企业目标与计划管理概述

第一篇：企业目标与计划管理概述

企业目标与计划管理概述

一、企业目标与任务

任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出，社会主义国家的企业有两个根本目的。一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。

企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象的目的，无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。所谓目标，是指企业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、两年内使流通费用降低2％，等等。企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。

既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业目标体系。从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。

企业目标具有时限性。企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的，所以它必须有一定的时间跨度，即时限性。因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。只有具有时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。

实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体和明确。例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。

二、计划与计划工作

1.计划

所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。

计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。一份完整的企业经营计划应该包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。

由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。

2．计划工作

计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。

可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。

3．流通企业计划工作的重要性

从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表现在如下几个方面：

（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。美国企业家理查•Ｓ•史罗马(Richard.S.Sloma)在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。

（2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。

（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。

（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益。

企业总体战略

一、企业战略管理

(一)概念

企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。

战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

企业经营管理是在战略管理的指导下，有效利用企业资源，组织企业全体成员努力实现战略目标的全过程。经营管理的决定权一般由副总经理、副厂长掌握。

表6-1说明了经营管理和战略管理的主要区别。

表6-1 经营管理与战略管理的区别

经营管理战略管理

1。关心已建立的企业管理目标。1。关心新目标和战略的识别与评价。

2。所经营的目标通常为大量的过去2。新的目标值得争论，对其实施，企业几乎的经验所证明，是有效的。没有什么经验。

3。经营的目标可以分解为企业各执3。战略的目标通常着重考虑的是企业的行部门的具体子目标。生存和发展。

4。最高领导人较多关注的是企业经4。最高领导人较多考虑的是影响企业生存和

营手段的应用。发展的外部环境的变化。

5。最高领导人能较迅速地了解经5。几年以后，最高领导人才能知道战略目标

营目标的执行情况。的执行情况。

6。为了完成经营目标，企业将规定一6。企业战略计划中，一般没有用物质手段

系列奖励的办法，刺激企业员工的刺激员工积极性以完成战略目标的内容。

积极性。

7。企业与竟争对手之间所存在的“比7。企业家要探索和思考许多新的领域，过去

赛规则“，对于有经验的领导来说的经验已经不可能适用，也不可能把握“

是熟悉的，能把握局势的变化，也新的比赛“。

能胜任自己的工作。

8。经营中存在的问题很快就能反映8。在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，出来，这些问题比较具体，对于有要延续一段时间后才能知道，并且可能

经验的管理者来说也较熟悉。是不熟悉的。

企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。以下对它们进行简要说明。

(二)战略制订

1.战略制订的依据：

(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竟争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竟争者的情况，等等。

(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。

2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；

(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。

(三)战略执行

为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的协同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

(四)战略控制

战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。

实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。

根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

二、企业总体战略的组成(一)战略指导思想

战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：

1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。

2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。

3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。

4.善于竟争，优胜劣汰。企业要进入市场竟争体系，适应优胜劣汰的激烈竟争，充分调动和运用自己的各种资源，在竟争中求得生存与发展。

5.长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。

6.以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。

(二)战略目标

战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。

确定战略目标要注意以下几点：(1)对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；(2)定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；(3)时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。

(三)战略重点

战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。

战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竟争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竟争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。

战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竟争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。

战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。

战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。

计划的实施控制

一、控制论与控制系统

1.控制与控制论的概念.所谓控制，是指施控主体对施控对象施加的一种能动影响或作用，以保持或改变对象的某种状态，使其达到施控主体预期目标的活动。简单地说，系统（或系统要素）之间有目的的影响或干扰就是控制。没有目的的影响或干预不能称为控制。像雷电、台风等自然灾害对人类造成的影响就不是控制。

计划的实施控制是一种管理控制。所谓管理控制，是指为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，人们根据事先确定的标准或发展的需要而重新拟定的标准，对生产经营活动进行衡量和评价，并在出现偏差时予以纠正的管理活动。根据国防审计组织关于“内部控制作为完整的财务和其它控制体系，包括组织结构，方程程序和内部审计。它是由管理当局根据总目标而建立的，目的在于帮助企业的经营活动合法化，具有经济性、效率性和效果性，保证管理决策的贯彻，维护资产和资源的安全，保证会计记录的准确和完整，并提供及时的、可靠的财务和管理信息”的解释，管理控制又属于内部控制的组成部分。

作为一门科学的控制论（Cybernetics），它是由美国的数学家维纳(Norbert Wiener)创立的。维纳1948年发表的《控制论》一书，标志着控制论的诞生。控制论是一门研究生物系统和非生物系统内部通信、调节和控制的一般规律的科学。控制论开始只是把机器或动物作为自己的研究对象，随着控制论理论和应用的发现，控制论已被广泛应用于研究社会现象、经济现象中的控制，通信和调节问题。现代控制论的应用已发展为多个分支，如工程控制论，生物控制论，经济控制论、社会控制论、智能控制论等。

控制论的基本观点主要是两个方面：（1）一切有生命和无生命的系统都是信息系统，具有信息变换的过程。信息的联系是客观世界存在着的一种普遍联系，任何耦合运行系统这所以能够保持自身的稳定性，正是由于它具有获得、运用、保持和传递信息的方法和功能。（2）一切有生命和无生命的系统都是反馈系统，控制系统都是通过各种反馈来达到控制目的的。控制系统使输出信息回输，形成新的输入，以补偿输出存在的偏差，达到控制目的。

经济控制论是运用控制论的原理及方法，研究和分析经济过程的一门学科。经济控制与工程控制论和生物控制论相比较，一个重要的本质特征是：人的因素起重要作用。在经济控制论系统中，施控主体是人，施控对象是人所进行的生产经营活动，实际是对人的行为实施控制。

从以上管理控制和经济控制论的要领可以看出，管理控制属经济控制论的范畴。

2.控制系统

实现控制必须有两个系统或系统要素，即施控系统要素和受控系统要素。由施控和受控系统组成的系统称为控制系统。控制总是通过信息的传递来实现的。对施控系统来说，它有一个发出控制信息和接收信息并执行控制的问题。因此，施控系统可进一步划分成两个部分，一部分是控制信息的发出部分，称发控系统。另一部分是执行部分，称执行机构。执行机构直接控制受控系统的输入。对一个具体的系统来说，执行机构有时很难具体的划分出来，它和发控系统紧密连为一体。在管理控制中，这种施控系统往往是与管理机构融合在一起的，即管理机构就是施控系统。根据上述控制系统的结构分析，管理控制系统一般可用图5-2的结构框图表示。

环境

┌－－－－－－－－－－－－－－ ┐

｜ ┌－－－－－┐干扰｜

输入｜｜施控系统｜输出

受控系统

人、财、物｜｜｜｜ 产品、服务

｜ ｜控制 ｜｜

｜ ｜信息 ｜｜

｜ ｜｜｜

｜ ｜｜｜

｜ ｜ 发控系统 ｜｜

｜ ｜｜｜

｜｜│｜

｜└----------┘｜

｜标准信息｜

└－－－-－－－－－－－－－－-┘

图6-2控制系统结构示意图

控制实际是一种选择，是施控主体根据目标状态在受控系统的状态空间中进行的一种选择，这种选择实现了使受控系统状态从无序到有序的转变。这恰恰是因为发控系统由于获得输入信息，并转换成控制信息，驱动执行机构的结果。可见，信息在控制系统中处于十分重要的地位。维纳从控制论的角度提出了信息论，并把它作为控制论的基础。他认为，控制系统也是一种信息系统。从信息传递的角度看，如果反映输出的信息不对输入产生影响，则控制系统是一开环系统，否则是闭环系统。前面讨论的控制系统，是一个开环系统，即输出的信息对输入不发生影响作用。在实际控制问题中，如果从信息传递的角度考虑，绝对开环的系统是不多的，大量存在的是闭环控制系统。在闭环系统中，系统通过输出对输入发生影响作用。输出对输入发生的影响作用称为反馈。存在反馈作用的控制系统称反馈控制系统。

反馈是控制的又一基本观点。由于反馈的是信息，而不是其他，所以从这一点看，控制与信息更是密不可分的。考虑了信息反馈以后，控制系统可用下面的图5-3来表示。

环境

┌－－－－－－－－－－－－－－－－－┐

｜ ┌－－－－－┐干扰｜

输入｜｜施控系统｜｜输出

受控系统

人、财、物|｜｜│产品、服务

｜ ｜控制 ｜｜

｜ ｜信息｜｜

｜ ｜｜｜

│ ｜│｜

发控系统｜

｜ ｜│反馈信息｜

｜｜│｜

｜└－－－－－┘｜

｜标准信息｜

└－－－－－－－－－－－－－－－－－┘

图6-3反馈控制系统结构示意图

二、管理控制与计划的关系

计划制定出来以后，就要组织实施。由于主、客观等多方面的原因，计划在实施过程中常常会出现偏差，如外部环境的变化、制定计划时对内部条件的估计不足，或者由于任务执行者的机会主义行为等都会引起计划执行时发生偏差。为了保证计划目标的实现，必须实施控制。

管理控制与计划是一个问题的两个方面。计划不仅确定了组织的目标，还制定了实现目标的措施。从计划的角度讲，这些措

施是对计划执行过程的规范和约束，以保证计划目标的实现。但从控制的角度看，计划中的措施又是控制的手段和方式，同样也是保证计划目标的实现。实际上，一切有效的控制方法同时也是计划方法或计划本身，如预算、程序，它们既是控制方法，同时也是计划。

计划是控制的前提，控制是计划实现的保证。计划为控制提供了依据和标准，没有这些依据和标准，控制就不可能进行。控制对计划的保证作用，是因为控制工作要经常地将计划实施的结果与计划目标进行比较，发现问题，分析原因，并进行改进，使生产经营活动始终运行在计划所规定的轨道上，保证了计划目标的实现。

控制为制定新一轮计划提供了依据。在多数情况下，控制工作是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。控制中发现的问题和产生的原因，在制定下一轮计划时，是必须考虑的因素，从而使新一轮计划更加符合实际。

韦里克（Heinz.Weihrich）合著的《管理学》中，把计划工作和控制工作看成是一把剪刀的两片刃，没有任何一刃，剪刀就没有用了。孔茨（Harold.Koonntz）和海因茨计划与控制的上述关系，表明控制与计划是两个不可分离的两个职能，正如哈罗德

三、管理控制的类型

控制可以从不同角度进行分类,下面仅对从管理角度进行的分类作一简单说明。

1.按控制结构分类

按控制结构可将管理控制分为集中控制和分散控制。

集中控制是在系统中只设一个控制机构，上层主管领导授权给下级部门的领导，由下级部门的领导在各自的管辖范围内实施控制。如实行事业部制的企业中，各事业部对自己的进货、销售价格等均有自主决策的权力，这对总公司来说就是一种分散控制。由于分散控制必然形成权力结构和组结构上的多层次，所以也是多级控制。

分散控制也称多级控制，即在系统中设有多层和多个控制机构，上层控制机构对下一级控制机构进行控制，各下级控制机械则对本身系统进行控制。如M型组织结构就属于这种控制类型。

2.按信息反馈分类

按控制过程中是否存在信息反馈，可将控制分为开环控制和闭环控制。

管理控制中，大量的是闭环控制。如通过用户对商品质量的反映来决定对供货厂商进行选择；通过销售月报反映销售收入下降，商店及时采取促销手段以增大销售。这些均属于反馈控制。

3.按控制在计划执行过程中的时刻分类

控制可以在计划执行之前，通过设置控制程序，执行程序达到控制目的。这种控制称为事前控制，或称程序控制。事前控制是根据预先设置的程序进行的，与输出无关，所以它也应属于开环控制。如职工上岗前的岗位培训就是事前控制。控制也可以在计划执行的现场进行，这叫现场控制或称事中控制。如主管人员现场指导营业人员的销售活动，发现不符合标准或违反规定，立即予以纠正。控制还可以在计划执行已出现结果或出现部分结果时才开始进行。这种控制称事后控制。事后控制是以输出的结果为依据进行的，如果反映输出结果的信息对输入产生影响，它就是一种反馈控制。

控制分类的结果如图5-4所示。

在现实的企业经营活动中，常常不是单一地采用一种控制方式，而是多种控制方式同时进行，构成一个复合控制系统。

图6-4管理控制分类

四、管理控制工作的步骤

企业管理中的控制工作十分广泛，如生产（作业）控制、质量控制、成本控制、资金控制等。控制的对象不同，其控制的方式和具体方法也会有很大的差别。无论控制的对象和方式方法是否相同，但根据控制的原理，控制工作的过程是基本相同的。最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程由三个步骤构成，即确定控制标准，衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。

（1）确定控制标准。控制必须以一定的标准为依据。标准是评价工作绩效的尺度。管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成,有些计划目标可直接用来作为控制标准，如销售量、利润率等。但有时由于控制的内容不同或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标准，需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。例如，经营计划中对营业利润率提出要求，而

营业利润率=营业利润/营业收入

所以将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控制标准会更为方便。

又如，服务质量的目标在计划中常用模糊的概念表示，如优质服务、用户满意等，这些模糊概念作为控制标准不易变量，需要对它们进行量化。优质服务可用很低的差错率来表示，“用户满意”可用用户投诉次数表示。这些标准均要通过统计测算予以确定。

（2）衡量绩效与发现偏差。衡量绩效是对计划执行的实际结果进行度量、统计、汇总，按照与控制标准相应的指标，准确地反映计划执行情况。在衡量绩效的基础上，将实际达到的指标与控制标准进行比较，找出偏差。这偏差是后面纠正偏差过程中改变输入或调整系统结构的依据。因此，衡量绩效和计算偏差务必实事求是，数据必须准确。这一阶段工作的关键是信息的收集和整理。信息必须及时、准确、可靠，对信息中的虚假部分必须排除。信息的收集包括信息反馈，如通过用户收集产品质量信息，通过财务报表反映利润和成本费用情况。所以，企业管理中的控制多数属于反馈控制。

3.纠正偏差。发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行控制。纠正偏差首先应该分析产生偏差的原因。原因可能是环境条件变化的影响；也可能是计划目标定得过高，不切合实际；还有可能是执行者的人为因素，如投机行为等。分析原因是纠正偏差的关键，原因找准了，就可以有针对性地进行调整。就是根据偏差的大小和形成的原因，或调整输入，或改善系统结构，包括组织结构、人员调配、建立和健全规章制度等，使偏差得以消除。

上述是针对反馈控制而言的控制过程。对于开环控制或事前控制，本计划期内就没有纠正偏差的问题。但由于控制与计划构成了循环回路，如果把制定下一期计划联系起来考虑，那么制定下一周期计划必然要考虑上一周期实际结果与计划目标的偏差，这也构成了反馈控制系统。实际的情况是，无论是反馈控制还是开环控制，人们会随时检查计划执行情况，发现问题

就会纠正，计划周期也不会那么严格固定。因此，绝对的开环控制是很少见。

五、管理控制的实现形式

从控制的概念来理解，管理者对被管理的对象所施加的有目的的影响和作用就是控制，所以管理活动都可看成是控制活动。这样看来，控制的形式是多种多样的。下面仅讨论几种常用的控制实现形式。

1.人事控制

人事控制是通过人事安排和人员培训达到控制的目的。职工是企业的根本，职工素质和能力是实现企业计划目标的基本保证。“因事用人”是企业用人的基本原则。企业在选择安排人员时，应使工作人员的基本素质和能力与工作性质相适应，能力应与责任和权力相对称，避免由于能力不足或责任性差而造成工作失误。如果职工的素质和能力不能满足工作岗位的要求，应对其进行培训，增强素质，提高能力，然后才能安排到相应的工作岗位上去。

人事控制一般属于事前控制，但如果考虑到对不称职的人员，一经发现就进行撤换，那就是反馈控制了。

2.组织结构控制

组织结构控制是通过组织结构的设计，使企业内部的部门或个人之间形成一种相互牵制、相互拨调的有效运行机制，在这种机制下，使每一项业务的处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门或一个单独办理，而是由两个以上的部门或个人在相互协调、相互制约的基础上共同完成。例如，差旅费的报销必须由部门领导审批、财务主管审核、会计员制证、出纳员报销和分管会计记帐；商品到货必须实行由验货、点数、开单、入库、记帐系统环节组成的验收入库程序。组织结构控制的关键是授权，授权形成的权力结构应使企业中的每个部门和个人既具有完成本职工作的职能权力，但同时又要受到一定的监督和约束。一个部门或个人行使职能权力总是要被他人被监和督约束，包括企业的最高层领导者也是如此，否则就会失控。

3.规章制度控制

规章制度是一个企业内全体员工工作时必须遵循的原则、法则和工作准则。它虽不像国家的法律法规那样具有强制性，但在企业内部执行起来，具有很强的规范性和约束力。规章制度要求职工必须遵纪守法，严格执行各项标准和技术规范，严格按工作程序办事，认真履行职责和工作计划。规章制度中的奖励制度还能激励职工努力改进工作，提高工作效率，创造条件保证计划的实现。惩罚条例则使职工克服缺点，改正错误，消除计划实现的障碍。

4.审计控制

审计是对有关经济活动和经济事项进行认定，客观地获取和评价证据，以确定那些认定符合既定标准的程度，并传达结果给利害关系人的一个系统过程。审计作为控制手段，“利害关系人”就是施控主体，包括高层领导者、部门主管或实施控制的管理人员；“既定标准”可以是计划目标，也可以是其他的绩效标准。

审计通常分为财务报表审计、合规性审计和经营审计。财务报表审计是以一般公认的会计原则为既定标准，对企业编制的财务报表，获取和评价证据，看其是否正确反映公司的财务状况。合规性审计是以政府法规和企业内部的规则为既定标准，对企业的财务或经营活动收集和评价证据，确定其是否符合规定。经营审计也称业务审计，它是以计划目标为既定标准，对企业或部门的经营活动收集和评价证据，判定其达到计划目标的程度。这类审计也称为绩效审计。从审计内容看，三种审计分别适用于不同的控制对象。对企业经营管理者来说，经营审计适于对经营计划实现结果的控制，合规性审计适于计划实施过程的控制。

5.检查评价控制

检查评价是最传统的，也是最为直接的控制手段。它是领导或主管人员亲自到现场收集和了解信息，掌握工作进度和服务质量情况，及时发现问题和分析原因，迅速判断并做出处理决策。这种控制手段的特点是，领导者在现场能掌握第一手资料，避免信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控制效果。但是，检查中容易造成领导者对工作过程干预太多，不利于调动下属的积极性。有时也容易产生形式主义，下级往往采取应付态度，为迎接检查做表面文章。

6．报告方式控制

报告方式控制是由计划实施者以书面或口头形式向领导或主管人员详细汇报计划实施情况，存在的问题及原因，已采取的措施及收效，预计或能出现的总是等情况，领导或主管人员根据报告提供的信息采取措施进行控制的一种方式。随着企业规模和经营业务范围的扩大，领导受精力的限制不可能太多地到现场进行检查评价，这时采取报告方式控制可取得事半功倍的效果

第二篇：第一节 企业目标与计划管理概述（范文模版）

第一节 企业目标与计划管理概述

一、企业目标与任务

任何企业都有自己的目的。我们在第二章中讨论企业的经济性特征时已经明确指出，社会主义国家的企业有两个根本目的。一是争取获得最大利润，不断发展壮大自己。二是为社会提供产品和服务，满足社会需求。商品流通企业由于它的行业特点，它的第二个目的主要是通过组织商品流通或提供流通服务来满足社会需求。

企业的目的是抽象的，而且是没有时限的。靠这种抽象的目的，无法指导企业的经营活动，也不能激励职工努力工作，因为抽象的目的不能具体地规范人的行为，即不能解决每个人干什么和如何干的问题。为了具体地规范人的行为，必须将抽象的企业目的变成具体的目标。所谓目标，是指企业在未来一定时期内要实现的明确、具体的目的，如某公司十年内使自己的地位处于全行业之首、明年的销售额比今年提高5％、两年内使流通费用降低2％，等等。企业目标常常是量化的，因为量化的目标便于理解，在目标实现过程中也便于衡量和比较。但也不能过分强求量化，有些目标量化比较困难，只能用模糊的概念来表达，机械地量化可能使目标偏离实际。如质量目标中的服务态度，用优、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合适。

既然一个企业的目的是多方面的，而且一个目的的实现通常需要多个目标来保证，如要实现公司利润最大化，该公司至少要达到一定的经营规模目标、利润水平目标和服务质量目标等，因此，使目的具体化的目标更是多元的，企业目标的多元化形成了企业目标体系。从总体上看，企业的目标分两类，一类是经济目标，另一类是社会目标。

企业目标具有时限性。企业目标是企业在未来一定时期要实现的目的，所以它必须有一定的时间跨度，即时限性。因此，凡谈及企业目标，都必须有一个时限概念。只有具有时限性，目标才可进行比较。从时限性看，企业的目标也可分为两类，一类为近期目标，另一类为远期目标，或称战略目标。实现企业目标的途径和方法称为企业任务。从内容上看，它比目标更加具体和明确。例如，某公司以明年销售额达到10亿元人民币作为它的经营目标，它决定再增加5个分店，采取广告促销策略，通过改善服务赢得更多顾客等，则是它明年的工作任务。任务虽比目标更具体，但并不像目标那样一定需要量化，而应具有更强的可操作性。

二、计划与计划工作

1.计划

所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。

计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。计

划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。一份完整的企业经营计划应该包括如下几方面的内容：报告期的计划执行情况，包括计划完成的结果、完成或未完成的原因；编制计划的依据，包括国家有关的方针政策、经济形势、企业的客观条件；计划期应达到的目标；实现目标的措施、手段和其他有关说明。由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计划方案的核心。

2．计划工作

计划工作也称计划管理，它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划工作就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做？做什么？谁去做？在什么地方做？在什么时候做？怎样做？由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划工作实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。

可见，企业的计划工作可看成是一种管理方式和手段，这种方式和手段是围绕行动方案的制定而展开的，计划工作的结果就是提供一份完整的计划。

3．流通企业计划工作的重要性

从宏观来讲，整个国民经济是一个大系统，在现代的社会化大生产条件下，生产技术复杂、劳动分工细、生产的专业化程度高，部门间、企业间和生产环节间的协作十分密切。在这种复杂的经济活动中，各种生产要素不仅在数量上，而且在空间和时间上都必须有合理的结构，才能相互协调，使整个国民经济正常运行。商品流通企业处于社会再生产过程的中介地位，它连接着生产和消费，特别是从事生产资料流通的物资企业，它连接的是生产和生产消费，物资流通环节的混乱必然造成整个国民经济系统的失调，这就要求流通企业必须加强计划性，减少或消除这种失调，国民经济这个大系统才能稳步发展。

对于流通企业本身，加强计划工作，主要是为了减少失误，提高经济效益，具体表现在如下几个方面：

（1）计划工作为企业经营管理提供了明确的目标。美国企业家理查·Ｓ·史罗马(Richard.S.Sloma)在《无谬管理》一书中指出：“对一件方案，宁可延误其计划之时间以确保日后执行之成功，切勿在毫无适切的轮廓之前即草率开始执行，而终于导致错失该方案之目标。”任何行动，如果没有目标，行动就是盲目的。盲目的行动不可能达到理想的效果。计划工作以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标。这一目标既是企业其他管理活动的依据，也是领导者、管理者衡量经营管理效果的标准。企业的组织设计必须以实现企业的目标为基本准则。领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整。企业安排生产经营任务，实际是对目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动，都是围绕着企业目标的实现而展开的。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。

（2）加强计划管理可减少风险损失。在复杂的经济活动中，各种经济因素的变化十分活跃。处于这种环境中的流通企业，它的经营状况将受到瞬息万变的经济因素的影响，因而会遇到各种风险，如价格波动、供求失衡、金融市场的变化等。加强计划管理，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，制定出具有科学依据和可行性的行动方案，从而避免大的经营风险。而且，计划在执行的过程中，还可通过经常的检查和调整，进一步遏制不良后果的发生。对复杂多变的环境，企业通常要制定几套计划，以适应不同的环境变化。

（3）加强计划工作可以充分利用资源，提高经济效益。计划工作，通过各种资源在数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，使各种资源得到充分利用，减少了浪费，降低了流通成本，提高了企业的经济效益。特别是资金的有利利用，对流通企业的正常经营和提高经济效益至关重要。一份周密的计划可以通过资金需求与现金流量之间的衔接，保证资金需要，也减少了资金浪费。

（4）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，发挥综合效应的作用。企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的结果。企业很小时，企业内部的协调比较简单，可以没有计划。现代化大规模企业，由于内部协调关系比较复杂，必须通过计划作为部门间协调配合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作用，提高企业的整体效益

第三篇：目标计划管理

目标计划管理

1目标管理在企业经营管理体系中的作用 2大数据时代企业“两大转型”和目标管理 3现代领导的锐器——目标计划管理

3.1有目标在有方向，才有动力，才有绩效

3.2管理就是建立目标、实现目标的过程

3.3目标管理与激励理论

3.3.1行为与激励

3.3.2激励的基本原则

3.3.3常用的激励方法

3.3.4需要理论与目标管理

3.3.5双因素理论与目标管理

3.3.6期望理论与目标管理

3.3.7人际关系理论与目标管理

3.4目标管理的基本概念和特点

3.5目标管理常见十大问题

3.6传统管理与目标管理的比较

3.7只有周密策划，才能实现目标 4管理者必须做好的“四要事”

4.1有计划才能达成目标

4.2如何做好计划

4.3制定计划常见的错误

4.4好计划的特征

4.6有效的计划管理

4.7如何有效地实施计划

4.7.1工作计划跟踪

4.7.2如何进行工作跟踪

4.7.3工作跟踪的标准

4.7.4工作跟踪的方法

4.8如何做好总结

4.9如何考评

4.10问题管理

5管理干部必须学会“三大思考”

5.1系统思考

5.2平衡思考

5.3换位思考

6目标和计划管理实战

6.1公司目标和计划管理基本操作思路

6.2公司目标、计划和绩效管理

6.2月度目标、计划和绩效管理

第四篇：ERP(企业资源计划)概述

ERP的概念

企业资源计划即ERP(Enterprise Resource Plan)是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP的核心思想

ERP的真正价值在于它解决了企业内部不同角色之间的信息不对称问题。通过信息的掌握,不同角色就能够把握机会,做出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。总体来讲,ERP系统的核心思想可以总结为如下四个方面。

(1)ERP的核心管理思想是对整个供需链的有效管理。在知识经济时代,仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的各有关方纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

(2)ERP支持对混合型生产方式的管理。当前,企业之间的竞争已经发展成为一个企业的供应链与竞争对手的供应链之间的竞争,ERP系统适应了这种市场竞争的需要,体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。

(3)ERP实质上是通过对供应链上五种基本“流”的集成优化管理来加强企业竞争优势、提高企业经济效益。供应链上流动着信息流、物流、资金流、增值流和工作流等五种基本“流”。这些“流”相互关联、相互影响,形成了一个完整的系统。

(4)ERP系统体现了事先计划和事中控制的思想。ERP系统中的各计划体系计划功能与价值控制功能己完全集成到整个供应链系统中,便于实现事先计划。1.ERP的几个发展阶段 ERP的发展阶段

（1）MRP阶段

60年代，市场与客户需求相对稳定，企业主要解决资金占用与资金周转问题。故而出现MRP，通过对物料的计划管理，优化库存，降低成本。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。

（2）闭环MRP（Closed-loop MRP）阶段

70年代，市场需求变动加快，企业从单纯的物料计划扩展到对生产过程的资源（人、物料、机器）进行计划与控制，闭环MRP随即出现。闭环MRP是一种计划与控制系统。

（3）MRPII阶段

MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。

（4）ERP（Enterprise Resource Planning）阶段

进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。

ERP的发展现状

目前，ERP在中国的发展速度很快，中国作为世界的“制造中心”，ERP的思想及ERP软件套装的应用也越来越广泛。中国各行各业的发展也对制造业信息化和ERP提出了迫切的需求。但是，中国产品存在创新能力不足，市场竞争能力底下等弱点。这就中国作为制造业的中心状况来说，是极其不适应的。对于网络化和全球化的这种竞争，又加剧了这种状况。所以在“十五”期间，863和科技部倡导了制造业信息化。以ERP为代表的管理信息化，是制造业信息化的非常重要的内容，它涉及到企业的生产、管理，项目管理，以及供应商等

等多个方面。目前，无论是大型企业，还是中小型企业，都对企业信息化持积极态度。但是不同的行业之间实施状况有较大的差异。

ERP应用中存在的问题及对策

ERP在中国的发展现状存在很多问题，有很多部署了ERP软件的企业不能享受到ERP带来的好处，有数据显示，ERP项目的成功率不足20%。中国企业ERP项目的实际收益与期望收益普遍存在相当大的差距。究其原因，总结如下：软件选择失败、管理协调不够而失败、实施步骤过急而失败、人才流失而失败、软件厂商服务支持不够而失败等。另外，企业忽视了数据建设也是ERP项目失败的原因之一。ERP三分技术、七分管理、十二分数据。数据是信息化系统的基础和核心。数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，会造成数据不单一；数据操作权限混乱，从而存在数据来源越来越多；企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。同一种数据，在不同的部门间有不同的输入方式，这就有可能在部门间形成“信息孤岛”，如果 ERP系统不能很好地解决这个问题，企业就无法形成完善的基础数据。无法得到真实完善的基础数据，ERP便无法在访问、分析数据的基础上帮助企业完成高效的管理。

针对上述中国企业在运行ERP中出现的问题，提出以下解决方案：

1.确立ERP系统实施的决策者

在企业内部成立完善的三级组织机构：领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定ERP的实施计划步骤、实施细则与人员分工。

2.做好前期咨询与调研工作

咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配；调研就是要知己知彼，确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间的一致性，为科学决策与管理提供参考依据。

3.选择适合企业特点的ERP管理软件

企业在选择ERP软件的时候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、供应商的实力与信誉、合适的价格等方面进行综合考虑。

4.切实做好员工的培训工作

分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯穿于ERP系统实施全过程的培训。

5.建立健全工程项目管理体制和运作机制

ERP系统是一个具有投资大、周期长、系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程。因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，确保ERP项目的成功实施。

6.实现ERP与电子商务的整合电子商务是企业参与未来国际竞争，优化企业经营的主流商务模式。计划上ERP的企业，就必须争取能够实现ERP和电子商务的无缝对接，为企业在电子商务时代的发展提供新的发展机遇。

ERP发展前景

虽然目前已实施的ERP系统存在很多问题，但作为一个新型的管理模式和工具，ERP具有相当多的优势。一个成功运用的ERP将会给企业发展带来质的飞跃。ERP的成功运用，将使企业内部信息传递效率大大提高，各类报表汇总的及时性得到保证。可以实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。通过对整个供应链资源的有效管理，深刻地理解ERP管理的核心思想，企业如果能够充分利用精益生产的优势，将ERP的实施与精益生产二者有效结合，相信中国的企业同样够通过ERP快速提升管理水准，达

到世界一流企业的水平。

第五篇：电信企业项目管理概述

电信企业项目管理概述

一、项目管理：

1、定义： 传统的项目管理

人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。

新的项目管理

从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。

美国项目管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力：

· 范围管理 · 人力资源管理 · 沟通管理 · 时间管理 · 风险管理 · 采购管理 · 费用管理 · 质量管理 · 综合管理 在我国项目管理含义之内，主要是四大控制：质量控制、进度控制、成本控制，安全控制。

信息在管理中的重要性：信息是控制的基础，现代管理认为：信息+

管理=效益

信息管理是指对信息的收集、加工、整理、存储、传递与应用等一系

列工作的总称。

 根据信息来源可分为：业主方信息、项目管理方信息、监理方信息、设计方信息、施工方信息、供货

方信息等；

 根据信息产生阶段可分为：设计准备阶段的信息、方案设计信息、初步设计信息、扩大初步设计（或技术设计）信息、施工招标信息、施工信息、竣工

验收信息和保修信息等。

当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的工作下一定义时，他们典型的回答是：我的工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成任务。

2、通信行业项目管理的特点

通信设施建设中需要大量复杂的协调工作,往往并非通信项目建设单位自身力所能及，如对于电信网络的建设，项目承建方往往无力协调通信企业的各部门如传输、网管、基建、计划、电源等工程相关部门的合作。

移动通信公司作为一个资金密集型、技术密集型和知识密集型企业，所实施的许多项目都是复杂、艰巨的系统工程，涉及到计划、范围、进度、质量、投资、合同、人员、文档等多方面的管理工作，大量的信息需要有效的组织和管理；项目的策划、可研、设计、施工、监理、设备物资供应、管理和运维等众多的参与部门和单位需要沟通和协调；不同项目对资源需求的规模、结构和要求相距甚远，而且同一企业项目内部不同的实施任务也有相应的时间安排和资源需求，这样，不同的管理必将产生不同的进度、成本和质量效果。

3、项目管理的目标：

项目管理系统工程是以最高的效益、效率和最小的消耗。将企业、经营、管理等作为一个整体进行考虑，以寻求整体最优化的生产经营策略。同时取代原来的传统的单一的生产经营模式和局部的计算机应用，提升企业核心竞争能力。

二、质量控制：

通信工程的质量问题是通信企业赖以生存和发展的生命。根据企业确定的质量目标，项目主管要制定相应的质量验收标准，使通信工程质量保证达到国家验收标准。(1)严把材料质量关

甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。

(2)确保工程质量

通信的工程结构质量关系到整体工程质量和通信的畅通，关系到千家万户，关系到长期服务，须确保光缆通道、铁塔质量、管道质量、机房设备等工程质量达标。同时，要抓好关键部位施工。关键部位是容易发生质量问题的部位，如自然条件恶劣的地段，地下隐蔽工程、城市设施交叉复杂的施工的难点等，更应引起项目部门的高度重视，并妥善解决。

(3)积极推广科技创新

随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中。在有条件的情况下可以进行“样板引路”，按照设计要求做好样板，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。

(4)加强培训，提高员工素质

施工企业对施工管理人员要定期培训，不断提高管理水平和业务素质。严格执行三级检查制度：班组自检，项目部抽检，监理验收，把质量问题消灭在施工过程中。

三、进度控制：

通信工程的进度关系到企业的经济效益，时间就是金钱。按时兑现工程进度或提前兑现进度，这对竞争中的企业来说意义十分重大。严格控制工程进度要注意以下环节。(1)工程进度计划要有前瞻性

任何一项通信工程在实施之前，都要制定一个切实可行的进度计划，这个计划要有一定的前瞻性，进度计划要充分考虑到随时可能变化的实际条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好计划与现场的配合，在编制进度计划时要请现场人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。

(2)编制阶段性的工程进度计划

为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，制订计划时一定要留有余地。

(3)实施工程进度的动态控制

在项目实施过程中，要依据变化的情况，在保证总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。

(4)要保证材料供应

甲方的材料和施工单位自行采购的材料要保证供应，项目部门要及时做好材料进场检验。不能等到需要了才想起来去提出需求。

(5)及时支付工程款

为了使工程按合同要求进行，保证工程进度，建设单位一定要严格执行合同，及时支付工程款。施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。建立和执行耽误工期的索赔制度，在施工过程中，甲乙双方的违约行为，都应受到处罚。

(6)提高劳动效率

提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

四、成本控制： 成本控制管理的原则

·竞争是成本控制的基准。

·全员全过程控制。

·以企业价值最大化为最终目标。

·精细管理，从细节人手。

·整合优化内外部资源。企业实施成本控制管理的作用

·成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业目

·成本控制管理是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。

·成本控制管理是企业发展的基础。

目前，从国内几家通信运营商的实际情况看，国有企业的传统痕迹还很重，企业制度的现代化程度参差不齐。从实践的观点出发，在成本控制问题上要充分注意以下几点：

(1)落实通信工程项目的责任人

设立项目经理，实行项目经理负责制，彻底改变一些企业重施工、轻成本，重施工、不算帐的实践与成本控制相脱离的两层皮的现象。项目经理应是项目成本控制第一责任人，对工程造价和工期拥有决定性的发言权。除了负责兑现通信工程进度，更应对整个工程的成本控制负责，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施，领导下属组织实施和兑现。

(2)控制材料和人工费用，防止浪费

一是企业要制定劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能管好人工费用，从而控制工程成本。

二是控制材料用量。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干，机械设备和周转材料实行租赁，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目结束后立即归还，减少租赁费用。

(3)制定经济合理的施工方案

为缩短工期、提高质量、降低成本，选择好的施工方案是关键。在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。

(4)严把质量关，减少返工浪费

要按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。

(5)精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。

（6）结合湖北电信实际情况，做好费用控制的重点在于进度的安排和沟通，电信工程建设站点分散，每一处站点又都有不同的情况，业主的要求、建设方的需求都会影响到施工方的施工进度，甚至出现反复进场、刚刚安装好的基站拆除移位，这都造成了费用的极大浪费，所以，要及时与甲方沟通，解决进场前的各种矛盾，不能仅仅为了赶进度而盲目进场施工，最后反而影响到施工进度。

另外还要做好施工工序的分解，把费用比例较高的工序分解细一些，把占用费用比例较少的分解可以粗一些。

五、安全控制

建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有主要的领导责任。公司、项目经理部门、基层班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。

(1)确保安全设施投资到位

安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

(2)安全员要落实到位

项目部门要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。(3)加强安全培训

要提高员工的自我保护意识，施工前要进行安全教育并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训。

(4)抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全

对特殊工种等关键人员要加强培训，持证上岗。对高空、高压、防雷、电缆井等关键部位要加强施工的安全防护，对大型机械设备、交通工具、重要的施工工具，安全员要按照制度检查，发现问题及时处理。

(5)搞好文明施工

施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标示牌位置醒目，污水排放要有排水系统。

六、结束语：

通信企业在逐渐完善了日常经营活动的信息管理系统建设后，加强对项目的有效管理已经成为企业必须面对的挑战；通过引入项目管理体系、方法和建立与其他信息系统集成的企业级项目管理系统已成必然趋势，在建立企业项目管理体系时知识管理将是企业持续提高项目管理能力和项目管理水平的有力支撑。

实践证明，通信工程的项目管理是企业管理须臾不可缺少的一个重要环节。其中关于成本、进度、质量和安全的控制是最主要的管理内容。