企业计划管理工作制度范例

第一篇：企业计划管理工作制度范例

企业计划管理工作制度

第一章 总则

第一条 计划管理工作的任务:

1．在科学预测的基础上,为企业的发展方向,发展规模和发展速度提供依据,制定企业的长远规划,并通过近期计划组织实施．

2．根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度、季度计划,使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行．

3． 充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力,不断改善企业的各项技术经济指标,以取得最佳的经济效果．

第二条 企业各级和主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上．

第三条 企业的计划管理根据“统一领导,归口管理”的原则,全厂分厂部、车间、班组三级进行

管理厂××××是全厂计划工作的综合管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门．

第四条 为保证全厂计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应有的地位和作用．各级计划部门和归口部门也必须根在计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员．

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡,坚持“积极平衡,留有余地”的原则,不留缺口,不“打埋伏”．

第六条 企业的各项计划是国民经济计划的基本组成部分,是企业生产经营活动的依据,计划一经下达,各级部门都必须发动群众,采取切实有效的措施,保证计划的实现．

第七条 统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,反对弄虚作假．

第二章 长远规划

第一条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划,它通过年度计划的安排逐步实现,其主要内包下列几个方面:

1．企业产品的发展方向；

2．企业生产的发展规模；

3．企业技术发展技术,技术改造方向；

4．企业技术经济指标将要达到的水平；

5．企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

6．职工教育培训及文化设施建议；

7．职工生活福利设施的改造和提高；

8．能源及原材料的节约．

第二条 编制企业长远规划的主要依据:

1．国民经济发展的需要；

2．市场需要；

3．企业的生产技术条件

4．国内外科学技术最新成就和发展趋势；

5．技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力．

第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持．××××负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报．各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)．长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施．

第二篇：公司计划管理工作制度

公司计划管理工作制度

一、目的：为落实公司目标管理，使公司整体工作方向保持一致，工作条理清晰，定位明确，提高工作效率，实行规范化管理，持制定本制度。

二、适用范围：公司各部门中层管理人员。

二、内容：

3.1各部根据公司和部门实际，制定本部门月工作计划，周工作计划，月、周工作计划采用统一格编制。每月的工作计划必须当月5日17:00前交综合部，每周五17:00前必须提 交下周工作计划到综合部。

3.2各部门部长、主管应根据公司发展需要，围绕公司领导下达的指令，对所管辖班组进行整合，列出工作计划。

3.3综合部根据周工作计划每周六组织开总结会，时间下午16:00~17:00.到会人员对正在进行工作计划，要说明工作进展程度，未能按期完成的工作计划必须说明未完成的原因及预计完成时间。

3.4工作计划的跟进与实施。

3.4.1 生产部门负责人对生产要随时统计生产计划的完成情况，对未完成计划数要分析找原因跟进整改。

3.4.2各部门负责人对生产设备要定期保养维修，每周一次，对有问题的设备和工装模说明原因和完成时间。

3.4.3 各部门对重点安全隐患和安全问题要及时上报，提交整改预防措施和实施方案。

3.4.4 各部门负责本重点工作的协调与监控，负责协助落实各项重点工作。

3.4.5 各部门负责人必须每周对自己管辖部门进行一次检查，员工进行一次现场培训（生产案例）。

3.4.6 各部门上报近期工作存在的问题和困难，首先提出自己的跟进方案和整改措施，交综合部组织召开专题(现场）分析，整改和解决事项。

4.1工作计划管理

4.2各部门没有按时提交工作计划，工作总结的处罚30元。

4.3工作计划与总结的内容部完整，每遗漏一项罚款50元。

4.4对工作计划按时完成，完成质量较好的应给予表扬，未完成工作计划按50元进行处罚。

4.5为更好的掌握工作计划的实行，各部总结计划必须书面报送综合部，存档，做后期考评的依据。

本计划管理制度批准之日起执行。

编制：审核：批准：

第三篇：经营计划管理工作制度

总则

第一条 计划管理工作的任务：

(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。

(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。

第四条 为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

第四篇：经营计划管理工作制度

西藏天路交通股份有限公司

经营计划管理工作制度

（经年月日审议通过）

一、总则

第一条计划管理工作的任务：

(一)在科学预测的基础上，为企业发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业长远规划，并通过近期计划组织实施。

(二)根据市场需要和企业能力，编制企业的、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

第二条 对各种计划的编制、执行、检查和考核是企业各级部门的重要工作内容。

第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，投资发展部是公司计划工作的综合管理部门，各分公司、各职能部室，都分别是各种专业计划的归口部门。

第四条 为保证企业计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不打“埋伏”。

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营

活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

二、长远规划

第八条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

(一)企业产品的发展方向；

(二)企业生产的发展规模；

(三)企业技术发展水平，技术改造方向；

(四)企业技术经济指标将要达到的水平；

(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

(六)职工教育培训及文化设施建设；

(七)职工生活福利设施的改造和提高；

(八)能源及原材料的节约。

第九条 编制企业长远规划的主要依据：

(一)经济发展的需要；

(二)市场需要；

(三)企业的生产技术条件；

(四)国内外科学技术成就和发展趋势；

(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

第十条 长远规划的编制工作由总经理主持。投资发展部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经股东大会批准后分年组织实施。

三、综合计划

第十一条综合计划是企业全体职工在计划内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

第十二条 综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由公司总经理负责领导，各分公司、各职能部室按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据天路公司规定的计划表式，负责编制各专业计划，投资发展部负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。

第十三条 综合计划编制的主要依据：

(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划；

(二)总经理提出的方针目标；

(三)工程合同和市场预测资料；

(四)长远发展规划；

(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料；

(六)经审定过的各种技术经济定额。

第十四条 编制计划所需资料由各单位相互提供，任何单位都不得拒绝。

第十五条 专业计划的编制，各分公司、各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取各方意见，并按规定的时间报投资发展部。报送的计划必须附文字说明，经负责人和编制人签章后方才有效。

四、指标管理

第十六条 综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第十七条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第十八条 计划指标实行分级归口管理。股份公司级指标(总指标)由投资发展部负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部室负责归口管理。分公司级指标(分指标)以分公司经理为首，组织有关职能人员负责管理。

第十九条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第二十条 股份公司级指标的设置，由投资发展部根据上级要求和管理工作的需要，同指标归口部门商定。

第二十一条 必须在当年11月底正式下达次年的经营综合计划。

五、计划指标的调整

第二十二条 为维护计划的严肃性，企业计划批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

(一)股份公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部室签署意见后，经投资发展部审核报公司领导审批，属股东大会或董事会审批的计划指标，还要报经股东大会或董事会审批，在未批准前仍按原计划执行。

(二)调整计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。

(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并

上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

六、计划的检查和考核

第二十三条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

第二十四条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第二十五条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

第五篇：企业资源计划管理

信息科学与技术学院电子科学与技术专业杨黎2010117159

企业资源计划管理

——简谈戴尔公司的管理模式

在经济全球化的时代，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来

越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显。而在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度和水平的高低，直接决定了这个企业是否具有竞争力。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，因而企业都在找寻一种可以更加快速、可靠的方式来是企业发展。纵观各企业所采取的措施，发现建设一个适合的、可靠的供应链是有效可行的管理方式之一。

企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方

法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。

戴尔公司在这方面就做出了自己独特的管理模式——直接经营模式。戴尔有

一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。供应商就相当于戴尔的一个个车间，为它提供各种的零件，它将选择其他企业擅长且做得好的产品成为自己产品的零件，通过自己的擅长的领域将其整合出来变成自己独特的产品。另外，戴尔最有特色的“直接模式”——戴尔完全是按订单按

需求生产。一方面，它将企业资源计划系统（EPR）应用在自己的管理系统中，成为了戴尔和供应商双方的信息共享的平台，这是戴尔供应链最精妙的地方，这种供应链系统打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。另一方面，在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心，客户可以通过戴尔的官方网站进入自主定制系统，可以根据自己的喜好、习惯、用途等定制专属于自己的不同的产品。这种直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，同时可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

戴尔的核心竞争力是什么？是品牌、直销的营运模式，还有戴尔的资本。戴尔是一个真正的零式企业，它非常现代的把所有资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的零式供应链。戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础———装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品。在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。

从戴尔公司的成功来看，企业要发展、要成功就要力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，这非常关键，因为供应链上的每家公司都在努力使自身利益最大化；而在供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。戴尔对供应商的管理哲学很明显地体现了这一点。