住院患者费用一日清单的 实施与效果

第一篇：住院患者费用一日清单的 实施与效果

“住院患者费用一日清单”的实施与效果

护患关系是指护理人员在医疗护理活动中与患者建立起来的人际关系。在日益增长的高质量医疗服务的需求与社会经济状况及市场经济的冲击下，医疗费用巳成为广大患者及社会公众关注的热点。实行住院费用“一日清单”制，提供每日住院费用明细清单，增强医院收费的透明度，消除患者及家属的疑虑，患者及其家属对医院服务才会满意。现将我科的做法介绍如下：建立完善的管理系统，统一收费计价标准全院各科室电脑网络统一管理，收费项目、计价、统计、打印实行计算机自动化管理。“住院患者费用一日清单“为一式一联，费用清单的项目反映住院患者当日发生的所有费用，与住院收费处计费单上的项目、金额一致。其收费项目计价以贵州省物价局、省卫生厅、省财政厅下发的相关文件为基准，每笔收费项目来源都有证可查、有据可依。该清单由各科室专职管理人员将患者当天产生的费用输入电脑，由计算机综合调出、打印，再由专职人员发放至患者手中。当日的“住院患者费用一日清单”必须于次日上午9时前交给患者，双休日及法定节假日发生的费用在假日结束后第一个工作日上午9时交给患者。制定相关收费管理制度，设立专、兼职记帐员建立医疗服务信息公示和发布制度 定期向患者公开医疗机构住院、门诊和平均费用、单病种费用。收集相关文件、资料，以宣传栏、发放小册子的形式定期向患者公布最新医疗价格收费标准。

组织医务人员学习以院或科室为单位，集中组织医务人员统一学习相关法律、法规、收费标准及文件精神，并作为医务人员年终考核的目标之一。

设立专职记帐员 由工作经验丰富、责任心强、服务态度好、耐心、细致、沟通、表达能力强的护师职称以上的人员担任。

设立收费意见本 对患者提出的意见和建议认真审核，并提出解决、整改措施。进行追踪反馈，直至患者满意为止。

明确工作职责，实施优质服务做好交接班 记帐员每天参与晨会交班和护理查房。与夜班人员认真执行交接班。

参与或协助办公班护士处理医嘱 对一些特殊检查或费用支出较大的项目应进行登记。将患者每日所接受的治疗、护理、检查等项目的名称、价格、数量、次数等输入电脑。认真检查、核实患者每天的费用，负责病区患者费用的查询、退费手续的办理。

发放一日清单 向患者通报费用情况，对欠费患者催交费用。对患者提出的疑问进行耐心解答。

指导或协助患者交款 告知门诊、住院患者交费、检查及办理相关手续的流程。对于涉及医疗保险的患者，提供相关资料的复印或手续。

对科室人员进行费用变更的传达，对新入科医务人员进行培训和指导。

配合当班护士进行医嘱查对 核对患者当日治疗、检查、护理等实施情况。对未执行或遗漏的项目进行核实，并消除或增补费用。

进行有关数据统计 每日或定期向科室负责人通报科室费用情况，负责整理和打印科室月收入报表。结果自实行住院费用“一日清单”制5年来，住院患者满意度明显提高，满意率达96%以上。由于制度合理、收费透明、管理科学，真正为患者做到了明明白白看病、清清楚楚消费，使患者更加信任医院、信任医护人员。虽然住院人数多，但由于有专职人员实施工作，未发生因医疗费用不清楚而导致的护患纠纷。讨论“一日清单制”使医疗收费透明化 在护患关系之间建立了诚信关系，让患者真正做到了明明白白看病、清清楚楚消费，尊重了患者的知情权、选择权，得到了广大患者的信任和欢迎，对构建和谐护患关系起了促进作用。

一日清单也是患者实施各项护理、治疗、检查等的体现 能及时反映患者每日所花费用及总费用情况，以提醒患者及时补费，使诊疗能得以延续。

节约人力和物力 让患者在有收费疑惑时，有专人解答并提供相应帮助，免去患者的后顾之忧。

提高了医务人员的素养 有助于树立正确的价值观。

有利于医院建设 有助于医院以科学发展观为指导，科学、合理地追求经济效益，走优质、高效、低耗的经营管理之路。同时，医护人员通过不断更新护理服务观念，提高护理水平，以适应医学的飞速发展。

第二篇：住院病人费用一日清单费用查询制度

住院病人费用一日清单费用查询制度

为进一步规范收费行为，切实保护消费者合法权益，特制定住院病人收费一日清单制度及费用查询制度：

一、我院向住院患者免费提供费用一日清单的查询服务。

二、凡患者或其家属要求医院提供一日清单的，应及时提供纸质费用清单。

三、一日清单应当逐项列明患者一天中所得到医治的所有项目、药品及价格明细内容，以及入院以来的医药费用总和。

四、应配备易于方便患者及家属查询的电脑网络系统、电子触摸屏等费用查询系统；必须使查询设备处于良好的运行状态。

五、热情接待患者对费用使用情况的询问，并耐心细致地解答；对不能解答的问题，应及时请财务处相关人员协助解答。

六、为了切实做到让住院患者放心，透明、合理消费，应对住院者在住院期间的全部费用进行认真审核，凡因各种原因未实施的检查、治疗项目、未使用到住院患者身上或未发给患者的药物，应及时办理退费手续。

七、收费处在办理患者出院手续时，应在结算前打印好全部费用汇总清单交患者核对。

常宁市中医院

第三篇：关于金蝶EAS实施与运用效果的考察报告

关于金蝶EAS实施与运用效果的考察报告

9.3-9.6深圳广州考察情况

为配合集团公司战略业务发展，促进企业信息化建设，提高财务核心管理作用，由财务部牵头，为公司寻找适合企业长期规范管理的管理软件。经过多方接触和认识，对金蝶公司推荐的EAS集团一体化管理软件产生了浓厚兴趣。在金碟软件公司贵阳分公司的安排下，我部门由黄总、朱经理及本人组成的考察团于2008年9月3日至9月6日对金蝶集团深圳总部、金蝶EAS实施较好的大型客户万科集团深圳总部、中国奥园地产集团广州总部进行了实地参观考察。

一、金蝶软件集团及EAS

（一）金蝶集团公司介绍

金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月8日，于2001年2月15日在香港联合交易所创业版上市，2005年7月20日转香港联合交易所主板上市，股票代码为0268。金蝶国际附属公司有专注于中国大陆企业管理软件市场的金蝶软件（中国）有限公司、致力于为企业提供在线管理与全程电子商务服务(友商网)的金蝶移动互联公司、专注于除中国大陆以外的亚太地区及海外市场的金蝶国际软件集团（香港）有限公司，以及专注于中间件业务的深圳金蝶中间件有限公司等。

金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园。在中国大陆拥有39家以营销与服务为主的分支机构和2000家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。金蝶营销、服务及伙伴网络在中国大陆分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及221个城市和地区；目前集团拥有员工4000人，客户遍及亚太地区，包括中国大陆、香港、台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚、泰国等国家和地区，总客户数量超过50万家。

（二）EAS管理理念

EAS是基于集团财务管理为出发点，以整合集团资源，加强集团总部财务管控，配合和推进集团财务基础核算统一、实现财务集中核算、财务报表集成、资金风险监控、预算执行监控、业务数据集成，从而达到满足集团多种管理模式的需求、实现集团财务数据的大集中管理、集团财务状况实时查询和监控、协同化的业务处理、人性化的系统设计、集成化的系统应用。在集团企业发展模式下，怎样实现集团总部与各分子公司之间，集团内部及各分子公司的各部门之间的工作协同和数据实时共享与监控，是金蝶EAS要解决的核心问题。

（三）EAS管理软件的优胜之笔

通过实地参观金蝶总部研发部EAS产品演示，EAS与用友U8、金蝶K/3的优胜之处在于：

1、实现从集团到分子公司、业务部数据的集中、实时、统一与共享的一体化业务，改变了过去集团与各公司之间、部门之间因信息隔绝而形成的信息壁垒。信息不及时，不对称、相同业务重复操作的情况将被消除。

2、实现业务集中与授权的统一。在EAS情景下，由总部根据组织结构和业务需要，分别不同的机构和职责给予相应的授权。不履行职责，或滥用职权的现象将被杜绝，公司治理由人治转变为法治。

3、业务过程变得透明和可量化。EAS可以实时的跟踪和监控业务过程的不同节点，实时记录结果，可以为不同的部门和层次的管理部门提供更加明细的数据。

4、财务核算与日常处理更加个性化和符合实际需要。财务自动取数与报表后期数据处理与OFFICE软件实现完全链接，使数据的后期处理更加灵活和具可操作性，特别是数据的选择范围、数据公式的成批复制，是其他财务软件不具备的。

二、万科集团股分公司深圳总部

由于其他原因，没有实际参观到万科集团总部财务关于EAS实施的详细节和运用效果。但有幸与万科企业股份公司成本管理部总经理刘石磊先生关于EAS在万科成本管理中的实施细节和详情进行了交流。

在实施EAS中，万科集团以高层领导亲自挂帅推行，足见万科集团高层领导对信息化的高度重视。金蝶软件公司也专门成立了以房地产业务部总经理周华峰为组长的实施小组进驻万科，针对万科业务个性化需求进行专门研究与开发。

万科集团组织架构模式按集团——区域公司——城市——项目等多级进行设置，各级管理职能、权限均不相同。万科集团采用公司制管理体系，以区域公司为运营主体，给予其较大的管理授权，区域公司有齐全的职能部门。集团总部的职能是制定集团整体战略规划，经营目标制定与监控，标准管理体系的建立、推广、执行情况监控，统一对外形象宣传，统一筹、融资，对外投资，集团内部资金调配，土地采购决策等；针对项目，公司各职能部门抽调人员组成项目部，采用矩阵式管理模式。

万科集团通过对自身业务研究，在成本管理方面提出动态成本管理模式，与工程合同、工程招标结合形成闭合的管理链。分析不同的核心价值采用不同的管理模式，比如成立专门的成本管理中心，主要进行成本招标、监控、质量管理，而项目设计、成本造价预算业务、决算业务和销售业务则采用外包方式。

万科集团从2007年7月开始采用EAS管理模式，先从财务、成本核心业务开始推行，至2008年8月HR管理实施完成。整体项目正式运营。

三、中国奥园地产集团股份有限公司广州奥园总部

中国奥园地产集团股份有限公司集团总部位于广州市番禺区，（以下简称“中国奥园地产集团”），是香港联交所主板上市公司（股票编码3883），主要业务包括房地产业、旅游产业、文化教育产业、动漫产业、商业物业等产业的开发及运营。目前，中国奥园集团已发展成为区域性的企业集团，产业分布有广东、江西、广西、重庆。

中国奥园地产集团于2007年7月成立EAS项目实施小组，对相关业务进行研究，调整企业组织结构，梳理业务流程（分清部门级业务流程、企业级业务流程和集团级业务流程）。8-9月开始实施，10-12月最后模块OA测试正式运行，至08年7月集团合并报表正式启用，运行效果良好。

中国奥园地产集团实施EAS项目的最基本的经验是：企业战略目标与EAS管理理念的结合；由上而下的推行方式；成立EAS项目实施小组进行事前宣传并推动实施；先财务后其他板块的逐步推进模式；制定详细的业务需求和实施方案等。

四、我公司实施EAS项目的思考

金碟EAS管理的核心是：在企业集团化发展的模式下，集团企业如何加强内控与防范风险，总部如何实现有效的管控，如何发挥集团协同效益。借助金碟EAS管控平台，推动和实现集团企业全面信息化。

采用高度集中的控股集团管理模式，是体现EAS管理思想的最佳模式。将集团内的管理资源和业务整合信息置于总部的监控之下，是运用EAS系统的意义所在。因此，要理解和运用金碟EAS系统，必须：

（一）正确理解金碟EAS系统所倡导的管理理念，并结合集团公司发展战略，选择最

适当的系统。

（二）制定企业管控模式与IT战略。管控模式包括企业组织架构、机构间业务运营、上下级机构及部门间的管控模式；IT战略包括信息化目标与策略和运用方案。

（三）成立项目实施小组，进行宣传，并制定详细的实施计划及实施方案。建议：

（一）进行集团内部业务与组织架构重组，实现真正意义上的企业集团管控。目前，集

团内各公司间的业务与财务各自独立，集团总部没有真正的实体，也没有任何工具和手段实施对下属企业的真正控制，所谓的总部与部分企业间的部门职能实际上是合二为一的。从法理上还不是一个整体，相互间的投资关系也不清晰，业务、财务关系上处于分散状态（未编制合并报表），从形态和管控上还不是真正意义上的企业集团。

（二）借实施EAS之机，梳理各项业务流程，可先实施集团财务管控管理模式，逐步

向其他板块推动EAS的实施，最终实现各板块之间的信息整合。由于部分部门管理理念的落后，或习惯于过去形成的工作模式和流程，实现集团内标准化和许多新的管理方法在施行中遭遇较大的障碍，进而影响相关信息的及时性、准确性和完整性。

（三）重点可从财务管理、成本管理、资金管理和业务集成方面实施。从公司目前现状

考虑行业现状，先从财管理与资金管理实施。主要解决集团内各公司间会计科目体系和口径不统一、流程不统一、核算制度不统一、资金管理不集中、无法完整反映集团财务状况、经营成果和现金流量及股东权益状况的合并报表的编制、各项预算编制无标准、预算编制难、执行难、相关数据分析不深入、不透彻等问题。总之，实施集团管理软件是集团管理工作的重要内容，无论是金蝶EAS还

是用友NC，倡导的都是基于统一的管理平台实现信息实时共享，在此基础上管理层可对集团实施统一的管控，这是传统ERP单体企业软件无法做到的。从总体技术支持上来看，用友NC与金蝶EAS都能支撑集团目前、以及可预见将来的业务发展。但是，用友NC与金蝶EAS存在细微上的差别，那就是金蝶EAS后期数据处理比用友NC灵活和方便的多，更符合人们的使用习惯。运用效果如何，不仅取决于产品本身功能，还与实施单位对产品倡导理念的理解、重视及公司业务与产品的结合程度和具有的信息化水平。至于产品本身的架构和功能，应理性地将其理解为一种工具而不能将其视为解决问题的万能钥匙。如果需要全面、彻底实施集团管理软件方案并达到预期目标，不仅需要财务部牵头和配合，更需要集团管理层从集团管理理念、架构、流程、职责等各方面倡导和推进。

金碟EAS实施与运用效考察小组

2008年9月9日

第四篇：医院临床路径实施与应用效果评价

启东市第三人民医院临床路径

实施与应用效果评价

临床路径是指“由医疗、护理及相关专业人员在疾病诊断明确以后，针对某种疾病或某种手术的具有科学性（或合理性）和时间顺序性的患者照顾计划。是医院为使服务对象能减少费用，同时有效保证医疗服务质量而实施的一种科学的服务和管理方法。临床路径管理模式运用到单病种管理上，一是为了提高医疗质量，二是在保证医疗质量的基础上降低医疗费用。”

一、我院开展情况介绍

根据卫生部“关于印发《临床路径管理指导原则（试行）》的通知（卫医管发〔2009〕99号）”文件及要求，结合医院实际，制定了《启东市第三人民医院临床路径实施方案》，成立了由秦海松院长为组长的临床路径管理委员会、由陈卫高副院长为组长的临床路径指导评价小组，以及各临床科室主任为组长的临床路径实施小组，按照《临床路径实施方案》，稳步推进临床路径管理工作。现开展科室3个、开展病种9个。

二、临床路径的具体实施

（一）临床路径的开发与制订

1.内科、外科、妇产科选定3个病种实施临床路径管理，上报临床路径管理委员会审核。选定病种遵照以下原则：

（1）常见病、多发病。

（2）治疗方案相对明确，技术相对成熟，诊疗费用相对稳定，疾病诊疗过程中变异相对较少。

（3）结合医院实际，优先考虑卫生行政部门已经制定临床路径推荐参考文本的病种。

2.根据本院实际情况，遵循循证医学原则，确定完成临床路径标准诊疗流程需要的时间，包括总时间和主要诊疗阶段的时间范围。

3.制作符合临床路径的文本

根据院实际情况，参考卫生部下发的临床路径表单进行制定。临床路径文本包括医师版临床路径表、护理版临床路径表和患者版临床路径告知单。

（三）临床路径实施流程

1.经治医师完成患者的检诊工作，对住院患者进行临床路径的准入评估。

2.符合准入标准的，按照临床路径确定的诊疗流程实施诊疗，根据医师版临床路径表开具诊疗项目，向患者介绍住院期间为其提供诊疗服务的计划，并将评估结果和实施方案通知相关护理组。

3.相关护理组在为患者作入院介绍时，向其详细介绍其住院期间的诊疗服务计划（含术前注意事项）以及需要给予配合的内容。

4.经治医师根据当天诊疗项目完成情况及病情的变化，对当日的变异情况进行分析、处理，并做好记录。

5.医师版临床路径表中的诊疗项目完成后，执行（负责）人应当在相应的签名栏签名。

（四）变异的处理 进入临床路径的患者出现正向变异不影响临床路径的开展，继续实施。出现负向变异达到一定程度的，及时退出临床路径，如：

1.在实施临床路径的过程中，患者出现了严重的并发症，需要改变原治疗方案的。

2.在实施临床路径的过程中，患者要求出院、转院或改变治疗方式而需退出临床路径的。

3.发现患者因诊断有误而进入临床路径的。

4.其他严重影响临床路径实施的情况。

（五）建立紧急情况警告值管理制度

建立紧急情况警告值管理制度，患者在临床路径实施过程中出现严重异常情况，处于危险边缘的情况，迅速给予患者有效的干预措施和治疗。

（六）临床路径数据的收集与评价

科室临床路径实施小组负责每月将科室开展临床路径情况，包括病种总病例数、进入路径病例、变异、退出、进入与未进病例入住院天数与费用等数据认真收集整理，每月上报指导评价小组。指导评价小组每季度对临床路径实施的过程和效果进行评价、分析并提出质量改进建议。临床路径实施小组根据质量改进建议制订质量改进方案，并上报指导评价小组。

三、应用效果评价

收集3个临床科室，9个临床路径病种及11个单病种收费的相关数据，对实施效果进行初步评价。与非路径患者相比，实施路径患者住院日、住院费用，住院药费均有不同程度下降。

（一）总体开展情况

目前开展临床路径专业3个、病种数9个，2015年上半年，全院完成临床路径病例总数241例。

（二）临床路径降低了住院日

医院的平均住院日不仅是表现患者住院时间长短的一个指标，而且是反映医院工作状况的一个重要指标。实施临床路径规范了医疗、护理行为，同时协调了相关科室的工作，严格按照临床路径表单完成相应诊疗内容，使患者在住院期间的就医过程不中断，减少或消灭了无效住院日，缩短了住院时间。据统计9个病种实施临床路径以后，平均住院日均有所下降。2014年全院平均住院日为15.6天，2015年上半年全院平均住院日为12.3天。

（三）临床路径降低了住院费用

进过统计发现，实施路径患者与未实施路径患者相比，住院费用降低了8%—10%。临床路径组以患者住院时间为序，规范了不必要的检查、治疗，杜绝了乱检查、乱收费现象，做到了合理检查与合理治疗，既保证了医疗质量，又降低了住院费用。

（四）临床路径减少了抗菌药品费用

据统计，实施路径患者与未实施路径患者相比，抗生素费用降低了9%—20%。抗生素使用是外科治疗中的重要部分，费用占了药品费用的大部分，抗生素的使用分为预防性用药和治疗性用药。应用临床路径后，规范了用药程序，预防性抗菌药物选择与使用时机严格按《抗菌药物临床应用指导原则》选择用药，严格执行无菌手术抗生素使用原则，抗生素使用费用大大降低。

临床路径明显缩短了患者平均住院日，减少了医疗费用，提高了医疗质量，提高了医疗资本运作效率，提高了医院的综合效益和竞争力，值得进一步扩大病种，大力推广。这表明临床路径管理模式在单病种医疗质量管理中具有良好的应用效果和价值。

四、临床路径实施过程中存在的问题与前景

临床路径的指定和实施是一个系统工程，医院围绕着临床路径实施过程需要在管理模式、经营理念和运作机制等方面进行改革。医务人员的服务理念在短期内很难得到根本转变，传统的工作思路、方法、习惯等会潜移默化地对临床路径的顺利实施产生不小的负面影响。为保证临床路径管理模式得到持久贯彻，必须针对医务人员和临床科室建立一套评价指标，确保其严格执行临床路径确定的诊疗项目。运用“例外管理原则”，把控制重点集中在不正常、不符合单病种标准治疗方案的关键性差异上。要追根寻源，分析其发生原因，并及时反馈给专家组和医教科。

尽管临床路径管理是一项全新的工作，但医院在市场经济中增强自身的竞争力，谋求自身的生存和发展，就必须在质量管理方面寻找较先进的管理模式。临床路径作为一种病种质量管理的现代模式，无论从提高医疗质量，还是降低医疗费用上，均表现出其良好的作用。因此，临床路径这一先进的管理模式，必定会受到越来越多的医务人员青睐，并使其自身得到不断的完善和发展。

第五篇：深化大学生科技创新活动实施与效果评价

深化大学生科技创新活动实施与效果评价

戴淑芳1 ,孙艺平1*,唐立2

(1 大连医科大学机能室;2大连医科大学教务处 辽宁大连 116044)

摘要：介绍了大连医科大学在深化大学生科技创新活动的具体措施和成效。主管校领导牵头，教务处、学生处、科技处、各院系等部门与团委紧密配合，构建全过程项目管理体系。

关键词：大学生科技创新；措施和成效；管理体系；

Deepening Implementation and Evaluation of Undergraduate Research

Activities

DA I Shu),女,大连人,实验师,从事实验教学研究。

*通讯作者: 孙艺平辽宁省科技厅项目资助（2009225009-6）2010.1-2012.12

E-mail:yiping_sun@sina.com