如何考核不同发展阶段的销售业绩（范文）

第一篇：如何考核不同发展阶段的销售业绩（范文）

如何考核不同发展阶段的销售业绩

[日期：2007-3-4]

来源：《中外管理》

作者：原卫平

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“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”。凭借一套适合中国市场特点、深谙企业发展规律的销售管理策略和方法，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”，完成了从产品到市场的关键一跳，从而赢得了市场地位。研究华为的成功，我们可以发现：在其发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售队伍，才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。

同样，我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度，而将企业置身于巨大经营风险，最终导致企业土崩瓦解的案例，问题可能同样出在销售管理环节。

销售管理可谓是企业的命脉，而其核心手段则是业绩考核。销售业绩的考核方法，很大程度上可以决定一个企业的兴衰。创业期：一切用“结果”说话

创业初期，企业的产品刚刚推出，尚未打开市场。或者虽然已经推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是解决“如何打开销路”、“如何活下去”这类的问题。因此，销售人员考核的目的就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野性”，杀出一条“活”路。

目的决定内容。这对企业营销考核的内容需要简单、明确，结果导向，相应的指标在考核中需要占到90%以上的绝对权重，突出“成败论英雄”。指标的制定宜粗不宜细，一方面在结果指标中，重“量”不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标，或将其权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，比如：销售额指标下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。指标标准的制定也无需精确，只求范围准确即可。

同时，创业期的企业不进行或者尽可能少进行行为考核，在遵纪守法的框架下，尽可能减少对销售人员的行为束缚，鼓励销售人员“埋地雷、端炮楼”，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。同时，尽量避免对销售人员的能力进行考核，尤其对产品专业技术性要求不高的行业；尽量避免进行销售人员的资格认证，并尽可能地降低用人门槛。“不管黑猫还是白猫，抓住老鼠就是好猫”。成长期：增加行为考核的比重

企业到了快速成长期，通常会面临一些共同的问题。在推行考核的时候都是先拿销售开刀，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。或者，发现很难管理销售人员，这是因为销售人员是最难控制的：违反公司价格政策、窜货、不合理使用销售费用、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索要钱财，以及随意向客户承诺，破坏公司形象等。类似的行为小则破坏组织文化，带坏队伍风气，大则造成危机，危及组织生存。

这些问题，都是在企业快速增长期需要解决的。拼过了创业初期的最困难阶段，企业迎来了快速发展期，产品已经得到了消费者的认可，产品的销路也已经逐渐打开，销售额以两位数以上的速度增长，企业的头等大事已经由“如何活下去”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车了”。

这时，创业初期那种强调激情和冲劲，鼓励游击队战法，以单纯结果为导向的绩效考核已经不能适应企业高速发展的需要了，反而暴露出太多的问题：以“小、快、灵”为特点的游击战法，干扰了公司销售策略的执行，破坏了公司统一的价格政策、产品政策和财务制度的贯彻，团队利益、个人利益侵蚀组织利益，局部利益侵蚀全局利益。销售人员把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险等等。

因此，企业这个时期的营销考核目的应转为：在保证销售业绩高速增长的前提下，加强收益管理，实施管理控制，强化队伍的纪律性，推进销售队伍由游击队向正规军的转变。考核内容也相应的由结果导向，转变为以结果为主、强化行为的考核方法。

通常，行为考核的权重最好设置在40%到20%之间，结果在60%到80%之间。结果和行为之间所占数量的比例关系主要取决于销售队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。对于结果性指标来说，重点将由重“量”不重“利”转移到既要重“利”又要重“量”上面来。同时，组织还要通过对销售工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率进行考核，关注销售效率和过程。

在快速成长期，销售人员的行为指标主要由五部分组成：.对公司销售业务流程和管理流程的遵守，考核销售人员是否按照组织既定的程序和步骤办事；.是否遵守公司区域、价格等销售政策，严防窜货、随意调整价格的现象发生； 3.遵守公司信息、财务等管理制度，考核是否按照管理制度的规定及时、准确和全面上报各种要求的客户和财务信息，是否及时收集和反馈客户的需求信息；.销售纪律考核，主要考核在销售过程中是否有侵害公司利益、破坏公司形象的行为； 5.日常销售管理考核，是否按时参加组织会议、培训，是否服从直线上级的领导。

事实证明：平均用力、面面俱到的考核效果还是逊色于有重点、有层次的考核方式。因此，在销售人员行为考核当中，应该以问题为导向、以当期管理重点为导向，将行为指标划分为两类，一类是当期考核指标，即关键行为指标(KBI)，重点关注，另一类为监控指标。做到突出重点，稳扎稳打，考核一个解决一个，解决一个监控一个，将销售人员的行为考核结果和绩效工资、职位晋升紧密挂钩。成熟期：追求能力提升的考核

随着组织的发展和市场的成熟，企业高层和销售管理人士越来越深刻地认识到：机会导向、关系销售、冲量致胜这些法宝，其效果开始变得越来越有限，而品牌拉动、销售战略和策略致胜，越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素。组织整体销售能力的高低，对销售业绩的影响也越来越大。能力的提升状况，成为影响组织销售业绩长期、持续成长的重要因素。

在市场结构相对稳定环境中的企业，管理者尤其关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略落地为销售人员的日常销售活动？如何使销售人员成长得更快？如何更有效提升销售人员的销售能力？如何避免明星销售人才的流失？等等。

判断企业是否从快速发展期进入到成熟期，首先考虑的因素是企业的经营管理状况，包括：市场占有率、品牌知名度和忠诚度、内部管理制度等方面。此外，企业所处行业的特点和成熟度，也是一个非常重要的考量标准。一些垄断行业、非市场因素主导的行业，行业的不成熟也使身处其中的企业进入成熟期的过程相对滞后。

对于有幸由快速成长期步入成熟期的企业来说，企业的管理视野也将会变得长远，所关注的问题也将从“如何在高速行驶下确保不翻车”，转移到“如何让列车跑得更远”。

相应地，销售考核的重点也转移到如何提升销售人员对销售战略和策略的执行能力、如何实现销售能力的持续提升，以及如何留住优秀的销售人员这些关键问题上。这一时期，销售考核的内容，重点应放在保证策略落地，实现能力提升。

因此，在这一时期，考核内容中结果性指标所占权重将会降低，能力考核的权重将会增加。对于结果性指标来说，现在到了应该体现销售战略和策略、开始精耕细作的时候了。创业初期结果性指标侧重“量”、快速发展期侧重“利润 ”，到了成熟期，结果性指标将重点突出精细化和结构化。能力考核的两种模式

对能力的考核，一般来说有两种模式：一种是基于职位管理体系的能力考核；一种是基于能力管理体系的能力考核。

基于职位管理体系的能力考核是目前国内使用最为广泛的一种能力考核方式。这种考核方式是在业绩考核中加入了能力考核的内容和指标。它的假设是：高绩效应该包括两方面，一是好的结果，一是高的能力。能力考核的内容可以包括两个部分：一部分是销售效率指标，通常是一些量化的指标。另一部分是能力评价。能力的考核方法一般运用关键事件或成功实践记录等方法，用销售过程当中的事实来测量销售人员的实际能力水平。一般来说，能力的考核偏向定性和评价，而销售结果的考核偏向定量和客观。根据考核中“定量优先”的原则，结果性指标在考核中的权重要高于能力考核内容的权重。

基于职位管理体系的能力考核的优点是：.和销售结果联系紧密，更突出基于“结果”的能力，可以避免陷入“为能力而能力”的务虚陷阱。.开发成本低，使用简单、方便。

基于能力管理体系的能力考核，国内企业还很少使用，属于比较前沿的方法和工具。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证，以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级。而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。

基于能力管理体系的能力考核的优点是：.基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立的“官道”，有利于稳定优秀销售员队伍，降低流失率；.任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于实施有针对性的企业培训和自我提升，实现对销售人员能力提高的牵引。

基于能力体系的销售人员能力考核在专业技术性上要求较高，所以在具体操作时必须处理好一些关键点：.必须坚持一条基本原则：判定一个销售人员销售能力的前提条件，首先是业绩。一个销售业绩好的员工未必销售能力强，但是一个销售能力强的员工销售业绩一定好。2.能力要项需要借助关键事件来进行描述，否则不容易清晰界定能力的程度差别。3.对行业、产品、技术等销售知识掌握等级的评定时，要通过严格、科学的书面考试。专家组对销售人员能力的测评，要尽可能以销售过程中的关键行为作为依据，避免定性评价和主观判断。

事实上，快速发展期和成熟期并没有绝对的界限，什么时候以结果为导向，什么时候需要以结果为主同时强化行为，什么时候又需要以能力为导向，突出精细化，这些问题并没有惟一明确答案。正如杜拉克大师所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”

第二篇：销售业绩

如何提高销售业绩我总结出下面几点提高销售业绩的方法：

要让每位销售人员有强烈成功的愿望，如果销售人员自我成功信念不够强烈，是很难获得成功的。

经常对销售人员进行系统的培训，包括销售技巧心态、产品知识、常识等，不能够因为培训耽误时间和需要费用就搁置了，没有经过培训的销售人员是公司最大的损失，磨刀不误砍柴功。

要保证每个月、每个星期都要进行总结计划会议，有些行业甚至需要每天都要召开总结计划会议，这种会议不能够只是走个过程，一定要有实际的结果，明确目标，总结不足，改正错误，鼓舞斗志，沟通心得，为下阶段创造更好业绩打好基础。

要时刻注意每个销售人员的情况，遇到挫折给予鼓励，业绩优秀给予表扬，心情不好要开导，做事粗心马虎要教导。

制订科学的绩效考核制度，刺激销售人员成功的野心。

培养销售人员热爱学习的习惯，销售人员必须拥有全面的知识和能力，所以必须积极主动地通过学习充实自己。

给予销售人员较为宽松的工作环境和巨大的业绩压力，不能够以生产员工的标准来进行要求销售人员。

帮销售人员规划发展方向，并且给予优秀员工提升，不能够永远以同一标准来衡量销售人员，销售人员的压力收入要随着他的成长给予适当地加大。

要避免销售部门内部出现矛盾，一旦因为工作出现争执要及时平息，尽可能发挥团队作战能力。

要销售冠军讲解自己成功之道，让其余销售人员向他学习。

给每位销售人员建立销售目标并分解到每月甚至每个星期，然后放手让他们去努力，并紧盯他们的进度，给予他们压力，出现偏差及时给予纠正，遇到挫折给予鼓励，成功给予庆祝。

第三篇：浅谈企业不同发展阶段的管理重点

浅谈企业不同发展阶段的管理重点

中国改革开放30多年来，不断引进西方、日本、新加坡等国的先进管理哲学，希望能够将自己的企业不断发展壮大。中国确确实实壮大了一批具有品牌价值的企业，不过数量和质量都不尽人意。不管中国企业引进了何种管理哲学，中国本土企业家中有想当一部分企业仍然在使用着危险的企业管理哲学，那就是修正主义。

也许你经常会听到这句话“先动起来，先干起来再说，不行我们再改”。多么可怕而危险的思维。企业和产品一样都有一个生命周期，产品有导入期，企业有创业期，产品成长期，企业也有一个成长期，产品有成熟期，企业也有成熟期亦或是稳定期，产品有衰退期，企业也同样有衰退期；学过市场营销的人都知道针对产品不同的周期阶段有不同的宣传策略、促销策略，甚至是产品的开发策略；那么企业在不同阶段是否也需要有针对性的管理策略呢？比如企业的创业期资金少人员流动大，人员素质不高都是很突出的问题，面对这样的情况企业管理者如何才能将企业顺利的带入下一个发展阶段成长期呢？大部分的华资企业都会非常顺利的走过这一关，原因在于家族式的企业组成，这样的组成结构使企业具有相当大的凝聚力，力量很大明显超过其他同阶段的非家族企业，这个阶段因为各种各样的限制使企业没有很多能量去仔细的分析市场、制定非常详尽的营销计划、宣传计划、产品开发计划、企业战略等等，所以全凭领导的市场感觉来推动，那么久而久之就会形成独特的企业文化和管理观念——修正主义。比如某企业为了快速研发一种市场急需的产品而不会组织充分的论证过程和准备过程，因为此时企业面对的市场跨度非常小，所谓研发也只是极其简单的构成，所需资金很少而技术比较容易攻克，整个过程不会出现大的偏差，在这样的前提下“先动起来、先干起来再说”的方法是正确的，否则可能会丢掉一块市场。但企业逐渐壮大之后则完全相反，如果此类型企业在发展过程中又没有充分认识到这一点将会给企业带来巨大损失；在此基础上企业又没有充分积累人才升级人才储备一言堂或纯粹的民主管理后果将更加可怕。

进入成长期后，企业的规模会迅速扩大，速度之快会让人浮想联翩，也许会冲昏很多人的头脑，很多企业会迅速的膨胀（思想方面的膨胀导致业务和战略的膨胀），认为企业无所不能，只恨精力不够否则可以倾吞整个市场，所以企业的注意力将会发生变化，这个变化过程就是企业成长期的最大命门，变好企业扶摇直上根基越牢，变坏用不了几年破产也是常有的事。很多企业创业初期都是靠着单一 的产品或服务赚到第一桶金，企业领导的背景起到相当大的作用。但进入成长期后企业的关注点和面会无限扩大，它们可以涉猎多个行业或领域，认为市场就是那么回事，我们过去不是也做的很好嘛！这种心态的膨胀会影响到整个公司。举一个例子，某东北保健品企业保健品公司是中国第一个保健品公司，其公司旗下的“延身护宝某东北保健品企业”产品曾经风靡整个中国，占据了几乎全部的市场份额，可以说相当成功；后来一个韩国企业到中国寻找中药类产品一眼就看中了某东北保健品企业，经过具体的协商之后这个韩国企业向某东北保健品企业下了订单，订单之大令人咋舌。某东北保健品企业就算放弃全国国内市场全力为韩国企业生产产品恐怕都不能完成生产任务，可谁又愿意放弃国内市场呢？怎么办？有办法，他们将每瓶药液中掺入了大约70%的水后向韩方供货，以为天衣无缝可以瞒天过海，没成想东窗事发一蹶不振，就这样某东北保健品企业在中国市场沉寂了大约20年不能恢复元气，而这二十年正是中国保健品市场的黄金年代，真是可惜可叹。（多说一句，东北企业创造了很多中国一个，比如压力锅、热水器、味精等等，但不消几年全部消失，这也是东北企业最大的特点。）企业成长期要严格约束自己的心态膨胀，稳扎稳打才能成就百年奇迹，贪图一时之利定不长远。成长期要夯实企业的市场占有率，培养和发现人才，储备人才、积累资金和培养品牌，在消费者中树立优秀的企业形象，同时通过不断的研究和检讨确立适用于这个阶段的企业管理观念和哲学，充分的分析市场确立企业的发展方向，为企业走向成熟期做好准备。这个阶段切记“小小成绩切莫急躁”。

一旦进入成熟期企业规模将会成倍扩大，企业产品的广度和深度空前，现金牛类产品最少4

个以上，明星类产品最少4个以上，严格控制狗类产品数量，努力使问号类产品向明显类过度，同时维护好并尽最大努力将牛类产品的成熟期无限延长。继续塑造企业形象，逐渐形成企业品格和联想，加强研发团队建设，加强员工忠诚度培养，加强和重视公共关系建设，加强企业战略研究素质，将强产品质量管控，加强企业文化建设，加强信息收集和分析评估等等；所有的一切都是一个目的，那就是无限度延长企业在这个阶段的时长。很多企业进入成熟期后变得焦躁不安，原因在于企业销售额、利润上升空间狭小。使很多管理者为了追求盲目的增长而忽视了我所说的重点，他们可能会非常坚信他们的企业没有问题，他们可以腾出手来加大销售额利润的追求；所以很多企业进入到成熟期后迅速的进入到衰退期，而聪明的企业家明白一旦进入成熟期企业的管理重点将不是增长。举个例子，蒙牛集团的领导是个奇才，他懂得财聚人散，财散人聚的道理，这相当难得，但是他可能不明白他的企业什么时候是成熟期这个道理，也许牛先生的期许更高也说不定，但是一味的追求利润和销售额的增加迫使他们的牛奶出现了重大的问题——三聚氰胺！多余的话不说大家也会明白我的意思。所以，在成熟期的企业要牢记一味地追求利润和销售额的增加可能会使企业脂肪成堆，有患脂肪肝的风险。多说一句借用武侠人物语言“就算你得了天下第一又能怎样”，相信这一点需要一点勇气。

努力做好前三个阶段我相信你不会进入衰退期，如果你不幸进入这个阶段也没什么好怕的，将产品收割后从头再来！

备注：

1、以上观点如有雷同纯属巧合！相关数据未必准确，相关例证未必准确，如有反对者及时通知本人寓意修改。

2、相关企业、案例故事出处不详，如有冒犯非本人之意，请及时通知予以修改道歉。

第四篇：如何提高销售业绩

1、了解市场需求，开拓市场

2、建立客户长期关系，影响周边客户

3、确定目标，完成目标时间，按时间安排

4、注重细节，多与已有客户沟通，了解市场动向，需求情况

5、拓宽销售面

6、改进收款方式，增强回款速度

7、薄利多销，我们的产品进入更多的领域

8进行广告宣传，纸质、广播、电视、网络

9承接调试、安装工程

10销售采取定额

11提出更合理的分配方案，刺激销售人员在市场拼杀的积极性，实现公司与销售人员的双赢。

12对于单位价值较高的成套设备，可对外进行租赁，依据客户的实际需求进经营性租赁或融资性租赁。可减少公司的资金压力。

13产资金用更能产的利润的地方，多元化的发展，跨行业，可尝试进入投资少，技术含量较低，享受国家低税收的行业，比如：农业、养殖业等。或可涉及轻资产高科技行业，同时也受国家扶持税收优惠，比如：动漫或软件业。

14成立元器件公司，拥有自己的核心技术。若遇到有技术有项目缺资金的公司，瑞杰可以入股分红或参与经营管理。

15成立省外分支机构（非独立法人）或子公司（独立法人），以扩大销售面，提高知名度，推广公司品牌。此两种方式只是风险略有不同，前面的较大，后面较小。子公司的风险依据投资比例计。

16可以让一位销售助理每天找10个项目的业务发给销售部，不是任务，多的话可以多找几项，但最少是10个。

17业务员每天做工作笔记，记录每项业务的进展情况。

18没成订单的业务员，必须有一位成功经验的业务员带领，新业务员成功的第一份订单其带领者有一定的提成。

19增强业务员的综合能力，不光对产品熟悉，让人看到有信任感，真心对人。

20必须招聘几个有真正实力的业务员。

21把自己公司接单的流程，生产的流程，结算流程，服务流程写在产品介绍后面，让客人对我们的运作有一个整体认识，我们是专业的工厂。提高潜在的客户订单。

22报名参加推出的免费专场活动(阿里首页推出的，免费报名）。

23一定要写博客。

24熟悉产品市场，细分竞争对手有哪些，容量如何，地理分布和产品时间分布如何，市场发转趋势（未来1-3年）。

25、人际关系网络和市场信息（电话营销）。

26、每个业务员要明确自己的目标，工作内容，所谓万事开头难，只要打开头，万事皆有可能。

27、销售助理了解每个业务员的项目资料，以及工作动态，是否有单跟进。

28、每月的项目了解。

29、每个项目的客户资料也相对重要（重要客户的喜好等等）。

第五篇：如何提升销售业绩

员工大会发言提纲

如何提升销售业绩

1.2.3.4.5.如何增加客户进店率

1.内部企划，在商场的重要位置放置宣传画，KT板，或地贴，做好商场或商圈内部导引。

2.外部宣传，在节日期间利用商场广播，无线电广播做好宣传，网站上的宣传。

3.老顾客介绍新顾客可获有意义礼品。

4.利用微博，QQ等网络手段在群上进行宣传。

5.参加一些公益活动，在活动上多加宣传。

6.与高级会所，等目标客群的消费场所形成一些异业联盟，利用其客户会员资料，发展会员。如何留住熟客

1.在销售现场尽量提供优质的服务，做好产品宣传，和顾客交流

2.详细记录顾客的资料，并做好会员基础信息和消费信息管理。

3.顾客谁开发谁负责，具体负责到个人，长期固定联系。

4.在上述异业联盟中可推联名优惠卡。

5.利用顾客的网络信息及时沟通联系.