设计方和供货方的项目管理

第一篇：设计方和供货方的项目管理

设计方及供货方的项目管理

一、设计方的项目管理

(1)设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。

(2)设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)设计方项目管理的任务包括：①与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；②设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；③设计进度控制；④设计质量控制；⑤设计合同管理；⑥设计信息管理；⑦与设计工作有关的组织和协调。

二、供货方的项目管理

(1)供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

(2)供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)供货方项目管理的任务包括：①供货的安全管理；●②供货方的成本控制；③供货的进度控制；④供货的质量控制；⑤供货合同管理；⑥供货信息管理；⑦与供货有关的组织与协调。

第二篇：业主方项目管理

浅谈甲方的项目管理

作为项目管理部门，对于甲方管理而言可以分为两个层面，一是对项目而言，二是对工程管理人员而言。项目实施的优劣直接反应管理人员项目管理水平，同时，业主方建设管理行为对工程的进度、质量、投资、廉政等方面有着直接影响。

一、加强项目管理人员的管理。

1、通过明确岗位职责，使项目管理人员了解自己的主要工作内容。

甲方的项目管理不同于施工单位和监理单位的项目管理。多数甲方从业人员来源于施工单位或监理单位，积累了丰富的工程现场的施工经验，但未必掌握了把控整个项目的能力。恰恰身份的转变导致工作内容的转变，让我们很多工程管理人员一时难以适应。

2、通过制定绩效考核，使项目管理人员明确自己的工作标准。并通过绩效考核来衡量并验证，同时作为部门领导整体把握部门人员管理的重要依据。

项目的实施好坏并不一定代表甲方管理水平的优劣。优质项目可能是由于有经验的施工单位、优秀的监理单位管理的结果，并不一定是甲方管理人员管理有方的成果。同样，问题项目可能由于很多因素例如施工单位施工能力和组织能力问题等等导致，虽然客观反映了甲方项目管理的成果，但未必直接反映人员水平。项目管理人员发现问题，提出问题、监督整改、复查结果的整个过程，需要工作思路、水平、方法、目的来贯穿始终。通过绩效考核的制定，明确甲方管理人员的工作标准，通过合理考核方法，甄别甲方管理人员的工作能力。

3、通过合同文件、部门项目管理的相关规章制度，使项目管理人员掌握自己的工作方法和手段。

作为甲方项目管理人员开展工作的依据和手段，完善的合同文件和部门项目管理的相关制度尤为重要。

二、加强现场项目管理

1、重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作重视项目的前期设计工作。市政建设项目前期工作分为三个阶段：项目立项阶段、工程可行性研究阶段、初步设计阶段。贯穿于三个阶段的核心是设计工作，提高项目前期工作的质量主要就是提高设计质量。这就需要组织相关设计单位深入现场，做实做细地质勘察等基础工作，尤其对路线方案的比选，对不良地质的处治等要做好方案，反复比选，科学合理地确定推荐方案。对占用耕地、水土保持、环境保护等工作要予以充分关注，使项目能按照基本建设程序的要求顺利进行。项目业主单位和行业主管部门要保证项目有合理的前期工作时间和周期。

2、加强项目实施阶段的管理加强项目实施阶段的管理加强项目实施阶段的管理加强项目实施阶段的管理

2.1、规范施工招标及评标。施工招标是工程建筑市场经济中的一种竞争方式，是双方当事人依法进行的经济活动，通过公平竞争确定中标人，能够充分发挥价格杠杆和竞争机制的作用。当前的工程招标、投标和评标工作存在的问题，致使素质差、甚至“假借资质”的挂牌施工、监理等单位中标。政府部门监管和招标投标评标工作的不严格，导致了素质不高的从业单位流入工程建设市场，人员混入不利于工程质量的提高。要认真做好施工企业的资格预审或后审，承担市政工程施工项目的单位，必须是相应市政工程资格证书，具有法人资格且信誉良好、素质高的施工企业。为鼓励优秀施工队伍的参加，资格预审或后审可适当增

加那些参加过同类工程项目并得到质量奖项的施工单位的预审或后审分数。

2.2、以监理为核心加强质量管理。质量管理是工程质量管理的基础，加强市政工程质量管理，确保工程质量，必须加强监理、施工单位的施工质量控制和检验把关工作，这就要求理顺建设单位、监理单位和施工单位三者关系，根据市政工程项目实际，建立政府监督、业主负责、社会监理和企业自检“四个层次”的质量保证体系，从当前市政工程施工实践证明，要想建立科学、严密的质量保证体系，工程监理单位应当严格按照“三控两管一协调”的监理工作要求，切实保护各方利益。以社会监理为核心，是确保工程质量的关键，这也有利于工程监理工作的开展和全过程质量管理的监控作用。业主单位要充分发挥监理工程师的作用，支持监理工程师的工作，让监理工程师严格履行自己的职责。让施工单位在保证质量要求的前提下才能谈节约成本。

2.3、加强施工现场的安全管理。开工前建设单位应与施工单位签订安全协议，明确双方的安全责任和义务。根据工程施工的要求和工程的具体特点组织施工单位人员进行针对性的安全培训，做到工程安全技术交底，严格持证上岗，定期安全生产教育培训，新工人上岗前培训。审查特殊工种作业人员的身份证及“上岗证”，审查施工单位编制的施工组织设计、安全管理制度、安全技术措施，审查施工人员是否经过三级安全教育以及必要的安全培训和安全交底，审查现场安全防护设施、施工机械的配备情况。加强施工现场监督力度对施工单位的安全管理进行全过程的检查、督促、指导和服务，并加强安全考核。对违章作业、野蛮施工、管理混乱的业主方有权按规定进行处罚并提出限期整改意见，对整改不力的予以警告、停工整顿，直至清退。施工中控制好工程安全技术措施费，将安全措施费如数拨给施工方，保证安全措施费真正用在安全技术措施上。加大安监人员巡回检查力度，发现安全问题及时解决，把可能出现的安全隐患消除在萌芽状态，真正做到“以防为主”。同时要督促各施工方加强自检、互检、专检力度，使他们相互学习、交流、竞赛，共同提高工程建设的安全管理水平。

2.4、加强施工现场的文明施工管理。按照政府相关规定对施工现场进行围护、搭建大临设施、设置七图一排及安全警示标牌、平整材料及半成品堆放场地、控制扬尘及噪音扰民、禁止泥土上路、建立健全现场门卫管理及保卫制度、制定施工现场临时用电安全管理及防火安全措施、搞好职工宿舍及食堂环境卫生、及时足额划拨文明施工措施费，保证文明施工措施费专款专用。

2.5、加强工程变更的造价控制。工程变更包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更，也包括工程师提出的“新增工程”即原招标文件和工程量清单中没有包括的工程项目。一般来说，初步设计完成后，市政工程项目的造价就已基本形成，但在整个市政工程的投资物化过程中，为保证工程质量，保护人民生命及财产安全，对已批准的初步设计文件、技术设计文件或施工图设计文件所进行的工程变更应当符合国家有关市政工程强制性标准和技术规范要求，符合市政工程质量和使用功能的要求以及环境保护的要求。对市政工程项目实施阶段发生变更时应从以下几个方面加以控制：

（1）加强设计变更管理控制造价变更。在项目实施阶段，由于设计单位的人员对施工现场了解不够，致使施工过程中改变原设计，造成重大变更；因此，必须加强设计变更管理，尽可能把设计变更控制在初步设计阶段初期，尤其影响工程造价的重大设计变更，可采用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。

（2）从工程规模和数量上控制变更造价。在项目实施过程中严禁通过工程变更扩大建设规模，增加建设内容，提高建设标准。对于地质变化或规划等原因的变更，要求严格变更程序办理，先做工程量和造价的增减分析，经监理工程师审查

认可，设计单位审查同意后发出相应的变更图纸和变更费用，按规定上报主管部门审批后，方可实施，不能以会议形式来决定变更，更不能先实施变更后补办手续的方法，工程变更做到有依有据使工程变更得到有效控制。

（3）从准确计量上控制变更造价。变更工程量的准确计量是控制变更工程造价的关键，在变更工程实施过程中，要充分发挥监理的作用，监理工程师应深入施工现场一线，了解和掌握工程实际情况，对数量进行现场实地测量，并做好记录，以备查核。只有这样，才能保证变更工程量准确性，使变更造价得到有效控制。（4）从工程变更单价上控制变更。工程变更单价的确定是建设项目管理人员的很重要工作，也是控制工程造价的有效措施之一。工程变更费用由变更数量以及变更单价来计算的，不但要准确计量工程量，还要合理确定变更单价。变更单价的确定是一个复杂工作，应做到有依有据，不能草率应付，要建立一套科学的定价原则，才能使工程造价得到控制。

6、合理安排进度工期。合理地缩短工程建设周期，可以使项目及早投入运行、降低建设项目的费用开支，其效益是显著的，因此应尽可能缩短建设期。但由于工程进度受施工过程中各环节相互牵制，进度计划可根据工程进展情况进行调整，如果违反正常施工规律，盲目赶工期，将给工程的各项控制带来很大困难。片面强调进度，就可能忽视质量。赶工期可分为两种情况：一是提前通车造成的抢工，二是工程后期的赶工，竣工工期并未提前。无论哪种因素造成的抢工均会给工程质量的控制造成很大的困难。过分地压缩工期，不仅会使工程增加赶工的技术措施费用增加，还会使工程质量受到影响，降低使用寿命，使项目的综合成本反而增加。

7、按合同要求拨付工程进度款。业主在接到经监理审核后的工程量计算书、工程变更引起工程量的增减以及相关证明文件报告后按合同约定进行核对，确保工程进度拨款与工程进度同步。

8、加强工程资料的管理。工程资料管理工作是工程建设过程中不可或缺的一项重要工作，是一项系统工程。所以，我们在施工的时候一定严格按照武汉市城建档案馆对市政工程技术资料要求及时搜集、整理、管理，以达到其标准化、规范化，并完整、准确、系统、齐全，真实地记录和反映施工及验收的全过程，为工程的竣工验收评定及以后的工程进行维修、管理、使用、改建和扩建提供重要依据。

三、规范项目建设项目中的廉政建设规范项目建设项目中的廉政建设规范项目建设项目中的廉政建设规范项目建设项目中的廉政建设

1、加强业主从业人员的思想教育，要把思想教育放在突出的位置，从提高业主人员拒腐防变意识入手，还应认真坚持抓好廉政建设的源头治本措施。

2、对业主从业人员的从政行为，要加强廉政制度建设，建立健全制约机制，是预防腐败工作的关键。根据工程特点制定和完善党风廉政建设方面等有关制度，通过经常性地进行检查以落实、强化对业主从业人员的监督。

3、建立工程廉政常效机制，建立健全工程廉政投机，把遏制腐败行为作为重中之重，常抓不懈。特别是在市政工程项目建设中推行工程《廉政合同》制度，在实践中不断地探索提高，使这一符合新形势下工程建设廉政建设得以不断发展，成为行业党风廉政建设和反腐败斗争中一项重要的工作内容，呈现出工程建设和廉政建设同步发展的良好势头。现在新开工的市政建设工程在签订《施工合同》的同时都签订了《廉政合同》，这些做法，有效地防止和减少了腐败现象的发生。对工程全部实行依法招投标，推行无标底投标和合理低价中标的探索，减少人为因素，进一步增强了招投标工作的透明度

第三篇：设计方项目管理的目标和任务

设计方项目管理的目标和任务

(1)设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。

(2)设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)设计方项目管理的任务包括：●与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；●设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；●设计进度控制；●设计质量控制；●设计合同管理；●设计信息管理；●与设计工作有关的组织和协调。

供货方项目管理的目标和任务

(1)供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。

(2)供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)供货方项目管理的任务包括：●供货的安全管理；● 供货方的成本控制；●供货的进度控制；●供货的质量控制；●供货合同管理；●供货信息管理；●与供货有关的组织与协调。

第四篇：浅谈建筑工程中设计方的设计和项目管理职责

随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。（有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。）可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案

招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。

因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通，并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。

在方案设计阶段，项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通（纵向和横向的沟通），与设计公司沟通，与政府部门的沟

通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。

在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。

项目资源的管理对产品的质量影响很大。在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和短处，才能优势互补。比如设计公司对市场的了解不够深入，但由于操作的各种项目较多，积累了不少先进的知识和经验。房地产公司设计对市场的了解比较及时，但对先进知识和经验的获得主要通过考察的手段，也有所滞后。有的房地产公司因种种问题而将设计公司沦为绘图公司，实在是资源的一大浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中介入监控，与设计单位共同合作，保证设计成果的内容质量外，成果的表现质量也是管理的一个方面，包括成果的内容、数量、质量等，一般在委托设计合同中做详细交待。

建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也

相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。项目质量管理主要对上述几个流程组织相应的技术质量控制措施。在这几个环节中，中间过程质量与进度控制是关键。工程设计负责人对项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后，要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制，保证成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。另一个关键环节是成果审查，即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查，提出整改意见，把错漏控制在设计阶段。在此阶段，项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。

在房地产设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，一定要作好甘特图，严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。

再先进的管理方法和技术手段都是僵化的，而其背后的思想和理念才是精华。在项目的实际操作过程中，要结合实际情况，适当地运用它的手段和方法，才能达到事半功倍的效果。

第五篇：与设计方项目合作协议书

项目合作协议书

项目合作协议由：项目出资人（以下简称甲方）和项目设计负责人（以下简称乙方）甲：

乙：

甲乙双方本着公平、平等、互利的原则订立协议如下：

第一条 甲乙双方自愿合作经营中央空调设计项目，总投资为_____万元，甲方以人民币方式出资_________ 万元及工程资料，乙方以人民币出资__________万元及图纸设计。

第二条 本合伙依法组成合伙企业，在合伙期间合伙人出资的为共有财产，不得随意分割。合伙终止后，各合伙人的出资仍为个人所有，届时予以返还。

第三条 本合伙企业经营期限为____年。如果需要延长期限的，在期满前六个月办理有关手续。

第四条 双方共同经营，合伙人执行合伙事务所产生的收益归全体合伙人，所产生的亏损或者民事责任由全体合伙人共同承担。

第五条 每年项目产品总销售利润的______%进行固定投入。销售利润分红，一年结算。

第六条 本协议未尽事宜，双方可以补充规定，补充协议与本协议有同等效力。

第七条本协议一式贰份，合伙人各一份。本协议自合伙人签字（或盖章）之日起生效。

第八条自协议签订之日起，乙方需要负责与业主谈判，甲方负责管理及日常事务。

第九条本协议有效期暂定三年，自双方代表(乙方为本人)签字之日起计算即从______年

____月____日至_____年____月____日止。

第十条争议处理

1、对于执行本合同发生的与本合同有关的争议应本着友好协商的原则解决；

2、如果双方通过协商不能达成一致，则提交仲裁委员会进行仲裁，或依法向人民法院起诉；

第十一条本协议到期后，双方均未提出终止协议要求的，视作均同意继续合作，本协议

继续有效，如果不再继续合作的，退出方应提前三个月向另一方提交退出的书面文本，并将乙方的有关本合同项目的资料及客户资源都应交给甲方。

第十二条违约处理

如果一方违反本合同的任何条款，非违约方有权终止本合同的执行，并依法要求违约方赔偿损害。

第十三条协议解除

1、一方合伙人有违反本合协议的，另一方有权解除合作协议。

2、合作协议期满。

3、双方同意终止协优议的。

4、一方合伙人出现法律上问题及做对企业有损害的，另一方有权解除合作协议。第十四条未尽事宜，双方可再协商补充协议，补充协议同等本协议有效。

第十五条本合同一式两份，双方各执一份，具有相同的法律效力。

甲方盖章：乙方盖章：



合同签订地点：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

合同签订时间：＿＿＿＿年＿＿月＿＿日