报。如：管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策略、招投标中的标底及标书等信息。商业秘密协商条款的主要内容 劳动合同履行期间，劳动者应保守用人单位的商业秘密； 在一定时间内，劳动者不能到其他同类企业从事同种职业的限制； 违约应承担的赔偿责任。⑵ 竞业限制定义 竞业限制的主要内容 保守什么？ 对象是谁？ 期限如何？ 如何规范的法律依据 《公司法》148条第一款：董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。《公司法》149条：董事、高级管理人员不得有下列行为：未经股东会或者股东大会同意，利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务；擅自披露公司秘密；违反对公司忠实义务的其他行为。董事、高级管理人员违反前款规定所得的收入应当归公司所有。《劳动法》第22条 《关于企业职工流动若干问题的通知》（劳部发[1996]355号）用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项时，可以约定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同后的一定时间内（不超过6个月），调整其工作岗位，变更劳动合同中相关内容； 可以约定保密协议或竞业限制的对象 问 题
5、《劳动合同法》施行前后的合同执行问题 案例:签订次数的问题 案例：2008年2月14日合同终止，公司如何支付经济补偿？ 固定期限：2006年2月15日―2008年2月14日 执行法不溯及既往原则 案例：2008年1月14日协商解除，公司如何支付经济补偿？ 固定期限：2006年2月15日―2008年2月14日
6、加班工资 允许延长工作时间的一般条件 发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的。生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障、影响生产和公众利益，必须及时抢修的。法律、法规规定的其他情形，如： 法定节假日、公休日内生产不能间断的； 必须利用法定节假日、公休日的停产期间进行设备检修、保养的； 完成国防紧急生产任务或其他关系到重大社会公共利益需要的紧急生产任务；商业、供销企业在旺季完成收购、运输、加工农副产品紧急任务的等。限制延长工作时间的措施 条件限制。必须与工会和劳动者协商。时间限制。加点一般1小时，特殊原因在保证劳动者身体健康的条件下，每日不得超过3小时 延长工作时间，用人单位应当以高于劳动者正常工作时间的工资标准支付延长工作时间的劳动报酬。人员限制。怀孕7个月以上的和哺乳期未满一周岁婴儿的女职工，不得安排其延长工作时间。《广州日报》2008年1月8日报道
《加班费怎能只按基本工资算？》 《广州日报》2008年1月8日报道
《加班费怎能只按基本工资算？》 加班加点计算加班费一览表 日或小时工资如何计算？ 年工作时间 365-104-11 250天 季工作时间 250÷4 62.5天 月工作时间 250÷12 20.83天 月计薪天数（365天-104天）÷12个月 21.75天 日工资 月工资收入÷月计薪天数 小时工资 月工资收入÷（月计薪天数×8小时）。问 题 《广州市劳动和社会保障局》
穗劳社工[2002]14号 ?2002-12-5? ? 关于企业职工加班、加点工资计算基数有关问题的通知
各区、县级市劳动保障局、各主管局（集团公司）及有关单位：
为进一步规范加班工资的计算基数，根据国家劳动部《工资支付暂行规定》（劳部发[1994]489号）的规定，经劳动关系三方协调会议合议，现就用人单位加班、加点工资的计算基数（以下简称“加班工资基数”）有关问题通知如下，请依照执行。
一、劳动者加班工资基数由用人单位与劳动者依法协商确定，但应不低于劳动合同约定的劳动者本人日或小时工资折算数。
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二、用人单位支付给劳动者本人的实际工资额高于劳动合同约定工资额的，加班工资基数应在劳动者本人上月实际工资与劳动合同约定工资的范围内商定。
三、劳动合同无约定工资的，应以劳动者本人上月实际工资为基数。
四、实行计件工资的，以法定工作时间的计件单价为加班工资基数。
五、加班工资基数低于本市当年最低工资标准的，应以日、时最低工资标准为加班工资基数。《广东省工资支付条例 》 《深圳市员工工资支付条例》 第十八条、第十九条、第二十条的规定，实行计件工资制的员工直接以计件单价计算加班工资。
如你在正常工作时间内的计件单价为10元/件，那平时加班的计件单价就不能低于15元/件；在休息日加班的，单位可先为你安排补休，不能安排补休的，计件单价不能低于20元/件；在法定休假节日加班的，计件单价不低于30元/件。
应注意的是，根据《深圳市员工工资支付条例》第四十条的规定，最低工资以小时工资为基本形式。实行计件工资或者提成工资等工资形式的，应按照正常工作时间进行折算，其相应的折算额不得低于小时最低工资。
工资条上加班费空白辞职后索赔能获支持吗？ 法规链接 《中华人民共和国劳动法》第三条 劳动者享有平等就业和选择职业的权利、取得劳动报酬的权利、休息休假的权利、获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。第四条 用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。第五十条 工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第三条 用人单位克扣或者无故拖欠劳动者工资的，以及拒不支付劳动者延长工
第四篇：分析跨国公司在中国的并购战略和中国企业的对策
分析跨国公司在中国的并购战略和中国企业的对策
摘要
最近几年在华跨国公司的并购战略出现新动向。在华跨国公司并购成功的实施，不仅是 中国政治制度改革和经济发展的客观要求，也有中国企业的偶然性和政府造成的主观错误。为防范在华跨国公司的并购风险，提高中国企业的跨国并购意识，精心挑选合作伙伴，合作建立完整的学习系统，丰富并购融资的管理经验。
关键词：跨国公司；并购战略；合资企业；合作
从20世界90年代起，在华跨国公司并购活动越来越多。各种迹象表明，近年来在华跨国公司并购行为有着深刻的国际背景，这是一个战略并购行为，把握在华跨国公司并购战略的本质，是跨国公司了解中国的重要依据。
在中国的跨国公司的合并和收购战略的本质
不同于以往的金融并购或壳资源的并购，近年来在话跨国公司的并购动机，不是为了实现投资收益，而是通过合并实现对商品和投资在世界市场上的垄断，掌控材料、技术和人力资源，成功实施全球战略管理。可以说，跨国公司的并购动机提出新的战略。以跨国公司在华装备制，造业的多个并购为例，虽然到目前为止，跨国公司指分别并购了一些骨干行业，在国内各种力量的作用下，尚未实施全面的战略收购，而系统的并购（在国内不同地区与同行业的骨干企业并购），尚未构成对中国整个装备制造业的重要威胁。但是并购的趋势和高规格，如美国卡特彼勒公司兼并和收购山东工程机械股份有限公司后，寻求国内工程机械行业的骨干企业，如厦门工程机械公司、潍坊柴油机电力公司、上海柴油发电公司则反映了这种趋势。2在华跨国公司并购策略的综合分析
2.1并购行业特点
近年来在华跨国并购主要集中在三个领域：第一，对电力和其他能源生产和供应的行业：第二，基础材料行业，如钢铁、化工原料等行业；第三是生活必需品的啤酒、软饮料、化妆品等行业。这些行业常见的有以下几个特点：在这些领域的外国投资是比较成熟的行业，外资已形成了一定的生产规模，在国内实现资本积累；这些行业已经或正在提升；并购行业具有规模化和高增长的潜力等特点。近年来，随着中国经济的持续增长，生活水平的提高，潜在的规模和增长潜力的消费品行业开始出现，从而推动能源行业和基础材料工业的快速增长，这些企业的生产能力难以满足市场需求。为了迅速占领市场，跨国公司利用并购到中国扩展投资。
第五篇：给万达网科“大规模裁员”提个醒
给万达网科“大规模裁员”提个醒
简述据报道，在2017年最后一个工作日，万达网科科技集团突然宣布大举裁员，员工从6000名裁至300名成为大概率事件。如若成行，这意味着网科人员将从最高峰削减95%。
去年12月28日，该公司部分员工突然被人力部门约谈，要求签订主动辞职申请。很多员工对于这种“被要求主动离职”的裁员形式非常不满。今年1月2日，又有万达网科员工在社交媒体上曝出，由于不少员工都拒绝签署主动离职申请，部分员工在元旦期间陆续收到了公司寄来的变动劳动合同的通知，此举更是被指公司变相逼迫员工离职。另据万达网科北京分公司员工透露，目前劳动部门已经介入调查。他们下一步不排除寻求劳动仲裁来维护自身权利的可能。
所谓“裁员”有狭义和广义之别。狭义的“裁员”又称“经济性裁员”，是指企业根据劳动合同法第四十一条的规定进行经济性裁员，法律规制比较严格；广义的“裁员”又称“减员”，是指企业通过协商解除、情势变更、劳动合同到期不续签、经济性裁员等途径减少在册人员。也许万达网科认为，这次不是“经济性裁员”，并不受劳动合同法第四十一条规制。但即便如此，也不能违反法律规定。提醒一：别把企业提出“协解”当员工“辞职”据报道，部分万达网科员工被要求签署《辞职申请书》，申请书上写明:“因个人原因，我要求从2018年1月1日起解除与公司签订的《劳动合同书》，终止与公司的劳动关系，并终止全部的劳动待遇……即日起，我的行为与公司无关，不会发表对公司不利的言论等。”签署协议后，万达网科向离职员工支付1个月工资作为代通知金，另外支付2个月工资作为补偿金，万达网科为员工缴纳的社会保险到2017年12月为止。很多员工对于这种“被要求主动离职”的裁员形式非常不满，这是完全可以理解的。
根据《劳动合同法》，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。以上即我们通常说的“辞职”，单位可不支付经济补偿。另外，双方协商一致，可以解除劳动合同。用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，应当支付经济补偿金。但如果是劳动者主动提出要求解除劳动合同，此种情况下双方协商解除劳动合同，用人单位可不支付经济补偿。
由此可见，员工主动辞职和用人单位向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的法定待遇是不一样的。法定的经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。万达网科支付2个月工资作为经济补偿，这对于本单位工龄比较长的员工并不公平。尽管直到2016年10月，万达网科才从万达金融集团中拆分出来，但作为万达网科体系重要的组成部分，旗下飞凡信息成立于2014年8月，所以万达网科有员工本单位连续工龄超过2年也是可能的。如果属于后一种情形，员工的经济补偿标准不能低于法定标准，而如果属于前一种情形，公司并没有支付经济补偿的义务，支付2个月工资作为经济补偿就属于“额外开恩”了。
当然，有人可能会问，万达网科并非向员工提出解除劳动合同，只是表示可以接受员工的辞职请求，并承诺可以给予经济补偿，即通常所说的“劝辞”，有什么不可以？
但劳动合同解除终止类型中，并没有“劝辞”这种类型。所谓“劝辞”，从字面上理解，是用人单位说服劳动者由其本人提出辞职，解除劳动关系的行为。实践中，用人单位劝辞员工后，因后续处置不同，会出现各种不同的结果。如果劳动者不同意被劝辞，也没有其他进一步的实际行动，用人单位也没有作出辞退的明确表示，没有停发工资和停缴社保，此时只是双方协商解除劳动关系不成，不会产生其他法律后果。如果用人单位成功劝说劳动者提出了辞职，在法律上看属于劳动者单方解除劳动合同，用人单位无须支付经济补偿。但如果用人单位在法庭上承认是公司“劝辞”劳动者的，或有“劝辞通知”等证明是单位提出协商解除劳动关系的，此时的解除将被视为由用人单位提出动议，双方协商一致解除劳动关系，用人单位仍需支付经济补偿。如果用人单位劝辞不成，发出劝辞通知，并停发工资和停缴社保的，属于单位单方解除劳动关系。单位单方解除必须具有法定理由，否则属于违法解除。
所以，有必要提醒万达网科，明明是公司想要解除劳动合同，何必要求员工提交辞职申请呢？这种行为难免招致员工的不满，而给公司带来负面影响。同时也提醒员工：遇到被单位劝辞，如果愿意离开公司，应与公司签署协商解除协议，并注明是公司提出协商解除，而不要轻易提交辞职申请书，并要注意保留公司与劳动者协商解除劳动合同的证据。如果不同意离开公司，也可以拒绝公司的劝辞，同时继续上班。如果公司强行单方解除，可要求恢复劳动关系或者违法解除的赔偿金即双倍的经济补偿金。提醒二：别把“经济性裁员”当“个别解除”网上曝出，1月2日万达网科重庆分公司在贵阳工作的员工刘先生收到公司的调岗通知。“我看到网上那个应该是北京的同事被调离北京，被发配到贵阳，我的工作地是北京，我被发配到乌鲁木齐。我工资11300元是底薪，税后餐补是500元，而现在给我安排到乌鲁木齐，工资是2800元。”刘先生认为，大范围调动工作地点，而且大幅度降低薪资，公司这样的举动让人无法接受。
《劳动合同法》第四十条第三款规定，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。
什么是劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化？1994年劳动部《关于中华人民共和国劳动法若干条文的说明》第二十六条对“客观情况发生重大变化”定义如下：“客观情况”指：发生不可抗力或出现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企业资产转移等，并且排除《劳动法》第二十七条所列的客观情况，即经济性裁员。
因公司战略调整导致的组织结构的变化，是否属于“客观情况发生重大变化”，要看用人单位能否提供相关证据，证明用人单位作出的调整有充分的事实和理由，如所在部门被上级部门撤并等企业不能控制的情况。如果用人单位随意找出一些如部门、岗位裁撤等“客观情况”的理由，不属于客观原因，而属于用人单位的主观故意。
且不说万达网科是否具有“客观情况发生重大变化”，根据《劳动合同法》，达到经济性裁员标准的，只能按裁员条款执行。《劳动合同法》第四十一条规定：“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：(一)依照企业破产法规定进行重整的；（二)生产经营发生严重困难的；
（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；(四)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。”
还需指出，《劳动合同法》第四十条第三款只适用于个别解除，而一次性解除二十人以上或者占企业职工总数百分之十以上的员工劳动关系，应适用于《劳动合同法》第四十一条规定。所以万达网科试图通过“调岗调薪”来达到“大规模裁员”的目的，在法律层面上也会遭到质疑。提醒三：需注意劳动合同到期不得终止的情形除上述之外，劳动者还需注意，即便是劳动合同到期终止等，也有限制性条件。
根据《劳动合同法》的规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照劳动合同法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期的；在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；法律、行政法规规定的其他情形。
有以上情形之一的，劳动合同期满，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的劳动者的劳动合同终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。另外，符合法律规定应当签订无固定期限劳动合同条件的，也应当续签无固定期限劳动合同。根据相关规定，用人单位被认定为违法解除的，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
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