企业计划管理（5篇）

第一篇：企业计划管理

企业计划管理（enterprise planning management）1企业计划管理概述

企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括：根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务,组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况,并对计划完成情况进行考核,据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程，便能合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业经济效益。

1.1对“计划”的理解

计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内，为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论，制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。

“计”是战略性的，“划”是战术性的，由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性，关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如：“编制计划与计划的编制”，从字面上看，虽然只是“计划”两字的位置不同，但其所隐含的意义是截然不同的，也就是说：计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的，绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。

通过对什么是“计划”的讨论，得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小，“计划”的有无会产生截然不同的经营效果。

1.2计划的重要性

任何一项经营活动只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之，没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的，那么这个企业的经营班子也必然是失败的。在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。换言之，计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。

2计划管理的本质

就计划本身而言，按照企业经营活动的特性划分，类别繁多，主要存在以下个性差异：计划内容不同，操作方法不同，所涉及的执行人不同，计划结果的考核方法也不同，但是各类计划还具备一个共有的特性，即计划的普遍性：计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的，对“统一过程”的管理称为“计划管理”。

计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制，其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体，对经营结果负责；同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体，对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性；计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度，发现问题及时纠偏。

3计划管理的三阶段

计划管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理：主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件，编制各项、各类企业经营活动计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括：数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比（纵向）和行业对比（横向）、建议性结论这四个基本环节。审核体系中，数据的无量纲化分析是关键环节，它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较，数据统计环节是基础，纵、横向对比是手段，结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用，公司实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的“事中”管理提供操作平台。

“事中”管理：主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到超前预测，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是 “事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身，监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。

“事后”管理：主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

4计划管理的一般方法

计划管理的对象是各类单项计划、综合性计划、年度计划和周计划等，无论何种计划都具备“执行期”这一共同点，只是“执行期”长短的不同。因此，计划管理必须遵循体系化原则，即对“计划”的全过程管理实施体系化控制，按照计划类别、项目和具体工作内容，分门别类地实施“三阶段管理和图表化管理”。

计划管理中，计划的编制是基础，审计是手段，执行是保障，考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率，首先要确保计划管理水平的不断提高，而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升，又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此，提高计划编制的科学性、计划审核的独立性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性，是公司目前面临的主要工作内容之一。

5计划管理的意义

计划管理是企业经营活动的基础性工作之一，其关键性、重要性正逐渐引起企业员工的高度关注，这必将带来企业经营效益和效率的极大提升，为企业的可持续发展奠定良好的基础。在企业经营活动中，编制科学的计划，并对其实施有效管理，是亚泰集团管理模式的核心内容。6企业计划的种类

企业计划按时间可分为长期计划、中期计划和短期计划（包括年度综合计划、季度计划、作业计划）；按管理层次可分为全企业生产经营计划、职能部门计划、车间计划和班组计划；按计划内容可分为生产计划、销售计划、质量计划、供应计划、劳动计划、财务计划、科技发展计划和新产品开发计划等。

7计划管理的目的公司实行计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。

8计划管理的任务

计划管理应在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，企业应制定长远的发展规划，并通过各短期计划组织实施。企业根据市场的需要和企业的能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使各项生产经营活动和各项管理工作协调进行。计划管理充分挖掘及合理利用一切人力、物力、财力，不断改善各项技术经指标，从而取得最佳的经济效果。

9计划管理和方法

公司各部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全公司分部门进行管理。公司应安排有计划工作的综合管理部门，各部门都分别是各种专业计划的归口部门。公司的各项计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

计划一经下达，各部门都必须发动职员采取切实有效的措施，确保计划的实现。计划管理部门还要监督检查计划执行情况，各部门应准确、及时、全面反馈计划执行情况。

10计划管理中的系统工程方法

企业计划管理可在四个方面采用系统工程的一些方法。

①在制订计划所需信息和制订最优计划方面，有管理信息系统、预测技术、线性规划、整数规划、目标规划、动态规划、规划计划预算系统等。

②在安排计划任务、执行计划方面，有线性规划中的分派问题,动态规划中的排序问题,以及计划协调技术、关键路线法等。

③在计划的检查和评价方面，有系统分析、成本效益分析等。

④在计划的调整、协调方面，有计划协调技术，滚动计划等。

11计划管理的职责

计划管理部门：负责审定本标准，检查和监督本标准的执行；负责提出公司的长远规划（讨论稿）、三年短期经营计划、年度计划、季度计划，并向总裁说明；负责向总裁报告公司对公司年度计划、季度计划、月度计划的实施情况，接受总裁对未完成的年度计划、季度计划、月度计划的质询，并提出相应的解决办法；负责各部门工作计划及工作的完成质量进行评定，并提出相应的激励措施以及相关文件的审批，并负责接收员工的投诉。有权就工作计划的完成情况对计划负责人提出奖励、批评和处罚。

部门经理：负责本部门工作计划的制定与审核；负责向本部门下达和解释公司、部门年度计划、季度计划、月度计划；负责检查和监督本部门工作计划的实施；负责本部门对其他部门工作计划的配合人员的调度与监督；负责向总裁报告本部门对公司计划的实施情况，接受总裁对未完成的年度计划、季度计划、月度计划的质询，并提出解决办法；负责对本部门员工工作计划完成质量进行评定，并提出相应的激励措施。

12滚动计划

这是根据计划执行情况和条件的变化，调整和修订未来时期的计划，并逐渐向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种计划(图1)。它能充分发挥长期计划对短期计划的指导作用，使生产与生产准备有机地、平行地结合起来，同时它还能促使企业作好市场预测,根据市场动态、生产发展等变化,不断对计划进行调整和修改。滚动计划适用于 5～10年的中长期计划。滚动计划体现了系统工程的思想和方法，已为越来越多的企业所采用。

第二篇：企业资源计划管理

信息科学与技术学院电子科学与技术专业杨黎2010117159

企业资源计划管理

——简谈戴尔公司的管理模式

在经济全球化的时代，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来

越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显。而在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，因而企业都在找寻一种可以更加快速、可靠的方式来是企业发展。纵观各企业所采取的措施，发现建设一个适合的、可靠的供应链是有效可行的管理方式之一。

企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方

法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。

戴尔公司在这方面就做出了自己独特的管理模式——直接经营模式。戴尔有

一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。供应商就相当于戴尔的一个个车间，为它提供各种的零件，它将选择其他企业擅长且做得好的产品成为自己产品的零件，通过自己的擅长的领域将其整合出来变成自己独特的产品。另外，戴尔最有特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单按

需求生产。一方面，它将企业资源计划系统（EPR）应用在自己的管理系统中，成为了戴尔和供应商双方的信息共享的平台，这是戴尔供应链最精妙的地方，这种供应链系统打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。另一方面，在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心，客户可以通过戴尔的官方网站进入自主定制系统，可以根据自己的喜好、习惯、用途等定制专属于自己的不同的产品。这种直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，同时可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

戴尔的核心竞争力是什么？是品牌、直销的营运模式，还有戴尔的资本。戴尔是一个真正的零式企业，它非常现代的把所有资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的零式供应链。戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。

从戴尔公司的成功来看，企业要发展、要成功就要力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，这非常关键，因为供应链上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。

第三篇：《企业物流管理》授课计划

广东省工业贸易职业技术学校

授 课 计 划

课程企业物流管理计划学时数4*18=72实验课时数班级物流11（1）班任课教师学年第专业负责人（签名）系主任（签名）

学期授课计划编写说明

第四篇：企业计划管理工作制度范例

企业计划管理工作制度

第一章 总则

第一条 计划管理工作的任务:

1．在科学预测的基础上,为企业的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定企业的长远规划,并通过近期计划组织实施．

2．根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的、季度计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行．

3． 充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力,不断改善企业的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果．

第二条 企业各级和主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上．

第三条 企业的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,全厂分厂部、车间、班组三级进行

管理厂××××是全厂计划工作的综合管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门．

第四条 为保证全厂计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应有的地位和作用．各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员．

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口,不“打埋伏”．

第六条 企业的各项计划是国民经济计划的基本组成部分,是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动群众,采取切实有效的措施,保证计划的实现．

第七条 统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,反对弄虚作假．

第二章 长远规划

第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它通过计划的安排逐步实现,其主要内包下列几个方面:

1．企业产品的发展方向；

2．企业生产的发展规模；

3．企业技术发展技术,技术改造方向；

4．企业技术经济指标将要达到的水平；

5．企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

6．职工教育培训及文化设施建议；

7．职工生活福利设施的改造和提高；

8．能源及原材料的节约．

第二条 编制企业长远规划的主要依据:

1．国民经济发展的需要；

2．市场需要；

3．企业的生产技术条件

4．国内外科学技术最新成就和发展趋势；

5．技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力．

第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持．××××负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报．各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)．长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施．

第五篇：房地产企业的计划管理

转帖：房地产企业的计划管理

古人云：凡事预则立，不预则废，可见计划的重要性。有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理，而在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，应更强调计划的重要性。然而不少房地产开发企业，尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区，表现在以下两方面：

1、.对计划管理的重要性认识不足，观念上需转变。房地产行业在我国尚属一个年轻的行业，行业发展时间短，经验不足，无论国家政策、法规的制定、监管，还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方，“三边工程”较为普遍。由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大，使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。

2、计划管理体系性缺失。首先，对计划是什么认识不清，经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起，计划管理部门疲于奔命，效果却很差；其次，计划管理缺少组织保障，没有专业的计划管理部门统筹公司的计划，有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门，由于缺少了对开发环节具体业务的了解，这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责，只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门，计划管理的效果不佳；

最后，缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑，表现为：计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。

当然，在这里，我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性，以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程，因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强，房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。然而，有一个问题是需要首先得到解决的，那就是对于房地产开发企业而言，计划是什么？我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类：

1、公司经营(工作)计划。公司经营计划是整个公司在一个财务内全部工作的集合，经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，管理范围包括一个财政。对于多个项目并行开发的企业，公司经营计划是该内多个项目开发计划落实在该内全部开发工作的汇总和集合。经营计划只包括本内公司各部门的全部工作，不包括下一的工作内容。公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。为管理上的方便，经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划，也可以按照专业化的原则，将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。经营计划的编制依据是该内的项目开发计划，同时，经营(工作)计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件，对于以计划考核为重点考核内容的企业中，阶段内经营(工作)计划的完成情况是进行绩效考核的主要指标。

2、项目开发计划。项目开发计划面向一个完整的项目，管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束，涉及项目的全生命周期(不仅

仅包括项目工程建设阶段的计划)。项目开发计划以项目开发的关键时间节点(开工、开盘、竣工、交房、结算)为骨干，综合项目开发的各专项计划(设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等)，经平衡、协调形成。项目开发计划通常跨多个财政，需要通过多个财政的持续开发才能完成全部开发内容，项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该经营(工作)计划的一部分。项目开发计划包括某一项目全部的开发工作，但不包括其他项目的任何内容。

通过对房地产企业两类计划的概念界定，我们可以得到如下观点：

1、项目开发计划是公司经营计划编制的基础和依据。

2、公司经营计划是多个项目开发计划映射在某特定时间段内的具体落实和体现。

3、对于以房地产开发为唯一业务的房地产企业，两类计划所描述的最本质的工作是一致的、谈的都是一回事；但需要补充的是，经营计划的内容应大于项目开发计划，因为经营计划中通常包含组织发展、人才梯队建设、品牌管理、行政计划等与项目开发计划没有直接关系的工作内容。

4、尽管如此，两类计划对于房地产企业而言都有必要编制，两类计划管理的角度是不同的：项目开发计划从项目开发的全局着眼，对跨多个开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。而公司经营计划则缩短了管理范畴，聚焦在某一财政，确保了多个项目开发计划的阶段性目标的实现。

在弄清了房地产企业的计划是什么这个问题后，计划体系的建设，包括组织保障、制度流程、工作标准等一系列问题的解决也就水

到渠成了，房地产企业通过计划的编制、计划的执行、反馈和考核实施等一系列管理“组合拳”，一定能开创出更大的发展空间，愿所有的房地产企业都能建立起科学、合理、适用的计划管理系统，走上发展的快车道。