2013年下人力资源师二级综合评审论文题目大全

第一篇：2013年下人力资源师二级综合评审论文题目大全

附件：

2013年下半年国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师综合评审论文题目

论文题一：人力资源管理岗位调查报告

论文题二：如何评估招聘活动的有效性

论文题三：企业内部培训师管理模式探析

论文题四：绩效管理制度建设的实践与思考

论文题五：工资调整机制初探

论文题六：浅论《劳动合同法》修正案对劳务派遣的影响

论文题七：试论人本管理思想在现代人力资源管理中的应用

第二篇：人力资源师二级论文参考题目

企业人力资源管理师职业资格鉴定

综合评审论文题目

1、关于中国民营科技企业人力资源问题的对策研究

2、中国西部人力资源管理模式及发展方向研究

3、浅析股票期权激励机制在公司治理中的作用43、44、45、基于KPI的绩效管理体系设计 战略与绩效考核的桥梁------平衡计分卡实施研究 基于工作绩效的雇员流动机制研究

4、中国劳动力流动及户籍问题研究

5、中国农村劳动力转移与城市化问题研究

6、人力资源与经济布局的相互制约分析

7、企业并购中的人力资源匹配研究

8、中华民族企业的人力资源管理问题分析

9、现代企业薪酬设计

10、现代企业人事测评技术及其应用

11、国有企业的管理人员培训问题研究

12、国有企业人力资本投资的研究

13、在职培训----企业人力资本投资行为分析

14、研发人员素质测评体系构建

15、中层行政管理人员评价体系的建立

16、员工持股计划在我国国有企业中的应用

17、关于经营管理者称奇报酬激励机制的探讨

18、国有企业经营者年薪制的思考

19、论我国西部地区人口素质与人力资本投资

20、浅析企业员工绩效考核制度

21、论激励在现代企业人力资源管理中的作用

22、沟通在绩效管理中的体现研究

23、绩效考评方法体系研究

24、小型IT企业人力资源管理问题的研究

25、企业中高层管理人员的选拔研究

26、工资管理制度的比较分析

27、公司如何平衡各部门员工的绩效工资

28、企业销售人员绩效考评体系研究

29、浅议我国企业绩效评价体系

30、薪酬制度与员工激励问题初探

31、工资决定因素与企业劳动工资改革分析

32、论企业管理中的激励问题

33、中小企业实行股份合作制的探讨

34、成才素质研究系统

35、论我国劳动力市场的培育和完善

36、论现代企业制度中的员工持股计划

37、企业员工的培训与开发

38、职工持股计划在高技术产业的探索与实践

39、知识经济时代人力资源的新发展

40、浅析我国国有企业人力资本投资

41、关于企业职工持股若干问题的研究

42、关于企业管理人员绩效考评研究

46、招聘面试的方案设计与研究

47、国有企业绩效考评问题研究

48、论人力资本道德素质的培养

49、企业管理人员绩效考核体系研究 50、企业绩效评价的方法与应用

51、手机终端零售人员人力资源管理方法与研究

52、我国国有企业经营者报酬激励机制研究

53、工作绩效评估中的信度问题研究

54、企业培训资源研究

55、浅析人力资源绩效评估工具-----平衡计分卡

56、我国劳动力移动与灵活就业研究

57、知识型员工激励问题研究

58、信息不对称与绩效评价研究

59、我国高科技企业实行股票期权制度的障碍因素 60、企业报酬与福利制度研究 61、职业生涯设计与开发问题研究 62、产业结构变动与宏观人力资源开发 63、传统人事管理向人力资源管理的转变途径分析 64、创新经济与中小企业人力资源管理创新 65、创新型企业人力资源开发的几点思考 66、从成功企业看新经济时代的人力资源管理 67、发展市场中介组织促进中小企业人力资源开发 68、论岗位分析和人力资源测评 69、岗位管理技术在人力资源开发中的应用 70、提升企业竞争优势的薪酬战略研究 71、高科技中小企业人力资源开发管理研究 72、高科技中小企业员工培训问题研究 73、关于弱势群体人力资源管理问题探讨 74、加强人力资源开发大力挖掘人的潜能 75、国有商业银行人力资源管理的实践性分析 76、核心竞争力与人力资源管理 77、组织结构对服务性行业人力资源管理的影响 78、女企业家人力资源开发障碍分析 79、激活潜能-----人力资源管理之根本 80、激励机制与人力资源开发 81、激励性管理-----企业人力资源管理的内核 82、技术传新与企业人力资源开发 83、论人力资源战略对区域经济的影响 84、教育与培训在人力资源开发中作用的调查与分析

185、经济全球化时期的职业技术人力资源开发

86、经济全球化与企业人力资源开发

87、跨国公司的人力资源管理创新及其启示

88、跨国公司人力资源本地化的环境分析和模式选择

89、国企经营者薪酬创新激励的微观分析

90、国有企业激励机制的内在矛盾及其解决思路

91、国有企业内部工资分配制度的选择与创新

92、国有企业推行“经理股票期权”薪酬制的思考

93、浅论现代国企的人力资源管理

94、国有企业如何建立激励约束机制留住人才

95、IT企业如何应对员工流失

96、高科技产业人才流失率的成因分析与对策研究

97、企业销售人员流失的原因分析

98、浅谈民营企业员工流失与管理

99、从“委托———代理”关系看现代公司激励 100、对企业实施经营者股权激励的思考

101、对失业者再就业激励机制的探索

102、对我国实行经理股权激励的理性思考

103、公司治理与管理者长期报酬激励

104、股权激励——国有企业长期激励与约束机制的探讨105、企业留住知识型员工的新思路

106、浅淡知识型员工及其有效激励机制构建 107、如何提高知识型员工的忠诚度

108、信息经济时代企业知识型员工的管理

109、增强国企科技人员向心力问题的探讨

110、知识产业员工的特点及其管理策略

111、我国行业工资差异之演进及其原因

112、知识型员工流动的原因与对策分析

113、知识型员工的能力及其测度研究 114、关于知识型员工综合评价模型的研究 115、论知识经济条件下知识员工的激励 116、论人力资本的生成途径及其运营机制的构建 117、企业人力资本的形成与特征探析 118、人力资本对西部经济增长贡献分析 119、人力资本激励理论分析与机制设计 120、适应知识经济时代的企业人力资本 121、加入WTO后我国企业实施薪酬激励的对策 122、中国企业薪酬管理问题研究 123、IT企业如何进行有效的薪酬制度设计 124、高科技企业的薪酬战略设计 125、弹性就业与灵活就业问题的研究 126、现代企业薪酬管理初探 127、在我国推行工资集体协议的研究 128、关键绩效考核法在管理实践中的应用研究 131.试论现代企业制度的组织机构设置和调整 132.提高人员招聘有效性对策 133.试论企业管理人员培训的新思路 134.试论企业绩效管理中存在的问题及其对策 135.企业薪酬（福利）制度的完善与创新 136.试论和谐企业劳动关系的策略 137.试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策 138.试论企业人才流失的原因及应对策略 139.提高企业人力资源管理人员素质的基本方法 140.加强员工沟通，提升人力资源管理水平的初探 2

第三篇：企业培训师(二级)综合评审习题目

企业培训师考试综合评审练习题

1、“教育培训投入只能增加企业成本”，社会上为什么会有这种说法？

2、沙盘模拟训练有哪些优势？

3、近两年我国东部沿海地区连续出现“民工荒”现象，试分析这一现象的原因。

4、请分析进行企业培训师职业资格培训的必要性。

5、请讲述企业培训与企业文化建设之间的内在关系与重要性。

6、培训工作流程管理就是关于“时间节点”的管理吗？

7、拓展训练是摆弄花架子，既费钱又耽搁时间，对提升员工素质无多大帮助，请分析这一说法。

8、快乐教育、微笑服务与培训工作不沾边吗？

9、企业发展是开发培训项目的唯一依据？

10、请阐述当前企业培训面临的主要问题，不少于3个。

11、试述培训在企业班组建设中的作用。

12、请阐述人力资源管理与开发的关系。

13、请阐述拓展训练的特点及运用范围。

14、何谓指令性项目开发、自主性项目开发？

15、下属能力低不是你的责任，但不提高下属能力责任就是你的错，谈谈对这种观点的理解。

16、国家应在哪些方面为企业的培训工作提供服务。

17、请谈谈对“有为才有位”这句话的理解。

18、请阐述积极的就业政策与职业培训的关系。

19、请谈谈如何保证培训质量。

20、企业培训中有没有外部性的问题？应如何避免这种现象的发生。

第四篇：人力资源师二级要点

企业人力资源师（二级）要点 和操纵器的配置；2）影响劳动环境的自然因素。

第一章企业人力资源规划 因事设岗是设置岗位的基本原则。

1、织织结构的类型：1）直线制（优点：结构

11、设置岗位应注意考虑以下同个方面（原则）：简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工解决问题及时，管理效率比较高。）2）直线职作任务？[最低数量原则] 2）所有岗位是否实能制（优点：既能保证统一指挥，又可以发挥现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足；3）总任务的实现？[有效配合原则]3）每一个岗位事业部制（优点：权力下放，有利于最高管理是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右层摆脱日常行政事务；各事业部主管摆脱了事岗位之间的相互关系是否协调？[最大效益原事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，则]（4）组织中的所有岗位是否体现了经济、有助于加强事业部管理者的责任感；各事业部科学、合理、系统化原则？[科学系统原则] 可集中力量从事某一方面的经营活动；各事业

12、企业人力资源规划可以分为：战略发展规部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况划、组织人事规划（组织结构调整变革计划；紧密挂钩。4）矩阵制（优点：将企业横向、纵劳动组织调整发展计划；劳动定员定额计划）、向进行了很好的联合； 能在不增加人员的前提制度建设规划、员工开发规划。

下，将不同部门专业人员集中起来；较好地解

13、劳动协作是通过下列各组织形式实现：1）决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的作业组，一般需要由同一工种组织专业作业组；矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结2）生产小组，一般以10-15人为宜；3）工段、合。）5）子公司和分公司。车间和厂部的组织。

2、影响和制约组织结构的因素：（1）信息沟

14、劳动定员就是在一定时期内和一定的技术通（体现在组织结构上，有六项具体要求：1）组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定明确工作内容和性质、职权和职责关系；2）沟的限额。

通渠道要短捷、高效；3）信息必须按既定路线

15、劳动定员的作用：合理的劳动定员就是企和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，业用人的科学标准；合理的劳动定员就是劳动都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超工资计划的基础；合理定员就是企业内部劳动过；4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；力调配的主要依据；合理的劳动定员有利于企

5）保持信息联系的连续性，这要求组织设计把业加强管理；合理的劳动定员有利于提高员工重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设队伍的素质。

岗；6）重视非正式组织在信息沟通中的作用，16、劳动定员的原则：定员必须以保证实现企共同工作使人们形成一种独特的人际关系，它业生产经营目标为依据；定员必须以精简、高可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调；织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方要做到人尽其才、人事相宜；要创造一个贯彻式。）（2）技术特点；（3）经营战略；(起步执行定员标准的良好的内外环境。

阶段、开拓阶段、发展阶段)（4）管理体制；17.劳动定额指在一定的生产技术和组织条件

（5）企业规模（管理工作量小，为管理服务的下，为劳动者生产一定量的合格品和完成一定组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。劳量大，需要设置的管理机构多）（6）环境变化动定额有两种基本表现形式：时间定额和产量（企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定定额。

性，要求在力时给中下层管理人员较多的经营18.劳动定额的作用：包括两个基本方面，即组决策权和随机处理权以增强企业对环境变动的织生产和组织分配。表现在：（1）就组织和动适应能力）。员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；

3、部门结构模式主要有直线制、直线职能制、（2）就编制计划与组织生产的重要依据；（3）事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。以工作就正确组织劳动与合理定员的基础。19.劳动定任务为中心设计的部门结构：直线制、直线职额的种类：（1）现行定额；（2）计划定额；能制、矩阵结构；以成果为中心来设计的部门（3）不变定额；（4）设计定额

结构：事业部制、模拟分权制；以关系为中心20.劳动定员定额标准的分类：（1）按其使用的设计的部门结构：跨国公司、子公司。范围，分为全国通用标准、行业标准和企业标

4、在服务和后勤部门设计时，需要注意以下三准。按其综合程度，分为单项标准和综合标准。个问题：1）服务和后勤部门的设计必须和整个21.定员定额标准的内容包括： 定员额标准的组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的适用范围和使用说明；各类人员的划分范围；设立，在整个组织的工作效率得到提高。2）尽岗位设置及工作量的规定；生产方法与程序；可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和服务。3）注意服务部门的社会化趋势。项目。

5、系统反映组织结构的主要资料有：工作岗位22.定员标准形式一般分为：单位用工标准和服说明书、组织体系图、管理业务流程图（包括：务比例标准。

业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）定员定额标准应适时修订，及时调整。企业内

6、企业组织机构外部环境，是指那些给企业造部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。常用环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中预测方法有：人力资源信息库（包括：技能清可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机单、管理能力清单）、管理人员接替图表法、会和威胁。可以从以下几个主要方面分析： 1）马尔哥夫模型等。

政治和法律环境；2）经济环境；3）科技环境；23.影响企业外部劳动供给的因素主要有：（1）

4）社会文化环境；5）自然环境。人口政策和人口现状；（2）劳动力市场发育程

7、工作岗位分析的目的：1）制定制度；2）招度；（3）社会就业意识和择业心理偏好。聘任用；3）培训开发4）工作设计 24.企业外部人力资源供给的主要渠道有：大中

8、工作岗位分析的任务：1）岗位描述；2）岗专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕位要求； 业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人

9、工作岗位分析的主要内容：1）岗位名称的员。

分析；2）岗位任务的分析；3）岗位职责的分25.人力资源需求预测的方法：集体预测法（德析；4）岗位关系的分析；5）岗位劳动强度和尔菲预测法）、回归分析法、劳动定额法、转劳动环境的分析；6）岗位对员工的知识、技能、换比率法、计算机模拟法。

经验、体格、体力等必备的分析。26.人力资源管理制度规范的类型：（1）企业

10、改进岗位工作设计的内容：（1）扩大工作基本制度；（2）管理制度；（3）技术规范；范围：1）工作扩大化；2）工作丰富化：a)多（4）业务规范；（5）个人行为规范。

样化；b)任务的整体性；c)任务的意义；d)自制度化管理是以制度规范为基本手段协调组织主权；e)反馈。（2）工作满负荷；（3）劳动集体协作行为的管理方式。

环境的优化：1）影响劳动环境的物质因素：a)27.制度化管理的主要特征：（1）在劳动分工

工作地的组织；b)照明与色彩；c)设备、仪表的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化；（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应用素质、能力等要求。（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。28.制度化管理的优越性：1）个人与权力相分离；2）是理性精神合理化的体现；3）适合现代大型企业组织管理的需要。29.工资项目预算应进行三个方面的分析检查：（1）分析当地政府有关部门本发布的最低工资标准对工资预算的影响；（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度，物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度，取其增长幅度最高的指数，作为调整工资的标准。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。30.社会保险费与其他项目预算步骤：（1）分析对照国家有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；（2）由于本类项目的提取比例一般就按照本地区上员工月平均工资测算的，因此应掌握本地区有关部门公布的各种员工工资水平的数据资料。（3）企业中上工资及社会保险等方面相关统计数据和资料。31.企业人力资源管理项目包括：（1）工资项目。“员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、资金、津贴和补贴、加班工资等部分组成。”（2）涉及到员工权益的社会保险费及其他相关的资金项目。如：1）基本养老保险费和补充养老保险费；2）医疗保险费；3）失业保险费；4）工伤保险费；5）生育保险费；6）员工福利费；7）员工教育经费；8）员工住房基金；9）其他费用。（3）其他项目。如“其他社会费用”、“非奖励基金的资金”、“其他退休费用”等。第二章 招聘与配置

1、组织外部环境因素：（1）经济条件；（2）劳动力市场；（3）法律法规。

2、招聘的内部环境：（1）组织战略规划和发展计划决定组织的发展方向；（2）组织的财务预算也会影响人员需求；（3）组织文化、管理网络等内部因素也影响人员招聘工作。招聘的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程，通俗地，就是组织找到了想要的员工，个人找到了理想的单位，人与事两者的匹配过程。

3、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：（1）人与事总量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（2）人与事结构配置分析，即组织人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才、才尽其用。（3）人与事质量配置分析，质量配置不符的两种情况，即现有人员素质低于现任岗位的要求；现有人员高于现任岗位的要求。（4）人与工作负荷合理状况的分析，即事的数量是否与人的承受能力相适应，使工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。（5）人员使用效果分析。招聘的核心就实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

4、招聘需求是怎样产生的？（1）组织人力资源自然减员；（2）组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；（3）现有人力资源配置情况不合理。

5、工作分析一般包括准备阶段、实施阶段、结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。

（一）准备阶段：确定工作分析的目标和侧重安排有结构。这种严谨的结构有利于较好地减点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背少主观因素对考官评分过程的影响。引外，结景资料。

（二）实施阶段：与参与工作分析的构化面试所获得的信息更为丰富、完整和深入；有关人员进行沟通；制定具体的实施操作计划；收集到的资料的可靠性更高，结果也更于统计、实际收集和分析工作信息。

（三）结果形成阶分析和比较。

段：与有关人员共同审核和确认工作信息；形▲在人力资源管理中怎样才能避免评分误差？成职务说明书；形成任职条件说明。

（四）应1）选择合适的评价工具。2）评价后能及时反用与反馈阶段：职务说明书的使用培训；使用馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其职务说明书的反馈与调整。不必要的顾虑。3）选择合适的评价人，尽量避

6、工作分析的主要目的：1）为空缺岗位招聘免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评员工；2）确定绩效考核的标准；3）确定薪酬价。4）对评分方法进行讲解，说明评分的重点体系；4）培训与开发。在于被评价者的相对位置。5）要注意避免评分

7、工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调中的误差，如顺序效应、光环效应、从众影响查问卷法、工作日志法、工作实践法、典型事等等。件法。

17、人员选择时应注意的问题1）简历并不能代

8、工作说明书编写要求：清晰、具体、简短（一表本人2）工作经历比学历更重要3）不要忽视般不超过6-8 项）。求职者的个性特征4）让应聘者更多地了解组织

9、岗位胜任特征分析：发现胜任特征、界定胜5）给应聘者更多的表现机会；6）注意不忠诚任特征、评估胜任特征。和欠缺诚意的应聘者7）关注特殊人员8）慎重

10、编写工作说明书应注意的事项：1）以符合做决定9）面试考官要注意自身的形象。

逻辑的顺序来组织编写工作职责；2）使用通俗▲面试提问时应注意的问题：注意简历并不能的语言，尽量避免过强技术性的术语；3）应该代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴表明各项职责所出现的频率。别材料的真伪；注意工作经历比学历重要，应

11、招聘策略包括：招聘地点策略、招聘时间了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关的选择。键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己

12、招聘计划一般包括：人员需求清单、招聘的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者价值取向，而不轻信应聘者的自己观点；有意的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告盾的回答，来测谎，等等。样稿。

18、针对特殊群体的招聘政策：（1）禁止未成13、猎头公司的工作程序：（1）分析客户需要；年人就业的法律（16 周岁）；（2）照顾特殊（2）搜寻目标候选人；（3）对目标候选人进群体就业的政策（特殊群体人员指谋求职业困行接触和测评；（4）提交候选人的评价报告；难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少（5）跟踪与替换。数民族人员、退出现役的军人）；（3）招聘台、14、内部招聘与外部招聘的优缺点： 港、澳居民及外籍员工的法律规定：1）需聘雇内部招聘优点：对人员了解全面，选择准确性的台、港、澳人员从事的岗位就用人单位有特高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励殊需要，且内地暂缺适当人选的岗位；2）有劳性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招动部门所属职业介绍机构开具的、在辖区内招聘质量，容易造成近亲繁殖，可能会聘不到所需人员的证明，或在劳动部门指导下因操作不公等造成内部矛盾。外部招聘优点：进行公开招聘3周以上，仍招聘不到所需人员。来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、另：用人单位招聘外国人须具备下列条件：（1）新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，需聘用外国人从事岗位应就有特殊需要，国内时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，暂缺适当人选且不违反国家有关规定的岗位；招聘成本大，影响内部员工积极性。内部、外（2）除经文化部批准外，不得聘用外国人从事部招聘问题的关键就如何使外部招聘与内部招营业性文艺演出。聘之间达成某种程度上的均衡。

19、在应聘者供不应求时可以使用：（1）将其

15、不同招聘方法适用的招聘对象 他部门人员调配过来；（2）加班；（3）转包；发布广告：中下级人员；借助一般中介机构：（4）寻找大学生等兼职人员；（5）租赁员工；中下级人员；猎头公司：热门、尖端人员；上（6）工作重新设计。门招聘：初级专业人员；熟人推荐：专业人员。当招聘需求为正值时：外部招聘、内部招聘、发布信息媒体的选择：根据各种媒体的特点进内部晋升、技能培训。当招聘需求为负值时：行选择；根据媒体的受众特点进行选择；根据招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员。媒体的广告定位进行选择。员工离职的原因：个人原因、单位内部原因、与猎头公司合作的注意事项：（1）选择猎头公组织外部原因。

司应对其资质进行考察；（2）约定双方的责任20、离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的与义务；（3）选择猎头公司中最好的顾问为你目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，服务。新旧工作比较，改进意见，结论等。

16、人员选择常用的方法有：笔试、面试、情离职面谈的技巧：离职面谈的准备（时间以境模拟、心理测试。面试是最常见的招聘方式。20-40 分钟）、离职面谈中的咨询技巧、离职面试的步骤：（1）面试前的准备阶段；（2）面谈后的作业。在面谈过程中要遵循实效性原面试开始阶段；（3）正式面试阶段；（4）结则、真诚性原则、开放性原则和畅所欲言的原束面试阶段；（5）面试评价阶段。则。面试中常犯的错误：（1）面试目的不明确；（2）

21、当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：不清楚合格者应具备的条件；（3）面试缺少整快速做出反应、保密、为员工解决困难把他争体结构；（4）偏见影响面试，常见于：第一印取回来。象、对比效应、晕轮效应、录用压力。

22、稳定人才的措施：

（一）支付高工资，1）BD 面试（行为面试），其假设前提是一个人过提高劳动效率；2）开发产品增加盈利。

（二）去的行为最能预示其未来的行为。改善福利措施。

结构化面试的一般程序：1）测评人员就位，分

23、降低员工流失的精神激励措施：（1）满足发结构化面试评价材料。2）引导员将考生引入干事业的需要；（2）强化情感投入；（3）诚考场，相互介绍。3）主考官开始与考生轻松地心诚意留员工；（4）不同周期的留人措施。一交谈，以消除考生的顾虑。4）主考官说明总体个员工在公司内生命周期，可分为引入、成长、时间和问题数，希望考生控制好时间。5）测评饱和、衰落四个阶段。

人员按程序与考生进行面试谈话，考生回答完困难组织的留人措施：

（一）即要加强激励，每个问题后，说明“回答完毕”。6）测评人员又要鼓励竞争；

（二）既要关心爱护，又要教根据考生回答问题的质量进行评分。7）考生退育引导；

（三）既要充分放手，又要有效制约；场，核分员收取评分表，统计评分结果。与普

（四）既要讲人情，也要有制度保证。通面试相比，结构化面试的根本特点是具备严第三章 培训与开发 谨的结构：考官的构成有结构；测评的要素有

1、具体培训制度的内容：1）培训服务制度（参结构；测评的标准有结构；面试的程序和时间加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失，为防范这种问题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而产生并被广泛运用。培训制度就培训管理的首要制度。）2）入职培训制度（规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。）3）培训激励制度（对员工激励、对部门及其主管的激励、对企业本身的激励）4）培训考核评估制度（检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也就规范培训相关人员行为的重要途径）5）培训奖惩制度（奖惩制度就保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键）6）培训风险管理制度（明确企业和受训者各自负担的成本，受训者的服务、保密协议和违约补偿等相关事项）。

2、员工发展计划制定的步骤：1）进行人员需求分析；2）设计人员培养方案和发展计划；3）行动方案的设计与开发；4）对人才培养与发展活动的实施与管理；5）对人才培养情况进行评估。

3、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：整体发展计划；培训管理计划；部门培训计划。从规划的时间长短来划分为，基本由三个部分组成：长期发展规划；中期培训规划；短期培训计划。

4、运用绩效分析方法确定培训对象，主要经过以下步骤：（1）通过绩效考评明确绩效现状。（2）根据工作说明书和任务说明书分析绩效标准和理想绩效。（3）确认理想绩效与实际绩效的差距。（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。（5）根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。（6）针对培训需求和培训对象拟定培训计划。

5、根据任务分析获得相关信息。对每个特定工作的具体培训需求来，任务水平分析可以提供三方面的信息：1）每个工作所包含的任务2）完成这些任务需要的技能3）衡量完成该工作的最低绩效标准。

6、根据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象，可大致分为三类：重复性需求、短期性需求、长期性需求。

根据组织需要确定培训需求和培训对象时，必须考虑：（1）反映组织未来要求的人事计划；（2）营造有利于培训成果转换的组织培训气候；（3）改善组织气氛与个体满意度。

7、确定培训对象的基本原则是：（1）在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；（2）针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；（3）充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。

8、绩效分析必须将重点放在五个方面：工作背景、工作者、工作者行为、工作结果、结果反馈。

9、培训方法就是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。

10、适宜知识类培训的直接传授培训方式：直接传授培训方式是培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。这种方法的主要特征就信息交流的单向性和培训对象的被动性。具体形式主要有：讲授法、专题讲座法、研讨法、以掌握技能为目的实践性培训法。实践法就是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技能、的培训方法，在员工培训中应用最为普通。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，就员工培训的有效手段。常用的几种方式：工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法。

11、制定培训规划的步骤和方法

1）培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。2）工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制3）工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。4）排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析5）陈述目标6）设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。7）制定培训策略8）设计培训内容9）实验：判断,培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。

11、培训计划的经费预算主要考虑以下因素：

（1）确定培训经费的来源：企业承担，企业与

23、培训评估的步骤：进行需求分析；如果可员工共同分担。（2）确定培训经费的分配与使能，要建立基本的数据库；选择评估方法；决用。（3）进行培训成本——收益计算

4、制定定评估策略；最后确定评估项目所要达到的目培训预算计划

5、培训费用的控制及成本降低。标；估算开发和实施培训项目的成本/收益；设

12、制定培训计划的步骤：（1）根据培计评估手段和工具；在适当的阶段收集评估数训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计据；对数据进行分析和解释（有三类分析方法划。（2）管理者对培训需求、培训方式、培尤其适用，即趋中趋势分析、离中趋势分析、训预算等进行审批。（3）培训部门组织安排相关趋势分析）；根据评估分析结果调整培训企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或项目；计算投资回报率；对培训项目的结果进联系外派培训工作。（4）后勤部门对与内部行沟通（有四种人必须得到评估结果：培训开培训有关的场地、设备、工具、住宿、交通予发人员、管理层、学员、学员的直接经理）。以落实。（5）培训部门根据确认的培训时间编

24、在分析培训评估数据时，有三类统计方法制培训次序表，并告知相关部门和单位。尤其适用：趋中趋势分析；离中趋势分析；相

13、征询建议书包括以下内容：概括说明企业关趋势分析。

所寻求的服务种类；所需参考资料的类型与数

25、培训效果评估可以从四个层面进行：反应量；接受培训的人员数量；项目资金；评价满评估、学习评估、行为评估、结果评估。意度；服务水平的标准和流程；预期完成项目

26、评估报告的基本结构和主要内容：导言；的时间；公司接受建议的截止日期。概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、13、员工发展规划的制定应该遵循的原则：政评论评估结果和提供参考意见；附录；报告提策保证、系统完善、广泛适应、务求实效。要。

14、一个完整的培训规划包括：

（一）培训项

27、培训需求的层次分析（1）组织层次分析。目的确定；

（二）培训内容的开发，培训内容主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训开发要考虑：（1）要适应需求；（2）要突出计划符合组织的整体目标与战略要求。（2）工能力；（3）要具有超前性。

（三）实施过程的作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的设计；

（四）评估手段的选择；

（五）培训资员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和源的筹备；

（六）培训成本的预算。培训内容、能力。工作分析、绩效评价、质量控制报告和接受课程培训的学员、企业自身的特点这三种顾客反映等都为这种培训提供了重要信息。（3）基本资源是用来作为进行培训机构选择决策的员工个人层次分析。寻找绩效差距，为将来评基础。价培训结果和评估未来培训的需要。

15、选择培训供应商应考虑的有关问题：

28、培训需求的对象分析1）新员工培训需求分1）该公司在设计和传递培训方面有多少和哪析。2）在职员工培训需求分析

些类型的经验；2）该公司人员构成及对员工的29、培训需求的阶段分析（1）目前培训需求分任职资格要求；3）曾经开发过的培训项目或析。（2）未来培训需求分析。

拥有的客户；4）为其提供服务的客户提供的参30、基本的培训方法有：直接传授法、实践法、考资料；5）可说明所提供的培训项目是卓有参与法、适宜行为调整和心理训练的培训方法、成效的证据；6）该公司对本行业、本企业发科技时代的培训方式。展状况的了解程度；7）咨询合同中提出的服务、31、这几种培训方法的适用性及其特点

材料和收费等事宜；8）培训项目的开发时间；适宜知识类培训的直接传授培训：适宜知识类9）该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象服务和经验的评价； 的被动性。具体形式：

16、设置培训课程的基本环节：（1）课程定位；（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培（2）确定目标；（3）注重策略；（4）选择训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛模式；（5）进行评价。式讲授。（2）专题讲座法：内容可能不具备较

17、培训课程设置的具体操作过程：前期准备好的系统性。（3）研讨法：围绕一个或几个专工作；设定课程目标；信息和资料的收集；课题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组讨程模块设计；课程学习与试验；信息反馈与课论、对立式讨论三种形式。程修订。实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所

18、培训课程设计的基本原则（要素）：课程需要的知识、技能为目的。特点：将培训内容目标；课程内容；教材；课程模式；课程策略；与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有课程评价；组织；时间；空间；学员；执行者。效的优点。具体方式：1）工作指导法，又称教

19、培训中使用的印刷材料有：工作任务表；练法、实习法。2）工作轮换3）特别任务法，岗位指南；学员手册；培训者指南；测验试卷、此法常用于管理培训。4）个别指导法 培训评估。参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六20、确定培训教师的来源：企业外部聘请；企种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模业内部开发。拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（1）

21、外部聘请师资的优点：（1）选择范围大，自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、可获取高质量的培训教师资源；（2）可带来电视教育（2）案例研究法：是一种信息双向许多全新的理念；（3）对培训对象具有较大性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融的吸引力；（4）可提高培训档次，引起企业合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。各方面的重视；（5）容易酿造气氛，从而促案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个进培训效果。特点：内容真实； 案例中应包含一定的管理问外部聘请师资的缺点：（1）企业与其之间缺题； 案例必须有明确的目的；A：案例分析法，乏了解，加大了培训风险；（2）外部教师对又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训适用两种。B：事件处理法，自编案例。自编案例的性降低；（3）学校教师可能会由于缺乏实际内容应包括：①案例的内容简介②案例发生的工作经验，导致培训只就纸上谈兵；（4）外部背景（5W2H 的原则）③实际解决的对策④得出聘请教师成本较高。内部开发途径的优点：1）的经验教训。（3）头脑风暴法，又称“研讨对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。利于提高培训效果；2）与培训对象相互熟识，特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大能保证培训中交流的顺畅；3）培训相对易于控限度地发挥创造能力、提供解决问题更多更佳制；4）内部开发教师资源成本低。内部开发途的方案。（4）模拟训练法, 以工作中的实际径的缺点：（1）内部人员不易于在培训对象情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作与态度；（2）内部选择范围较小，不易开发情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和出高质量的教师队伍；（3）内部教师看待问技能，提高其处理问题的能力。（5）敏感性题受环境决定，不易上升到新的高度。训练法，又称ST小组法。简称ST(Sensitivity

22、外部培训资源的开发途径：（1）从大中Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的专院校聘请教师；（2）聘请专职的培训师；人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；（3）从顾问公司聘请培训顾问；（4）聘请新进人员的集体组织训练等（6）管理者训练本专业的专家学者；（5）在网络上寻找并联法，简称MTP 法（Manager Training Plan），系培训教师。是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基

本原理和知识，从而提高其管理能力。

32、适宜行为调整和心理训练的培训方法（1）角色扮演法（2）行为模仿法（3）拓展训练

33、一些特殊的培训方法

1）网上培训；2）计算机辅助教学，简称

CAI(Computer Assisted Instruction)；(3)心智技能模拟培训法；（4）虚拟培训。

第四章 绩效管理

1、绩效管理参与者有要涉及以下五类人员：考评者、被考评者本人、被考评者同事、被考评者的下级、企业外部人员。

2、确定具体绩效考证方法时，应充分考虑三个重要因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。

3、在设计考评方法时可依据以下基本原则：1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4）上述两类情况考不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。

4、绩效考评的效标包括以下三类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。

5、通过以下几个环节，可提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争优势：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。

6、绩效考评的偏差有要来自以下一些原因：（1）考评标准缺乏客观性和准确性；（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；（3）观察不全面，记忆力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考虑；（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。重视考评的公正、公平性，带有偏见，缺乏公正、公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但影响组织和各级有管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰。

7、为保证考评公正、公平性，人力资源部门应当确立两个保障系统：

（一）公司员工绩效评审系统；其系统的主要功能是：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

（二）公司员工申诉系统。将考评结果反馈给被考评者，有助于增强考评的透明度与公开性，有利于激励被考评者，从而达到既定的考评目的。这一系统的主要功能是：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集的证据3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。

8、考评总结阶段要完成的工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。反馈：对事不对人

9、绩效诊断的主要内容：1）对企业绩效管理制度的诊断；2）对企业绩效管理体系的诊断；3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；4）对考评者全面全过程的诊断；5）对被考评者全面全过程的诊断；6）对企业组织的诊断。

10、绩效面谈的种类：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。绩效面谈应关注的技巧问题:

1、管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，管理者不是评价者或判断者，双方是完全平等的交流者。

2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。

3、要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。特别是提请员工注意在目标设计中，双

方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包项目不同；（2）级别不同薪酬项目不同。括对于结果指标和行为指标的承诺。

4、应当鼓

6、不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例：（1）励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以工种不同薪酬结构比例不同；（2）级别不同核对考核评价结果是否合适。

5、员工行为评价薪酬结构比例不同。传统的薪酬结构类型：1）的结果，为员工考虑本的（培训）发展计以绩效为导向的薪酬结构（计件工资、销售提划。成工资、效益工资）；2）以工作为导向的薪酬

11、有效的绩效反馈应达到以下要求：（1）有结构（岗位工资制、职务工资制）；3）以能力效的信息反馈应具有针对性；（2）有效的信息为导向的薪酬结构（职能工资、能力资格工资、反馈应具有真实性；（3）有效的信息反馈应具工人技术等级工资）；4）组合薪酬结构（岗位有及时性；（4）有效的信息反馈应具有主动性；技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。新型（5）有效的信息反馈应具有能动性。薪酬结构类型，将短期激励与长期激励相结合12、找出绩效差距和不足的方法有：目标比较的薪酬结构，在薪酬结构中，除了有固定薪酬法、水平比较法、横向比较法。部分和效益工资、业绩工资、奖金、等短期激

13、行为导向型主观考评方法：排列法（排序励外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票法、简单排列法）、选择排列法（交替排列法）、等长期激励部分。高级管理人员的薪酬结构中成对比较法（配对比较法、两两比较法）、强长期激励部分比较重较大，而中级管理人员中制分布法（强态分布法、硬性分布法）。的薪酬结构中长期激励部分比重较小。

14、行为导向型客观考评方法：关键事件法（重薪酬等级一般有两种类型：分层式薪酬等级类要事件法）、行为锚定等级评价法（行为定位型；宽泛式薪酬等类型。法、行为决定性登记量表法、行为定位等级法）、7、核算人工成本基本核算指标：包括，企业从行为观察法（行为观察评价法、行为观察量表业人员年平均人数、企业从业人员年人均工时法、行为观察量表评价法）、加权选择量表法。数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值

15、结果导向型评价方法：目标管理法、直接（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）指标法、绩效标准法、成绩记录法。总额、企业人工成本总额等。

16、绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准核算人工成本投入产出指标。包括，销售收（营备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应业收入）与人工费用比率、劳动分配率等。人用开发阶段。工成本就企业在生产经营活动中，因使用劳动

17、在绩效管理的目标设计中，与员工达成一力而所有费用。它包括从业人员劳动报酬总额、致是一个非常重要的方面。请问，领导者在与社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保员工通过讨论就绩效目标达成一致时应注意哪护费用、住房费用和其他人工成本等。

些问题？1）要向员工概述绩效管理目标设计的8、员工福利分为社会保险福利和用人单位集体目的，讲明部门和员工的主要任务及其考核指福利。

标以及对员工本人的期望。2）要鼓励员工参与社会保险福利：包括，基本养老、基本医疗、并提出建议。3）和员工就每一项考核目标进行失业、工伤、生育。

讨论并达成一致。4）就行动计划、所需的支持用人单位集体福利：包括，经济性福利和非经和资源达成共识。5）对讨论的结果进行总结，济性福利。

并确认在未来的管理过程中跟进、检查和反馈经济性福利：包括，住房性福利、交通性福利、的方式和时间。伙食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福

第五章 薪酬福利管理 利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、岗位评价的工作程序：选择岗位分析的方法进其他生活性福利、津贴和补贴。

行岗位分析；成立岗位评价小组；选择岗位评非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工价的方法进行岗位评价。作环境保护。

1、岗位评价方法：（1）岗位排列法，适用于：福利就是间接的薪酬。福利一般是低差异、高岗位设置比较稳定；规模小的企业。（2）岗刚性的。主要内容包括：劳动保护计划、非工位分类法，适用于各岗位的差别很明显；公共作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。部门和大企业的管理岗位的企业。（3）要素

9、补充养老保险设计程序：（1）确定补充养比较法：适用于能够随时掌握较为详细的市场老金的来源；（2）确定每个员工和企业缴费比薪酬标准的企业。（4）要素计点法：适用于例；（3）确定养老金支付的额度；（4）确定岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求养老金的支付形式：有三种形式，一次性支付，较高的企业。定期支付，一次性支付和定期支付结合。（5）

2、薪酬市场调查的一般工作程序是怎样的?为确定实行补充养老保险的时间；（6）确定养老保证调查数据的可靠性、时效性主要应注意哪基金管理办法。

些方面的问题?(1)薪酬市场调查的四个主要步

10、补充医疗保险设计程序：（1）确定补充骤：确定调查目的(首先应清楚调查的目的和调医疗保险基金的来源与额度；（2）确定补充查结果的用途，再开始组织薪酬调查)、确定调医疗保险金支付的范围；（3）确定支付医疗查范围（确定调查的企业、岗位、数据、时间费的标准；（4）确定补充医疗保险基金的管段）、选择调查方式（一些明确、简单、规范的理办法。

岗位只需简单的信息就可以实现目标，可选择

11、影响薪酬策略制定的企业因素主要有哪些?使用简单的调查方法，如企业之间相互调查、在企业发展的不同阶段，各应采取什么样的薪委托调查、调查公开的信息；反之，则需要使酬策略? 1)影响薪酬策略制定的各种因素：企业用较为复杂的方法才能实现薪酬调查的目的，战略、企业运营状况、企业发展阶段、高级管如调查问卷）、统计分析调查数据（薪酬调查的理者的薪酬哲学等。2)企业发展开创阶段适合采数据一定要真实、可靠）。(2)①对职位描述是否用低基本工资、高奖金、低福利的薪酬策略；清楚，职位层次是否清晰②选择的调查对象(劳成长阶段适合采用有竞争力的基本工资、高奖动力市场、企业)是否与本企业(或周边劳动力市金、低福利的薪酬策略；成熟阶段适合采用有场)具有可比性③提供薪酬调查数据的政府部门竞争力的基本工资、奖金和福利；稳定阶段适或调查机构是否具有权威性；④数据采集的方合采用高基本工资、低奖金、高福利的薪酬策法怎样，是否通过大规模取样得到；⑤数据是略；衰退阶段适合采用高基本工资、无奖金、通过什么样的方法分析处理的⑥平均数、中位高福利的薪酬策略。数、25P、75P之间的关系如何⑦是否有多年数第六章 劳动关系管理 据的支持，每年参加调查的对象是否一致。

1、法定条款内容：劳动合同期限；工作内容；

3、薪酬满意度调查工作程序：确定调查对象、劳动保护和劳动条件；劳动报酬；社会保险；确定调查方式、确定调查内容。劳动纪律；劳动合同终止的条件；违反劳动合4、制定薪酬计划的方法：一种就从下而上法，同的责任。

一种就从上而下法。从下而上法比较实际、灵

2、约定条款内容：试用期限；培训；保密事项；活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成补充保险和福利待遇；当事人协商约定的其他本。从上而下法可以控制住总体的薪酬成本，事项。

但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素专项协议：就劳动关系当事人为明确劳动关系过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工中特定的权利义务，在平等自愿、协商一致的的积极性。基础上达成的契约。专项协议可以在订立劳动

5、不同员工的薪酬构成：（1）工种不同薪酬合同的同时协商确定，也可以在劳动合同的履行期间因满足主客观情况的变化需要而订立。前者包括服务期限协议、培训协议、保守企业商业秘密协议、竞争禁止协议、补保险协议、岗位协议书、聘任协议书等；后者通常适用于企业劳动制度改革过程中因劳动制度的变化、结构调整、企业拖欠劳动者工资、应报销的医疗费或其他债务以及劳动者个人原因离岗或下岗而签订的专项协议书。

3、订立、变更劳动合同的原则：平等自愿协商一致的原则；不得违反法律、行政法规的原则。

4、订立劳动合同的程序：要约和承诺；相互协商；双方签约。

法人机关有权代表法人进行活动，法人机关是法人的权利能力和行为能力的先使者。法人机关能常分为意思机关、执行机关、代表机关、监察机关。意思机关即法人的权力机关或决策机关；执行机关，就执行意思决策，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录取员工活动的功能；代表机关，是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人；监察机关，就对法人执行机关的活动实施监督的机关。企业人力资源部门的代理行为，就基于法定代表人委托授权而发生的代理行为。委托代理授权为要式行为授权，即应当以书面形式授权。

5、劳动合同变更的条件：（1）订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关的内容；（2）订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关的内容；（3）提出劳动合同变更的一方应提前书面通知对方，并要平等协商一致方能变更合同。经济补偿金每满1 年发给相当于1个月的工资作为经济补偿金，最多不超过12个月，工作时间不满1 年按1 年的标准发放。

6、用人单位单方解除劳动合同

▲随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：（1）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，此种情况在试用期满后不再适用。（2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的。（3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的。（4）劳动者被追究刑事责任的。

▲提前30 天书形式通知、承担经济补偿责任的条件：（1）劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用单位另行安排的工作。（2）劳动者不能胜利工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。医疗期期限的具体规定：（1）实际工作年限10 年以下的，在本单位工作年限5 年以下的为3个月；5 年以上的为6个月；累计计算则按照前述期限延长1倍。（2）实际工作年限10 年以上的，在本单位工作年限5 年以下的为6个月；累计计算则期限延长1倍；5-10 年的为9个月；10-15年的为12个月；20 年以上的为24个月。在本单位工作年限5 年以上的，医疗期累计算则期限延长6个月。

▲经济性裁员的条件：1）用人单位濒临破产进行法定整顿期间；2）用人单位生产经营发生严重困难确需裁减人员的。

7、劳动者单方解除劳动合同

▲随时向用人单位提出解除劳动合同：（1）在试用期内，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或者承担赔偿责任。（2）用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件。（3）用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动。▲劳动者以辞职的形式解除劳动合同必须提前30 天通知。劳动者如果违反劳动合同的约定解除劳动合同，对用人单位造成损失的，应赔偿：（1）用人单位招收录用所支付的费用；（2）用人单位支付的培训费用；（3）对生产经营和工作直接经济损失；（4）劳动合同约定的其他赔偿费用。

8、不得解除劳动合同的条件：（1）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；（4）法律、法规规定的其他情形。时效为60 日，即提出仲裁的一方应在劳动争议集体合同一般包括的内容：

（一）劳动条件标发生之日起60 日内向劳动争议仲裁机构提出准部分；劳动条件标准部分包括劳动报酬、工申请，仲裁裁决应在收到仲裁申请的60 日内做作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生出；案情复杂需要延期的，经批准，延期不得等项条款。

（二）一般性规定；规定劳动合同超过30 日。

和集体合同履行的有关规则。

（三）过渡性规

21、劳动争议的分类：按争议主体划分，个别定；

（四）其他规定。争议、集体争议、团体争议。按争议性质划分，8、集体合同的形式可以分为主件和附件。主件权利争议、利益争议。按争议的标的划分，劳就综合性集体合同，其内容涵盖劳动关系的各动合同争议、劳动安全卫生、工作时间、休息个方面。附件就专项集体合同，是就劳动关系休假、保险福利而发生的争议、劳动报酬、培的某一特定方面的事项签订的专项协议。集体训、奖惩等发生的争议。合同的期限为1-3 年。

22、信息沟通形式：正式沟通与非正式沟通。纵

9、签订集体合同的程序：（1）集体合同的主向信息沟通、横向信息沟通、建立标准信息载体；（2）集体合同协商；主要步骤：1）协商体。一个完成的员工沟通，总就包括下列要素：准备；2）讨论；3）审议；4）签字。（3）政信息的发出者、信息、沟通渠道、信息的接受府劳动行政部门审核；（4）集体合同公布 者。

集体合同与谈判型集体合同的区别：（1）谈

23、员工沟通的程序：形成概念；选择与确定判型程序不需要成立集体合同草案起草小组；信息传输语言、方法、时机；信息传输；信息经双方代表谈判，达成一致意见后形成集体合接收；信息说明、解释；信息利用；反馈。同草案；非谈判型程序则就先拟订集体合同草信息沟通的作用：（1）组织和个人提供信息案再协商修改。（2）谈判型程序在集体合同发出者所预期的目标、情报、资料、知识。（2）达成一致后，不需通过职工代表大会或职工大组织成员之间、部门之间实现行为统一、相互会讨论通过，而就直接由双方代表签字；而非了解和理解的工具。（3）信息沟通就实现企谈判型程序则需职工代表大会或职工大会讨论业管理活动从无序到有序状态转化的基本手通过。段，企业组织的有序程度及其状态与信息沟通

10、订立集体合同应遵循的原则：（1）内容合程度直接相关。(4)调节人际关系的工具。（5）法原则；（2）平等合作、协商一致的原则；实现有效激励的手段。

（3）兼顾所有者、经营者和劳动者利益原则；降低沟通障碍的干扰：（1）员工沟通不能独立（4）维护正常的生产工作秩序原则。于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、11、集体合同除具有一般协议的主体平等性、价值观念、交往习惯等诸种人格特征都可能形意思表示一致性、合法性和法律约束性以外，成沟通障碍。(2)注意沟通语言的选择。

还具有自身的特点：（1）集体合同是规定劳

24、劳动争议预防的措施：1）强化劳动关系当动关系的协议；（2）工会或劳动者代表职工事人的劳动法制观念；2）强化对劳动法律、法一方与企业签订；（3）集体合同就定期的书规执行情况的监督检查；3）强化劳动合同、面合同，其生效需经特定程序。集体合同的履集体合同的管理；4）强化和完善企业的民主管行应遵循实际履行和协作履行的原则。理体制；5）完善我国的劳动立法。

12、劳动争议处理的原则：（1）着重调解及时

25、制定劳动争议预防工作计划：（1）完善劳处理原则；（2）在查清事实的基础上依法处动关系管理体制，包括：完善企业内部管理体理原则；（3）当事人在适用法律上一律平等的制、在既定的生产经营和增长水平的条件下，原则。营造积极进取的企业文化。（2）制定员工沟

13、调解的特点：（1）群众性；（2）自治性；通实施计划，包括：建立必要的员工沟通制度，（3）非强制性。明确管理人员在沟通中的职责；规定员工沟通

14、调解委员会的组成：（1）职工代表；（2）工作目标，建立员工沟通报告制度；选择确定用人单位代表；（3）工会代表。员工沟通方法。工作压力产生的原因：过重的15、调解委员会的职责：（1）按照法律规定的工作负荷、时间紧张、管理人员的工作方式和原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检素质、不清晰的制度环境、责权不清、职责不查当事人执行调解协议的情况，督促当事人履明、分工协作状态、价值观冲突。

行调解协议。（2）开展劳动法律法规、企业

26、挫折的表现，行为特点：攻击；冷漠；幻内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动想；退化；忧虑；固执；妥协。争议的发生。沟通的方法：劝告；安抚、劝慰；鼓励沟通；

16、调解劳动争议的原则：（1）自愿原则；包重新定向。

括：申请调解自愿、调解过程自愿、履行协议

27、劳动卫生规程：防止有毒有害物质危害；自愿。（2）尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的防止粉尘危害；防止噪声和强光刺激；防止电原则；包括：劳动争议发生后，解决劳动争议磁辐射危害；防暑降温和防冻取暖；通风和照的方式由当事人自由选择调解或仲裁，调解委明；个人防护用品和生产辅助设施；职业病防员会不得阻止；调解过程中，当事人都可提出治。

申请仲裁的请求，调解委员会不得干涉；劳动禁止安排女职工从事不利于身体健康的工作：争议经调解委员会调解达成协议，当事人反悔，矿山进下作业；森林业伐木、归楞及流放作业；不愿履行该协议的，仍享有提请仲裁的权利，第四级体力劳动强度的作业；建筑业脚手架组对此，调解委员会不得阻拦和干预。装和拆除作业，以及电力电信行业的高处架线

17、调解委员会调解的程序：（1）申请和受作业；标准以上的负重作业。

理；（2）调查和调解；（3）制作调解协议

27、执行女职工生理机能变化过程中的特殊保书或调解意见书。调解协议书与调解意见书不护：经期保护；孕期保护；产期保护；哺乳期同，调解意见书就调解委员会单方的意思表示，保护。

仅就一种建议性的文书，对争议双方没有约束女职工特殊保护设施：建立女职工卫生室、孕力；而调解协议书就劳动争议当事人双方的意妇休息室、哺乳室等。

思表示，一经当事人签字，就应自觉履行，具

28、执行未成年工特殊保护制度：最低就业年有一定的约束力。调解委员会调解劳动争议的龄的规定（16 周岁）；禁忌劳动范围；对未成期限为30 日，即调解委员会应自当事人申请调年工实行定期健康检查；使用未成年工实行登解之日起30 日内结束，到期未结束的，视为调记制度；对未成年工必须在上岗前进行职业安解不成。全卫生教育、培训。

18、劳动争议仲裁委员会的构成：劳动行政部习题：

门代表；同级工会代表；用人单位方面的代表；

1、人本管理的基本内容是：①人的管理第一；仲裁委员会的办事机构。②以激励为主要方式：③建立和谐的人际关系；

19、劳动争议仲裁的原则：一次裁决原则、合④积极开发人力资源；⑤培育和发挥团队精神。议原则、强制原则、回避原则、区分举证责任

2、编制绩效考核标准时遵循的原则是：①定量原则。要准确；②内容要先进合理；③绩效考核标准20、劳动争议仲裁的程序：（1）申请和受理。要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特(7 日、15 日)（2）案件仲裁准备。（3）开点而制定；④文字应简洁、通俗。庭审理和裁决。（4）仲裁文书的送达。（15 日

3、医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公内不向法院起诉，即生效。）劳动争议的申诉费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围内建立城镇员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员工基本医疗需求的社会医疗保险制度。

4、职务分析的内容：一般而言，职务分析中需要收集的信息，主要包括以下几方面： 1）与工作有关的内容，包括职务的名称及所属部门；工作中需要完成的具体活动，需要方法与步骤；工作材料及最终产品等。2）仪器、设备、工具及其辅助手段。3）与员工有关的内容。包括工作中注意事项；工作中身体各部分的协调程度、劳动强度等。4）工作绩效。指经过测评的员工的工作表现。为此要先制定衡量工作水平的标准。5）职务背景。包括工作计划、工作条件、企业及社会背景等。6）职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工作经历等。7）职务对人员的资格要求。指任职人员需具备的能力、个性、学历与工作经历等。

5、如何评估培训的成效？①决定谁将使用这评估报告及其目的；②依据培训目标拟定评估项目③决定评估内容之要点（知识、技能、态度）；④选择评估标准（个人改进，团体通过标准百分率及等级）；⑤设计评估工具（纸笔测验，操作表演；自我评估，他人评估；工具的信度、效度和区分度）；⑥决定评估的时间；⑦评估者的选择；⑧引导评估的方法（面谈、团体测试）；⑨评估模式的测试或进行评估；⑩分析模式测试结果或分析评估结果；⑾重新设计评估模式或撰写评估报告更详细的评估阶段划分。

6、培训方案：

一、本次培训的意义：通过培训使大家掌握新知识和技能，接受新的观念和理念，开阔知识面和视野，增强大家的职业竞争能力，使大家能获得更高的收入，得到更符合自己兴趣的工作。同时，通过培训，能使公司新的生产线尽快上马投产，进一步增加公司的市场竞争力。同时调整员工的思想意识、价值观和行为规范，理解和贯彻公司的战略意图，调动积极性，增强凝聚力。

二、培训需求：通过面谈法、问卷调查法、观察法和工作任务分析法进行调查研究；了解公司员工的年龄构成、文化结构、专业技能、价值取向等与新生产线的岗位任职要求有很大差距；对公司战略意图缺乏深入了解。公司具备基本的培训条件和能力。因此有必要对全体员工进行培训。

三、培训目标：1）进一步明确公司的发展战略目标，2）掌握与新生产线有关的知识，3）了解或掌握新生产线的管理知识和技能，4）了解现代钢铁企业技术和管理发展的趋势，5）进一步强化公司的文化。

四、培训计划：本次培训利用业余时间，地点在公司培训中心。

五、培训预算：1）场地、设备使用费 2）教材和资料费 3）讲课费 4）交通、通讯费 5）其他备用金。

六、授课方法：采用案例分析、讨论交流、影视、讲授结合的方式

七、培训的考核方式：采用笔试、案例分析、实际操作相结合的方式

八、培训结果的反馈：1）根据本次培训的考核结果择优选拔员工配置到新生产线的岗位上；2）本次培训的考核全部记入员工培训档案。

九、培训计划的实施：1）帮助大家确立合适的培训目标；2）规范员工的学习行为和学习动机；3）树立榜样、评比表扬、奖励等多种激励措施相结合，调动员工学习的积极性和主动性。

十、培训效果评估：

1、本次培训是否达到预期的目标：

2、参训员工的知识和技能是否得到提高

3、员工的工作态度是否有改变

4、培训的内容、方法和安排是否合适

5、培训中出现了哪些需要改进的问题。

7、在工作分析时，员工常由于担心工作分析对其已熟悉的工作环境带来变化或者引起自身利益的损失，而故意提供不真实信息。假如遇到此种情况，你将采取什么样的方法来应对？答：1）尽可能将员工及其代表纳入到工作分析的过程之中；2）在工作分析开始之前，向员工解决清楚实施工作分析的原因、工作分析小组的构成、所提供的信息资料的重要性、工作分析结果将带来的影响等；3）在必要的时候，做出不会有损工当前利益的书面承诺；4）在工作分析实施过程中，要求上级主管参与协调；5）注意运用多种方法收集工作分析信息；6）公布工作分析日程表，及时反馈阶段性成果和最终结果。

8、为培训对象提供一套与课程内容一致的教材需要考虑什么问题？l）培训课程开发的教材必须是事先精心准备的，符合实际需要并能反映该领域最新发展趋势的培训资料2）培训教材中的印刷材料是最常见、最可靠，也是最便宜的教学材料，常常包括学员手册、教师手册、测试问卷、培训效果评估问卷等等 3)打破传统的教科书体系.从单一的文字材料扩充到声、像、网络以及其他可利用的媒体提高培训效率，使学员更容易也更愿意接受培训的内容4）让楼训对象参与到培训教材的设计中来。培训对象本人的经历和感受往往可以起到对培训教材进行补充或扩展的作用。课程设计者可以配合教学模式和方法的设计,为培训的参与者留出创造空间，发挥学员的主动性，使培训教材变得更灵活，更具备互动性。

9、在进行培训评估的过程中要关注哪些问题根据职业发展理论，在员工进入组织之后，企业的职业生涯管理可以分为几个阶段？相应地包括哪些主要任务？

(1)进入组织阶段 : 招聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新员工。2）早期职业阶段 : 发现员工的才能，帮助员工建立和发展职业锚。3）中期职业阶段 : 帮助员工渡过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和 开通事业发展的职业通道。4)后期职业阶段 : 鼓励、帮助员工继续发挥热情和智慧；帮助员工做好退休的心理准备和退休后的安排；准备相应的人事调整计划。

10、企业中的员工个人、部门主管以及人力资源管理者在职业生涯管理中各自充当什么样的角色？可以从四个方面来分析员工个人、主管和人力资源部门的角色和任务。1）基于工作需求和个人的优点，配合选用。员工提供自我资料，争取晋升机会；主管界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件，面试和甄选候选人，并作最 佳的配置；人力资源部协调、指引工作分析，并提供工作概况信息，对主管和员工提出 忠告，确定要甄选升迁标准。2)绩效规划和评估。员工规划个人目标，请求和接受反馈，完成发展计划书。主 管从整体的策略出发，为员工提供持续的反馈和指导，以正式或非正式的方式，评估其 方案。人力资源部监督和评价各种量表，并确保其一致性和公平，训练主管人员教导和评估员工。3)个人生涯发展，营造开放和真诚的环境，沟通生涯兴趣与生涯目标。员工负起自我生涯发展的责任，寻找并获得有关自我和生涯取向的真实信息，界定和沟通自身发 展的兴趣，完成发展计划书。主管引导开放和真诚的讨论，提供真实的反馈资料，提供信息，鼓励和支持发展。人力资源部门评价每一员工的潜力和另一工作指派的准备，使 其与公司的发展需求相配合，并且能确保组织的效能和持续成长。4)生涯发展评估。员工通告主管自身发展的兴趣并与主管讨论发展的需求，进行自我的认识与自我评估；主管基于目前的绩效、潜力和员工的生涯兴趣评价员工，和其他主管沟通信息，确认机会和问题，推销并执行发展计划；人力资源部协调、帮助和维 持过程；有职位空缺或新增时，通告主管人员，通告其他部门合适的人选。

第五篇：2012年下半年企业人力资源管理师综合评审论文题目

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附件

2012年下半年国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师综合评审论文题目 论文题一：

论文题二：

论文题三：

论文题四：

论文题五：

论文题六：

论文题七：

论文题八：

人力资源费用预算与控制研究 员工录用管理模式探讨 如何对管理人员进行培训设计 剖析结果导向型的绩效考评方法 试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用 对工作时间制度的思考 浅议管理心理学视角下的人力资源管理和开发企业人力资源开发体系探索 1