浅析管理中人的动机激励问题

第一篇：浅析管理中人的动机激励问题

浅析管理中人的动机激励问题

导读：

现实的管理工作中，企业采用的激励方式很多，如表扬鼓励、加薪、提供培训机会、晋升，等等。但是，员工们似乎并不买账，他们总能够从现行的激励政策中找出不足和不公平的地方。事实上，激励只对需求者有用，在激励的方式和手段

现实的管理工作中，企业采用的激励方式很多，如表扬鼓励、加薪、提供培训机会、晋升，等等。但是，员工们似乎并不买账，他们总能够从现行的激励政策中找出不足和不公平的地方。事实上，激励只对需求者有用，在激励的方式和手段上，都离不开动机这把“万能钥匙”，激励一个人最为有效的方法就是激发他做事情的动机。

一、动机推动行为，动机激励最有效

凡是引起人们去从事某种活动、指引活动去满足一定需要的愿望或意念，就是这种活动的动机。每个人都是有思想、有人格的独立个体，有自己独特的价值判断和行为标准，只有发自他们内心真正想做的事情才会竭尽所能，主动做好，否则就是敷衍了事，应付过去。每个人的行为，都有动机做支撑。

动机是人的活动的推动者，它具有引发行动、指引行动方向以及维持、强化、激励行动的功能。一个人一旦产生某种动机，就会努力去实现由动机指引的目标，动机越明显、越强烈，这种强化和激励性功能也就越大，反映在行动中就是行动迅速而考虑周详，措施得当而效果良好。因此，动机与激励之间、激励与行为之间、行为与目标之间存在十分紧密的联系，只有切合动机的激励才是有效的激励。

二、正确分析人的需要是动机激励的前提

人是一种复杂的社会动物，每个人的性格、心理、思维方式、爱好特点各不相同，人的思想，情感，好恶千变万化，人的动机复杂而微妙。但是，动机的产生离不开一个最本质的东西——人的需要，离开需要的动机是不存在的。

需要理论告诉我们，人的需要分为五个层次，从低层次到高层次分别包括生理需要、安全需要、社交需要、受尊重需要和自我实现需要。企业中员工的需要也有层次：为了维持基本的生活而对劳动报酬的需要;为了获得良好的人际关系而对组织环境氛围的需要;为了自身能力提升而对培训机会的需要;为了自己职业生涯的长远发展而对所在组织的发展潜力的需要等等。

需要理论还告诉我们，不同的人有不同的需要，同一个人在不同时期、不同境况下的需要也不相同。一个刚刚进入企业的新员工最关心薪酬待遇和工作岗位的稳定性，因为这关系到自身的饭碗问题和生存问题;具备一定工作经验的骨干员工则希望能扩大业务范围，丰富工作经历，提高工作能力，最关心的是培训、晋升、承担更大的挑战，因为这关系到自己在企业内部地位的提升，以及能否获得更大的职业发展空间;当骨干员工得到提拔，步入高级管理人员或领导者行列，他最关心的则是本企业或部门的整体业绩在同行业竞争中的位置和排名，因为实现了低级需要的人更致力于高级需要的追求，这关系到自己人生理想及人生价值的实现，关系到自己人生方向的选择，关系到自己人生旅途的丰富内涵。这是从时间维度分析人的需要。

如果从空间维度分析人的需要，我们也会发现：处于不同类别岗位，在企业中处于不同职级的员工的需要也不相同。一般操作工人对报酬的需要最强烈，其次才是工作内容、工作自主性、成就感、自我进步机会等等;处于企业管理层的员工，他对薪水福利的需求程度就远远不及对个人的能力提高、获得更多的发展机会的需求强烈;一个公司高层领导更关心企业的发展空间和发展方向。

因此，尽管人的需要千差万别，但万变不离其宗，企业中员工的需要大体可以归纳为追求工作稳定及经济保障功能的薪酬待遇问题、追求自身发展空间的晋升问题、追求人生理想及人生价值的发展方向问题三个方面。我们把握员工的动机，开展动机激励需要具体分析不同员工的不同境况，并紧紧围绕这三个方面进行。

三、科学完善的政策体系是动机激励的保障

通过分析人的需要和动机，我们认为，完善的动机激励政策体系应包括薪酬制度、用人制度、企业文化制度三个方面，薪酬制度满足人的低层次需要，用人制度和企业文化制度满足人的高层次需要。

首先，科学的薪酬制度是基础阶段的动机激励

报酬，与人的生存需要密切相关，是最有效的一种刺激物，薪酬激励是最直接、效果最明显的激励手段。

一般而言，企业内部员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心，员工会把自己的付出与回报作比较，也会把自己的所得与别人的所得做比较，感到“满意”或 “比较满意”就认为公平。公平感和满足感会直接影响员工情绪，进而影响他对待工作的态度。所以，薪酬制度要有激励性，必须相对公平。

传统的薪酬分配制度主要以工龄、学历、职称、行政级别为依据，而忽视对每个员工所做的工作本身的分析，更没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献。这种制度看上去似乎很公平，但实际上是对工作价值的否定，难以体现干好干坏、水平高低的区别，其结果只能是平均主义的“大锅饭”。这样的薪酬体系极大的挫伤了员工的工作积极性，不利于管理，更不利于激励。科学的薪酬分配制度，应建立在工作分析、岗位评价、效益评估的基础上，拚弃“唯资历、唯职务、唯身份”的传统做法，突出效益，突出岗位职责和技能、突出业绩和贡献，根据员工的工作业绩和对企业的贡献大小制定差距合理的薪酬标准，将报酬与业绩、贡献挂钩，切实做到尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重贡献，不断激发员工的工作潜能，最大限度的实现组织目标。这样的分配制度，既发挥了薪酬的基础保障功能，又发挥其激励功能，对内具有公平性，对外具有竞争力，能够极大的激发员工的工作热情。

其次，合理的用人制度是发展阶段的动机激励

1、“量才用人、职能相称”，获得职业成就是极大的激励

俗话说，“尺有所短，寸有所长”，每个人都有优点，也有缺点，每个人都有优势，也有“短板”，每个人所擅长的事也各不相同，有的人擅长表现，有的人擅长实干，有的人擅长公关交往，有的人擅长技术研究。但是，不论人们从事何种工作，内心深处渴望成功，获得“职业成就”，得到认同、肯定与赞美的需求是一致的。因此，企业的用人政策需要做到“量才用人，职能相称”。根据不同的岗位特点配置最合适的员工，根据不同员工的特点安排最合适的工作，使其长处“显山露水”，短处“隐藏于形”。在这样的岗位上，他的特长会得到淋漓尽致的发挥，工作游刃有余，不断创造优良业绩，受到认可和肯定，工作干劲自然很大，越干越欢。

2、“用人不疑，疑人不用”，获得充分信任是极大的激励

充分的信任，可以使员工产生强烈的责任感，激发主动性和创造性，增强克服困难的决心和力量，保质保量完成各项工作任务;充分的信任，可以使员工产生安全感，在工作中敢于大胆创新，大胆实践，大胆改革;充分的信任，可以使员工对组织产生归属感和认同感，想人之所想，急人之所急，处处以集体利益为重，为维护组织整体利益而努力工作。

相反，如果对员工既用又疑，仅仅因一两次工作失误或成绩不佳就对员工的工作能力产生怀疑并弃用，必然会使其失去责任感、安全感和认同感，甚至工作情绪不稳，成天提心吊胆，得过且过。这种做法，不仅谈不上丝毫激励，也不利于团结，更不利于创造和谐的工作环境。在这样的环境中，组织氛围紧张而无生气，人人死气沉沉，状态不佳，没有工作的主动性和创造性，只有在行政命令的驱使下勉强完成工作，不可能创造出令人满意的整体组织业绩。

3、“任人唯贤，广纳贤才”，获得公平的职业生涯发展渠道是极大的激励

长期以来，我国的企业一直沿用计划经济时代的用人模式，特别是在国有企业中，“论资排辈”、“领导能上不能下，干部能进不能出”的现象十分普遍，对重要岗位人员的选拔要看是否与领导关系亲密，是否“同宗同派”。这样僵化的用人制度，使人才得不到使用，才华得不到发挥，不仅极大的打击员工的工作积极性，更严重的后果是给员工造成了“干得好不好关系好”的负面导向，企业内部“实干上进”的正气被“阿谀奉承”的歪风压制。

要改变这种状况，必须实行任人唯贤、公平公正的人才选拔制度。通过这种制度，一些身处底层，没有任何背景和地位，也没有与任何领导有裙带关系的普通员工，靠自己的勤奋努力能够获得晋升;这种制度，可以在企业内部产生强大的政策引导和示范功能，告诉人们，晋升不是靠关系，而是靠能力，不是靠奉承，而是靠业绩;这种制度，可以使夸夸其谈、无德无能的庸才无立足之地，整个企业人才济济;这种制度，可以使兢兢业业、脚踏实地的工作作风盛行，人人工作热情高涨，追求卓越，创造出骄人的组织业绩。

第三，优秀的企业文化制度是深化的动机激励

激励的最终目的，不是仅仅让员工能够主动做事情，也不仅仅是让员工自觉努力提高工作质量，而是让员工能够与企业融为一体，对企业无限忠诚，将企业的目标作为自己的奋斗目标，以企业的发展成就自己的发展，把企业的前途命运作为自己的人生追求。人的最高需要是自我实现的需要，能够满足这种需要的，只有企业的灵魂——企业文化。

企业文化是一种深层次、深理性、深内涵的企业精神和企业理念，是推动企业发展的不竭动力，是企业管理者和全体员工共同的精神家园。优秀的企业文化不仅能得到员工的广泛认同，还能使员工对企业产生深厚的感情;优秀的企业文化能够使企业的目标和信念深深扎根于每个员工的心中，形成共识，变成他们共同的信仰;优秀的企业文化能够增强员工的责任感、荣誉感和使命感，自觉的把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力的做好本职工作;优秀的企业文化，可以使员工自觉发挥主人翁精神，甘当螺丝钉，无私奉献，勇往直前。

第二篇：试论企业管理中人的动机激励问题

摘要:对于我国的企业来说,要想增强企业的综合竞争力,就必须强化和完善员工的激励机制,用好人才和留住人才,调动员工的积极性,发挥员工的创造力,培养员工对企业发展的责任感和使命感。如何才能在“以人为本”的企业管理中通过人的动机激励来使企业员工的积极性和创造性始终保持最佳状态。运用企业管理中人的动机激励的有效方法,使其能够更大程度地吸引人才、激励员工,从而形成一套良好的激励机制,增强企业的综合竞争力,使企业在市场经济中立于不败之地。

关键词:激励 管理 激励机制 绩效

随着技术的不断发展,经济形态的日益转变,人才成为新的稀缺资源,而人力资源成为生产关系中最积极、最活跃的要素,“以人为本”的指导思想,以“人”为中心的管理理念已深受企业的关注。管理工作中如何通过人的动机激励来有效的调动员工的工作热情和积极性,从而提高工作绩效,为企业增加更多的利润,是企业在管理中非常注重的问题。企业管理中为什么要引入激励?

人需要激励。在人的成长过程中,无不伴随激励。在幼儿时期,孩子做对了父母就对他笑,做错了就对他使脸色。这种简单的奖对罚错的激励方式使孩子从小建立起对错观念。成年后,人们总希望过得越来越好,总是给自己设定一些理想目标,并朝着这些目标努力、奋斗,一旦这些目标实现后,他们又设定新的目标……在这不断设置目标,实现目标,再设目标的过程中,他人的激励和自我激励是不可少的。而在企业管理中为什么要引入激励呢?

1.1 激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效

企业最关心的是什么?是利润!而利润是靠绩效来完成的,企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。以往我国的企业过分强调员工的个人能力,认为企业效益完全由员工素质决定。其实,这个观点是非常片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也是不可能有良好的行为表现的。

1.2 激励可以吸引组织所需的人才,并保持组织人员的稳定性

随着社会的发展,智力劳动的作用日益显著,组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥起着决定性的作用。因此,企业都在进行生产经营的同时,运用各种有效的激励方法来吸引人才,如荣誉和提升,提供良好的工作环境和生活条件,给予继续学习提高的机会等等。同时,管理者有效地运用各种激励方法,也可以消除职工的不满情绪,满足其工作的需要,增加其安全感、满意度,增强组织的吸引力,保持组织内人员的稳定性。

1.3 激励可以鼓励先进,鞭策后进

任何一个员工的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法,可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。

1.4 激励可以使员工的个人目标与组织目标协调一致

个人目标是由个人需要所决定的,它有时与组织的目标和要求相矛盾。运用激励方法进行目标管理,让员工参与自身目标和组织目标的制定,在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标,并把组织目标具体分解为个人目标,可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时,运用激励方法,满足员工的合理需求,减弱或者消除其不合理要求,也可以调节员工的行为,使其更好地实现组织目标。

1.5 激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量

激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标的行为的过程。企业是人的集合体,其生产经营活动是靠人来进行的,企业经营的各种要素是在人的利用下才发挥作用的。因此,只有员工始终保持旺盛的士气、高昂的热情,企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足,并引导下属以积极地方式行动。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%——30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%——90%。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。

由此可见,人的动机激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接挑战的一剂良方。企业管理中有效激励员工的方法

激励是为了充分调动员工的积极性、主动性,稳定人才、吸引人才,实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置,从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须发挥人的动机激励效果,保持激励的长期性和有效性。具体做法如下:

2.1 选择合理的激励方式

组织对员工进行行为塑造时,可以采用四种方法,即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果,但这种强化会很快导致饱足感,对奖励麻木,失去奖励效果。相比之下,间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。间歇激励比连续激励的效果好,能够有效克服激励的惰性,长久地发挥作用。所以,企业在设计薪酬系统时,要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。

2.2 建立灵活、多样的激励机制,切实避免激励项目“固化”

在现代企业管理中,关键要建立动态的激励机制,使所设计的项目“活”起来,尽量避免项目的“固化”。如,为调动某类人员的工作积极性,企业可以采取适当提高奖金系数,结合企业效益浮动的办法。同时,还应该设置更为灵活的奖励项目,前者侧重调节不同类别人员的分配档次,后者侧重间歇激励。当员工某项工作或任务完成得非常出色时,企业给予一次性奖励;当员工提供正常劳动时,不予奖励也不予处罚;当员工完不成工作、出现重大失误或绩效差时,则给予一定的经济处罚。这样,就能够保持薪酬激励的公平性,激励效力才能更加持久。

2.3 激励必须遵守效益原则

做企业的最终目的是什么?是赚钱。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反,如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域,使产品和服务得到消费者的认可与满意,就能够不断发展壮大,创造可观的经济效益,支付给员工更多的薪酬,提供更丰厚的福利待遇。所以,企业激励的方向一定要向效益高、利润大的部门和单位倾斜,向创造和带来效益的人才倾斜。只有遵循效益原则,才会使激励发挥更大的效力,走上良性发展的轨道。

2.4 薪酬分配应依据考核结果,严格兑现

有效地激励员工,企业应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系,并严格兑现。首先,对各岗位进行深入细致的工作分析,明确工作职责、工作关系、工作条件,并以此制定科学的考评标准;其次,进一步规范考评程序,对考评员进行培训,持证上岗,确保考评过程的公开、公平、公正;第三,引进新的测评工具,采用多种行之有效的考评方式,对员工进行全面考评,规定各种考评的权重,采用量化指标定量评分,得出考评成绩;第四,将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现,确保激励机制的良性循环。

2.5 对员工的行为进行适时性激励,效果才会更加显著

美国一家名为福克斯波罗的公司,专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期,一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上,正当公司总裁为此冥思苦想时,一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢,觉得很有道理,便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵,最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说,这是他当时所能找到的惟一奖品了,科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后,该公司对攻克重大技术难题的技术人员,总是授予一只金制香蕉形别针这种行为的肯定性激励的适时性表现为它的及时性,在没有别的东西做奖品的情况下,用一只香蕉作为奖品,这样做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后,有利于他继续重复所希望出现的行为;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的,因而大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。

激励是一种对人的刺激。这种刺激既可以巩固人们正确的行为趋向,也可以改变人们的行为并起到导向作用。然而,如果不能把握正确的激励时机,往往就会使行为主体因得不到应有鼓励而从热望的波峰跌落下来,从而产生不满和消极情绪。这是因为人们行为具有连续性,奖励不只是对人们的行为的等价值报酬,而且有着承上启下的作用。过期的奖励,不仅削弱奖励的激励作用,而且使人对奖励产生淡漠心理。因此,奖励应当做到及时,当人们在工作中表现出良好行为或取得一定进步后,应当及时给予表扬奖励。

2.6 针对员工不同层次需求进行激励

根据马斯洛的需求层次理论,每个人都有五种层次的需求,即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施,这样才能有效地提高激励的效力。如,针对生理需求,企业可以提供合理的基本工资;针对安全需求,可以建立、健全各种社会保险;针对归属和爱的需求,可以提供带薪休假,可以改善工作环境和条件,也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等;针对尊严的需求,可以保证员工的人格受到尊重,使其不受侮辱、诬蔑、攻击、诋毁等;针对自我实现的需求,可提供具有挑战性的工作。

2.7 物质激励和精神激励相结合要提高员工的积极性,必须在做好员工物质激励的同时融入精神激励,使物质、精神激励相互支撑、相互作用。

物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动机。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

2.8 奖惩适度,以奖为主,以惩为辅

事实上,在激励员工时,必须准确把握激励标准。保持了这个度,就能使激励对象乐此不疲。反之,如果奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去完善自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。激励的目的是为了调动员工的积极性,提高员工的素质,使员工努力的工作。研究证明,作为阳性诱因的奖励总比阴性诱因的惩罚效果好。奖励作为一种对人们的正强化的信息反馈,不仅给人们一种愉快的反馈信息,而且还给人们某些物质和精神利益的满足,这正是人们所需要和期望的,同时大家都会照此继续努力去做;而惩罚是人们所不希望和惧怕的。虽然奖励和惩罚都是激励实施中不可缺少的手段,对人们成长和发展都有积极作用,但是,从理论和实践的意义上讲,从两者比较的意义上来说,奖励的效果要比惩罚的效果好。

总之,企业一定要重视对员工的激励,企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业应根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1] 孙彤.组织行为学[M].北京:高等教育出版社,2000.[2] 孙健敏.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2004.[3] 李爱梅,肖胜.员工激励与企业创富[M].北京:中国纺织出版社,2000.[4] 胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社,2005

第三篇：激励学习动机心得体会

《课堂上激励学生外部学习动机的研究》

心得体会

我读了《课堂上激励学生外部学习动机的研究》的文章。全文共分为三个主题，先是阐述课题提出的依据，再到课题具体实施策略策略，最后总结课题研究成果。文中更是列举了许多典型案例来进行阐述和分析，内容翔实生动，阅读之后，感觉收益匪浅。

一、激励的方法及作用

激励学生不仅是科任教师的事情，更是一个班主任要想搞好所负责的班级工作的优良方法。激励不仅可以调动学生学习的积极性，更能成为班主任管理班级的一种方法。

文中指出激励的不同方法，例如：在精神层面表扬、鼓励与指点，在物质层面适当的进行一些合理的小奖励。

作为班主任，要观察了解学生的心理特点，激励学生的学习动机，使学生从被动地接受管理到主动地参与管理，达到“我要学，我要强”的目的。班主任在班级管理中，要了解并满足学生的合理需要，像马斯诺需要层次理论说的一样，使学生的需要层次不断提高，积极主动地投身到德、智、体全面发展的学习、训练活动中去，在实践中健康成长。而要实现这个目标，我个人认为，一个班主任如果将激励的方法用于班级管理，使学生产生行为动机，推动学生积极自觉的行动，以达到某种目标，就是做好班主任工作的好方法。适当的激励可以达到我们预期的效果，如树立积极向上的竞争意识，形成良好的学习氛围；激发学生的求知欲和好奇心，提升学生学习的兴趣和动力；有效的刺激了学生学习的主动性；有效的拉近师生间的距离，成为和谐的师生关系。

二、学习动机的重要性

作为班主任及科任教师要认识到学习动机的重要性，作为一种理想的境界，当然是：学生对知识充满了好奇，对学习饱含着热情，在知识的海洋中努力拼搏，并在学习着享受着收获的喜悦和快乐。但是现实是怎样的呢？现实中不少的学生在学习中感到厌倦，不喜欢学习，学生的学习动机水平降低。学习动机对学生来说非常重要，学习动机是激发、维持和引导学生从事学习活动的心理过程。因此，必须适时的调动学生的学习动机。

生活中与学习中的激励能调动学生学习的积极性。学生的学习动机在学习和生活中又尤为重要。二者相辅相成，不可分割，对学生同等重要，所以激励学生的学习动机在教学中尤为重要，我们要深思！

第四篇：入党动机问题

每个人的入党动机是不完全一样的，大体上有三种类型：一种是正确的，另一种是不正确的，再一种是介乎二者之间，即既有正确的成分，也有不正确的成分。要争取入党，就要树立正确的入党动机，即要确立起共产主义的信念，为了壮丽的共产主义事业而奋斗终身。

正确的入党动机并不是凭空产生的。要树立正确的入党动机，就要认真学习马列主义、毛泽东思想和邓小平理论。这是思想基础。很难设想，一个连党的基本知识都不懂的人，会有正确的入党动机。我们不能要求每一个争取入党的人都精通马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论，但至少要求争取入党积极分子通过学习革命理论，逐步确立起无产阶级的世界观、人生观，逐步确立起共产主义的信念。没有这种思想基础，就不可能树立正确的入党动机。

要树立正确的入党动机，就要认真学习党章。党章是党的法规。党章包括了党的性质、党的纲领、党的指导思想的理论基础、党的宗旨、党对党员的基本要求、党员的基本条件、党员的义务和权利、党的组织原则、党的纪律等重要内容。承认党纲党章，遵守党纲党章，是党员的基本条件之一。倘若连党章都没有学过，对党的基本知识一无所知，怎么会有正确的入党动机呢？在民主革命时期，在战争环境中，在地下斗争的环境工中，有些同志在争取入党时不可能直接读到党章，但他们在党组织的教育下，在党员同志的帮助下，还是了解了党章的基本内容，承认并拥护党纲党章，在这样的条件下，他们才树立起了正确的入党动机。要争取入党，要树立正确的入党动机，就必须认真地学习党章，掌握党章的基本精神，并真正从思想上接受。

要树立正确的入党动机，还要积极靠拢党的组织，不断纠正种种不纯的入党动机。有些人党积极分子，在入党动机上掺杂一些不纯的内容。比如说，有的是因为周围的同学、朋友都入党了而要求入党；有的是因为能够在机要部门工作而要求入党；有的是为了能够得到提拔而要求入党，等等。这就要求他们积极靠拢党的组织，主动争取党组织对自己的帮助。如果不敢暴露思想，不敢“亮”出自己思想深处的不够纯洁的东西，就不能及时取得党组织的帮助，不正确的入党动

机也就不能很好地得到纠正。

入党动机不纯的人，他们的思想是不坚定的，经不起风吹浪打，更经不起严峻的考验，稍有挫折，便像泄了气的皮球，提不起劲来，入党要求也会随之消失。他们如果比较容易地入党，除非在党组织的教育下，经过长期的锻炼，逐步在政治上有所进步，一般都不能很好发挥一个共产党员应有的先锋模范作用，表现都比较一般，有的还可能犯这样那样的错误，甚至丧失一个共产党员应有的品质。某高校有一名大学生，成为预备党员才几个月，就在期末考试中代他人应试，严重违反了学校的规章制度，被取消了预备党员的资格，同时也受到了行政处分。这种学生，就是缺乏正确的入党动机，虽然入了党，但很快地露出了思想觉悟上的严重不足。这个反面事例告诉我们，端正入党动机是多么的重要。

通常在申请入党的积极分子中，入党动机既有正确的成分，也有不那么正确的成分。只不过，有的积极分子入党动机正确的成分是主要的，不正确的成分是

次要的；而有的积极分子则是相反。对于这些积极分子来说，要牢固树立起正确的入党动机，端正不正确的入党动机，使自己在入党前就得到严格的锻炼。

树立正确的入党动机——这是对入党积极分子最基本的要求。

第五篇：激励管理

“激励管理”三论

如果说激励管理的任务就在于，为组织中的个人提供“创造业绩、体验过程、调适心态”的场所与条件，在他们心中形成“成就、成员、成长”之感觉，那么激励管理的目标就在于，使组织中的个人具备“愿力、助力、能力”，并以此为基础，通过对个体行动力的协同构建起组织的整体活力。

人生意义：创造、体验、适应

关于人生存在的真正意义是什么，这是一个非常容易引起争论的话题，至今尚未有、也许永远都很难会有统一的答案，所以，人们有“人类一思考、上帝就发笑”的调侃说法。但是作为企业激励问题的探讨，在这里可以借鉴意义疗法创始人弗兰克尔在《人生的真谛》（中国对外翻译出版公司，1994年）一书中提出的观点，将人生意义大致归结为三个方面：一是，通过创造或建树，也就是工作或做出一番业绩；二是，通过某种经历感受或与某人相遇，也就是体验事物或结识某人；三是，通过对不可避免的苦难所采取的态度，也就是即使沦于绝境而显得有点无助的受难者，面对无法改变的命运，也依然能够超越与改变自己，实现成长发展。对此，不妨简单地用“创造、体验、适应”这三个词来概括，其中的“创造”涉及人生结果的思考，“体验”表达了人生过程的观点，“适应”反映了人生心态的演化。显然，处于不同时间、情境的同一个人，或者源自不同文化背景，甚至具有同样文化背景的不同个人，对于创造、体验、适应这三者内涵的理解以及相对权重的考虑，都会有所差异。

比拟于人生存在意义的讨论，探索体现在企业存在使命及目标背后的核心理念，有研究者对中文的“企业”及其所做的“生意”这两个词进行了如下的解释，不无启迪意义。首先，从中国传统概念看，若将“生意”表述为生存、生命、生活、生计、生产等方面的意义，可见这里涉及的是一个过程而不是时点。再从中国现代概念看，“企业”一词若少了“人”，则将成为“止业”，从而也就意味着企业关张“歇业”了。企业的生存离不开人，人作为具有独立生命的能动主体，自有其存在意义。进一步看，企业作为许多能动生命的集合体，必然带有某些不同于这其中每一个体的存在意义，也许这就是企业开展业务，即做“生意”，需要探寻使命的关键之所在。有鉴于此，可以认为，企业存在的真正意义就在于为企业的相关人员提供实现人生意义的表演舞台。

这样，就企业的根本使命目标而言，一方面考虑到企业作为有限人群的集合体，没有必要也不可能做到为全社会中的所有人提供实现人生意义的表演舞台，必须平衡其中所存在的主次关系，做出适当的取舍选择。另一方面，在为不同的权利要求者提供实现各自人生意义舞台的同时，企业作为整体也需要考虑其自身存在的理由。但是问题在于，深究企业整体的存在理由，似乎很难找到不带主观动机假设的解释，其根本原因也许正如“生意”一词所体现的，一个运作良好的企业，本质上所涉及的是一个与环境互动互适的永无止境过程。而作为时序过程载体的企业，其本身就像是一艘不设终点的宇宙飞船，从而也就根本不可能对其最终目的下定义。这似乎可从一个侧面说明，对许多真正与企业共命运的经营者来说，为什么时常会有“人在江湖身不由己”之感叹。阐明人生或企业存在的真正意义，有助于剖析清楚人们的行为动因，而只有明确了行为动因，方能有效解释企业活力的真正来源。

企业活力：愿力、助力、能力 探讨企业活力问题，先需明确整体活力的含义，再要弄清其中个体的活力，然后需考虑个体活力与整体活力之间的有机联系。企业作为生命体，其活力本身很难定义，只能借助于过程来描述。就企业整体活力而言，一般认为是指企业所具有的这样一种过程特征，这就是能够主动求变或灵活应变，形成产品或服务特色，做到在动态变化环境中持续演化生存。例如，对经济不景气有较强的抵抗力，在经济复苏时能够较快恢复。在具体行为表现上，有活力的企业在适应环境不确定变化上具有更大的灵活性，掌握着不同于一般企业的独特生存技能，如生产技术、经营诀窍等，能对市场的现实及潜在需求保持高度敏感性与快速响应性，从而不断开发出多种多样的新产品，持续改善产品质量、降低价格并以适当的节拍保证及时交货，从而在竞争中立于不败之地。由此可见，企业活力在本质上可以看作是一种行动力。

企业的整体活力是由其中的个体表现出来的，而就个体活力（行动力）的构成而言，可以进一步分解为愿力、助力与能力（以下简“三力”）这样三个方面。在这里，“愿力”反映当事者对拟做事肯不肯投入的激情强度，它既可能出自于员工的内在需求，也可能受外在因素的激发，可以分为后向奖惩的推挤或前向愿景的拉引两类。当然，对于那些喜欢工作的人来说，若真的已与企业运作融为一体，成为以企业为家的“企业家”，事实上是很难区分其愿力形成的内外推拉性质的。“助力”涉及信息、网络、机制等支撑环境，它使得员工最终能够拥有做成事所需的适当的人财物使用支配权，而不管这种使用支配权的获得是直接的还是间接的，获得过程的链条有多长。“能力”体现在个人所拥有或掌握的经验、知识、方法等内在素质上，表现为能不能做成事的本领。对企业来说，通过合理的岗位设计，再辅之以适当的有针对性的在职或离职培训，有可能做到使所有的人都能基本胜任所在岗位的工作。

根据以上讨论，如果说愿力决定是否有人投入做事的主观能动性，助力影响在需要帮助时是否能够获得适当及时支持的客观可能性，能力涉及能否做成事的潜在可能性，则增强企业活力的关键就在于围绕企业整体使命目标，不断提升员工个体的“三力”水平，改善“三力”之间相互协同关系。考察“三力”的构成与相互关系，可见仅当行为主体具有能力与愿力，并可获得助力支撑时，最后才有可能取得预期的战略行动结果。在现实中，如果发现一项本应采取的行动或者一件本应做成的事没有结果，基本上都可以从“三力”不足或不匹配上获得一定的解释。例如，有时是由于愿力不足没投入，另有时是由于缺乏助力没做成，还有时是由于能力欠缺做不成，更有时是由于“三力”均不到位而无果，甚至还有时是由于“三力”分离没合成。

行为动因：成就、成员、成长

古语云：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。”所以，企业激励管理的中心任务就在于增强企业活力，也就是弄清构成企业行动力的“三力”的来源，采取措施固本培元，以保持这些源泉的喷涌不息。应该看到，企业活力实际上体现的是组织的生命力，而愿力、助力、能力作为生命力的组成部分，是以有机互动、互赖的整体形式存在的。例如，愿力的增强有助于改善能力，也会影响与感化助力环境；助力的增强有助于克服能力之不足，更易激发出愿力；能力的增强有助于获得助力，并由于更易创出成果在无形之中提升了愿力。所以，探讨企业活力或者说行动力，不能采取相互割裂的机械主义态度。

借鉴前面对于人生意义的讨论，如果认为人生的根本意义在于“创造业绩、体验过程、调适心态”，那么与此相应就可导出人生“活力”的“成就、成员、成长”（以下简“三成”）三源泉。这是由于，“创造业绩”就在于取得工作成果，获得社会认同与物质回报，从而让人产生一种努力建树上的“成就”感；“体验过程”就在于感受人、事、物，获得群体互赖与精神寄托，从而让人产生信仰、归属上的“成员”感；“调适心态”就在于通过逐渐参透人生，获得随缘自适与心性完善，从而让人产生一种心智上的“成长”感。这样，如果粗略地认为，成就、成员、成长分别相应于愿力、助力、能力，可见“三成”就构成了“三力”的基础。

为了增强企业活力，企业激励管理的关键在于，为员工提供心智成长、个人发展、组织归属等方面的机会与前景，增强员工的“三成”感。例如，通过加强技术开发、设备投资、改善工艺等，提升企业最终业绩，使身处企业之中的员工产生成就感，形成进一步投入企业的愿力；通过沟通理解、通力合作、稳定就业等，提升企业整体凝聚力，使员工产生成员感，形成进一步发展的助力；通过加强培训、工作丰富、团队交流、信息共享等，提升员工个体的内在素质，增强企业整体实力与优势，使员工产生成长感，形成进一步动态学习的能力。当然，从实践运作的角度看，“成就、成员、成长”之感与“愿力、助力、能力”的相互联系，不像前面描述的那样简单，实际上它们之间相互交织，存在着互为表里的复杂互动、互适、互赖关系。

“三成”作为行为动因，就构成了企业活力的源泉。从流量的角度看，进行激励管理，考察企业活力源泉的开发，关键是如何把握其加速、稳定、减速机制，所以，有必要了解“三成”与“三力”的形成过程、相关联系与互动原理。一般地，若将所有能够提供员工“三成”感的因素统称为“激励”，而最终形成的“三力”作用泛称为“行为”，则为了做好企业激励管理工作，至少还需关注这样几个问题：一是，需重视“三成”的综合作用，不能过份依赖单一“激励”的作用，因为单一“激励”对“行为”的边际作用会出现递减现象。二是，各种“激励”的动因其对最终“行为”的相对作用大小，会随着时间、情境变化等因素改变而变。三是，考察跨越多个时间周期的“激励”与“行为”关系，可见各种激励要素之间存在着权重、强度、跨期的关联影响，就其中的时间因素而言，一般来说，激励与所预期的行为之间的时差越小，其效果也越好。

此外，从激励-响应的内在机制看，还需要在人们的预期与现实之间形成适当的差距，以形成试图消除这种差距的心理动力。考虑到恒定不变的差距，如果持续存在而难以消除，人们最后会习以为常，从而对差距变得麻木不仁。激励管理需特别关注这样几件事，一是，为所形成的心理动力提供能力与助力支撑，使之迅速转化为实际的企业行动，以最终消除差距、取得成果；二是，通过对人们心理预期的动态管理，始终维持“动力”的适当水平。最后，不容否认，尽管从做事的角度看，有时只要兴趣所至，做成事这一过程本身所具有的成就感也会给人带来愉悦，从而能够产生乐在其中的过程体验，使得行为者看起来似乎具有不带功利性的内在动机；但从做人角度看，在个体之间存在信息交换的组织内，受外在激励或环境影响，人们之间总是有意无意地进行着比较，根据自己对于所选参照对象的主观评价，做出组织是否对自己的投入做出公平回报的判断，并进而由此影响其后续工作心理动力的强弱。这意味着，在考虑一个组织系统的激励机制建立时，除了需要考虑其中每一个体的“三成”与“三力”关系，还需特别处理好不同个体之间的相对“三成”感觉及其与企业整体“三力”建设的关系。