计划工作管理考核办法

第一篇：计划工作管理考核办法

附件四

周、月工作计划考核管理办法

一、总则

本考核办法是周、月计划工作的重要组成，也是对周、月计划工作进行考核的依据，目的是改变现在企业所存在的应急式管理模式，建立长效的计划管理模式，各项工作都要达到按部就班、事事有计划、事事按计划落实、提高工作效率的目的。

二、考核细则

1、月、周计划工作的考核细则

（1）、建立有效的计划工作管理组织，计划工作由各单位一把手负责，并设立兼职计划员。

（2）、每月工作计划及完成情况必须经过主管副总的审核才能上报，未经副总审核的每次扣50元。

（3）、每月的最后一天上报本月的月工作计划完成情况，每月的23日之前上报下月的工作计划，迟报一天扣20元。

（4）、每周的最后一天，上交本周工作计划的完成情况和下周的工作计划，迟报一天扣20元。

（5）、月初第一周少于5天（含5天）的不必单独制定周计划，将本周的计划纳入第二周的工作计划，第一周天数多于5天的单独制定周计划；月末最后一周少于5天（含5天）的不必单独制定周计划，将本周计划纳入上一周的的工作计划，最后一周多于5天的要单独制定周计划。

（6）、月计划的完成情况分为彻底完成、分步完成、延期完成、未完成四项，彻底完成指的是工作在计划时间内按质按量的完成；分步完成是指工作周期较长，要分步骤按工程进度进行

完成；延期完成是指实际工作完成时间较计划工作时间长，需要延长工期才能完成；未完成项目是指所计划工作因为备件、人力或其它原因不具备条件而处于停滞状态或因为条件不具备根本就没有进行开展。

（7）、月计划中计划未完成一项扣计划单位和责任单位各100元；分步完成需要有详细的施工进度计划表，将按照时间节点对工作计划进行监督、考核，对于不能按时间节点完成步骤，一项扣计划单位和责任单位各50元；对于出现的修正计划，每项扣计划单位和责任单位各50元；

（8）、周计划工作的完成情况只进行敦促监督，不单独进行考核。但周计划的各项工作都将纳入月工作计划完成情况的统计中，并列入完成情况考核。

2、周、月工作计划内容要求

（1）、各生产车间的月、周工作计划包括，生产管理、设备管理、安全环保、岗位建设、技改技措、学习培训、纪律检查、制度执行这八个方面。月计划的工作总数不得少于8项，周计划数不能少于6项，每少一项扣10元。

（2）、职能处室的工作计划，除根据本部门的工作职能制定具体工作计划外，计划中必须包括检查、督导、管理、培训内容。

（3）、系统大修或设备整顿期间，月、周工作计划暂停执行或另行通知，将周、月工作计划纳入系统大修计划或设备整顿计划。

（4）、各单位的周、月计划必须要把当前公司、部门的重点工作，公司领导重要指示纳入本单位的周、月计划中。

3、计划完成的标准及确认

（1）、综合管理办公室作为周、月计划的管理部门，负责对周、月计划的完成情况进行监督和管理。

（2）、凡涉及生产消耗、成本计划的完成情况，具体数据以产量消耗日报表和财务报表为准。

（3）、供销处的备件采购和原料采购计划的完成情况，以备件和原料的实际入库时间和数量为准。

（4）、设备的大中修和技术改造以及工程施工计划的完成情况，以检修结束完成验收为准。

（5）、销售的资金入账和财务的收入、支出计划的完成情况，以财务的实际入账和支出为准。

（6）、制度、方案、考核计划完成情况以批准执行日为准。

（7）、其它的特殊的工作计划完成情况，根据实际情况确定计划的实际完成时间。

4、周、月计划的执行完成情况由综管办负责统计，每月5日前完成统计并纳入各单位的考核。

5、综合管理办公室是本办法的制定和考核单位，负责对本考核管理办法中的疑惑条款进行解释和修改。

6、要以实事求态度制定工作计划，计划制定后要将任务明确到人，认真负责的将计划落实好、完成好。计划的制定和上报要客观实际，凡是谎报、虚报工作计划或刻意夸大、言过其实的计划，发现一项扣该单位100元。

7、结束语

各单位在以后的周、月计划工作中要严格执行本考核管理办法，使各项工作都达到按部就班的落实，提高工作效率的目的。

第二篇：计划工作管理

计划工作管理

一、工程前期计划管理

合理的制定工和前期计划,能使工程建设设有良好的开端,为转入正常施工阶段打下坚实基础.、施工单位应在接到中标通知书7天内进场临建.2、施工单位进场的同时,应变提交有法定代表人或其授权委托代表人签署的与投标书相应的能满足施工要求的机械设备清单、及投入本程主要技术人员、管理人员名单（包括在本工期内的拟任职期限），上报指挥部审核。

（1）施工单位应在4月20日前将投入本工程的施工机械设备进常，5月1日前将所有机械调试安装完毕。

（2）施工单位进常后，项目经理、技术负责人应与投标书上拟投入本工程的人员相符，不许更换。

如上述要求不能达到指挥部的满意，批挥部将下达限期整改的通知书，整改最长限期10天，如限期内不能满足要求，指挥部有机终至合同，另考虑选择承包单位。

3、动员预付款的支付和履约保证书。

施工单位与指挥部签定合同协议书及提交了履约保证金或银行履约保函后，指挥部按规定向施工单位支付合同总价5%的开工预付款，此款在工程中期支付中扣回。

4、主要材料供应采购

本工程所有材料完全由施工单位自行采购，所采购的材料必须满足施工要求，具备出厂化验单（原件）、检测报告单，经监理抽检合格后方可采购、使用。不合格的材料拒绝进场。

二、工程进度计划管理

1、望奎县通乡公路工程建设总工期5个月，总工期安排如下：

（1）4月20日前施工单位进场，施工准备就绪；

（2）5月1日至5月31日，完成路基土方；、（3）6月1日至7月25日，完成白灰土施工任务；

（4）7月26日至9月10日，完成面层施工任务；

（5）9月10日至9月30日，完成附属工程施工；

2、施工单位和监理单位应根据项目实施的不同阶段，分别编制总体进度计划及月进度计划。经指挥部审查批准，下达给施工单位和监理单位及各级管理部门，作为工程施工进度的控制依据，用于指导施工。

3、月进度计划为月计划完成的分项工程内容及顺顺序安排，并以进度图表表示完成各分项工程的人力和主要设备的配额以及进行局部调整或修改的说明。施工单位根据批准的总体工程施工进度计划或指挥部下达的月份计划要求，按计划组织本月施工。

4、施工方案和施工方法应包括：

本项目的进度计划即各道工序的控制日期、工程量、工作量；

本项目的各施工阶段的人力和设备的配额和运输安排；

本项目的施工准备和清场时间安排；

5、进度计划的表示方式

总体进度计划必须用网络图表示，同时应填报计划报表以及采用横道图、斜道图或进度曲线等方式表示；月进度计划可采用计划报表以及横道图、进度曲线等形象进度图表示。

6进度计划的提交和审批

施工单位及监理单位应在开工前，提交一式五份工程总体进度计划网络图、分月计划、报表、各项特殊工程或重点工程的单位工程进度计划的施工方案和施工方法的总说明。一式式五份的有关工程支付的现金估算及流转计划，上报监理办，转送指挥部审批。

7、工程进度的检查及进度计划的汇总

进度计划的检查由指挥部负责，施工单位如因自身因素，一个月未完成当月

望奎县农村公路公路工程建设项目

工 程 管 理 办

望奎县农村公路建设指挥部法

第三篇：生产计划工作管理流程

安徽制造公司生产计划科工作流程

一、开工阶段

1、开工令由项目运营部下达，分部分和全部开工令。生产计划科接到开工令

后，需立即任命工厂的制作项目经理，原则上每一个工程都应有一位制作项目经理负责。

2、在开工令下达后工程投产前，由公司领导组织营销部、项目运营部、商务

技术部、现场项目经理和工厂相关人员，召开工程对接会，对工程的特点、相关注意事项和业主的特殊要求进行沟通。

3、项目部在下达全部开工令时，必须提供以下资料（开工必备条件）

1）工程合同和招标答疑

2）有效版本的结构施工蓝图

3）材料使用清单

4）商务报价表（工程范围和工程量汇总表）

5）现场要货计划（或现场安装方案）

6）工作制作信息

7）设计变更通知单以及后期的图纸会审记录和深化中材料的变更通知单。

4、在特殊情况下的开工，项目部在下达特殊开工令时，必须提供和第3条同

样的资料（开工必备条件）

5、安徽分公司承接的工程，但由集团项目中心负责管理的工程，相关资料也

由安徽分公司项目部提供。

二、单项工程生产方案的编制、审核

1，制作项目经理要根据现场要货计划，就工厂的产能是否可以满足进场时间进行评估，如果不能满足工期要求，要和现场项目经理进行沟通，调整现场要货计划。如协调不成功。上报公司领导协调。

2，工艺科材料员根据蓝图进行材料的预算并出具材料预算表，材料员根据材料预算表并编制“单项工程材料采购计划表” 并汇总所有工程材料需求并考虑库存后，由工艺科领导审核，制造公司领导审批后交采购科进行采购。3，制作项目经理根据上述信息编制《单项工程生产发货计划》交计划科长审

批，工厂生产方案包含以下内容：

1）工程情况说明

2）现场要货计划（或现场安装方案）

3）工厂加工详细计划表

4）工程平面布置图（柱、梁、檩条、墙梁、压杆等）

三、编制生产计划

1．制作项目经理根据批准后的单项工程生产发货计划：

1）编制“深化图纸需求计划表”，并跟踪深化室要求及时提供深化图纸

2）编制“生产作业计划”经生产科长进行产能平衡并审批后交相关车间生产

3）编制“发货计划”交成品库进行发货安排。

2．外协计划员根据制作项目经理的外协生产计划编制具体的外协厂家加工计

划，必要时进行招标。

四、监督生产计划的实施

1.材料员每天不少于一次核对主材实际到库和计划采购的品种、数量。记录未完成的采购情况，并及时反馈给计划科

2．制造公司各部门统计员每日统计构件加工和入库品种和数量并记录在共享构件跟踪表相应的栏中，核算出没有按交期完成的构件名称和数量，反馈给项目经理

3.计划科制作项目经理每日统计构件发出的品种和数量并表示在工程平面布置图上，使工程平面布置图表示能准确地反映构件发到现场及库存情况

4.制作项目经理根据现场要货情况有权力协调（必要时可请求上级领导支持）各车间及外协单位的生产，保证满足现场安装需要

5．成品仓库管理员根据“入库清单”核对入库构件品种和数量，办理入库手续，登记入库，根据“构件发货清单”登记出库帐

6.成品仓库管理员根据制作项目经理的发货计划催促相关单位及时办理入库手续，申请装货车辆

7.发货员根据制作项目经理的发货计划进行发货，保证所发构件无误且和“构件发货清单”记录相符。

五、进行外协工程决算

1.制作项目经理在单项工程的完工后，将深化图纸、发货单、构件清单、生产任务单和相关联系单交工艺科结算员进行结算。

2.制作项目经理将单项工程结算单交对方确认。

3．制作项目经理根据单项工程合同和单项工程结算单，负责工程款的回收。

六、驻现场服务

1．根据工程需要（目前主要是非本公司安装的项目）工厂派出现场协调员：

1）负责和现场项目部或业主、监理等进行沟通，把现场的意见或投诉及时用联系单的形式反馈给相关单位

2）对构件的质量问题反馈给质检科，并用最快的速度协助现场进行处理

3）因质量问题去现场进行返工服务的人员，需服从现场项目部和现场协调员的管理，服务完毕后，需取得现场管理人员（包括现场协调员）的考评表，作为回工厂进行工资结算、报销的依据。

安徽制造公司生产计划科

第四篇：计划工作

积极配合商厦做好5月1日和“10.1”两个节日的准备工作，我们将把两次节日作为今年工作的重点。为了能在店庆期间有良好的销售业绩，给08年的工作开个好头，我们将提前组织货源，认真布署店庆期间工作的每一个细节，现场管理人员加大力度。力争在店庆期间取得了可观的经济效益，刷新我商场自开业以来日销的最高销售记录，成为08年的工作的良好开端。

我商场将全面调整女装的经营布局及品牌结构。本着以名优商品为主、完善品牌结构为原则进行升级改造。目前根据商场的经营面积，初步拟定借鉴国商的经营格局，将以往的中岛改建为侧边厅。我商场将以淑女装和仕女装为主打商品，继续培养米茜尔、柯蒂娜等一些知名女装品牌的忠实顾客群，并组织新品牌，调整20个有竞争力、有影响力、有特色的女装品牌，确保商场品牌组合的科学性、合理性。在调整女装的同时，不忘兼顾男装和运动休闲的经营状况。采取末位淘汰的原则，淘汰一些效益差的男装和运动休闲中小品牌，合理进行调整，在不影响销售的同时，确保明年区域划分整体规划的完整性，保证08年的升级改造的顺利完成。

XX年，在经营管理中，紧紧围绕商厦的工作部署进行工作。在续约今年新合同的同时，将部分专柜基础扣点提高3-5个百分点，初步预计增加年租金25万余元，调整人员工资8万余元。

在经营环节上，要求商场管理人员定期考察调查市场，具备预知市场行情变化的能力，熟练业务知识，研究商品流行趋势，掌握第一手资料，分析知名品牌的经营规模，认真学习其他先进企业的管理方法，查找自身管理工作存在的不足，拟定工作细节的补充计划和实施方案等，提高商场领导的综合能力，向商厦领导提供合理化建议。加大管理力度，向管理要效益。在总结今年经验与不足的基础上，拓展新思路，努力挖掘创造利润的新途径。加强员工培训，提高员工的整体素质。通过组织丰富多彩的活动，增强员工的凝聚力。力争在经营和管理方面，明年能够再上一个新台阶。

之前联系并考察过的十几个省会城市都列在三月的开拓目标之内，任何一个地方有希望我都会加大开拓力度。

第五篇：生产计划工作管理流程

生产计划工作管理流程

一．目的为规范公司生产计划流程，确保生产计划贯彻执行，特制订本规定。

二．范围

适用于公司所有部门。

三．职责

营销中心负责编制销售计划；负责订单的签订、成品的发运和顾客意见的反馈；

总经理工作部负责编制，季度及月度生产计划；负责将订单转化为生产计划，生产运营部依据生产计划制定生产作业指令，保证按照生产作业指令组织生产，并及时完成计划；

技术研发部负责技术标准的提供，并监督落实；

物资供应部负责原辅材料、包装材料的采购和供给，及成品的在库管理。

质量管理部负责原辅材料、过程产品和成品的检验及质量管理工作；

资产财务部负责货款的到账确认。

四、流程

（一）产品生产、发运流程

1.营销中心接到顾客订单后，依据订单填写《发货通知单》由主管副总经理签字确认加盖营销中心部门章后，保留订单的复印件，将订单原件及《发货通知单》下达至公司总经理工作部。（发货通知单内容包括：产品规格型号；需求数量；交货时间及交货点等信息内容）

2.总经理工作部接到营销中心的订单后，归档保留订单原件，并将订单转化为公司生产计划，经部门主任，总经理签字审批后下发到公司各部门。（生产计划内容包括：产品规格型号；生产数量；完成时间等信息内容）

3.物资供应部在接到生产计划后，根据生产计划核对所需原辅材料、包装材料库存情况，如库存不足立即进行所需材料的采购。如由于所需原辅材料及包装材料的不足影响到生产计划的完成，应及时报分管副总经理协调解决。

4.生产运营部在接到生产计划后，依据计划要求，制定下达相应的《生产作业指令》。生产作业指令应包括以下内容：生产批号、规格型号、生产数量、生产过程中所用原辅材料的相应要求（如：零部件批号、原材料代号、数量等）、生产开始及生产结束时间。生产作业指令须有编制人、审核人及批准人的签字确认，并加盖生产运营部部门章后方为有效。并将《生产作业指令》下发至技术研发部，质量管理部，物资供应部和总经理工作部。

5．技术研发部负责监督《生产作业指令》的实施，对生产过程中不执行生产作业指令的作业行为有权制止，并参与解决生产过程中存在的技术问题。

6．质量管理部依据《过程检验规程》对过程产品进行检验，坚决杜绝不合格品流入下道工序。成品依据《成品检验规程》进行检验，检验合格后，出具成品检验报告，并下发至生产运营部，技术研发部，物资供应部、总经理工作部及公司相关主管领导。

7.生产运营部接到质量管理部《成品检验报告》后，方可办理成品入库手续。具体入库流程见《成品出入库管理流程》。

8．产品出库发运

（1）物资供应部接到营销中心发货指令后，将产品按规格及批号进行分类，并按照相关技术部要求进行打包发运。

（2）资产财务部依据产品订单上约定的付款方式确认货款是否到账，并在《出库通知单货》签字确认。

（3）营销中心负责货运公司联系及相关发货业务的办理。比如：商业发票、装箱单等文件、报关、报检、订仓、投保、结汇等相关事宜。并负责顾客意见反馈的收集，一般反馈事件由营销中心处理，重大反馈时间汇报公司管理者代表负责协商处理。

（二）计划编排流程

1.营销中心负责下达销售计划，总经理工作部依据销售计划编制生产计划，物资供应部依据生产计划编制物资采购计划。

2.总经理工作部对公司生产计划进行分解，编制季度、月度生产计划，下发公司各部门，季度、月度生产计划应

包括以下内容：产品规格型号； 生产数量；完成时间等相关信息。

3.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。

（三）验证产品及样品生产流程

1.各种验证产品、样品生产，应由技术研发部根据产品需求的不同，下达《验证产品、样品生产通知单》。

2.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。

五、其他

1.本制度未涉及部分依据相关质量管理体系文件执行。

2.本制度中所涉及的相关表单以质量管理体系中受控文件形式下发。