点检制状态维修的实施过程

第一篇：点检制状态维修的实施过程

点检制状态维修的实施过程

推行全员生产维护制和点检制

传统设备管理通常的做法是操作人员只操作设备，设备坏了再交给维修人员修理。这种“你操作，我维修”、设备管理工作全是设备人员的事情的设备管理方式导致了操作与检修严重脱节，设备状况不明了的状况，无法实现状态维修。有效运行点检制与全员生产维护制(TPM)有利于通过点检手段来了解设备运行的状况，有利于通过操作人员、检修人员、技术人员从生产现场获得设备状况信息，并且使得信息的来源更具有针对性。点检制是全员生产维护制的基础，操作工人的日常点检是点检制的重要组成部分，全员生产维护制又是推行点检制的重要保障。推行全员生产维护制和点检制是企业体制的一项重要变革。牵涉到组织、制度、人的观念与行为的变更，将遇到各种各样的阻力，要求从最高经营管理者到第一线操作人员、维修人员转变观念、积极参与，需要管理者高度重视、加强宣传、周密筹划，稳步推进。

分析设备特点，制定点检方案

不同类型的设备有着不同的特点，发生故障的性质、部位、周期，发生故障后的损失均有较大差别。需要管理者科学地分析企业设备的特点，有重点、有针性地进行检查与维护合理制定点检方案。首先，根据设备的重要程度进行ABC分类：A类设备特殊维护、特殊检查；B类设备重点检查；C类设备一般检查。其次，科学分析各设备原理与性能，找准可能发生故障或劣化的部位。诸如滑动部位、回转部位、传动部位、与原材料相接触、相互作用的部位、重要支撑部位、交变载荷部位、受力较大的部位、易腐蚀部位、供油部位等等。再次，确定检查的内容、标准、周期与人员。根据各检查部位的特征来确定哪些是由操作人员负责的日常点检的检查部位、工作内容、劣化标准，如温度、压力、流量、振动及检查的周期；哪些是由点检员负责的定期点检与技术人员负责的精密点检的检查范围、标准与周期。最后，确定点检方法与工具。如五感感觉、工具、仪器、仪表等。

做好设备点检，诊断设备故障

首先，点检方案确定以后，严格按照方案的要求具体实施。点检实施应责任到人，详实记录检查数据、差异值、判定意见与处理建议等。点检记录反应了设备的状态参数，表明了设备的故障状态。设备故障的发生从初始变化期到功能丧失期的时间，因设备不同而异，有的只有几秒，有的则有好几个小时、几天甚至几个月、几年，故障征兆通过表象如噪声、振动、温度、气味、流量、压力等率先表现和传播，对这些设备的异常表象和信息等进行及时科学的辩识、判断与处理，就能较准确地预知潜在故障变化发展的踪迹和趋势。然后，技术人员根据点检记录、设备故障发生机理及过去的经验，充分利用故障潜伏期的发展变化过程，分析设备故障与劣化倾向，鉴别设备的技术状态是否正常，预先发现隐患，确定故障部位，寻找故障起因与性质，找出薄弱环节并提出相应维修策略。

针对设备问题，进行状态维修

状态维修是设备点检和故障诊断的最终目的，在什么时候维修设备以及维修什么部位，设备故障的处理要在点检的基础上针对故障诊断后确定的故障起因、性质及其发展趋势而定。但也要综合、系统地考虑设备的整体状况，找出发生故障的根本原因，从根源上解决设备问题，不能片面地“头痛医头，脚痛医脚”。另外，在维修的时候不能只是进行恢复性的修理，而要不断改进，实施改善维修，彻底消除薄弱环节。

第二篇：sap实施过程

sap 项目实施过程了解

三、项目实施过程说明

SAP为独立实施的项目提供了面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用，用来确定步骤，明确转折点，并且通常用来设定整个项目的进度，使得可以使用最优的预算和资源，快速高质量的生成一个新的系统。ASAP路标包括下面几个阶段：项目准备，业务蓝图，实现，最后准备以及上线支持。

1、项目准备阶段

项目准备阶段主要是建立项目组织，包括项目团队、角色和职责。这一阶段确定系统实施的目标。还要确定项目的基本构造，包括硬件、网络要素。执行正式安装的规模和指标，并且初始化SAP系统。1.1 定义项目目标和范围

SAP项目的任务和目标须与公司未来3-5年内的任务和目标一致。指导委员会的重要责任就是决定SAP项目的实施范围。SAP推荐使用“大爆炸”的方式，即公司一次性实施SAP大部分标准的功能和针对公司的特定行业解决方案。只有通过“大爆炸”的方法才能使公司将SAP系统所获取的信息作为一项资源来使用，如人力、材料、资金，而不是把SAP当作是记录和报表系统。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在SAP平台上运行时才能得到真正的体现。

1.2确定项目组织和资源

建立项目资源计划，项目资源需求包含以下几点：

在合适的阶段分配和支付财务预算；

获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统；

选出业务骨干，这些人是他们所在部门的主要成员，并且被任命为功能团队成员，他们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务；

1.3 定义风险控制策略 SAP实施项目是一个标准软件包的实施，主要风险包括： 合适资源的缺乏；

在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性，完备性和明确性； 需求获取和分析

理解SAP系统所提供的功能 功能上的差距评估和分析 正确配置和定制SAP系统 SAP系统的综合测试

数据风险，特别是各种主数据的准确性

通过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。

1.4准备项目计划

建立项目工作计划：项目经理制定项目的主工作计划，包括各阶段的完成时间点以及要提交的主要工作产品。

建立项目组培训计划：针对关键用户和最终用户的系统培训。

1.5项目启动

项目一般由一个发起会议来正式启动，参加这个会议的有管理人员、控制委员会成员、SAP顾问和小组成员。在项目启动大会上介绍项目的目标、项目组的组织成员及职责以及项目的主要工作计划。

1.6项目培训

模块顾问根据培训计划，执行项目组培训。

1.7开发、测试机系统准备 安装开发机、测试机系统，并给所有的项目组成员安装SAP桌面登录系统。

2、蓝图设计阶段

业务蓝图阶段主要处理需求的归档和最终的确定。小组成员和顾问在不同的业务活动领域内进行访谈，并召开项目讨论会，以获得各业务流程的确定需求。当前业务与未来业务的任何差别都必须进行识别，并要寻找和设计合适的解决方案。这个阶段最后输出企业蓝图文档，详细说明设计后的流程，包括公司结构和业务流程的文本和图形说明文件。一旦确定和验证了所有这些信息之后，蓝图就可以作为所有后续阶段的基础。

2.1 AS-IS业务流程调研

制定调研计划，确定调研的时间以及参加的人员，输出文档：调研计划；

设定调研提纲，根据访谈的人员的岗位，设定调研的内容，输出文档：调研问卷；

执行业务调研，根据调研计划，访谈岗位的人员，了解业务现状以及期望未来可达到的管理目标，输出文档：会议纪要；

完成业务调研文档，根据访谈的内容，整理形成公司AS-IS现状业务文档，输出文档：现状业务流程图，现状报告，包括如下内容： 现有系统的Landscape 组织架构 现状业务流程图 收集的现状报表、表单 业务主数据现状等；

2.2 TO-BE业务流程设计

根据现状业务以及未来管理的期望，组织跨模块讨论，编制TO-BE业务流程报告，然后对未来业务流程进行模块小组内讨论，然后提交指导委员会进行评审；输出文档：TO-BE业务蓝图文档。未来业务流程文档包括如下内容：

确定未来系统的组织架构，比如设定公司代码、成本控制范围、利润中心、成本中心、工厂、仓库、销售组织、采购组织等组织架构。

编制业务流程文档，设定未来业务流程如何在部门间的流转，单据如何控制。

2.3开发需求确认

在讨论和编制业务蓝图的过程中，涉及到需要开发的业务需求，则需要确认各模块的开发需求，输出文档：开发计划。

2.4主数据的收集方案及计划

讨论确认需要收集什么样的主数据，以及主数据的收集内容及计划安排，输出文档，主数据收集模版、主数据收集计划。

2.5业务蓝图的汇报及签署

业务蓝图编制完成后，在模块内部进行讨论完善，然后组织跨模块的讨论，最后对指导委员会进行业务流程汇报。输出文档：TO-BE文档签字文件。

3、实现阶段

实现的目标就是使用IMG并基于企业蓝图文档来配置系统，此外还需要定义数据导入策略、导入程序、开发报表。3.1系统配置

系统配置策略，确定系统的配置传输策略，确定开发机、测试机、生产机等。

系统配置，模块顾问根据业务蓝图的要求，配置系统，并进行测试，输出文档：系统配置文档。3.2测试

单元测试，系统配置完成后，即可进入单元测试阶段，单元测试由关键用户来执行，输出文档：单元测试文档，单元测试问题记录单； 集成测试，单元测试完成后，进行跨模块的集成测试，由顾问来规划集成测试案例场景，集成测试由关键用户来执行，输出文档：集成测试文档，集成测试问题记录单；

3.3开发

在该阶段同时进行开发任务，由开发组leader来根据各顾问提交的开发需求，制定开发计划，输出文档：开发计划文档；

各模块顾问或关键用户根据开发计划来编制开发需求文档，输出文档：开发需求说明书；

开发顾问开发完成后，通知顾问进行开发功能的测试，输出文档：开发测试文档。3.4数据收集

在该阶段数据组根据主数据收集计划，同步执行主数据的收集任务，输出文档：业务主数据。比较重要的主数据包括：物料主数据、BOM、客户、供应商、客户、资产、设备等主数据。

4、最终准备阶段

最终准备阶段目的是使系统和公司为实施SAP做好准备。这个阶段强化了前面阶段的所有活动。发现并解决所有异常情况和配置错误。关键用户负责编写未来系统的操作手册并培训最终用户。此外还需要检查所有程序切换和交互界面，进行容量测试和压力测试，并测试用户的接受程度。4.1最终用户培训

培训最终使用系统的用户，由关键用户来执行，关键用户针对最终用户的培训，需要编制用户手册作为培训教材。输出文档：用户操作手册，培训计划。根据培训计划执行最终用户培训，培训主要包括业务流程讲解以及上机操作业务。

4.2权限设计

模块顾问根据未来业务岗位权限要求，在系统中设置权限，然后在最终用户培训过程中可以根据实际岗位来测试权限。输出文档：角色权限设计文档，权限测试结果文档。4.3上线策略制定及批准

模块顾问制定上线策略以及数据导入计划，包括静态数据和动态数据的导入。输出文档：上线策略、数据导入计划。

由各业务决策组讨论和批准上线策略及数据导入计划。

4.4生产系统的准备

生产系统的安装和准备。由系统管理员将SAP配置传输到生产机。

4.5静态数据的检查和导入

由关键用户对静态主数据进行最后的检查和确认，然后执行数据导入，并将系统导入前的数据和导入后从系统下载的数据进行对比，确认无误后，签字。输出文档：数据检查表。

5、上线支持阶段 5.1上线前盘点

由各业务部门进行上线前盘点工作，并对盘点数据按照要求的格式提供。输出文档：盘点业务数据。

5.2盘点数据检查和导入

由财务部门对盘点的数据进行最后检查，确认无误后，由关键用户或顾问执行导入，并将系统导入前的数据和导入后从系统下载的数据进行对比，确认无误后，签字。输出文档：数据检查表。

5.3系统切换

静态数据和动态数据导入系统后，按照项目计划进行系统的切换，新的业务将在SAP平台上进行操作和管理。5.4上线后支持

关键用户和顾问负责指导和解决业务操作过程中出现的问题，每天及时记录发生的问题，并记录解决的办法，每天项目组开会讨论出现的问题，并及时指导解决。输出文档：上线问题记录表。

5.5月结支持

上线一个月后，顾问要指导和支持系统的月结，及时解决月结中出现的问题，确保月结顺利完成。然后顾问团队撤出客户现场，以后改为远程支持

第三篇：质量过程“三检制”

质量过程“三检制”

工程施工中要求生产班组应熟悉和遵守施工图纸、操作规程、质量标准、施工方案、技术交底和工序控制点等有关技术文件规定的要求。随时检查贯彻执行情况，分析研究工序能力。预防和消除异常因素，促使工序处于控制状态，保证和提高质量水平。

1“三检制”的检查内容

生产班组对其操作质量负责。在质量产生、形成和实现过程中，应认真进行工序质量自检和上下工序的交接检查，在确认质量符合要求时向工长和质量工程师报验进行专职检查，开展“三检制”活动。

1.1“自检”就是“自我把关”和获得需要的有关质量信息。操作者对自己施工过程（工序）或完成的工作进行施工班组工序质量自检，由操作者自行进行，自我检验，起到自我监督的作用。以班组质量检查员为主负责填报施工班组工序质量自检记录表。

1.2“交接检”是指作业方式的转换及作业活动效果的中间确认。上道工序应满足下道工序的施工条件和要求。对相关专业工序之间也是如此。通过工序间的交接验收，使各工序间和相关专业工程之间形成一个有机整体。以班组质量检查员为主负责填报质量交接记录表。

1.3“专职检”就是质量工程师对施工过程（工序）或完成工作进行的检验。专职检在质量工程师主持下进行，检验范围、检验项目、指标要求和检验方法，按国家工程施工质量验收规范中有关的检验批、分项工程检验标准规定的主控项目，一般项目和允许偏差项目3个部分规定的内容执行。以质量工程师为主负责填报检验批验收记录

表。

2“三检制”的具体要求

2.1施工班组工序质量自检的检查数量应进行全数检查，混凝土结构和门窗工程应按结构构件和不同规格的框（扇）件数作为检查单位；砖砌体、楼地面、装饰和屋面工程可按生产作业班次作为检查单位，其测点设置按有关分项工程检验评定标准规定执行。建筑设备安装工程可按台件、区段、系统划分检测单位，组织班组自检、交接检。

2.2上、下工序之间的交接检查应在工长参加下进行。由上道工序班组长和班组质量检查员在班组自检基础上，负责向下道工序班组长和班组质量检查员进行交接。上、下工序之间交接检查，主要由上工序交清。下工序应在全面了解和掌握上工序质量情况，并确认符合设计图纸和有关技术文件规定后，方可进行作业，并要求相互办理交接手续，填报上、下工序交接检记录表。

2.3专职检是在班组自检或交接检基础上，进行专职检。质量工程师检查时检查的数量按关键工序、重点控制部位、一般工序分为全数检查、50%抽查和20%抽查这三个要求，在确认符合设计图纸、设计变更或洽商、国家的工程施工质量验收规范、各种技术标准、施工组织设计、施工方案、分项技术交底要求时，填报检验批验收记录表，进而向监理单位报验合格后方可进行下道工序的施工。

3实行双重考核评价

专职质量工程师要按照国家标准《建筑安装工程统一验收标准》有关检验批验收标准的规定，在班组自检、交接检的基础上，与工长

共同进行检验批验收工作，并由质量工程师负责填报检验批验收记录表，专职质量工程师核定是否合格。

专职质量工程师根据检验批验收结果和生产班组工序质量自检正确率及掌握的操作情况，采取一方面考核评价生产班组工程实物质量，另一方面考核生产班组自检正确率及掌握的操作情况（工作质量），实施双重考核评价。

第四篇：电信公司障碍维修过程

电信公司障碍维修过程

---------社区经理上门施工流程

▲ 宽带装维人员在上门服务注意事项

1、上门服务前主动与用户预约上门时间，了解用户是否有网卡、电脑软硬件配置情况，并按时上门服务。

2、准备好工具、仪表、材料等有关物品。

3、按规定统一着装，佩戴徽标和工号牌。

▲上门服务时应携带哪些工具材料

1、工具仪表类：工具包、线路测试仪、查线机、压线钳、螺丝刀（一字、十字）、偏口钳、尖嘴钳、锤子、光功率计等；

2、材料类：接线盒、双绞线、五类线、家用无线路由器、ONU、语音分离器、胶带、RJ-11水晶头、RJ-45水晶头、卡钉等；

3、其它类：鞋套、垫布、抹布、垃圾清理袋、服务卡、施工单等。

▲故障处理流程

1、收集并记录故障信息

在故障处理的初期收集各种相关信息，可以帮助定位故障原因，提高维护人员处理故障的效率。

2、确定故障范围和类别

在获取故障信息以后，需要对故障现象进行分析，确定故障的范围和类别。

3、定位故障原因

故障定位就是从众多可能原因中找出具体原因的过程。维护工程师使用各种方法分析、比较各种可能的故障原因，排除不可能的原因，最终确定故障发生的具体原因

4、屏蔽/隔离故障

正确定位故障原因后，对故障进行屏蔽或隔离来恢复业务或避免故障范围扩大。

5、排除故障

排除故障是指采取适当的措施清除故障、恢复设备正常运行的过程，如检修线路、更换部件、修改配置数据、复位单板等。

6、确认故障处理结果

在完成故障排除的工作后，还需要根据故障影响的范围，对受影响的相关业务进行验证测试，来确认故障现象是否消失。

▲故障处理步骤

1.初步定位故障位置 2.检查光纤状况

3.检查ONU的指示灯 4.在线检查ONU状态 5.检查设备运行状态 6.检查设备数据配置 7.检查设备统计信息 8.检查上层设备状态

第五篇：电力公司企业文化实施过程

电力公司企业文化实施过程

电力公司企业文化实施过程

根据国网公司和省电力公司“四统一”精神，经过近3个月努力，省火电公司于7月初完成了建设“统一的优秀企业文化”主题实践活动第一阶段工作，取得较好成效。

一是把企业文化渗透到绩效考核中。为积极做好企业文化建设，让统一的优秀企业文化融入日常工作，该公司成立了以党政一把手为组长的企业文化建设领导小组，对企业文化建设的目标任务进行细化分解，明确工作责任和时间要求。同时，编制《企业文化管理程序》，明晰企业文化各项管理流程，以及对主管部门和相关部门的分工与合作，各基层单位都设专职、兼职企业文

化工作人员。为保证各项规章制度与国家电网企业文化价值理念始终保持一致，该公司对各项管理制度、标准开展自查自纠，共组织体系内审10次，还邀请浙江公信认证有限公司对该公司的质量、职业健康安全和环境管理体系进行外部认证。该公司还将在年终业绩考核中，将企业文化纳入个人绩效考核指标，使其与工作业绩、收入相挂钩，保证企业文化执行力度。

二是把企业文化渗透到基层员工中。该公司在开展企业文化“宣传月”活动期间，在职工中着力强化“一个国家电网”概念，树立“我是国家电网人”意识，通过企业内部报纸、网站、橱窗等各种形式，广泛宣传国家电网企业文化核心价值观、“四统一”精神。期间，还开展了企业文化经典案例征集活动，挖掘出一批既具有企业鲜明特色，又体现国家电网核心价值观内涵的典型案例；设计制作了册国家电网核心价值观“落地生根”宣传画册和300张国家电网核心价值

观宣传海报，把对国家电网企业文化宣传的触角延伸到基层每一位员工。在公司办公信息软件eiis上建立起政工平台企业文化栏目，共享企业文化建设成果。该公司还积极开展企业文化培训，共有60位政工干部参加了企业文化建设业务培训交流会，总结提高基层单位企业文化推广落地的经验。该公司还编制《项目管理手册》，进一步将国家电网企业文化价值理念渗透到工程管理方方面面。同时，实行品牌标识归口管理，对《国家电网品牌标识推广应用手册》明确要求必要的制作项目进行对比排查，确保做到使用率和使用规范率达到100%。那一世范文网

三是把企业文化渗透到活动载体中。该公司一是开展企业文化手册学习宣贯活动，设计制作了企业文化手册宣传海报280张，在基层各单位生产、办公、职工生活区等场所，设置文化长廊、文化墙、展示窗，大力传播国网公司基本价值理念，实现职工受教育率100%，取得企业文化认知测评平均分的好成绩；二是开展“迎世博满意百分百”活动。上海世博场馆配套工程——圆满完成上海漕泾电厂建设任务，为上海世博会输送强劲动力；三是开展“政工师进班组”活动，基层党群工作者深入班组调研，并将国家电网优秀的企业文化理念宣传到每一位基层职工；四是开展“三个不发生”百日安全活动，把国家电网优秀企业文化落实到具体的安全生产上；五是承办浙江电力公司百名“感动我的浙电女性”论坛，通过展示浙江电力100名各个时期不同岗位上杰出的女性风采，让广大职工再次深刻感受到国家电网优秀企业文化魅力；六是拍摄制作了新版宣传片，宣传片制作全面融入了国家电网优秀企业文化理念，向社会各界传播公司“施工管理好、服务水准高、履约能力强”的品牌形象；七是开展公司标语库征集活动，截止目前已征集安全、质量、服务三种类型标语200多条；八是开展以建设统一的优秀企业文化为主题的政研

会活动，广大职工、党务工作者积极投稿，目前已征得论文80多篇。