为什么要测评领导能力[推荐5篇]

第一篇：为什么要测评领导能力

为什么要测评领导能力？

一、领导能力

领导能力是指人顺利完成某项活动所必备的心理条件，是影响活动效果的基本因素。领导能力，简言之，就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及对领导方法等的把握程度等影响具体领导活动效果的个性心理特性的总和，它是领导素质的核心，按照不同的标准可以对能力进行不同的分类。按其适应性程度，领导能力可以分为一般能力和专门能力。相应地，领导能力就有领导者的一般能力和领导者的专门能力之分。

二、领导能力测评的意义、方法与具体形式

1.领导能力测评的意义：

（1）领导能力测评是选拔任用领导干部的科学依据。

党政领导干部的选拔任用，在坚持“四化”方针，体现德才兼备原则前提下，必须具备强烈的领导愿望，具备良好的个人素质和知识结构，更必须具备在认识问题、分析问题和综合处理问题表现出来的领导能力。詹天寿著名马来西亚高级导师,他擅长指导各个领域的专业人士突破自我然如何评价领导能力的有无和高低，传统的组织人事制度存在着重定性、轻定量，重经验和印象、轻客观测量，重历史表现、轻发展潜力，重个体评价、轻群体分析的倾向。这往往导致选拔任用领导干部的标准不够科学，选拔任用的人员不够准确。领导能力的定量化研究即领导能力测评便应运而生。

（2）领导能力测评是推进干部能上能下、能进能出的重要途径。

实行干部能上能下、能进能出，是适应社会主义市场经济的本质要求。但现在往往是干部只能上不能下，只能进不能出。析其因由，一方面“官本位”思想严重制约着干部的合理流动和正常的上下；另一方面，体制和政策上的弊端也不容忽视。如现行的干部考核标准和方法就不够科学和民主，考核的结论往往受人为因素影响较大；对一些不称职干部的调整，也往往取决于领导层的意见和决心，而没有确定的、规范性的程序和测评记录。因之，从机制上保证干部能上能下就显得尤为迫切。领导能力的科学测评加上严格客观的考核，就能为干部能上能下确立客观标尺和科学依据。

2.领导能力测评的方法与具体形式。

领导能力测评是指对从事领导工作的人的一般能力和专门能力进行测评的技术和操作过程。它包括定性考评和定量测评两种基本方法。

定性考评法是一种传统的人事考评方法，它是由考评者通过多层次、多渠道、多形式获得大量信息，凭藉自身知识、才能、经验和直觉对被考评者进行分析，在此基础上作出全面的综合判断，从而了解一个人的领导能力的有无和大小。其结论多为文字性、描述式评语。这一考评方法主要包括观察法、访谈法和实绩分析法。

定量测定法是指用一种测验手段为工具直接对被测评者个体进行特定素质的测量。其实质是在特定条件下，用一种经严格设计的特殊形式来诱发人的行为，用数量指标客观地记录人的行为表现及客观效果，并通过个体间的相互比较，以及通过个体与常模的比较，以鉴定个体情况的高低。常见的具体方法有智力测验、情景模拟测验和心理测验等三种形式。智力测验主要用于测定个体认识世界并运用已有知识解决实际问题的能力。国外流行的斯坦福—比纳量表、威克斯勒量表均是用于智力测验的工具。

我国自80年代以来，有关人员对若干量表进行了修改，如第三次修订比内—西蒙量表、威克斯勒成人智力量表、瑞文标准推理。情景模拟测定法是用特殊情境条件与特殊社会角色扮演相结合而进行个体潜能测量的方法。也称“一篮子”测验。它的基本原理是根据被试者即将上岗的素质要求，通过假设的、模拟的工作情境，在一定的压力下运用多种定量和定性的方法，测试被试者的德才素质和行为心理，从而比较准确地评价被试者的各项能力。

这一领导能力测评方法对于测定领导者实际工作能力比较有效，通过各种模拟现实领导工作情景的技术，可以从动态上较为真实地反映领导者处理各种问题的能力。情景模拟的主要方式有公文处理（其基本方法是将某一特定层次的领导工作经常遇到的情况，通过案例公文形式让被测者处理，通过直观其处理公文的时效和绩效，清楚地分析出被测试者所具备的能力）、无领导小组讨论（即将五六名被试者编为一组，小组会以无主持人的方式进行，由考评者提供一个典型案例，请各被试者发表意见，讨论结束后，每个被试者均以主持人的身份写一份综合材料，归纳大家意见，拿出解决办法，并阐明理由。测量者藉此可以观察和鉴别每个候选人的创造力、说服力、决断力、合作性）、角色扮演（由被试者扮演指定的角色，并置于特定的情景之中，由主考人员进行口试，从而了解被试者的思维能力、应变能力、口头表达能力、主动精神、政策水平对本单位熟悉程度及言谈举止、仪表仪态等，也可向其阐述他现在所处的情景条件及需要解决的问题，然后要求他进入角色，进行即兴表演）、问卷模拟（用问卷的形式阐述多种案例进行测验，要求被试者根据指定的社会角色进行系列回答）等。心理测量法是用已标准化了的实验工具如量表，引发和刺激被试者的反应，所引发的反应结果由被试者自己陈述或有旁人记录，然后通过统计方法处理，予以量化，描绘行为轨迹，并对其结果进行分析。

三、领导能力测评在我国的初步探索

自80年代以来，我国许多地方如上海、浙江、四川在领导能力测评方面进行了有益的探索和尝试，并取得了初步的成效。上海尤为突出。1987年，上海市研制成功了一种标准化的领导考评系统，该系统设置了尽职评价模块、绩效评价模块和素质评价模块。其中，素质评价模块又分为思想政治素质内容指标系和工作能力素质内容指标系。工作能力素质内容指标系主要包括了宏观决策能力、组织指挥能力、识人用人能力、协调交际能力、言语表达能力、调研分析能力、创新开拓能力和工作适应能力。上海市委组织部也研究编制了包含三个主指标和十一个分解指标的领导干部社会智能构态评价指标表、设有八个指标的中层管理干部社会智能构态评价指标表以及包含六个指标的一般管理干部社会智能构态评价指标表。上海交大受上海市委组织部委托，研究开发了领导能力计算机仿真博弈学习和测试系统（MSG系统），这一系统包括企业领导经营能力仿真博弈、干部考选仿真博弈、项目管理仿真博弈及财务分析仿真博弈等四个系统，它利用管理学、计算机科学、仿真和博弈、决策科学等多方面的新技术，为领导者创造了“模拟”的管理系统。领导者在这一环境中进行管理实践，而系统则对其决策和管理行为进行分析，然后对其领导能力作出全面而科学的评价。这一系统的诞生，提供了对领导管理能力较为有效的测试手段，从而使现代领导测评技术变得更为完善。

四、领导能力测评模式的较优选择

上海等省市率先开始的对领导能力测评的定量化探索，对于推进领导干部选拔任用朝着科学化、精确化方向迈进，推进干部的能上能下、能进能出无疑具有一定的积极意义。但其本身设置的模式和具体测试方法也有许多不尽完善的地方。比如：第一，这些测试模式均是从候选人应适应工作的角度出发，根据领导岗位、工作性质进行职务分析，考察候选人，而很少考虑工作性质、岗位不同也要适应领导人的问题。不同的领导者的领导力不同，也具有不同的工作作风，不同的工作作风适用于不同的工作，此岗位不胜任，不能说明彼岗位不胜任。第二，测量结果的不确定性。领导者的能力处于不断变化的隐性状态中，只有在实际工作中才能让被试者得以充分表现，因而很难确定被测试者在真实状态下的情况，加之在资料收集上仍采用手工方法，工作量大，人为干扰因素多，致使测量准确性低、精确度不高。第三，“实验”味太浓，据此选择出来的领导干部在实际工作中的表现并不都能与测量时一样优秀。

要解决上述问题，克服现有测评的弊端，我们还应采取相应的对策和措施：一是采用系列方法对被测试者是否胜任工作岗位要求进行初步的评定；二是采用菲德勒LPC 量表测量领导者的领导作风与外界环境的匹配程度；三是对新选拔任用领导者的能力进行群体离散度分析；四是可以采取试用期，并结合干部实绩考核，根据实际情况再行测定领导能力的高低。此外，对不同的领导能力，也应采取不同的测量方法。如对创造力、领导经验、发现错误的能力等可以采取考试法或情景模拟法测试，对与人合作的能力采取民意测验法或个性测验法，对合理选择下属的能力、激励下属的能力、授权能力、合理分配资源的能力、辅助上级决策的能力等可以采取情景模拟法和民意测验法测定，对领导者的学术专长和专业知识可以采取考试法，对减少干扰能力可以采意测验法取情景模拟法，对沟通能力可以采取民意测验法等。

第二篇：领导能力测评与分析报告

20XX 报 告 汇 编 Compilation of reports

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0 500 强企业《高级管理人才》测评试卷

与测评分析

你是个有领导能力的人吗? ?

你是一个领导者，或是一个跟随者？请你选择答案。

1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是

②否 2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？①是

②否 3．你遵守一般的法规吗？

①是

②否 4．你经常向别人说抱歉吗？

①是

②否 5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是

②否 6．你永远走在时髦的前列吗？

①是

②否 7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？

①是

②否 8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是

②否 9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是

②否 10．你经常对人发誓吗？①是

②否 11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是

②否 12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是

②否 13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？①是

②否 14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是

②否 15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是

②否 16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是

②否 17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是

②否 18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是

②否 19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是

②否 20．你不喜欢标新立异吗？

①是

②否 测试说明

评分标准：回答“是”得 1 分，回答“否”得 0 分。

分数为 14--20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。

分数为 7--13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该

报告文档·借鉴学习精彩文档 怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。

分数为 6 以下:你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。

领导者成功测试

下面的“领导者成功测试问卷”，用来测试领导者的职业生涯的成功机会。请你也来试试看！你一定将受益匪浅。

1．你是否确定了具体的职业目标？是

否

2．你是否制定了某一时期内实现目标的职业计划？是

否

3．你是否有更高的愿望？是

否

4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是

否

5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是

否

6．你将重新安排工作吗：是

否

7．你忠实地为你的公司负责吗？是

否

8．你坚信能使自己幸运吗？是

否

9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是

否

10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是

否

11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是

否

12．你是否充分发挥了你的才能？是

否

13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是

否

14．你的工作是否使你很出众？是

否

15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是

否

16．你的消息灵通吗？是

否

17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是

否

18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是

否

19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是

否

测试说明 0—3 个“否”：你就是一个领导者！

你可能已经获得成功，或者正在走向成功，你喜欢你所做的一切，因而你正在做正确的事情——致力于把工作做得更好。

0—7 个“否”：你陷于麻烦！

①你应花费时间去检查一下你的生活和工作目标（你想从你的生活和工作中得到什么东西？）；②你目前的职务、作用和责任是什么？（你是否喜欢你所做的事情，并把它做好）；

报告文档·借鉴学习精彩文档 ③你所做的工作达到了什么程度？（你的努力是否达到了你的个人目标。）个以上“否”，你不适合做领导。

领导动机

说明：表明你对下列每一种陈述的赞同程度，使用下列尺度：1＝非常不赞同；2＝不赞同；3＝既不赞同又不反对；4＝赞同；5＝非常赞同。

1、当人们重视我的想法时，我会很受激动。

2、习惯上，当我与别人一起完成一个项目时，我会问一些有争议的问题。

3、当取得进步时，我乐于称赞与我一起工作的人。

4、无论何时，我都乐于为他人助威。

5、对我来说，团队的成绩比我个人的成绩更重要。

6、人们经常采纳和运用我的意见。

7、一旦参与了团队的项目，构建小组的凝聚力对我很重要。

8、一旦参与了团队的项目，指导他人是一项吸引我的活动。

9、承认和祝贺别人的成绩时，我感到很愉快。

10、一旦参与了团队的项目，我的队员的问题就是我的问题。

11、解决人际关系的冲突是我乐于做的事。

12、一旦参与了团队的项目，我常发现自己是一个“主意创造者”。

13、一旦参与了团队的项目，我倾向于让我的思想为众人所知。

14、我很高兴自己成为一个有说服力的人。

评分和解释：将你对 14 个问题的答分相加。你的分值应在 14 至 70 之间。下面是对你分值的试探性解释：

63～70

很想成为领导 50～62

较想成为领导 35～49

不确定你是否想成为领导 少于 35

不太想成为领导 我领导动机的得分是。

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三种领导方式的测验

下面的 18 道题可供你自我测试一下，看看你大体上是采用哪一种方式领导和管理企业。每题用“是”或“否”回答。

1．你喜欢经营咖啡馆、餐厅这一类的生意吗？

2．平常把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3．在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作一方面监督他们，不如从事计划，草 拟细节等管理性工作。

4．在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最近录用的人，你不介绍自 己而先问他的姓名。

5．流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。

6．让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。

7．与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？ 8．郊游之日到了，你认为大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断，你认 为还是星期四去比较好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。

9．当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件按铃招人即可做的事情，你一定自 己去以身作则以便他们跟随你做。

10．你认为要把一个人撤职，并不困难？ 11．越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？ 12．你花了不少时间拟定了某一个问题的解决方案，然后交给一个下属。可是他一开始 就找这个方案的毛病，你对此并不生气，但是对于问题依然没有解决而觉得坐立不安。

13．充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14．假设你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。

15．你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？ 16．你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚心吗？ 17．与其自己来解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？ 18．不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为意见不同是 群体的弱点，会影响团结。你赞成第一个看法吗？ 测试说明

如果 1、4、7、10、13、16 题答“是”多，说明具有专制型倾向；如果 2、5、8、11、14、17 题答“是”多，说明具有民主型倾向；如果 3、6、9、12、15、18 题答“是”多，说明具有放任型倾向。

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企业领导者决策作风测试

请考虑下列各个问题，你认为最合适的问题记 8 分，其次 4 分，再次 2 分，最不合适的1 分。任何回答没有“正”与“误”之分。人们对问题有不同的看法，回答和记分也就不同。

1．我的主要目的是 A.找个工作并有一定的地位。

B.在我的领域中够得上最好的。

C.使我的工作得到认可。

D.感到工作有保障。

2．我喜欢的工作是 A.技术性的，明确规定的。

B.多样化的，不单调的。

C.可独立行动的。

D.涉及到人的。

3．我希望为我工作的人是 A.多出成果的，快速的。

B.很能干的。

C.能响应并承担工作的。

D.对建议易于接受的。

4．在工作中我寻求 A.实际结果

B.最佳的解决办法。

C.新方法，新想法。

D.好的工作环境或条件。

5．和别人联系的方式，最好是 A.口头上的，直接的。

B.文学上的。

C.进行一次讨论。

D.开会。

6．在制订计划时，我注重 A.当前的需要。

B.达到目标。

C.未来的目标。

D.本单位的需要。

7．在解决问题时，我 A.依赖经过验证的方法。

B.进行谨慎的分析。

C.寻求有创见的方法。

D.感情用事。

8．在使用信息时，我喜欢 A.具体事实。

B.准确而完整的资料或数据。

C.有多处抉择。

D.有限的资料或数据以便于理解。

9.在不能确定要做什么时，我 A.凭预感和直觉去做。

B.寻找事实。

C.找出一个折中办法。

D.推迟决策。

10.我尽量避免 A.长时间的辩论。

B.给未了的工作留个“尾巴”。

C.使用数字或公式。

D.与别人发生冲突。

报告文档·借鉴学习精彩文档 11.我特别善于 A.记住日期和事实。

B.解决疑难问题。

C.看到许多可能发生的事情。

D.与别人交往。

12.时间宝贵，我 A.抓紧时间作出决定，行动迅速。

B.紧跟着计划和优先考虑的事项。

C.不承受任何压力。

D.寻求指示和支持。

13.在社交场合中，我经常 A.和别人谈话。

B.想一想我说了什么。

C.观察一下有什么事情发生。

D.倾听人家谈话。

14.我善于记住 A.人们的姓名。

B.我们相会的地点。

C.人们的脸。

D.人们的性格。

15.我所做的工作使我 A.有权来影响别人。

B.承担挑战性的任务。

C.有达到个人目标的机会。

D.有为群体所接受的机会。

16.我和这样的人一起工作得好。

A.有干劲和抱负的人。

B.守时的、自信的人。

C.好奇的、虚心的人。

D.有礼貌的、难信任他人的人。

17.在有压力时，我 A.变得坐立不安。

B.把注意力集中在问题上。

C.感到沮丧。

D.担心或健忘。

18.别人认为我 A.敢作敢为，盛气凌人。

B.有纪律性，一丝不苟。

C.富于想像力，追求尽善尽美。

D.有同情心，能给人以支持。

19.我的决策是 A.现实的、非个人的。

B.有系统的、概括的。

C.广泛的、灵活的。

D.照顾到别人的需求的。

20.我不喜欢 A.失去控制。

B.令人厌烦的工作。

C.遵守规定。

D.被人甩在一边。

测试说明 以上各项 A 栏为指示型的决策作风，B 栏为分析型的决策作风，C 栏为概念型的决策作风，D 栏为行为型的决策作风。A、B、C、D 的分数分别加起来，可看出自己的决策作风基本

报告文档·借鉴学习精彩文档 上属于哪一类型。例如 A 栏的分总计数为 43，B 栏为 102，C 栏分数最高，决策作风属于分析型，其次为要领型与行为型。

员工心理状况测试

乔西弗·耶格尔和尤金·劳德西普是美国著名的心理学家。多年来，他俩一直被美国许多工业公司聘请为心理学顾问。耶格尔和劳德西普根据多年的经验，设计了一组对职工心理测试的试题，用来帮助公司领导了解职工的心理状态，以利公司进行科学管理。你如果有兴趣，不妨用这组测试题检查一下，看看公司员工的心理状况如何？这组测试题共有 20 道题，员工根据自己的实际情况回答“是”或“否”。

1．你是否深感生活在压力之中。

2．你是否极易疲劳、困倦不堪、毫无生气。

3．你是否需要不断地寻求“刺激”，才能摆脱无聊？ 4．当有人对你说你最近气色不太好时，你是否觉得心烦？ 5．你是否在自己的工作中，越来越感到事倍功半？ 6．你是否认为只有生活的某一个方面对你才是至关重要的？ 7．生活是否日渐对你失去魅力，因此你也越来越玩世不恭？ 8．你不能消除疲劳吗？ 9．你一经认准某理后，是否决不改变？ 10．你是否经常忘了赴约或丢失东西？ 11．你是否常被不可名状的悲哀困扰？ 12．你是否越来越动辄发火，易于急躁，觉得周围的人皆不可交？ 13．你是否不听劝说？一意孤行？ 14．你总为保护自己的容貌而担心吗？ 15．你忙得连打电话、读报这一类日常生活事务都顾及不过来吗？ 16．你决不能容忍关于你自己的恶作剧吗？ 17．你是否对周围的人保持沉默寡言？ 18．下午上班时，你是否觉得精力不足，渐觉不支？ 19．你是否生活目标不明，虽有长远打算，但总是产生新的想法？ 20．你认为欢乐是难以捉摸的东西吗？

测试 说明：

这 20 道题目，如果有 16 道题目回答“是”，那么说明员工对生活已完全丧失了信心，不管别人如何劝导都是徒劳的；如果有 10 道题目回答“是”，则只要得到持续有益的劝导和

报告文档·借鉴学习精彩文档 有效的帮助，员工的心理状况将会日益改善，获得生存下去的信心。如果有 6 道题目回答“是”，只要对员工稍加关心，便能及时得到心理恢复。全部回答“否”的员工，表明心理正常、健全。

领导者敏感力自我测试

人是组织最重要的资源，每一个强有力的企业，都离不开企业领导者对员工需求的敏感力。少了它，员工就会觉得缺乏干劲，未受重用，甚至觉得被剥削。下面这张“领导者敏感力自我测试表”，可以用来测试企业领导者对于员工需求的敏感力和你的看法。

测试问题 总是 常常 很少 从未 1.你是否只处理员工的眼前需求而不是更深入的长期需求？

2.你是否发现自己表面上的人际关系所造成的伤害性后果？

3.你在跟别人进行讨论时，是否只注意自己心中的想法？

4.你是否避免跟部属、同事或上司发生个人关系？

5.你是否把员工看成替你服务的人，而不是你要提供服务的对象？

6.你不经过讨论，就假设知道员工的期望与需求吗？

7.你把员工当成同样的人，完全不管他们之间的差异吗？

8.你把员工视为工具或生产单位吗？

9.你把员工当成以前的样子，不认为他们有所改变或进步吗？

10.你期望员工对同样情况所采取的反应跟你一样吗？

测试说明 评分标准：“总是” 1 分；“常常” 2 分；“很少” 3 分；“从未”4 分。每个“总是”或“常常”答案，都代表你必须加以注意的敏感力问题。总分如果低于 30 分，就代表你必须严加注意自己的敏感力问题。

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领导者应变力自我测试

应变力是一种很难的技能，它能事先推测应该注意的目标，而不是那些使企业立即受到压力的问题。假设你看到时就能辨认出应变力，因此你可以评估自己目前的应变力水准。

测试问题 总是 常常 很少 从未 1.事情来时你会看到，而不是视若无睹。

2.你会根据新的发展采取行动，而不是跟着别人的行动采取对策。

3.你因为采取行动所造成的错误，是属于微不足道的错误，而不是重大的错误。

4.你发展并尝试新产品、新途径，以及新观念。

5.你严密监视组织所处的环境，注意所发生的重要事件、问题和情况。

6.你促成员工以协调的方式迅速着手新计划，并使之成为一种习惯。

7.当员工做事的方式不合你意时，你采取的措施是弹性的，实验的，以及宽容的。

8.你以自我发展、寻求冒险，以及扩大经验范围来学习。

9.你以公平和参与的态度来处理别人的构想和建议。

10.你采纳“机动体制”，以免事情落入官僚体制的三不管地带。

测试说明 评分标准：“总是” 4 分；“常常” 3 分；“很少” 2 分；“从未” 1 分。如果你的得分超过三十分，表示你有很高程度的应变力；如果你的得分低于三十分，表示你必须有计划地改进这项技能。

领导者集中力自我测试

集中力能使领导者把可用的资源集中来执行成功的和持久的改变。我们把具有集中力的领导者所具有的特质归纳出来，设计了“领导者集中力自我测试”，你可以借此测试自己在这方面的能力。

测试问题 总 常 很 从

报告文档·借鉴学习精彩文档 是 常 少 未 1.你全神贯注于眼前的活动吗？

2.你只把集中力运用在能达成卓越的活动吗？

3.你能迅速而彻底地把集中力从一个活动转到另一活动吗？

4.你把你个人的兴趣依重要性排列吗？

5.你把部属的兴趣依重要性排列吗？

6.你在试图进行改变时，是否先促使员工对这个方案产生浓厚的兴趣？

7.你是否能长时间对某一方案保持兴趣并全神贯注？

8.在你着手进行改变之前，是否先确认员工之间有（感觉到的需要）？

9.在你进行改变之前，是否先确认有一位“受尊敬的人”来提倡这项改变？

10.在你执行改变之前，是否先详细列出有哪些因素会影响改变以及受改变影响？

测试说明 评分标准：“总是”4 分；“常常”3 分；“很少”2 分；“从未”1 分。得分如果低于三十分，表示还有待改进。

第三篇：化危为机,不断提高领导能力

化危为机，不断提高领导能力

对于这场不断传导和深入影响我国的国际金融危机,我们应该用什么办法来应对,以降低损失、化“危”为“机”、促进发展呢?

一、着力提升领导干部开拓创新能力

各级领导班子和领导干部开拓创新能力强不强，直接关系党和国家事业的发展。胡锦涛同志指出：“各级党委要把提高领导班子和领导干部的开拓创新能力作为一项紧迫的重要任务来抓”。这是党中央深刻把握时代发展要求，从党和国家事业发展全局出发，对新形势下加强领导班子和领导

干部队伍建设提出的新要求。贯彻落实这一要求，需要各级领导干部在以下几个方面作出努力。

一是继续解放思想。开拓创新是解放思想的体现，解放思想是开拓创新的力量之源。当前，我国改革发展正处于关键阶段，面临的机遇和挑战都前所未有。深入贯彻落实党的十七大精神，坚持改革开放，推动科学发展，促进社会和谐，要求我们继续解放思想。然而，一些领导干部在思想观念、精神状态等方面与新形势、新任务的要求还不相适应。继续解放思想，要求各级领导干部坚持用中国特色社会主义理论体系武装头脑，特别是要深刻理解科学发展观的科学内涵、精神实质和根本要求，增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，着力转变不适应不符合科学发展要求的思想观念，为把贯彻落实科学发展观提高到新水平提供思想保证。二是牢牢把握全局。统揽全局、把握全局，才能明确往哪里开拓、在哪里创新，使开拓创新具有正确方向和明确的重点。各级领导干部一定要牢固树立大局意识，坚持在大局下思考、在大局下行动。一应努力了解全局。注重从全局和战略的高度观察和分析问题，既积极了解当今世界和当代中国的发展变化，又深入把握本地区、本部门、本单位的实际情况，做到心中有数。二应善于谋划全局。在了解全局的基础上，找准坐标和定位，准确把握宏观形势，清醒认识竞争态势，以更宽广的视野、更长远的眼光、更系统的思维谋划本地区、本部门、本单位发展。三应抓住关键环节。面对千变万化的情况和千头万绪的工作，善于抓住那些“牵一发而动全身、下一子而活全局”的重点工作，采取有效措施进行突破，以推动全局工作。

三是坚持尊重科学。开拓创新既要解放思想大胆干，更要尊重科学不蛮干。有胆有识、有勇有谋，开拓创新才能更有成效。坚持尊重科学，一是坚持以科学理论为指导。加强理论学习，培育理论思维，不断提高用马克思主义的立场、观点、方法观察、分析、解决问题的能力。二是坚持科学决策。决策是领导工作的重要内容，科学决策是成事之基。把开拓创新与科学决策有机统一起来，要求领导干部既善于用创新的理念和思路指导决策，又注意在决策中坚持实事求是、尊重实际、尊重规律。三是坚持科学发展。提倡领导干部开拓创新，是为了更好地实现科学发展。实现科学发展，必须坚定不移地走科学发展之路，着力把握发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发 2 展难题，把经济社会发展切实转入以人为本、全面协调可持续发展的轨道。

四是着力抓好落实。开拓创新的成效要体现在解决问题、促进发展、造福于民上。对于领导干部来说，坚持开拓创新就必须着力抓好工作落实，特别是要认真解决好突出矛盾和问题，努力完成好急难险重任务。这就要求领导干部切实改进工作作风，坚持求真务实、真抓实干，把各项工作抓得紧而又紧、细而又细、实而又实，确保开拓创新取得实效。应深入调查研究，多到第一线去，多到群众中去，多到矛盾多的地方去，摸实情、出实招、求实效，不断开创工作和事业发展新局面，实实在在为广大人民群众谋利益。

二、努力把科学理论化为具体行动,增强领导能力

思想理论素质是领导素质的灵魂,理论上的清醒是政治上坚定的基础。党组对班子成员明确提出要求,要把理论素养转化为坚定的政治信仰、转化为唯物辩证的思维方法、转化为立身做人的基本准则,体现到每个成员的自觉行动和综合能力的提高上。

一是大力加强领导班子自身建设,提高民主决策水平。要认真贯彻民主集中制原则,对企业的经营方向、发展战略的部署,关键岗位干部的任免以及涉及群众利益等方面的重大问题,都提交党组会集体研究决定,注重提高抓大事议大事的能力;坚持落实党的生活制度,工作上及时沟通,相互协调配合。班子成员之间形成浓厚的学习风气和良好的精神状态，增强各级领导干部和党员廉洁自律的自觉性。

二是加强对各级党组织的指导,增强解决自身问题的能力。着重分析和解决改革发展中遇到的突出问题, 进一步加强各级领导班子之间的团结, 提高关键岗位人员的思想政治素质和业务能力。

三是加大干部的培训力度,促进整体素质的提高。科学技术的迅猛发展已成为推动经济和社会发展的决定性因素,如果不注意学习当代世界发展的各种新知识,就难以作出正确的判断和决策。要不断促进学习型企业的形成和员工整体素质的全面提高。

三、不断改进工作作风,全心全意依靠职工办企业

领导班子的作风建设是衡量理论学习效果的直接体现。作风建设的核心问题是保持同人民群众的血肉联系。对企业来说,要真正体现群众的根本利益,就是要全心全意依靠职工办企业,把关心人、爱护人、尊重人、理解人作为决策依据和衡量各项工作的标准。

一是完善激励机制,使职工的切身利益从根本上得到保证。为配合各项改革措施的进行,应建立一整套行之有效的价值评价和约束激励机制,按照市场经济条件下等价交换的原则对企业价值和员工价值进行评估,并将评估结果与激励报酬相联系,使精神与物质激励相结合、短期与中长期激励相统一,实现多种形式并存的激励机制。

二是发挥企业职工的“主人翁”作用,调动职工群众参与企业改革发展的积极性。要不断完善民主管理机制,积极推进企务公开制度,对涉及重大决策和有关群众利益等敏感问题,增加透明度,扩大知情权,把领导班子的行为置于职工群众的监督之下,提高职工参与企业 4 管理的积极性、主动性和创造性,从而形成职工热爱企业,企业依靠职工,共谋企业发展的良性互动新格局。

三是关心群众生活,热心为职工办实事。坚持以人为本,把转变工作作风,关心群众生活,努力为职工解决实际问题作为贯彻落实“三个代表”重要思想、构建和谐企业的具体行动,例如，以开通网络热线、直面进行交流、建立接待日制度等多种形式,加强与群众的沟通交流,及时为职工排忧解难,使广大员工感受到了组织的温暖和企业的关怀,激发了献身企业的责任感和事业心。

四、危机中更需增强科学发展能力

事实表明,科学发展观是我们应对国际金融危机的有力武器。我们要运用科学发展观这一锐利武器,深入分析研究应对国际金融危机的策略和方法,把金融危机转化为发展良机,在应对国际金融危机中增强科学发展能力。

应对国际金融危机,不仅需增强硬实力和软实力,还要增强巧实力。国际金融危机对于我们来说是一种新生事物,我们不能用老办法、老观念来解决新问题。只有坚持进一步解放思想,才能冲破旧的思想观念的束缚,不断研究新情况,解决新问题,取得新成绩。当前,要切实树立“大危机就是大机遇”、“抓项目就是保增长”、“保企业就是促发展”的思想,开阔视野、开阔思维、开阔胸襟,抓住难得的机遇,在危机中抢占先机。

要“好”中求“快”。要转变发展理念,把握经济发展“好”字火车头,拉动经济巨轮驶入“快”车道,切实把经济发展战略由重“快” 及时转换到“又好又快”上来。要“稳”中求“进”。科学发展观第一要义是发展,越是在经济发展遇到较大困难时,越是要坚定不移地贯彻发展是硬道理的战略思想。在当前世界经济增长明显放缓的背景下,保持较快的发展速度有利于增强信心、稳定预期、扩大就业、增加居民收入、保持社会稳定,也是对世界的贡献。要“巧”中求“胜”。应对国际金融危机,我们不仅需要增强硬实力,也要增强软实力,还要增强巧实力。要善于从变化的形势中捕捉和把握发展机遇,善于从国际国内条件的转化中用好发展机遇,善于从国际国内资源的优势互补中创造发展条件,善于从国际国内市场的变幻中拓展发展空间。

应对国际金融危机,一定要坚持科学发展,千万不能因为保增长,回到片面追求GDP的老路上去；千万不能把促进经济社会发展与促进人的全面发展对立起来,重新回归到“见物不见人”的旧体制;千万不能因为“病急乱求医”,而把在科学发展上要做的事停止下来、甚至动摇起来。

面对新形势、新任务,我们将进一步深入贯彻落实“三个代表”重要思想,求真务实、真抓实干,奋发有为,不断增强领导班子的科学决策水平和应对复杂局面的能力,促进企业全面、协调、可持续发展,为不断提高党的执政能力,实现全面建设小康社会的宏伟目标而不懈努力！

第四篇：浅谈如何提高领导能力

浅谈如何提高领导能力

来源：重庆市质量技术监督局--市特检中心时间：2011年12月19日14:16

编 辑：

一、注重自我修炼，切实增强“三种意识”

事业要发展，领导是关键。领导干部是各项决策、决定的具体组织实施者，其领导水平和对全局的驾驭能力在一定程度上决定着事业发展目标能否顺利实现。因此，领导干部要深刻认识当前事业面临的新形势、新机遇、新挑战，切实增强“三种意识”，加强自我修炼，自觉强化自身领导能力建设。

（一）增强大局意识。不谋全局者，不足以谋一域。特种设备安全事关人民群众生命和财产安全，是一个充满危险、充满挑战的特殊行业，倍受社会关注。长期以来，特检工作在确保特种设备安全方面取得了令人瞩目的成绩，得到了社会的广泛赞同，但是，特种设备安全形势仍然很严峻，在这种情况下，怎么谋全局？这就要求把特种设备安全工作放在经济社会发展的大局中去思考、去实践。要站在重庆经济发展、质监事业发展、特检事业发展的高度，积极开展履行职责，开展好各项工作。进一步加强内部管理，规范工作行为，切实解决好发展中出现的问题，牢固树立有为才有位、有为才有威的思想，在科学发展的平台上，正确认识和处理好当前利益与长远利益的关系、局部利益与全局利益的关系、安全把关与优质服务的关系，谋求与社会经济同步的发展道路，进一步夯实事业持续发展的基础，深入地把质量、管理、业务工作抓实、抓好、抓出成效，进一步提高中心管理的规范化水平。

（二）增强责任意识。安全责任意识是搞好特检工作的灵魂，集中表现为尽职尽责、尽心尽力。要认清特检事业的发展规律，把特种设备安全融入到和谐社会的关键环节中去思考，不断增强自身的领导能力，恪尽职守，做到对国家、对社会、对人民负责，要坚决克服安于现状、不思进取、小富即安、小成即满的思想，大力弘扬艰苦奋斗、积极向上、与时俱进、开拓进取的优良传统，把促进事业健康可持续发展作为自己义不容辞的责任，把特种设备安全工作摆在首要位置抓紧、抓好，确保一方平安。要做到：一是认真履职，要严格按照法律、法规和安全技术规范的要求，切实做好本职工作；二是规范工作行为，要研究确保特种设备安全的具体措施，使各项工作规范化、程序化，经得起推敲，经得起检查；三是要勇于负责，不回避责任，更不能逃避责任。要全力防止特种设备安全事故的发生，但是一旦发生事故，也要理性地对待，科学地认识，积极主动地开展调查处理，珍视用血和生命换回的教训。

（三）增强效能意识。“执政为民，服务发展”其精髓就是要牢固树立发展是第一要务的理念，积极服务社会经济发展，做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋，切实解决人民群众最迫切、最关心、最突出的热点、焦点、难点问题。要永葆“执政为民，服务发展”的成果，必须增强效能意识，继续坚持上下联动、整体推进的部署安排，继续坚持问政于民、问计于民、问效于民，拿出不解决问题不罢手、不健全制度不松劲、不见到效果不回头的决心和信心，积极服务，主动服务，优质服务，着力在处理好把关与服务的关系上下功夫，狠抓业务工作、质量控制、服务绩效的效能，既要注重量的积累，更要注重质的飞跃，坚决摒弃一阵风、走过场的形式主义思想，坚持不懈地将提高效能作为“永续工程”、“一种常态”，扎扎实实，一步一个脚印地解决实实在在的问题。要持之以恒地按“制度管人、流程管事”的要求抓整改抓落实，使工作效能取得突破性进展，为重庆社会经

济又好又快地发展做出更大贡献。

二、注重自我塑造，着力加强“三个建设”

领导水平的高低取决于领导干部自身素质的高低。一个只知埋头苦干而不顾团队的领导，绝不是一位优秀的领导。因此，领导干部要切实加强“三个建设”，不断提高自身的综合素质和领导水平。

（一）加强思想建设。思想决定行动，思想的解放程度决定着事业的发展程度。要从思想上不断注入新活力，坚持不懈地用“三个代表”重要思想和科学发展观武装头脑，紧紧围绕全面建设小康社会目标，开展科学发展观教育，增强执政兴国的大局意识；紧紧围绕保持与人民群众的血肉联系，开展群众观教育，增强执政为民的公仆意识；紧紧围绕抓住重要战略机遇期要求，开展时代观教育，增强执政求进的创新意识。要牢固树立正确的政绩观、权力观和价值观，进一步增强抓住机遇加快发展的紧迫感、责任感和使命感，增强投身和谐社会建设的积极性、主动性和创造性，坚持聚精会神搞建设、一心一意谋发展，积极营造干事创业的生动局面。

（二）加强组织建设。充分发挥党组织的战斗堡垒作用，对提高领导干部的领导能力具有突出的推动作用。要从组织上不断注入新活力，切实抓好职工队伍建设，教育和引导干部职工树立正确的政绩观，形成勤政为民、踏实苦干的浓厚风气。坚持领导干部谈话制度、民主生活会制度，定期召开民主生活会，加强领导班子的沟通协调，进一步提高班子的凝聚力、向心力和战斗力。要自觉贯彻民主集中制原则，在广泛听取群众意见的基础上，依靠领导班子集体做出决定。要坚持选好人、用好人，选拔使用政治上靠得住、肯干事、能干事、会干事、干成事的干部，推行公开选拔和竞争上岗，形成能上能下的用人机制，进一步做好干部选拔任用和管理工作。

（三）加强作风建设。领导干部要牢记“两个务必”，自觉做到“八个坚持、八个反对”。要从作风上不断注入新活力，认真贯彻落实中央、市委关于党风廉政建设和反腐败斗争的工作部署，进一步增强领导干部的思想政治素质和廉洁自律意识，筑牢思想道德防线。要增强诚实守信意识，大兴调查研究之风，办实事，求实效，高调做事，低调做人，经常深入基层，搞好调查研究。要坚持走群众路线，深入群众，关心群众，多向群众征求意见和建议，集思广益、齐心协力推动事业发展。要严格要求自己，踏踏实实办事，清清白白做人，在工作中率先垂范，在生活上以身作则，在学习上争当标杆，充分发挥模范和示范作用，树立作风正派、求真务实的特检领导干部形象。

三、注重自我调节，逐步提高“三种能力”

当今社会，领导干部不再是简单的签个字，开个会了，时代要求我们必须要有较强的领导能力，而领导能力是一种综合能力，要提高领导能力，需要提高决策、执行和管理三种能力，这是时代和发展的要求。

（一）提高科学决策能力。科学的决策是工作取得实效的关键。要提高科学决策能力就必须深入调查研究和善于集思广益。一是要调查研究。领导干部要深入基层，坚持蹲点调查，学会“解剖麻雀”，掌握好第一手材料，坚决反对浮光掠影、走马观花，要大力倡导求真务实之风，善于啃硬骨头，选择“老大难”问题展开调查研究，要去粗取精、去伪存真，由此及彼、由表及里，摸索到规律性的东西，为科学的决策提供依据。二是要集思广益。领导干部要善于总揽、不要独揽，要善于决断、不要盲断，凡是涉及贯彻落实党的方针政策、上级的指示决议，决定本单位的重大问题，必须由班子集体讨论决定，按民主集中制原则，虚心听取大家意见，在吸纳集体智慧的基础上再做出决定。这样才能保证决策的正确性。

（二）提高全员执行能力。执行力的强弱直接决定着机构管理水平的高低，同时也体现了管理者的领导能力。提高执行能力，必须全面贯彻上级指示精神，严格按照上级要求办事，切实做到政令畅通、令行禁止。要大力加强组织文化建设，营造良好的文化氛围，靠文化引导职工、约束职工，在内部形成说干就干、雷厉风行的办事风格，不折不扣、优质高效地完成上级交办的各项工作任务。要严格落实执行责任制，制定详尽可行的工作计划，制订科学合理的工作标准，明确每个岗位的工作职责，形成一整套科学有效的工作执行落实责任体系。要切实增强团队精神，充分发挥团队优势，严禁推诿扯皮的行为，杜绝“各扫门前雪、不管瓦上霜”的现象，强化沟通交流，加强团结协作，切实提高全员整体执行能力。

（三）提高机构管理能力。强化内部管理有助于规范工作行为、提高管理水平，能增强领导干部掌控全局的能力。要加强对干部职工的工作监督，严格落实过错责任追究制度。要突出监督重点，强化对财务管理、业务工作、质量管理、工程招投标和大宗物资采购等重点环节和部位的监督，建立健全科学有效的监督机制，加强事前、事中、事后全过程监督，及时发现并纠正错误苗头性和倾向性的东西，把监督贯穿到特检工作的各个方面、各个环节，以服务促管理，在管理中服务，在服务中工作，建立新型的管理服务型检验体系。要进一步整合监督资源，加强纪检、财务审计等部门的配合与协作，及时搞好交流沟通，形成监督合力，完善监督体系，进一步增强领导干部的领导管理能力和对全局的控制能力。

综上所述，领导能力是一个综合能力，能否将领导力表现为影响力，需要领导者加强自我修炼，不断提高自身综合素质，把领导力转变为决策力、执行力和管理力。这三个力是一个有机的整体，决策力是前提，执行力是关键，管理力是核心，作为领导者，必须结合工作实际，切实提高自身素质，从而不断推动事业向前发展。

第五篇：浅议企业领导能力

浅议企业领导能力

[摘要]随着我国加入WTO，我国企业领导者的能力随着时代的变化而发生转变。在挑战与机遇面前，企业领导者需要树立正确的领导理念，深入到工人和下属之中，解决他们的困难和矛盾，不断提高自身的能力和领导艺术。文章从企业领导的基本职能、领导方式对领导的能力进行探讨。

[关键词]企业领导；领导职能；领导方式；领导能力

[中图分类号]F272.91 [文献标识码]A [文章编号]1007-7723(2007)07-0066-0003

领导者要达到合理、科学的用人目标，必须知人善用，最大限度地调动人的积极性和相互的关系，以便使企业的员工能够自觉自愿地为实现企业的目标而努力工作；领导者还须有一定的决策能力，通过周密细致的分析、判断而做出决定，并把握企业的战略方向，使企业立于不败之地。

一、领导者的基本职能

领导者一定是企业的管理者，而企业的管理者却未必是领导者，作为企业的领导者必须充分发挥自身的决策职能、用人职能和指挥协调职能。

(一)领导者的决策职能

决策是领导的首要职能。作为企业的领导者，要对关系企业全局和未来的发展战略、生产经营计划、重要的投资项目等重大问题做出正确的决定，以确保企业的生存和发展。决策的正确性是十分重要的，因此企业领导者要注重调查研究，掌握决策的基本理论，必须听取各方面的意见。

(二)用人艺术

“为政之要，首在用人”，用人是领导者的基本职责之一。领导者要做到任人唯贤、唯才是举。在用人时要有宽广的胸怀，要宽容人才的独特个性，要用比自己才能高的人，要能用曾经反对过自己或意见不一致的人。用人不疑是用人的一个重要的原则，当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定考核基础上。作为领导者应有“容人之长，补己之短”的度量，决不能忌贤妒能，害怕别人超过自己、威胁自己地位，压制人才。

(三)指挥协调职能

指挥和协调职能是工作系统的整体目标和环境适应性的保证，是管理职能的中心环节。指挥的重点是发挥各类人员的能动性，协调的重点是按实际工作完善管理程序。

1．指挥。企业部门主要负责人都希望部门中的其他人服从自己的指挥和领导，适应自己所造成和维持的那种管理气氛。领导者在管理上的优点和缺点将影响整个组织的绩效。工作能够带来积极方面的影响，也能够带来消极方面的影响。在积极方面能够成为促进上进的持续挑战，提供对进步的衡量，激励发挥最高的能力、技术和兴趣爱好，鼓励做出出色的成就和生产率，导致不断扩大的机会，实现那种只有在获得成就和进行创造性劳动时，才能获得的报酬和满足。在消极方面，工作也能够成为一种枯燥乏味的例行公事，阻止个人成长和进步，使人沮丧。

2．协调。协调是管理其他职能各种原则和技术的集中和应用，计划和组织工作的各项活动都包含有协调的因素。主管人员从管理别人转向激励、促进和指导别人时，将会使协调变得容易，而且要比自己亲自想办法获得更大的成果。协调工作的几个主要方面有：掌握解决问题会议的技巧；重视信息传递的科学性；适当的时间安排；工作的灵活性及有效的控制。领导本身必须具备广泛的专业和社会知识，并且有相当的运用知识的能力，意识到人际关系的重要性，学会改变人的行为的技巧，对周围环境变化有敏感性，能及时预计和处理各类问题，并且以身作则，模范地完成本职工作。

二、领导的方式

当前，企业中的领导方式就是领导者进行活动时对待下级部属态度行为的表现。每一个领导者在对待下级和部属时，都拥有不同的态度和行为。据此，可以总结出不同的领导类型和模式。领导方式的类型有：

第一，以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它较注重任务的完成，而不注重人的因素，较忽视下属的情绪和需要。在现实生活中，一个成功的领导者应将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式实现有机的结合，才能保证领导目标的达成。

第二，以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式、说服式和示范式的领导方式。说服式的领导方式是一种建立在领导者影响力之上的领导方式。示范式领导方式是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动服从和主动模仿的基础之上。

第三，以领导者与被领导者的关系为标准，可划分为自决型、放任型与民主型的领导行为模式。自决型领导方式，领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。他拥有完全的权力，并且承担全部责任。这种领导方式往往容易造成领导者与被领导者之间的情绪冲突。放任型的领导方式是一种回避权力和责任的领导方式，它主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题。这种方式要求下属有较高的素养才能显现其效果。民主型的领导方式是居于以上两者之间的一种领导行为模式，是较为理想的方式。

三、领导的能力

为了使下级掌握正确的工作方法和方式，需要领导者协调好各部门之间的横向联系，领导者应为下级提供必要的指导和帮助，善于激励人、调动人，使下级高效率地完成各项任务。

(一)企业领导激励员工的方式

激励具体措施和手段很多，但是总的来说激励的方式主要是物质激励和精神激励两种。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。精神激励是对人们精神需要的满足，多以授予称号、颁发奖状、开会表扬等形式出现。有着激励作用大、持续时间长、影响范围广等特点。但用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

1．创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制订制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断

地根据情况的改变制订出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

(二)企业领导与员工沟通的方式

从领导者角度看，企业实施“微笑管理”，可以表现管理者的宏大气度；出现矛盾时，微笑可以使双方恢复理智，化干戈为玉帛。“微笑管理”也是赞扬和鼓励员工的重要方式，当员工创造出良好业绩时，管理者的微笑代表了肯定和赞许，员工能从微笑中受到鼓舞，获得力量，并激发出更高的工作热情。从员工角度看，当管理者适时运用“微笑管理”时，一张满面春风的笑脸能够间接消除员工的紧张和对抗情绪，并保持一种轻松的心情进行工作，办起事来也会干劲十足，效率更高。在沟通的过程中，由于人的内在因素和外部环境因素的干扰，信息往往被丢失、曲解，使得信息的传递和交流不能发挥其应有的作用。因此管理者应找出产生沟通障碍的原因，并采取一定的方法克服沟通障碍。

1．口头沟通，提高沟通的心理水平。首先，在沟通过程中要认真感知，以便信息准确而又及时地传递和接受。其次，增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施。第三，提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素。第四，培养稳定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息，避免因偏激而歪曲信息。

2．当员工出现工作失误时，应当正确地使用语言文字，慢慢开导。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据、条理清楚、富于逻辑性；措辞得当、通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。

3．管理者经常把微笑挂在脸上。微笑会感染给每一位员工，原本紧张的工作气氛会变得轻松活泼。员工心情愉悦，就会愉快地接受各项指令，工作效率也会随之提高。

4．让微笑传遍企业。员工之间也能做到微笑交流，并将微笑很自然地带给客户，这样不仅可以提升企业的外在形象，更有可能为企业创造更多的利润。

5．在沟通过程中沟通双方应学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件。

所以，企业领导必须正确认识和对待自己，摆正位子，增强紧迫感和危机感，以积极主动的精神针对自身存在的差距和不足，虚心学习，不断地提高自身素质，使自己所在的企业永远站在时代发展的前列。