企业计划管理的功能浅析

第一篇：企业计划管理的功能浅析

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企业计划管理的功能浅析

作者：王贵平

来源：《科技创新导报》2013年第09期

摘 要：计划管理是现代企业管理的核心内容，积极开展计划管理工作可以有效提高企业运作水平，推动企业全面、持续和协调发展。该文从意识统一、执行依据和绩效量化三个方面详细阐述了计划管理对企业运作产生的积极效应。

关键词：计划管理 意识统一 执行依据 绩效量化

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）03（c）-0-01

计划管理简而言之就是企业将所有的经营活动纳入统一计划进行管理，在现代企业的经营管理中具有龙头作用。计划管理的整个流程主要包括调研论证、计划编制、组织实施、检查考核和归档备案等几个阶段。在企业的经营活动中实施有效的计划管理已成为现代企业管理的核心内容。

计划管理的核心在于‘计’和‘划’。所谓‘计’，指的是统计、分析、归纳和总结，具有战略性；所谓‘划’，指的是依据‘计’来制定具体的措施和方法，具有战术性。换而言之，计划是经过充分论证后制定出来的，具有统筹、系统和可控的特点，通过计划管理可以明显加强企业能力体系的建设，提高企业的运作水平。计划管理对企业运作产生积极的功效具体表现在意识上可统一、执行上可依据、绩效上可量化这三个方面。意识上可统一

企业在实施组织管理的过程中首要的、也是最为重要的一点就是统一认识，这是一切企业活动顺利开展的前提和基础。只有每个员工个体的思想上统一了，整体的行动才能统筹协调并有序进行，所有的计划和方案才能真正落实到具体实践中去并最终达到组织管理的目的。计划管理思想的精髓是依‘计’而行，在制定‘划’以前要经过一系列的充分论证，最终制定和选择最适合自身的发展方向、路径及相关措施。如此一来，企业发展的目标十分明确，路径非常清晰，同时具有很强的可行性，甚至还可以预期企业的经济效益结果。最终使得全体员工对企业的发展不仅有一个清晰的认识，更重要的是能够深层次理解企业制定的计划，包括目标、意义、路径和可行性等。只有这样才能真正做到使整个企业在思想认知上形成统一并充分激发员工主人翁意识和工作激情，使得全体员工甘于奉献并自律执行，从而为企业的整体协调运作提供了思想保障。执行上可依据

企业发展具体体现在经济效益的增长或企业规模的扩张或二者兼而有之。要实现企业的发展，前期规划、方案制定、过程执行、结果评估和调整改进等一系列管理流程必不可少。这其中，过程执行环节是整个流程中最关键的一步，对整个企业获得实质性的进步和发展起到决定性作用。实际上，执行这一环节是一个复杂的系统工程，涉及到企业中的每一个具体员工、每一个具体环节甚至是来自于企业外部的相关的人和事。因此真正落实执行并达到企业管理的预期效果并非易事，甚至可以说是现代企业能否获得发展和成功的关键所在。

计划管理本质上强调执行。计划管理之所以要求‘计’和‘划’，不仅从主观上为提高企业的执行能力提供了思想上的保障，同时也从客观上为落实执行过程提供了科学的依据。在此基础上，计划一经制定就应该成为企业最近一段时期的行动纲领，企业的一切活动都要依据制定的计划来实施，利用已制定计划中的节点安排还可以有效地监控企业工作进展情况并实时做出调整，从而保证整个计划时段内各项工作的顺利开展和实施。绩效上可量化

建立合理有效的绩效考核机制不仅可以确保企业运作稳定、健康的进行，而且能够充分激发员工的创造力，促进企业创新能力不断提升，实现企业协调和可持续发展。实际上如何建立有效的绩效考核机制是企业经营管理的一个难点，其根本原因在于员工或部门的绩效评估难以量化，导致一些激励机制难以公正客观的实施，并最终影响企业各项工作的顺利实施和全面发展。

开展计划管理可以有效地量化工作绩效。因为计划管理必然会针对某一特定的时段制定一个清晰的总目标，而这种总目标本身往往都是一些量化指标的集合。计划管理终结时，依据制定的管理计划的总目标就可以逐一量化各个指标参数，针对其完成情况形成量化的评估结果，并最终形成工作绩效上的量化。这种量化的结果可以使企业更加客观地评估自身的发展情况，包括计划制定的合理性、企业发展存在的不足和难点、下一步发展的方向和重点等，为企业后续规划和发展提供借鉴和指导。结语

计划管理实际上就是依‘计’而‘划’，从目标的战略规划到具体实施方案的制定一直到最终结果的量化评估，整个过程强调统筹性、系统性和可控性。通过计划管理可以逐步强化企业能力体系建设，有效提高企业管理运作水平，滚动式地推动企业全面、持续和协调发展。参考文献

[1] 石晓梅.企业计划管理概述[J].时代金融，2008，366：106-107.[2] 曾承晓，李建军，宋丽屏.关于构建现代企业计划管理体系的思考[J].商业现代化，2008，33：82-83.[3] 段小华，张鸿，鲁若愚.创新路径选择对企业竞争绩效的作用机理[J].软科学，2002，16

（4）：92-95.

第二篇：功能室管理应用计划

陆桥小学各功能室管理应用计划

一、加强领导，完善制度建设

组 长：梁道成成员：吴君（多媒体及音乐器材室管理员）

魏家勇（美术器材室管理员）

黄根成（计算机室管理员）

徐传东（科学实验室管理员）

杜宗群（图书室管理员）

袁恒强（体育器材室管理员）

二、各功能室管理应用安排

（一）班班通管理应用计划

我校建成10个“班班通”教学班。把“班班通”管理应用与远程教育工程管理应用有机整合，并纳入学校常规教学管理过程中去，统筹规划，明确目标，科学管理，切实提升教育信息化应用水平。

1、自觉自愿地学习和使用现代教育技术。首先参加县教育局组织的班班通学校培训项目，再组织校本培训。主要包括声音、图片、视频、动画等积件的收集、整理和使用，避免空洞的说教。

2、注重实用、讲究高效，杜绝教育资源的浪费，克服部分教师对课件制作的畏难情绪，语文一课数学一小节必须利用班班通资源上一节并且要有登记每月一检查。

2、每位老师每学期必须上一节使用班班通资源的公开课，合格者补助6课时。

4、提高兴趣，充分利用广大教师已有的技术、从大家提出的实际问题入手，做到有的放矢、追求实效。

5、科学安排，采用教研组集体备课，集中培训与学科专题培训相结合。

6、分散难点，结合具体课件实例，突破“交互和导航”这一技术难点和关键点，以便顺利实现班班通工程。

7、总结推广“班班通”教学应用、优质资源共享、课堂教学质量和师资水平提高等方面的经验和效果，推进学校课程改革，全面提高我校教育教学质量。

（二）图书室管理应用计划

1、图书室星期一至星期五要在大课间向学生开放让学生阅览和借阅，管理员要做好图书室的卫生给学生一个安静舒适的阅读环境。以 “为师生服务”为指导思想来开展工作。开展丰富多彩的读书活动，激发学生的阅览兴趣，开创读书新局面。

2、引导阅读，培养道德感

3、读书活动与少儿实践相结合，培养理智感让学生当小馆员，参与管理，让学生参与实践管理。

4、举办相应的活动让读书出成效

图书馆这块阵地在当今大力提倡素质教育的今天，越来越显得重要，为了更有效的发挥他的育人功能，将举办读书活动比赛，把工作扎扎实实作好。

（三）科学实验室的管理应用计划

1、在进行实验教学前必须准备好实验所需仪器材料教师对每组实验有充分准备精心设计实验步骤和实验过程保证实验的科学性安全性及效果。

2、在引导学生进行分组实验时应要求学生准备好相关的实验材料以确保学生在实验中有物可做并指导学生观察讨论得出相应的结论完成实验教学。

3、在实验教学、教研方面以全体科学任课教师为组进行相应的科学教学与实验教学研究以不断提高科学学科教师的教学与实验能力。

（四）计算机室的管理应用计划

1、加强信息技术学科教研，提高学生的信息技术水平。

学校把信息技术纳入正规的管理范畴，在四、五、六三个年级同时开设信息技术课，每周一课时时，要求任课老师

辅导，并组织学生参加信息技术的相关比赛。

2、建设“绿色机房”和“无游戏机房”为广大学生提供健康、安全的网络的学习环境。学习将采取得力措施，杜绝师生玩电脑游戏。

（五）美术、音乐器材室、体育器材室管理应用计划

1、建立美术、音乐、体育器材管理清单做到与实物相符。定期清点器材，做到帐物相符，对损坏、低值易耗的器材填写单据，上报注销，根据器材的损坏程度提出维修和购置计划，对丢失物品及时登记。

2、课外活动学生借用器材要有记载，归还时要检查数量和有无损害。

3、积极参加学校组织的各种活动充分发挥器材室的利用率，培养学生的特长，争取学生全面发展并取得相关成绩。

长丰县陆桥小学

2012年9月

第三篇：功能室计划

电子阅览室工作计划

一、指导思想：

以《电子阅览室（室）规程》为依据，根据学校工作的要求，进一步认识新时期学校对电子阅览室工作的新要求，进一步提高对学校电子阅览室重要性的认识，充分发挥电子阅览室在教学、科研和实施素质教育中的作用，提高图书资源的使用价值，使电子阅览室的管理工作进一步科学化、规范化。本学期，电子阅览室将紧紧围绕学校工作计划、电子阅览室的标准扎实开展工作，不断提高电子阅览室的育人功能。

二、工作目标：

进一步科学化、规范化管理电子阅览室工作。

三、具体工作：

（一）、加快建设，提高标准

1、加强电子阅览室工作人员的政治学习和业务学习，进一步提高工作人员的政治思想素质和业务素质。要认真学习《电子阅览室（室）规程》和各类业务书籍，确保电子阅览室工作人员业务素质的不断提高。

2、进一步推进学校电子阅览室现代化的进程，进一步加快电子阅览室现代化设施的完善，提高管理效率和使用效率；图书管理系统要更新完善设施，保证使用中万无一失。

（二）、规范管理，认真服务

采取多种形式对教师和学生开展阅览、宣传推荐工作。本学调整学生上机的周期，增加阅读量，保证学生能正常用机。

做好阅览室的日常工作，固定资产的登记等工作，负责学生阅览室的管理和工作日志的记录工作。

（三）、加强指导，开展活动

要建立固定的宣传阵地，组织形式多样的读书活动，对学生进行文献知识和电子阅览室知识的教育；对学生进行课外阅读的指导，包括阅读内容、读书方法、读书卫生知识等方面的指导。要经常宣传好书、新书，向学生推荐有益于他们身心健康的书刊。充分发挥电子阅览室的教育指导功能，加强教育指导。

（四）、加强研究，科研管理 在加强学习的基础上要加强研究，掌握科学管理的方法和策略，提高管理能力水平。

四、每月工作安排： 九月份：

1、制订电子阅览室工作计划，布置本学期电子阅览室工作。

2、开放学生阅览室，进行阅读的指导，组织好学生阅读。十月份：

1、对教师和学生开展阅览、宣传推荐工作。

2、开展新书简介，推荐书目。十一月份：

1、学习图书管理知识。

2、对学生进行阅读辅导和电子阅览室知识讲座。

3、校园读书活动：好书推荐，班级故事会，读书小报比赛，读书贺卡征集赛。

4、更新学生电子阅览室图书。十二月份：

1、校园读书活动：读书体会征文比赛，“十佳读书之星”、“十佳故事大王”评比。

2、各班读书笔记展览，阅读知识竞赛。一月份：

1、清理图书、资料（收回）。

2、电子阅览室工作总结。

第四篇：企业资源计划管理

信息科学与技术学院电子科学与技术专业杨黎2010117159

企业资源计划管理

——简谈戴尔公司的管理模式

在经济全球化的时代，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来

越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显。而在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，因而企业都在找寻一种可以更加快速、可靠的方式来是企业发展。纵观各企业所采取的措施，发现建设一个适合的、可靠的供应链是有效可行的管理方式之一。

企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方

法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。

戴尔公司在这方面就做出了自己独特的管理模式——直接经营模式。戴尔有

一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。供应商就相当于戴尔的一个个车间，为它提供各种的零件，它将选择其他企业擅长且做得好的产品成为自己产品的零件，通过自己的擅长的领域将其整合出来变成自己独特的产品。另外，戴尔最有特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单按

需求生产。一方面，它将企业资源计划系统（EPR）应用在自己的管理系统中，成为了戴尔和供应商双方的信息共享的平台，这是戴尔供应链最精妙的地方，这种供应链系统打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。另一方面，在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心，客户可以通过戴尔的官方网站进入自主定制系统，可以根据自己的喜好、习惯、用途等定制专属于自己的不同的产品。这种直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，同时可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

戴尔的核心竞争力是什么？是品牌、直销的营运模式，还有戴尔的资本。戴尔是一个真正的零式企业，它非常现代的把所有资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的零式供应链。戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。

从戴尔公司的成功来看，企业要发展、要成功就要力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，这非常关键，因为供应链上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。

第五篇：企业计划管理

企业计划管理（enterprise planning management）1企业计划管理概述

企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括：根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务,组织实施，保证计划的完成；利用各种生产统计信息和其他方法（如经济活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况,并对计划完成情况进行考核,据此评定生产经营成果；在计划执行过程中环境条件发生变化时，及时对原计划进行调整，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。企业通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程，便能合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，提高企业经济效益。

1.1对“计划”的理解

计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。“计”是在特定时期段内，为完成特定目标体系而对展开的经营活动所处综合环境、企业内外影响因素、以及企业自身发展历史性对比等项因素的归纳总结和科学分析。“划”是依据“归纳总结和科学分析”所得出的结论，制定相应的措施、办法以及执行原则和标准。

“计”是战略性的，“划”是战术性的，由此可以看出计划本身的内涵就具有全面性，关键问题是对“计划”内涵的深刻理解程度。例如：“编制计划与计划的编制”，从字面上看，虽然只是“计划”两字的位置不同，但其所隐含的意义是截然不同的，也就是说：计划是经过充分研究、讨论和分析后制定出来的，绝非是依照往年惯例、不加分析地编制出来的。

通过对什么是“计划”的讨论，得出了“计划”两字本身就具备了全面性、系统性和统筹性的特征。因此企业任何经营活动无论大小，“计划”的有无会产生截然不同的经营效果。

1.2计划的重要性

任何一项经营活动只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保了企业经营活动结果是可预测、可控制的。反之，没有计划书其经营活动必然是盲目的、盲动的，其经营活动的结果也将是不可预测的、不可控制的，那么这个企业的经营班子也必然是失败的。在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，企业任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。换言之，计划是企业经营决策者意志和理念的具体体现。因此，计划是企业经营活动的基础，经营决策者为实现自己的意志和理念必须要不断的夯实和巩固这个基础，不断提高计划的科学性。

2计划管理的本质

就计划本身而言，按照企业经营活动的特性划分，类别繁多，主要存在以下个性差异：计划内容不同，操作方法不同，所涉及的执行人不同，计划结果的考核方法也不同，但是各类计划还具备一个共有的特性，即计划的普遍性：计划的编制、审核、执行和考核的过程是统一的，对“统一过程”的管理称为“计划管理”。

计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制，其次才是同级监察、审计部门的控制和上级职能部门的控制。企业自身的控制是计划管理的责任主体，对经营结果负责；同级审计部门和上级职能部门的控制是计划管理的监督主体，对经营活动的质量负责。计划管理责任主体的控制对象是计划执行体系的效率和计划实施过程的有效性；计划管理监督主体的控制对象是计划实施全过程的规范化、程序化、标准化和制度化程度，发现问题及时纠偏。

3计划管理的三阶段

计划管理按其特性定位，可划分为三个阶段，即“事前、事中、事后”管理。“事前”管理：主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件，编制各项、各类企业经营活动计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的可行、可靠。审核体系包括：数据统计、数据的无量纲化分析、历史对比（纵向）和行业对比（横向）、建议性结论这四个基本环节。审核体系中，数据的无量纲化分析是关键环节，它能将不同类型的企业数据转换后实现同口径比较，数据统计环节是基础，纵、横向对比是手段，结论是目的。“事前”管理中的审核体系目前企业并未全面、有效地掌握和运用，公司实施对这些环节的有效控制，能确保计划的可行和可靠，并为计划的“事中”管理提供操作平台。

“事中”管理：主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到超前预测，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是 “事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身，监察、审计部门的“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。

“事后”管理：主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。

4计划管理的一般方法

计划管理的对象是各类单项计划、综合性计划、计划和周计划等，无论何种计划都具备“执行期”这一共同点，只是“执行期”长短的不同。因此，计划管理必须遵循体系化原则，即对“计划”的全过程管理实施体系化控制，按照计划类别、项目和具体工作内容，分门别类地实施“三阶段管理和图表化管理”。

计划管理中，计划的编制是基础，审计是手段，执行是保障，考评是结论。企业要想不断提高经营效益和效率，首先要确保计划管理水平的不断提高，而计划管理审核体系中的四个基本环节的工作质量不断提升，又是确保计划管理水平提升的基础条件。因此，提高计划编制的科学性、计划审核的独立性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性，是公司目前面临的主要工作内容之一。

5计划管理的意义

计划管理是企业经营活动的基础性工作之一，其关键性、重要性正逐渐引起企业员工的高度关注，这必将带来企业经营效益和效率的极大提升，为企业的可持续发展奠定良好的基础。在企业经营活动中，编制科学的计划，并对其实施有效管理，是亚泰集团管理模式的核心内容。6企业计划的种类

企业计划按时间可分为长期计划、中期计划和短期计划（包括综合计划、季度计划、作业计划）；按管理层次可分为全企业生产经营计划、职能部门计划、车间计划和班组计划；按计划内容可分为生产计划、销售计划、质量计划、供应计划、劳动计划、财务计划、科技发展计划和新产品开发计划等。

7计划管理的目的公司实行计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。

8计划管理的任务

计划管理应在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，企业应制定长远的发展规划，并通过各短期计划组织实施。企业根据市场的需要和企业的能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度计划，使各项生产经营活动和各项管理工作协调进行。计划管理充分挖掘及合理利用一切人力、物力、财力，不断改善各项技术经指标，从而取得最佳的经济效果。

9计划管理和方法

公司各部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全公司分部门进行管理。公司应安排有计划工作的综合管理部门，各部门都分别是各种专业计划的归口部门。公司的各项计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。

计划一经下达，各部门都必须发动职员采取切实有效的措施，确保计划的实现。计划管理部门还要监督检查计划执行情况，各部门应准确、及时、全面反馈计划执行情况。

10计划管理中的系统工程方法

企业计划管理可在四个方面采用系统工程的一些方法。

①在制订计划所需信息和制订最优计划方面，有管理信息系统、预测技术、线性规划、整数规划、目标规划、动态规划、规划计划预算系统等。

②在安排计划任务、执行计划方面，有线性规划中的分派问题,动态规划中的排序问题,以及计划协调技术、关键路线法等。

③在计划的检查和评价方面，有系统分析、成本效益分析等。

④在计划的调整、协调方面，有计划协调技术，滚动计划等。

11计划管理的职责

计划管理部门：负责审定本标准，检查和监督本标准的执行；负责提出公司的长远规划（讨论稿）、三年短期经营计划、计划、季度计划，并向总裁说明；负责向总裁报告公司对公司计划、季度计划、月度计划的实施情况，接受总裁对未完成的计划、季度计划、月度计划的质询，并提出相应的解决办法；负责各部门工作计划及工作的完成质量进行评定，并提出相应的激励措施以及相关文件的审批，并负责接收员工的投诉。有权就工作计划的完成情况对计划负责人提出奖励、批评和处罚。

部门经理：负责本部门工作计划的制定与审核；负责向本部门下达和解释公司、部门计划、季度计划、月度计划；负责检查和监督本部门工作计划的实施；负责本部门对其他部门工作计划的配合人员的调度与监督；负责向总裁报告本部门对公司计划的实施情况，接受总裁对未完成的计划、季度计划、月度计划的质询，并提出解决办法；负责对本部门员工工作计划完成质量进行评定，并提出相应的激励措施。

12滚动计划

这是根据计划执行情况和条件的变化，调整和修订未来时期的计划，并逐渐向前移动，把近期计划和长期计划结合起来的一种计划(图1)。它能充分发挥长期计划对短期计划的指导作用，使生产与生产准备有机地、平行地结合起来，同时它还能促使企业作好市场预测,根据市场动态、生产发展等变化,不断对计划进行调整和修改。滚动计划适用于 5～10年的中长期计划。滚动计划体现了系统工程的思想和方法，已为越来越多的企业所采用。