第一篇：《安全管理学》主要知识点（本站推荐）
《安全管理学》主要知识点（课堂教学的重点）
第一章
1、安全的定义？
安全的基本定义：顾名思义，“无危则安，无缺则全”，即安全意味着没有危险且尽善尽美。不同角度有不同定义：
①安全是指客观事物的危险程度能够为人们普通接受的状态。
②安全是指没有引起死亡、伤害、职业病或财产、设备的损坏或环境危害的条件。
③安全是指不因人、机、媒介的相互作用而导致系统损失、人员伤害、任务受影响或造成时间的损失。
2、安全问题的重要性体现在哪几个方面？
①经济损失大。事故时安全问题最主要的表现形式，无论是企业、家庭还是整个人类社会，事故所造成的经济损失都是相当巨大的，有些甚至是无法弥补的。（可举例说明）
②社会影响大。事故的发生会对社会造成不良影响。因事故的发生而造成的家庭破裂、企业解体等类悲剧数不胜数；由于事故的发生也曾使一些企业的信誉、经济效益等遭受损伤，有些甚至引起社会的不稳定，使国家在世界上的声誉下降。
③影响周期长。事故发生所造成的影响绝非短期内就能消除，往往会在人们心头留下长期的抹不去的烙印，使相关人员心理上的阴影难以拂去。（可举例说明）
3、“职业安全卫生”的英文全称？
Occupational Safety & Health
4、safety 和security 的区别？
前者是保护的意思，主要是指职业安全、意外伤害、家庭安全等安全问题，即大多为安全科学工作者所关注的领域；
后者是保卫的意思，主要涉及国家安全、刑事犯罪、防抢防盗等安全问题。
5、安全性和可靠性的关系？
可靠性是指系统在规定的条件下，在使用期间内实现规定性能的可能程度。安全性是系统在可接受的最小事故损失条件下发挥其功能的一种品质。
区别：可靠性是针对系统的功能而言，可靠性的技术核心是失效分析；安全性是针对系统损失而言，安全技术的核心是危险分析。危险与损失有关，而失效仅是某一项目的某些功能的丧失，可能不会造成损失。所以失效不等于危险，可靠不等于安全，可靠性与安全性不能等同。
联系：失效与故障有时也会造成损失，甚至导致发生灾难性事故，这时失效或故障就成为了危险了。也就是说，当故障或失效的发生会导致事故时，提高系统的可靠性会同时提高系统的安全性。所以系统的安全性与可靠性有着极其密切的关系，在进行系统安全性分析的同时，也需要应用可靠性的数据，某些安全性分析方法也源于可靠性分析。
6、什么是系统安全？
在系统寿命期间的所有阶段，以使用效能、时间和成本为约束条件，应用工程和管理的原理、准则和技术，使系统获得最佳的安全性。
7、什么是管理？
为实现预定目标而组织和使用人力、物力、财力等各种物质资源的过程。
8、现代安全管理中最为重要的因素是什么？
人的因素，具体包括人的安全责任意识、安全操作技能和应急处置能力。
9、什么是系统原理？什么是整分合原理？什么是人本原理？什么是弹性原理？
系统原理：系统原理是指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管
理活动进行充分的系统分析，以达到安全管理的优化目标，即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题。
整分合原理：现代高效率的管理必须在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。
人本原理：在管理活动中必须把人的因素放在首位，体现以人为本的指导思想。
弹性原理：是指管理是在系统外部环境和内部条件千变万化的形势下进行的，管理必须
要有很强的适应性和灵活性，才能有效地实现动态管理。
10、什么是安全管理？
安全管理：以安全为目的，进行有关决策、计划、组织和控制方面的活动。
11、安全管理的三大手段是什么？ 事故预防、应急措施、保险补偿
12、什么是马斯洛的需要层次论？
美国心理学家马洛斯认为：人的需要可以归纳为五大类，即生理、安全、社交、尊重和
自我实现等。
生理需要是人类生存的最基本、最原始的需要，包括摄食、饮水、睡眠、求偶等；
安全需要则是人们在生理需要获得适当满足之后，对生命财产的安全、身体健康、生活
条件稳定等方面的需要；
社交需要是指感情与归属上的需要，包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等；
尊重需要包括自我尊重和受人尊重两种需要：
自我实现需要则是最高层次的需要，指人有发挥自己能力与实现自身的理想和价值的需
要。
后来又补充了求知和审美两种需要，并以层次的形式依次从低到高排列，可表示成金字塔形。一般来说只有当某低层次的需要相对满足之后，其上一级需要才能转为强势需要。这种观点也被称之为需要层次论。
第二章
1、什么是事故？
事故是人们生产生活活动过程中突然发生的、违反人们意志的、迫使活动暂时或永久停止，可能照成人员伤害，财产损失或环境污染的意外事件。
2、什么是未遂事故？什么是二次事故？什么是非工作事故？
未遂事故：有可能造成严重后果，但由于其偶然因素，实际上没有造成严重后果的事件。
二次事故：由外部事件或事故引发的事故。
非工作事故：员工在非工作环境活动中，如旅游娱乐体育活动及家庭生活等诸方面发生的人身伤害事故。
3、事故的基本特性？
普遍性
随机性
必然性
因果相关性
突变性
潜伏性
危害性
可预防性
4、伤害的分类？
暂时性失能伤害
永久性部分失能伤害
永久性全失能伤害 死亡
5、《企业职工伤亡事故分类》把事故类别分为哪20类？
物体打击
车辆伤害 机械伤害
起重伤害
触电
淹溺
灼烫
火灾
高处坠落
坍塌
冒顶片帮
透水
爆破
火药爆炸
瓦斯爆炸 锅炉爆炸
压力容器爆炸
其他爆炸
中毒和窒息
其他
6、轻伤、重伤和死亡是如何划分的？
轻伤：损失工作日低于105d的失能伤害
重伤：损失工作日大于或等于105d的失能伤害
死亡：发生事故后当即死亡，包括急性中毒死亡，或受伤后在30d内死亡的事故。死亡损失工作日为6000d。
7、我国的《生产安全事故报告和调查处理条例》是如何对事故进行分级的？
特别重大事故，是指造成30人以上死亡，或者100人以上重伤（包括急性工业中毒，下同），或者1亿元以上直接经济损失的事故；
重大事故，是指造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故；
较大事故，是指造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万 元以上5000万元以下直接经济损失的事故；
一般事故，是指造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者1000万元以下直接经济损失的事故。
8、什么是事故的直接原因？
直接原因：即直接导致事故发生的原因，又称一次原因。有两种：人的不安全行为和物的不安全状态。
9、什么是事故的间接原因？
间接原因：指使事故的直接原因得以产生和存在的原因。有七种：二次原因，技术上和设计上有缺陷、教育培训不够、身体的因素、精神的原因、管理上有缺陷；基础原因，学校教育原因、社会历史原因。
10、什么是伤亡事故统计分析？常用的统计方法有哪些？
伤亡事故统计分析：以大量的伤亡事故资料为基础，应用数理统计的原理方法，从宏观上探索伤亡事故发生的原因及规律的过程。
方法：柱状图、趋势图、管理图、扇形图、玫瑰图和分布图等
11、增加样本容量的措施有哪些？ 延长观测期间，扩大统计范围
12、事故的经济损失是如何构成的？哪些是直接经济损失？哪些是间接经济损失？ 构成：包括直接经济损失和间接经济损失。
直接：包括因事故造成人身伤亡及善后处理所支出的费用，以及被毁坏的财产的价值。间接：包括因事故导致的产值减少资源的破坏和受事故影响而造成的其它损失。
第三章
1、什么是事故调查？
在事故发生后，为获取有关事故发生的原因的全面资料，找出事故的根本原因，防止类似事故的发生而进行的调查。
2、事故调查的重要性体现在那几个方面？
调查的重要性：1）最有效的事故预防方法
2）为制定安全措施提供依据
3）揭示新的或为被人意识的危险
4）可以确定管理系统的缺陷
5）是高效的安全管理系统的重要组成部分。
3、事故调查的目的是什么？
①首要目的是防止事故的再发生。②还是满足法律要求，提供违反有关安全法规的资料，使司法机关正确执法的主要手段。③描述事故的发生过程，鉴别事故的直接原因和间接原因，为事故的统计分析及类似系统、产品设计与管理提供信息，为企业或有关部门安全工作的宏观决策提供依据。
4、事故调查的对象包括哪些？
①重大事故②未遂事故或无伤害事故③伤害轻微但发生频繁的事故④可能因管理缺陷引发的事故⑤高危险工作环境事故⑥适当的抽样调查
5、事故调查计划的内容？
1，及时报告有关部门
2，抢救人的生命
3，保护人的生命和财产免遭进一步的损失
4，保护调查工作的及时进行
6、根据《生产安全事故报告和调查处理条例》，不同等级的事故调查组如何授权组成？ 《生产安全事故报告和调查处理条例》不同等级的事故调查组的授权组成：特别重大事故由国务院或者国务院授权有关部门组织事故调查组进行调查。
重大事故、较大事故、一般事故分别由事故发生地省级人民政府、设区的市级人民政府、县级人民政府负责调查。省级人民政府、设区的市级人民政府、县级人民政府可以直接组织事故调查组进行调查，也可以授权或者委托有关部门组织事故调查组进行调查。
未造成人员伤亡的一般事故，县级人民政府也可以委托事故发生单位组织事故调查组进行调查。
7、事故调查的基本步骤有哪些？
包括现场处理，现场勘查，物证收集，认证询问等主要工作
8、事故现场勘查的目的？
事故现场勘查的主要目的：是为查明当事各方在事故之前和事发时的情节、过程以及造成的后果。其次通过对现场痕迹、物证的收集和检验分析,可以判明发生事故的主、客观原因,为正确处理事故提供客观依据。
9、什么是事故现场勘查的4P技术？ 人（people），部件（part），位置（position），文件（people）。
10、什么是证人？
证人：通常是指看到事故发生或事故发生后最快抵达事故现场且具有调查者所需信息的人。广义上则指所有能为了解事故提供信息的人，甚至有些人不知事故的发生，却有有价值的信 息。
11、事故现场照相的目的？
事故现场拍照的目的：是通过拍照的手段提供现场的画面，包括部件、环境及能帮助发现事故原因的物证等，正式和记录人员伤害和财产破坏的情况。
12、什么是现场方位照相、现场概貌照相、现场重点部位照相和现场细目照相？ 现场方位照：拍照现场所处的位置及现场周围环境。
现场概貌照相：拍照除了现场周围环境以外整个现场状况。
现场重点部位照相：是指拍摄于事故有关的现场重要地段，对审理、证实事故情况有重要意义的现场上物体的状况、特点，现场上遗留的与事故有关的物证的位置和物证与物证之间的特点等，以反映他们与现场以及现场上有关物体的关系
现场细目照相：是拍摄在现场上存在的具体有检验鉴定价值和证据作用的各种痕迹、物证，以反映其形状、大小和特征。
13、事故现场图的种类？
现场位置图
现场全貌图
现场中心图
专项图。
14、什么是单相触电？什么是两相触电？什么是跨步电压？ 单相触电：当人体接触带电设备或线路中的某一相导体时，一相电流通过人体经大地回到中性点的触电形式。
两相触电：人体的两个部位同时触及三相供电系统的任何两相所引起的触电。跨步电压：电气设备发生接地故障时，在接地电流入地点周围电位分布区行走的人，其两脚之间的电压
15、高空坠落事故可分为哪几类？
洞口坠落
施工脚手架坠落
悬空高处作业坠落 屋面质量问题和超负荷坠落
拆除工程中发生坠落
登高过程中发生坠落
16、事故现场分析的重要作用？主要方法有哪几种？
作用：1，现场分析是对全部勘查材料的汇总和对勘查工作的检查。2，现场分析是对已收集材料从现象上升到本质的认识过程。3，现场分析能充分发挥现场所有勘查人员的智慧，调动他们的工作积极性，有利于正确认识现场，全面查清事故发生的原因，保证事故处理工作的进一步开展。
主要方法：比较，综合，假设，推理
17、事故事后深入分析方法有哪几种？
综合分析法，个别案例技术分析法，系统安全分析法
18、什么是事故处理的“四不放过”原则？
1，事故原因不查清不放过。2，责任人员未处理不放过。3，整改措施未落实不放过。4，有关人员未受到教育不放过
19、事故结案的类型有哪几种？
1，责任事故。2，非责任事故。3，破坏事故 20、事故调查报告分为哪几部分？
事故调查报告分为那几个部分：标题、正文（前言、主题、结尾）、附件
第四章
1、什么是3E原则？
对于事故的预防与控制，应从安全技术安全教育安全管理三方面入手，采取相应措施。因为技术（engineering）、管理（enforcement）、教育（education）首字母均为E。
2、什么是预防和控制事故的最佳安全措施？ 安全技术对策：以工程技术手段解决安全问题，预防事故发生及减少事故造成的伤害和损失，是预防和控制事故的最佳安全措施。
3、安全技术对策的基本原则是什么？
1，防止人的失误的能力。2，对人失误后果的控制能力。3，防止故障传递的能力。4，失误或故障导致事故的难易。5，承受能量释放的能力。6，防止能量蓄积的能力。
4、什么是本质安全？
通过设计等手段使生产设备或系统本身具有安全性，即使在误操作或发生故障的情况下也不会发生事故
5、什么是闭锁、锁定和连锁？
闭锁：是指防止某时间发生或防止人、物等进入危险区域； 锁定：是指保持某事件或状态，或避免人、物脱离安全区；
联锁：联锁装置主要用于电器系统中，主要目的是保证在特定的情况下某事件不发生。
6、什么是故障—安全设计？可以分为哪几类？
故障—安全设计：在系统、设备的一部分发生故障或失效的情况下，在一定时间内也能保证安全的安全技术措施。
可分为：1，故障—安全消极设计。2，故障—安全积极设计。3，故障—安全工作设计
7、故障最小化的主要方法有哪几种？ 降低故障率和实施安全监控。
8、降低故障率有哪几种方法？
1，安全系数。2，概率设计。3，降额。4，冗余。5，筛选。6，定期更换。
9、如何理解浴盆曲线？
原件全寿命周期的故障率，与该元件所处的寿命阶段密切相关。由于曲线形似浴盆，故俗称为浴盆曲线。曲线表明，在元件或系统的寿命周期初期，因系统需要磨合，因此故障率较高；寿命周期的后期则因系统部分元件的磨损使故障率也明显提高；而中期阶段则故障率较为稳定。
10、什么是冗余？
是一种通过提高系统可靠性来提高安全性的常用技术。通过采用多个部件或多个通道来实现同一功能以达到系统安全性及可靠性的目的。
11、什么是安全色？
安全色：为引起人们的注意，用颜色来发出告警信息。分为红，蓝，黄，绿四种颜色。红：禁止，停止，消防和危险 黄：提醒人们注意 蓝：指令
绿：提供允许，安全的信息。
12、安全标志的种类和意义？
1：禁止标志，是禁止人们不安全行为的一种图形标志。2：警告标志：是提醒人们对周围环境引起注意，以避免可能发生危险的一种图形标志。3：指令标志：是强制人们必须做出某种动作或采用防范措施的一种图形标志。4提示标志：是向人们提供某种信息的一种图形标志。
13、预防事故的安全技术对策的优选次序是什么？
1:根除危险因素；2：限制或减少危险因素；3：隔离，屏蔽或联锁；4：故障——安全措施；5：减少故障危险因素；6：安全规程；7：校正行动；
14、个体防护的应用方式主要有哪几种情况？
1：必须进行的危险性作业；2：进入危险区域；3：紧急状态下
15、减少事故损失的安全技术的优选次序是什么？
1：隔离和屏蔽；2：接受最小的损失；3：个体防护；4：避难和救生设备；5：营救；
16、什么是安全教育？
安全教育是通过各种形式，包括学校教育，媒体宣传，政策导向等。努力提高人的安全意识和素质，学会从安全的角度观察和理解要从事的活动和面临的形式，用安全的观点解释和处理自己遇到的新问题。
17、安全教育的内容包括哪三个方面？
1：安全态度教育。2：安全知识教育；3：安全技能教育；
18、什么是三级安全教育？
包括厂级教育，车间教育，和班组教育；
19、什么是“五新”作业安全教育？
是指凡采用新技术，新工艺，新材料，新产品，新设备的作业，在作业之前应采取相关措施制定出安全操作规程，对操作者和有关人员进行专门的教育和培训。20、安全教育的形式有哪些？
1：广告式；2：演讲式；3：会议讨论式；4：竞赛式；5：声像式；6：文艺演出式；7：学校正规教学
21、安全检查的内容包括哪四个方面？
1：查思想；2：查管理；3：查隐患；4：查整改
22、安全检查的方式按照检查的性质可以分为哪几种？ 一般性检查，专业性检查，季节性检查和节假日前后检查
23、什么是 “三同时”？
一切生产性的基本建设工程项目、技术改造和引进的工程项目都必须符合国家职业安全与卫生方面的有关法规、标准的规定。建筑项目中职业安全与卫生技术设施，应与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用。习惯上称之为“三同时”。
24、什么是安全评价？
采用系统科学的方法辨识系统存在的危险因素，并根据其事故风险的大小采用相应的安全措施，以达到实现系统安全的目的；
25、什么是目标管理？
目标管理是企业管理的一种系统管理方法，是通过让企业管理人员和工人参与制定工作目标，并在工作中实行自我控制，努力完成工作目标的管理方法。
26、什么是保险？
保险是指投保人根据合同约定，向保险人支付保险费，保险人对于合同约定的可能发生的事故所造成的财产损失承担赔偿保险金责任，或者当被保险人死亡，伤残，和达到合同约定的年龄期限时，承担给付保险责任的保险行为。
27、纯风险的处理方法？
回避风险，预防风险，自留风险，转移风险
28、什么是工伤保险？
是对在劳动过程中遭受人身伤害（包括事故伤残和职业病，以及因这两种情况造成死亡）的职工，遗属提供经济补偿的一种社会保险制度。
29、工伤保险的实施原则是什么？
1，强制性实施原则。2，无责任赔偿原则。3，个人不缴费原则。4，损失补偿与事故预防及职业健康相结合的原则。
第五章
1、灾难性事件按照发生原因可以分为哪几类？
自然灾害导致的灾难性事件和由人为因素导致的灾难性事件。
2、什么是MSDS？
化学品安全技术说明书（化学品安全信息卡）
3、危险化学品的存储方式有哪几种？ 隔离贮存，隔开贮存，分离贮存
4、什么是危险源？什么是第一类危险源？什么是第二类危险源？什么是重大危险源？ 危险源:简单来说，就是导致事故的根源。指系统中存在的，可能发生意外释放能量或危险物质的设备，设施或场所称为危险源。
第一类危险源:把系统中存在的可能发生意外释放的能量或物质称为第一类危险源。
第二类危险源:导致约束.限制能量措施失效或破坏的各种不安全因素称为第二类危险源。重大危险源:长期地或临时地生产，加工，搬运，使用或贮藏危险物质，且危险物质的数量等于或超过临界量的单元，该单元称为重大危险源。
5、重大危险源如何辨识？（掌握计算公式）单一品种：等于或超过相应的临界量。
多品种：q1/Q1+q2/Q2+………+qn/Qn>=1 qn-实际存在量 Qn临界量
6、什么是突发事件？有哪几类？如何进行分级？
突发事件:是指突然发生，造成或可能造成严重危害，需采取应急设施以应对的自然灾害，事故灾难，公共卫生事件，和社会安全事件。类别: 自然灾害，事故灾难，公共卫生事件，和社会安全事件。分级:I级（特别严重），II级（严重），III级（较重），IV级（一般）
第六章
1、安全监察的职能？
一是实行监察，二是反馈信息。
2、什么是法？法的作用？
法是统治阶级整体意志和根本利益的集中体现，是通过一定的国家机关认可，制定的，具有一定文字形式，以国家强制力保证实施的行为规则（或规范）的总和。法的作用:规范作用和社会作用。规范作用：指引，评价，教育，预测，强制。社会作用：是指维护有利于一点阶级的社会关系和社会秩序，体现在维护统治阶级统治和执行社会公共事务。
3、什么是PDCA？
职业安全卫生管理体系的四个活动：计划，实施，监测，评审
4、现代职业安全卫生管理体系的特征？
1：企业高层领导人必须承诺不断加强和改善职业安全卫生管理工作。2：危险源控制是职业安全卫生管理体系的管理核心。3：职业安全卫生管理体系的监控作用。4：职业安全管理体系以人为本。5：文件化
第七章
1、什么是系统安全？包括哪几个部分？
系统安全:是指在系统的寿命周期的所有阶段，以使用效能、时间、成本为约束条件，应用工程和管理的原理、准则、技术，使系统获得最佳安全性。包含:系统安全管理和系统安全工程。
2、系统安全的优先次序？
1：最小风险设计。2：应用安全装置。3：提供报警装置。4：制定专用规程和进行培训。
3、如何理解风险矩阵？
用危险的可能性和严重性来表征危险的特性，进而建立起相应的评价矩阵。将危险的严重性划分为4级，可能性划分为5级。按可能性与严重性两个因素建立一个二维矩阵。矩阵的每个元素都对应一个可能性和严重性等级。并用一个数字或代码表示，称为“风险评价指数”来表示风险的大小
4、实施系统安全管理的要点？
1，建立安全的系统安全组织机构。2，强调系统安全设计的重要性。3，危险分析是系统安全大纲的核心。4，系统安全大纲计划是实施大纲的关键。5，信息是系统安全工作的基础。
第二篇：管理学主要知识点
管理学原理主要知识点：
总论篇：管理的概念及职能；管理者角色及技能；科学管理理论（泰罗的贡献，吉尔布雷斯夫妇的贡献，甘特的贡献）；组织管理理论（法约尔的主要观点，韦伯和巴纳德的主要观点）；梅奥的霍桑实验及其主要结论；几种道德观（的观点及其合理或不合理的解读）；影响道德管理的因素；有用信息的特征。
决策与计划篇：决策的定义；决策的原则；古典决策理论的主要观点；行为决策理论的主要观点；决策的过程；头脑风暴法；名义小组技术的步骤；德尔菲技术的步骤及要点；波士顿矩阵；政策指导矩阵；定量决策方法（线性规划法；不确定型决策方法；决策树法）；计划的类型；波特五力模型；价值链及价值活动的分类；企业顾客研究的主要内容；（各种）战略的类型；目标管理的特征及过程；滚动计划法。
组织篇：组织设计的主要工作及原则；组织设计的主要影响因素；组织部门化的基本原则；组织部门化的基本形式（及其优缺点和适用情形）；扁平式组织和锥型式组织的优缺点及适用情形；管理幅度设计的影响因素；职权的主要类型；影响组织分权的主要影响因素；授权的含义、要素及原则；组织文化的功能。
领导篇：管理者和领导者的本质区别；领导者的必备要素；领导权利的来源；领导的风格类型；领导特性论；管理方格理论；费德勒权变理论；路径-目标理论；领导生命周期理论；需要层次理论；双因素理论；成就需要理论；X理论和Y理论；公平理论；期望理论；激励的强化理论；激励实务；沟通的过程；单向沟通和双向沟通的比较；有效沟通的障碍；客服沟通障碍的准则。
控制篇：控制的基本原理；控制类型；控制过程（及个过程中的主要工作）；有效控制的特征；预算的种类、作用及缺点；标杆管理的含义、步骤、作用及缺陷。注：各经典理论的学习更多应侧重于以下几点：创始人；主要观点；对该理论评价（即主要贡献及不足）；现实意义。
第三篇：管理学 知识点整理
第一章管理者与管理
【名词解释】
1、组织。组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，具有三个特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的；第二，每一个组织都是由多个人组成的；第三，每一个组织都是一种系统性结构，有以规范和限制成员的行为。
2、管理者。管理者是指挥别人活动的人。
3、操作者。操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。
4、管理。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
5、效率。效率是指输入与输出的关系，使资源成本最小化。
6、效果。效果是使活动实现预定的目标。
【精要提示】
1、效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
2、成功的管理者没有固定的模式。
3、19世纪初，法国工业家亨利•法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。时至今日，仍按照管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。
4、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
5、组织职能包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种各种决策应在哪一级上制定。
6、领导职能包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织之间的冲突。
7、管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
8、无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。
9、成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在各种活动的强调重点上，与有效的管理者（有工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，事实上社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。
10、管理思想的正确与否，直接决定了管理的效益和效率。
11、管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。
【重点内容】
1、如何评价一个管理者的业绩。效率和效果是互相联系的。组织不顾效率，很容易达到有效果，而把错事干好则是有效率却是无效果的。一个高水平的管理者不仅使活动达到预定的目标而且做得尽可能有效率；低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果，或者通过以牺牲效率取得效果的。
2、管理者做什么。亨利•明茨伯格认为管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，包含挂名首脑、领导者和联络者。信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，包含监听者、传播者和发言人。决策是管理者的基本角色，包含企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
3、管理者的工作具有普遍性。从组织的层次来说，管理者角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的，但是区别仅在于履行管理者职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。但是，所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。从组织的类型来说，无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作出决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。从组织规模来说，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。所以说，无论管理者所处的组织层次是高是低，组织的类型是盈利的还是非盈利的，组织的规模是大的还是小的，都从事着基本相同的工作。
4、大企业和小企业中管理者角色的比较。小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心企业的内部事务（如怎样在组织单位内部分配现有的资源等）。企业家角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机系统。
【分析讨论】
1、为什么要学习管理？
我们学习管理的首要原因是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益，良好的管理在我们的社会中起着重要作用。因为我们一生中每天都在和各式各样的组织打交道，如政府部门、商业机构等。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，理解管理过程是培养管理技能的基础，这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。
2、通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效吗？
不会的。首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念工作化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更祥尽的和仔细斟酌过的管理角色方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或者几个职能中。比如，资源分配者角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色者如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活
动和纯粹管理工作的观点来解释。
所有的管理者者从事一些不纯性管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分，一些包括在明茨伯格纲要中的活动可以去掉。
第二章管理的演进
【名词解释】
1、劳动分工。劳动分工是指将工作分解成一些单一的和重复性的作业。劳动分工之所以能提高生产率是因为它提高了工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。
2、权威的传统观点。权威的传统观点是下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在最高层建立起来，然后自上而下贯穿一个组织。按照传统的观点，管理者的权威最终来自是组织赖于建立的社会制度。
3、权威的接受观点。权威来自下级接受它的意愿，即是来自下面而不是上面。没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。
4、行为科学：心理学家和社会学家依靠科学方法研究组织行为，不使个人的信仰卷入其工作中。他们这种客观地研究组织中人的行为的方法就是行为科学。
5、过程方法。过程方法最初是由亨利•法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能（计划、组织、领导、控制）被看作是一个连续的循环过程。
6、授权。授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策，即将决策的权力从组织中的一个层次移交至另一个层次，一个更低的层次。
【精要提示】
1、科学管理从如何改进作业人员生产率角度看待管理；一般行政管理人员关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；而另一批人则专注于开发就用数量方法。这四种观点分别是：监工和领班的观点，整体组织管理者的观点，作为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每一种观点和方法都是有效的，都与同一个对象有关，他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。每一种观点都是正确的，为我们理解管理作出了重要贡献，但是每一种观点都有它的局限性。
2、管理当局与工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，而是把他们的关系看作是一种零和对策：任何一方的收益同时又是另一方的损失。泰勒寻求在工人和管理者当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。
3、科学管理只是对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。它之所以重要是因为能提高整个国家的生活水平。
4、韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织的理想组织模式。这是一种体现劳动人工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。
5、罗伯特•欧文认为，要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。他指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳投资之一，关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。
6、雨果•明斯特伯格开创了工业心理学领域：对工作中的人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。他建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究。
7、福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来。
8、巴纳德认为，组织是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。他认为，管理者的主要作用是沟通和激励下级尽最大努力，其次是能审视环境，调整组织以保持与环境的平衡。9、霍桑实验的结论是：群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视。
10、科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。人力资源方法的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。
11、定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。
12、科学管理和一般行政管理是相通的，而人力资源方法和定量方法与其说是管理理论，不如说是管理者采用的方法。
13、系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方法形成的整体。系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团体和机构之间的交互作用。主张系统观的学者将组织想象是由“相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的。管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目标。
14、权变方法注重偶然性和例外现象。
【重点内容】
1、泰勒的科学管理四原则。（1）对工人工作的每一个要素开发出科学方法，有用以代替老的经验方法。（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。（3）与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。（4）管理当局与工人在工作和职责的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。
2、法约尔的14条管理原则。（1）工作分工：专业化使雇员的工作更有效率。（2）职权：管理者必须有命令下级的权力，行使职权的地方要建立责任。（3）纪律：雇员必须遵守和尊重组织的规则。（4）统一指挥：每一个雇员应当只接受一位上级的命令。（5）统一领导：每一组有同一目标的活动应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益：任何雇员或雇员群体的利益不应当置于组织整体利益之上。（7）报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。（8）集中：管理当局应当找到适当的下级参与决策的程度。（9）等级链：信息应当按等级链传递，但在当事人和各自上级同意的情况下可以横向交流。（10）秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。（11）公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级。（12）人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的。（13）首创精神：允许雇员发起和实施他们的计划。（14）团结精神：鼓励团队精神会在组织中建立起和谐和团结。
3、韦伯的理想官僚行政组织。（1）劳动分工：工作应当分为简单的、例行的和明确定义任务。（2）职权等级：公职和职位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。（3）正式的选拔：所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。（4）正式的规则和制度：倚重正式的组织规则以确保一贯性和、全体雇员的活动。（5）非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好。（6）职业定向：管理者是职业化的官员而不是所有者，他们领取工资并追求职业生涯的成就。
4、一般性的权变变量。（1）组织规模：组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩大时，协调的问题也随之增多。（2）任务技术的例常性：例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求。（3）环境的不确定性：在稳定和可预见的环境下做得很好的工作，也许不完全适合变化迅速和不可预见的环境。（4）个人差异：管理者需要对不同的个体采取不同的激励方法、领导风格和工作设计。
5、全面质量管理的含义。（1）强烈地关注顾客：顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。（2）坚持不断地改进：TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。（3）改进组织中每项工作的质量：采用广义的质量定义，不仅与最终产品有关，并且与组织如何响应顾客等有关。（4）精确地度量：采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。（5）向雇员授权：吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
【分析讨论】
1、请论述管理理论的历史发展过程。
当今的管理理论是一个不断地发展、检验、修正、再检验的结果。
20世纪前，在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当•斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万的人工作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命在工厂制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增加了在生产作业中应用管理技术的需求。
20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。
弗雷德里克•泰勒提出了四项管理原则：（1）为一项工作的每一项要素发展一种科学方法；（2）科学地挑选和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。
亨利•法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些普遍性的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。
马克斯•韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。
霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提出了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。
人际关系倡导者对工作中人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不搀杂进其个人的信念。
像大多数研究领域一样，管理学在进入成熟阶段后也在趋向一体化。管理学的统一框架最早是在20世纪60年代初期提出来的。一共有四种方式被用来综合多样化理论观点。按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制工作；系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。
第三章组织文化与环境：约束力量
【名词解释】
1、管理万能论。管理者对组织的成败负有直接的责任。
2、管理象征论。管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
3、组织文化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神州及实践的体系或模式。这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。
4、环境。环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
5、一般环境。一般环境包括组织外的一切，例如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。
6、具体环境。具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境，是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。
【精要提示】
1、在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制者管理决策选择的内部约束力量，这些内部约束源自组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自组织环境。
2、组织文化的核心是价值观。
3、一个组织文化的产生是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
4、一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
5、一个组织特定环境的变化取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。
6、环境的不确定性可分解为两个维度：变化程度和复杂程度。
【重点内容】
1、组织文化对管理实践的影响。计划：（1）计划应包含的风险度；（2）计划应由个人还是群体制定；（3）管理者参与环境扫描的程度。组织：（1）雇员工作中应有的自主权程度；（2）任务应由个人还是小组来完成；（3）部门经理间的相互联系程度。领导：（1）管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；（2）哪种领导方式更为适宜；（3）是否所有的分歧都应当消除。控制：（1）是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；（2）雇员绩效评价中应强调哪些标准；（3）个人预算超支将会产生什么反响。
2、组织文化的特点。（1）客观性：组织文化是组织在其所处的一定的经济、社会、文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。只要是一个组织就必然会形成组织文化。（2）个异性：每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地，其组织文化也不同，即任何组织的组织文化都具有其鲜明的个性。（3）民族性：每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地区民族文化的影响。（4）稳定性：组织文化需要经过很长时间才能形成，但一旦形成就具有稳定性，很难改变。
第四章社会责任与管理道德
【名词解释】
1、社会责任。社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。
2、社会义务。社会义务是工商企业参与社会的基础。一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。
3、道德。道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。
4、起因相关营销。起因相关营销是指实施直接由利润驱动的社会行为，其背后的思想是发现公司产品和服务相吻合的社会原因，然后以互利的方式把它们联系起来。
【精要提示】
1、利害相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者，包括：政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。
2、一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。
3、大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关关系。现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期经济绩效。
4、社会责任的扩展过程，从关心所有者与管理层、雇员、具体环境中的各种成分到更广阔的社会。
【重点内容】
1、三种不同的道德观。第一种是道德的功利观，即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大数人提供最大的利益。一方面，功利主义者鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但另一方面，它能造成资源的不合理配置，尤其当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时更是如此。功利主义还会造成一些利害攸关者的权利被忽视。第二种是道德的权利观，这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。权利观的积极一面是保护个人自由和隐私，但它也能造成一种过分墨守成规的工作气候，阻碍生产力和效率的提高。第三种是道德公正观理论，这要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。公正观保护了那些其利益可能未被充分体现或无权的利害攸关者，但它也会降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。大多数管理者持功利观。因为它与效率、生产力和高利润等目标一致。但往往为了大多数人的利益而牺牲少数人的利益。随着社会的进步，它受到越来越大的挑战。管理者往往会发现自己正面临着道德的困境。
2、管理者道德发展的三阶段。（1）前惯例：仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。（2）惯例：受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。（3）原则：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。
第五章决策：管理者工作的实质
【名词解释】
1、决策。决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
2、问题。问题是现实与期望状态之间的差异。
3、承诺升级。决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。
4、结构良好问题和结构不良问题。结构良好问题是指那些直观的、熟悉的和易确定的问题，与完全理发假设接近一致。结构不良问题是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或这完整的问题。
5、程序。程序是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺续步骤，唯一真正的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。
【精要提示】
1、群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。在精确度上，群体决策趋向于更精确，能比个人做出更好的决策。以速度来说，个人决策更为优越，以反复交换意见为特点的群体决策也是耗费时间的过程。在创造性上，群体决策比个人决策更为要效。在接受程度上，群体决策更有可能制定出更广为人接受的方案。群体决策的效果还受群体大小的影响，5个人到7个人的群体在一定程度上是最有效的。
2、改善群体决策的四种方法是头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议。
3、制定决策的理想状态是具有决定性，即由于每一方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的决策。而更接近实际的情况是风险。所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率的情形。我们称既不属于确定性情况也无法估计概率的情况为不确定性。这时的选择将受决策者心理导向的影响。乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲观的管理者追求极大极小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。
【重点内容】
1、决策的意义和作用。（1）决策贯穿于管理过程始终：决策是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于各项管理活动中。（2）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展：决策是任何有目的的活动之前必不可少的一步。组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志：有效的决策取决于三个方面，一是具有有关决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。
2、决策的制定过程。（1）识别问题；（2）确定决策标准；（3）给标准分配权重；（4）拟定方案；（5）分析方案；（6）选择方案；（7）实施方案；（8）评价决策效果。
3、管理职能中的决策。计划：（1）组织的长远目标是什么？（2）什么战略能够最好地实现这些目标？（3）组织的短期目标应该是什么？（4）每个目标的困难程度有多大？组织：（1）
直接指挥的下属是多少人？（2）组织中的集中程度应多少？（3）职务如何设计？（4）组织应何时进行改组？领导：（1）应当如何对待缺乏积极性的雇员？（2）在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？（3）一个具本的变化将如何影响工人和生产力？（4）何时是激发冲突的最恰当时机？控制：（1）组织中的哪些活动需要控制？（2）如何控制这些活动？（3）绩效偏差达到什么程度才算严重？（4）组织应建立哪种类型的管理信息系统？
4、理性假设的七大前提。（1）问题是清晰明确的；（2）要实现单一而明确的目标；（3）所有方案和结果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一贯而稳定的；（6）不存在时间或成本的约束；（7）最终的选择将使经济报偿最大化。
5、理性假设的局限。（1）个人处理信息的能力有限；（2）决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起。（3）感性偏见可以歪曲问题本质。（4）许多决策者信息是出于其易获得性而不是出于其质量。（5）过早地倾向于某个具体的方案。（6）前期的方法不起作用，导致承诺升级。（7）从前的决策制约着现在的选择。（8）组织是由不同的利益群体组成的。（9）组织对决策着施加着时间和成本的压力。（10）大多数的组织文化都是强调强化现状而不是鼓励风险承担和创新。
6、群体决策的优点和缺点。优点：（1）提供更完整的信息。（2）产生更多的方案。（3）增加对某个方案的接受性。（4）提高合法性。缺点：（1）消耗时间。（2）少数人统治。（3）屈从压力。（4）责任不清。
7、决策能力的提高。（1）克服决策过程中的心理障碍：优柔寡断、急于求成、骄傲急躁。（2）学会处理错误的决策：承认，检查，调整，改正。（3）明智地把握决策时机：明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。（4）准确地收集、利用信息：不要轻信与该决策有根本利害关系的人提供的信息、注意平均水平与实际信息的差异、不相轻易放弃矛盾或截然相反的意见、对专家的意见避免盲从、注意信息的时间性和获取信息的代价。
第六章组织目标
【名词解释】
1、目标。目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。
2、宗旨。宗旨规定了组织的目的和所从事的事业。定义企业宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。
【精要提示】
1、传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。这是一种单向过程：由上级给下级定目标。这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。
2、目标管理这套设定组织目标的系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它来激励下级。
3、MBO的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。
4、组织目标的协调，一是横向协调，即组织中处于同一层次的不同目标之间相互协调；二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要相互支持；三是进行综合平衡，明确各自目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，避免滥用资源而因小失大。组织目标协调的最终结果是要将目标体系形成一个“相互支持的目标矩阵”。
【重点内容】
1、MBO的共同要素。MBO计划有4个共同的要素。（1）明确目标：MBO中的目标应当简明扼要，期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。（2）参与决策：上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限。（4）反馈绩效：MBO寻求不断地实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。
2、MBO计划的典型步骤。（1）制定组织的整体目标和战略。（2）在经营单位和部门之间分配主要的目标。（3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标。（4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标。（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划。（6）实施行动计划。（7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。（8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
3、组织目标的特点。（1）多重性：实际目标不会是单一的。组织会有真实目标与宣称目标，组织对外宣称的目标往往取决于听众想听什么。（2）差异性：组织目标是组织在未来一段时间内要实现的目的，不同的组织具有不同的组织目标。（3）层次性：组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。一般地组织目标可按重要性分为总目标、战略目标、行动目标三个层次。（4）时间性：按照时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标可分为长远目标、中期目标和近期目标。
4、组织目标的作用。管理表现为有效实现目标的过程，组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的，组织中的任何人或者集体都不能指望有有效地实现其希望，组织也就失去其存在的价值。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（1）组织目标是组织进行决策的基本依据；（2）努力是否符合目标是高效率的前提；（3）组织目标是组织内部协调的准则；（4）组织目标是业绩考核的基本依据。
第七章计划
【名词解释】
1、计划。计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
2、环境扫描。环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
3、基准化。基准化是寻求竞争者和非竞争者工获得优异绩效的最佳方式。基准化的基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。
4、预算。预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。
【精要提示】
1、计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做），通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。计划始终围绕着有限资源的合理利用而展开的。
2、关于计划的误解。（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间：计划过程本身就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，这将会使偏离方向的损失减至最小。（2）计划可以消除变化：管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施，而不能消除变化。（3）计划降低灵活性：计划是一种持续进行的活动；正式计划是被推敲过和清楚地衔接在一起的，它比存在于管理者头脑里的一套模糊的假设更容易修改。因此，计划可以做得很灵活。
3、时间管理是一种个人的作业计划。时间是一种稀缺的资源。
4、计划的着眼点是有限资源的合理利用。
【重点内容】
1、计划的目的。（1）计划是一种协调的过程，它给管理者和非管理者指明方向。（2）计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，从而可以减小不确定性。（3）计划可以减小重叠性和浪费性的活动。（4）计划设立目标和标准以便于控制。没有计划就没有控制。
2、计划与绩效的关系。（1）正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。（2）高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。（3）凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。
3、计划的权变因素。（1）组织的层次：基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，管理者在组织中的等级越上升他的计划角色就越具有战略导向。（2）组织的生命周期：计划的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。（3）环境的不确定性：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。（4）未来许诺的期限：当前的计划起是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当越长。
4、有效的时间管理的5个步骤。（1）列出你的目标。（2）按照重要性排出目标的次序。（3）列出实现你的目标所必须进行的活动。（4）对于每一个目标，给实现目标所需要的各种活动分派优先级。（5）按照你的分派的优先级安排活动的日程。
第八章组织设计
【名词解释】
1、组织设计。组织设计是通过复杂性、正规化和集权化三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。
2、管理跨度。管理跨度是一位管理者能够有效地指挥的下属的数目。
3、职权。取权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。
4、职务设计。职务设计即将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而异，而正是这些不同的组合创造了多种职务设计选择。
【精要提示】
1、组织结构描述组织的框架体系，可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。复杂性指的是组织的分化程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，地
理分布越广，则越复杂，协调也就越困难。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织用的规章条例越多，其组织就越正规化。集权化是决策权的授权程度。有些组织的决策权是高度集中的，有些是分权化的。
2、权力是指一个人影响决策的能力。一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。
3、职权是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。这说明了两个事实：（1）一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心作水平移动而不必往上升迁。
4、机械式与有机式组织的对比。机械式组织：严格的层级结构，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策。有机式组织：合作（纵向的和横向的），不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渔产，分权的决策。
5、机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。
6、有机式组织是松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。
7、有机式组织保持低程度的集权化，是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为人们并不期望高层管理者拥有作出必要决策所需要的各种技能。
8、任务多变性是用成员在工作中遇到的例外的数目来衡量的，问题可分析性是指为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。
9、简单结构的优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。一个主要缺陷是，它只对小型组织适用。组织成长以后，它就变得日益不适合，因为这种低正规化和高集权度的结构会导致高层信息超载。随着规模的增大，决策制定变得缓慢。
10、网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络结构中，大多数职能都从组织外“购买”，这给管理当局带来高度的灵活性、并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制外部关系上。网络组织并不是对所有的企业都适用的。它比较适合玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速的反应。网络组织也适合于那些制造需要低廉劳动力的公司。网络组织缺乏传统组织的紧密的控制力，所以供应品的质量难以预料，设计上的创新也很容易被窃取。
11、避免过度专业化的早期努力就是职务轮换。职务轮换可以在纵向和横向进行。通常职务轮换指的是横向轮换。其优点是，拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。而缺点是，增加培训成本，不情愿地进行职务轮换反而会降低生产效率。
12、职务扩大化是增加一项职务所完成的不同任务的数目，但实行的效果并不乐观。
13、职务丰富化是指增加职务的深度。即允许员工对他们所从事的工作施加更大的控制。如，计划与评价并改进自己的工作。使员工有更大的自主权、独立性和责任感。它的主要作用并不显示在工作效率上，而是更多地表现在员工的精神面貌上。
14、职务特征模型是一种分析职务或指导管理者设计职务的框架。它从五种基本的职务特征来分析职务特征之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。五种基本的职务特征：（1）技能多样性：一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。（2）任
务同样性：一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。（3）任务重要性：一项职务对于其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。（4）自主性：一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。（5）反馈：个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关共绩效信息的直接和清晰程度。前三个维度共同创造出有意义的工作。即一项工作如同时具有这三个维度，则可以预期任职者会认为他的工作是重要、有价值和值得做的。自主性的工作会使任职者产生对工作结果的个人责任感，如果职务能提供反馈，则员工会关注他的工作绩效。
15、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。
16、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。
17、组织的本质是一个利益的共同体。
18、每一个组织都需要一定程度的集权和一定程度的分权。
【重点内容】
1、管理跨度的权变因素。下属受过良好训练、经验丰富，下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。
2、权力的五种来源或基础。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。强制权力是一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。它包含强制权和奖赏权，尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受意愿。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的和一种确认。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。
3、组织设计的权变因素。（1）战略。组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。例如，追求探索者战略的组织必须以创新求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，因为它灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。（2）规模。组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。（3）技术。技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。（4）环境。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。
4、职能型结构的优缺点。职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少员工和设备的重复配置，以及通过给员工提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。其明显缺点是，组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，成员很少了解其他职能的人干什么。不同职能间利益和视野的不同导致职能间不断冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔。
5、分部型结构的优缺点。分部型结构强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任。
分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置，这导致了组织总成本的上升和效率的上降。
6、组织结构设计的基本原则。（1）目标原则。任何组织都有其特定目标，组织及其每一部分，都应与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。（2）分工与协作原则。为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。（3）信息沟通原则。组织中的人们只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成为组织成员的具体的行动，沟通的作用就在于能把组织目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。（4）有利于人才成长和合理使用原则。组织结构建立要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。（5）逐步发展和经济原则。组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。
【分析讨论】
1、组织设计的五条基本原则。
（1）劳动分工。传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代观点：在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。（2）统一指挥。传统观点：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。现代观点：大多数情况下（尤其当组织相对简单时），统一指挥的概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
（3）职权与职责。传统观点：职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。职责是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，正是这种上级至下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。有时，“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都有牌直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。传统的观念认为，组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权是一种基于个人在组织中所居职位的合法权力。它与职务相伴随。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。（4）管理跨度。传统观点：尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持较小的辖度为宜（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。现代的观点：越来越多的组织正努力以宽跨度来设计扁平结构。管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整。
（5）部门化。传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。并无单一的划分部门的方法。实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。常见的部门化的方法有：职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化和过程部门化。现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。有两个趋势：顾客部门化越来越受到度的重视；跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。
第九章权力的配置
【名词解释】
1、.直线权力。.直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。
2、参谋权力。参谋权力是组织所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。
3、职能权力。职能权力是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。它是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围之内有效。
【精要提示】
1、直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”，有两层含义：（1）直线人员在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。（2）这两种权力之间的性质不同。参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的建议，但不能把自己的想法强加给直线人员或超越权限，直接发号实令；指挥的权力应由直线人员来承担，并承担最后的责任。这是保证组织内部命令统一的必须的。
2、集权的优点是可以加强统一指挥、统一协调和直接控制；缺点是会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针，并且限制了各级人员的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应迅速变化着的环境。
3、分权可以减轻高层人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力；缺点是可能会造成各自为政、各行其是的现象，增强各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格的管理人员等的限制。
4、权力分配中常见的错误有：职权不清、不愿授权、责权利不统一、信息渠道与权力系统的重叠、对参谋权力的误用和滥用、多头指挥、先入之见、受制于经验、职业偏好。
【重点内容】
1、如何处理直线权力与参谋权力之间的关系。（1）双方要明确两种权力之间的关系。（2）直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况。（3）参谋人员要努力提高自己的工作水平。（4）创造相互合作的良好气氛。这样可以避免“直线怀疑、猜疑参谋”这类常见的问题。
2、直线权力和职能权力的关系。与参谋权力不同，职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此直线权力和职能
权力之间的关系是“直线有大权，职能有特权”。“直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。
3、授权的益处。（1）可以使高层管理者从日常事务中摆脱出来。（2）可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。（3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。（4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。
4、授权过程的过程。（1）任务分派：权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。（2）权力授予：给予一定的权力是使受权者得以完成所分派任务的基本保证。（3）责任明确：受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。（4）确认监控：因为授权者对组织负有最终的责任，所以授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权不是所有权。为此，要明确授权者与受权者之间的权力关系。授权者对受权者拥有监控权，能根据检查结果，调整所授权力或收回权力。
5、授权的基本原则。（1）明确授权的目的。（2）职、权、责、利相当。（3）保持命令的统一性。（4）正确选择受权者。（5）加强监督控制。
6、影响集权与分权的权变因素。（1）组织的规模：组织的规模越大，要解决的问题就越多，就越要把决策权授予下属。(2)职责或决策的重要性：所涉及到的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。（3）组织文化：职权分散的程度常与该组织的创建过程有关。（4）下级管理人员的素质。如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向集权。（5）环境的影响：集权与分权的程度还受外部的一些因素影响。
7、平衡集权与分权。（1）确立两级职责：公司经营的方针、政策由公司集中决策和控制，方针、政策的执行和运用分散到各个部门。（2）加强协调支援：各经营部门的这些分散的经营活动，又是在公司总管理处、总裁、部门主管及各职能部门的协调控制和支援帮助下进行的。（3）维护整体控制：经营和协调均要在公司董事会及其各个委员会所制定的方针、政策指导下统一进行，任何偏离大方向的行为都将及时予以纠正。
8、提高授权的效果：（1）建立一个良好的组织文化。（2）进行充分交流。（3）对承担更多责任者予以额外的奖励。（4）提高管理人员的素质。（4）建立一定的制度强迫管理者授权。
第十章管理沟通
【名词解释】
1、态度。态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，反映了一个人对于某件事情的感受。它由三种成分组成，认知成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成；情感成分：态度中的情绪或感受部分；行为成分：以某种方式对事物和人作出反应的意向。一般人们所讲的态度即态度的情感部分。
2、个性。个性是区分个体心理特质的综合。
3、知觉。知觉是个体为了对他所在的环境赋予意义而组织和解释感觉和印象的过程。
4、学习。学习是由于经验而发生的的相对长久的行为改变。几乎所有的复杂行为都是学习得到的。
5、行为塑造。管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体，即通过系统、连续地强化行为而使个体接近理想的反应。这个过程就称为行为塑造。
6、群体。群体是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。
7、角色。角色指对占据某一社会组织中特定位置的个人的所期望的一套行为模式。
8、规范。规范是群体成员所共同接受的标准。
9、地位。地位是指在一个群体中所处的威望等级、位置或是阶层。
10、沟通。沟通是意义的传递与理解。
【精要提示】
1、管理者主要对员工所持的下述三种基本态度感兴趣。工作满意度：员工对自己工作的一般态度；工作投入度：员工认为工作绩效对自己的个人价值实现的重要程度；组织承诺：员工对组织的认同程度、忠诚度和参与程度。
2、在实际中，人们总是努力协调不同的态度并使态度与行为保持一致，以便使自己年看起来是理性的和始终如一的。当出现不一致时，个体可以通过改变态度或行为或者为这种不一致找一种合理化的理由的办法得到解决。
3、对满意度和生产率的关系进一步控制的研究表明，更为站得住脚的结论是生产率导致了满意度，而不是相反的影响方式。
4、管理者所做的每一件事都包含着沟通。管理者没有信息就不能决策，而信息只能通过沟通才能得到。一旦作出决策，就又需要进行沟通，否则没有人知道已经作出决策。
5、情绪是个人的一种自卫机制。当人的内心情感与外在的客观事实发生矛盾时，会产生对结论的困惑。当这种困惑严重到相当的程度就会导致情绪的产生。情绪会使人对外界信息接受打折扣，从而影响沟通的效果。
6、不同个体在看到同样的事物时会产生不同的认知。人们往往只是凭自己的知觉对所看到的东西作出解释并称之为事实。我们是根据自己的知觉进行活动，而管理的关键对象是人，因此管理者关注的是个体对他人的知觉。
7、管理者需要认识到，员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应。
8、人们不仅通过直接的经验进行学习，而且更多地通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。这就是社会学习。
9、人们加入群体是出于如下需要：安全、地位、自尊、归属、权力以及实现目标。
10、信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。
11、组织中最普遍使用的沟通方式有口头沟通、书面沟通、非语言沟通（体态、语调、信号、标志）、电子媒介。
【重点内容】
1、在管理工作中人们主要注意的六种重要个性。（1）内控型与外控型：前者相信自己能够主宰命运；后者认为自己受外部力量的控制。（2）权威主义：相信组织中人们之间地位和权力的差异。（3）马基雅维里主义：一种弄权主义，“只要行得通，我就采用它”。相信结果会为手段辩护。（4）自尊：人们喜爱自己的程度。（5）自我监控：个人根据外部环境因素而调整自己的行为的个体能力。（6）冒险性：人们对冒险的意愿，接受或回避风险的倾向性。当个性与职业相匹配时，会有最高的满意度和最低的离职率。
2、归因理论。归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为是由外部原因引起的，个体因情境因素而被迫行动。这种决定取决于以下三个因素。（1）区别性：指个体在众多场合下都表现出这种行为还是仅仅在某一特定情境下表现这一行为的。如果行为有独特性的归因于外部原因，否则归因于内部原因。（2）一致性：对相似情景是否有相同的反应。有则归因于外部原因，否则归因于内部原因。（3）一贯性：某种行为的稳定性和持久性。如果这种行为是稳定和持久的，就归因于内部原因，否则归因于外部原因。
3、基本归因谬误。人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素，而总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素。
4、判断他人时常走的捷径。（1）选择性知觉：总是根据自己的兴趣、前景、经验和态度从零碎信息中主动选择判断的依据。选择性知觉能使我们“快速地阅读他人”，但这同时也在冒信息失误的风险。（2）假设相似性：“像我”效应，对他人的知觉更多地受到观察者自身特点而不是观察的客体特点的影响。假定他人与我们一样可能会是对的，但大多数情况下是错的。（3）刻板印象：以过去形成的个体或个体所在的团体知觉为判断基础。刻板印象有时是对的，但很多刻板印象会歪曲判断。（4）晕轮效应：对单独特质的知觉影响到对整体的评价。
5、操作性条件反射。操作性条件反射认为行为是结果的函数。人们总是学习想要的东西而逃避不想要的东西。行为结果是否得到强化，严重影响到这一行为的重复倾向。行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。
6、有效沟通的障碍。（1）过滤：故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。（2）选择性知觉：接受者会根据自己的兴趣、前景、经验和态度有选择去看、去听信息。（3）情绪：接受者的感觉也会影响他对信息的解释。（4）语言：同样的词汇对不同的人来说是不一样的。（5）非语言提示：当非语言提示线索与口头信息不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影响。
7、改善沟通的途径。（1）运用反馈：避免不准确或误解。（2）简化语言：选择措辞、组织信息，使信息清楚明确。（3）积极倾听：双方都在思考，专注、移情、接受、对完整性负责。（4）抑制情绪：避免信息失真或传递受阻。（5）注意非语言提示：行动与语言相匹配，并起到强化语言的作用。
第十一章激励
【名词解释】
1、动机。动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满足个体的某种需要。它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。
2、激励。激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。
【精要提示】
1、成功的管理者知道哪些激励物对人们的影响微乎其微甚至完全不起作用。如果管理者希
望他们的员工付出最大的努力，就应调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。
2、需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。
【重点内容】
1、需要层次论（马斯洛的需求五层次理论）。（1）生理需要：食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。（3）社会需要：友谊、爱情、归属及再给接纳方面的需要。（4）尊重需要：内部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、认可、关注等。（5）自我实现需要：成长与发展，发挥自身潜能、实现自我理想的需要。这是一种追求追求个人能力极限的内驱力。马斯洛理论有二个基本论点：（1）人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；（2）人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。
2、X理论与Y理论。X理论假设较低层次需要支配着个人的行为：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就逃避工作；（2）员工不喜欢工作，因此必须采取强制或惩罚，迫使他们实现组织的目标；（3）员工只要可能，就会逃避责任，并总是安于现状；（4）大多数员工喜欢安逸，不求上进，没有雄心壮志。Y理论假设较高层次需要支配着个人的行为：（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然；（2）如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务；（3）一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；（4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。
3、激励-保健理论。个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。激励因素是使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。保健因素是导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。
4、三种需要理论。个体在工作环境中有三种主要的动机或需要：（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。高成就需要者喜欢具备如下特点的工作：个人责任，反馈，中等程度的风险。（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。有此需要的人喜欢承担责任，有竞争性、地位取向的工作。（3）归属需要：建立良好人际关系的愿望。他们希望在合作环境下工作，需要友谊、被喜爱和接纳。
5、强化理论。强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。强化理论者认为行为是其结果的函数。强化理论的致命弱点在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的结果。
6、公平理论。员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。员工总是先考察自己的收入与付出的比率，然后还将这一比率与他人的比率进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，他们会认为自己的收过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。
7、期望理论。期望理论认为，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取这一特定行为。它包括三项变量或三种联系：（1）努力—绩效的联系：个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。（2）绩效—奖赏：个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。员工是否愿意从事某种工作，取决于个体的具体目标以及员工对工作绩效能否实现这一目标的认识。所以，组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自
员工的知觉，而不一定是实际情况本身。
8、激励员工的建议。（1）认清个体差异：每个员工都是不同于他人的个体。（2）使人与职务相匹配：这一点对高成就者尤其重要。（3）运用目标：恰当设定有一定难度的具体目标。（4）确保个体认为目标是可以达到的：让个体能胜任工作。（4）个别化奖励：奖励手段要有针对性。（5）奖励与绩效挂钩：注意增加透明度。（6）检查公平系统：对某人公平并不意味着对其他人也公平。（7）不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的原因
【分析讨论】
1、当代激励理论的综合。
期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。
高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。
强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。
最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。
第十二章管理者与领导者
【名词解释】
1、领导。领导是指带领和指导群众实现共同确定的目标和各种活动的总和过程。
2、领导者。领导者是指担负领导职责、负责实施领导过程的个人。
【精要提示】
1、管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。管理应该成为领导者。一般来说，领导者指的是那些能够影响他人并拥有正式管理权力的人。
2、如果行为理论成功的话，即如果领导行为确实具有某此关键的决定因素的话，就可以通过训练使普通人成为领导。
3、管理方格论依据“关心人”或“关心生产”的不同程度，对领导进行分类分析，从中找出正确的行为。管理方格论认为，无论在什么情境下，高“关心人”和高“关心生产”的团队型管理总是
最好的。
4、权变理论认为领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件：（1）有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格；（2）领导的有效性取决于情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
5、有领袖魅力的领导者的关键特点：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现及环境敏感性。有领袖魅力的领导对于员工进行高绩效的工作而言并不总是必须的。只有当下属的工作任务包含有较多的观念性要素时，它才是最有效的。
6、事务型领导通过明确角色和任务要求而指导或激励下属围绕既定的目标活动。变革型领导激励、唤醒、鼓舞下属为了组织的利益而超越自身的利益，做出更大的努力。往往会对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导是站在事务型领导的肩膀上产生的。
7、领导的威信是建立在下属信服的基础之上。
【重点内容】
1、特质理论。领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确”的领导。与成功的领导者高度相关的六项基本特质：（1）进取心：高努力水平、高成就渴望、精力充沛、对从事的活动坚不懈、有高度的主动精神。（2）领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任。（3）诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系。（4）自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。（5）智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题。（6）相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。
2、情境领导理论。情境领导理论认为，应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格。成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度是个人的知识和技能；心理成熟度是个体做事的意愿和动机。具体的领导风格可以分为四种：（1）指示模式（高任务—低关系）：领导告诉下属，干什么、怎么干、何时何地干。（2）推销模式（高任务—高关系）：提供指导性的行为与支持性的行为。（3）参与模式（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权模式（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导和支持。而下属的成熟度也分为四个阶段。第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能。第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事。第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
3、路径—目标理论。有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而便下属的工作更为顺利。但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：（1）使下属的需要—满足取决于有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。以下是由路径—目标理论引申出的范例：（1）相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度；（2）当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度；（3）当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余；（4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为；（5）当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期。
【分析讨论】
1、管理者为什么应该成为领导者？
管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程，下属必须服从管理者的命令，但下属在工作过程中可能尽自已的最大努力，也可能“出工不出力”。领导则可能更多地通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为，从本质上讲，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或者通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。因此，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者，虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加上有效领导的成分，则收效会更大。
第十三章控制
【名词解释】
1、控制。控制是监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的的过程。
【精要提示】
1、衡量什么将在很大程度上决定组织中员工追求什么。
2、控制的焦点包括：人员、财务、作业、信息、组织绩效。
3、效控制系统的特征：准确性、适时性、经济性、灵活性、通俗性、标准合理性、战略高度、强调例外、标准体系与记录备查制度、纠正行动。
4、控制是计划、组织、领导等工作的必要保证。
【重点内容】
1、控制的必要性。（1）组织环境的不确定性；（2）组织活动的复杂性；（3）管理失误的不可避免性。
2、控制的过程。（1）衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法。（2）将实际绩效与标准进行比较：确定偏差范围。（3）采取管理行动来纠正偏差或标准：可以立即纠正或根本纠正，但修订标准要应特别小心。
3、控制的类型。（1）前馈控制：在实际问题发生之前采取行动，是最渴望的控制类型，以未来为导向，能避免预期出现。（2）实时控制：活动中的控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。（3）反馈控制：测量实际偏差，强化员工积极性，为管理者提供了关于计划的效果如何的真实信息。
4、控制的基本原则。（1）重点原则：不能面面俱到，只能针对关键目标和关键例外；（2）及时性原则：及时、准确获取信息，及时估计可能变化，否则时过境迁，控制失去效果；（3）灵活性原则：未来是不可预测的，控制要保持灵活；（4）经济性原则：要进行控制的成本与效益分析，有选择的控制，否则可能得不偿失。
第四篇：管理学知识点总结
第一章 管理活动与管理理论1何为管理？如何理解管理的具体含义？
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的特性
（一）管理的综合性管理是各学科的综合,融会了各学科的知识指导复杂的管理实践
（二）管理的二重性自然属性和社会属性
（三）管理的科学性与艺术性 管理既是科学，又是艺术，是科学和艺术的辨证统一
（四）管理的不精确性
（五）管理是一门软科学组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？他们的相互关系又是如何？ 职能活动：决策与计划、组织、领导、控制、创新
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿与各种管理职能和各个组织层次之中。根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？
名茨伯格的观点
1、人际角色；冠名首脑、联络者和领导者
2、信息角色：信息监听者、传播者和发言人
3、决策角色：企业家、故障处理家（冲突管理者）、资源分配者和谈判者。根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？
（1）概念性技能：创新能力、抽象思维能力、整合能力判断能力等
（2）人际关系技能：是与其他人以其有效开展工作的能力
（3）技术性技能：指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力泰勒的科学管理理论的主要内容，代表作，后人对其尊称。
泰勒的科学管理的内容
1、工作定额原理
2、能力与工作相适应原理
3、标准化原理
4、差别计件付酬制
5、计划和执行相分离原理代表作为《科学管理原理》尊称 “科学管理之父”梅奥人际关系学说的主要内容
1、工人是“社会人”而不是“经济人”
2、企业中存在着非正式组织
3、生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系，新型的领导能力在于提高职工的满足度
4、存在霍桑效应什么叫霍桑实验？
霍桑实验：是1924年到1932年，为了探究影响生产效率的原因，美国国家委员会和西方电气公司合作，在霍桑工厂由梅奥参与并策划进行的一项研究，试验分为四个阶段，即照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈、对接线板接线工作室的研究。由此创立了人际关系学说。了解法约尔的一般管理理论。
管理的14条一般原则
1、劳动分工
2、权力与责任
3、纪律
4、统一指挥
5、统一领导
6、个人利益服从集体利益
7、合理的报酬
8、适当的集权与分权
9、跳板原则
10、秩序
11、公平
12、保持人员稳定
13、首创精神
14、人员的团结
计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大管理职能进行了详细的分析和讨论巴纳德的组织理论
1、组织是一个合作系统
2、组织存在的3个基本条件
3、组织效力与组织效率原则
4、权威接受论
第五章 决策与决策方法1 如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？
（一）决策的概念 1.狭义的决策：是指在几个行动方案中进行方案选择。
2.广义的决策：是指为实现一定的目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程
3.本书：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
原则：目标明确性原则；社会性原则；经济性原则；可行性原则；系统性原则
决策的依据：适量的信息决策的过程包括哪些步骤？，每一步骤需要注意哪些问题？
决策的过程1.诊断问题（识别机会）收集相关信息——真实、可靠、及时
2.明确目标：任何决策都是围绕目标进行的3.拟定方案：寻求多个方案。方案之间应该是独立的、互斥的。
4.筛选方案：分析、评价、选择方案
5.执行方案：执行、跟踪与学习决策的影响因素有哪些？
1环境因素 环境的稳定性 行业市场结构 买卖双方的市场地位
2组织自身的因素 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式
3决策问题的性质 问题的紧迫性 问题的重要性
4决策主体的因素 决策主体：个人或群体
第六章 计划与计划工作1 简述计划的概念及其性质
.名词—计划：计划是指用文字或指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门或不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件
动词—计划：是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
性质：1.目的性；为组织目标服务2.领先性（首位性）；3.普遍性；4.计划工作要追求效率解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容计划编制包括哪几个阶段的工作计划工作的原理
1.弹性（灵活性）原理；2.限定因素原理（木桶原理）：针对薄弱因素制定对策
3.许诺原理—正确确定计划期问题4.改变航道原理
第七章 战略性计划与计划实施1 举例说明企业愿景和使命陈述的主要内容
愿景：●核心意识形态●核心价值观●核心目的●想象的远大未来●远大目标●生动描述何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？
目标管理：组织的最高管理者根据组织面临的环境和需要，制定一定时期内要达到的总目标，然后层层分解，形成目标体系，并制定保证措施，把目标的完成情况作为考核部门和员工的依据的一种管理方法。
利用目标管理组织计划的实施：制定目标 ；明确组织的作用；执行目标；评价成果
实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环什么叫目标？
目标是目的或宗旨的具体化，其含义是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果波特的五力模型是？第八章 组织设计组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计各部门的职能和职权，明确各部门之间的关系。
组织设计的影响因素：环境的影响；战略的影响；技术影响；组织规模与生命周期的影响
2何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？
部门化：即按照职能相似、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
主要类型(1)直线制(2)职能制(3)直线职能制(4)事业部制(5)矩阵制何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？
管理幅度：是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导其下属的人数。
组织规模一定时管理层次与管理幅度成反比，管理幅度越大，管理层次也少。
管理层次一般根据组织规模、活动特点、管理跨度而定。组织层级设计中影响分权的因素有哪些？
组织工作的重要性：重要——集权政策的统一性： 要求统一——集权
组织规模的大小：大——分权组织的工作性质：变化大——分权
组织的历史：合并而来—分权，发展而来—集权
管理人员素质的高低：素质高——分权高层管理者的管理水平和控制能力：高——集权
外部环境：稳定——分权。管理幅度与管理层次的关系
组织规模一定时管理层次与管理幅度成反比，管理幅度越大，管理层次也少。
管理层次一般根据组织规模、活动特点、管理跨度而定。职权的种类 授权的基本过程
直线职权：指直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利。如：指挥权
参谋职权：参谋人员所拥有的辅助性职权。包括咨询建议等。
职能职权：参谋人员所拥有的隶属于直线主管的那部分权力。
授权的基本过程：分派任务 授予权力 明确责任事业部制和矩阵制的优缺点
事业部制：优点:统一管理;多种经营;专业化分工
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题
矩阵制：优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性；缺陷:短暂性；多头领导
第九章 人力管理资源1 试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性
外部招聘：
优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。
内部晋升：
优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。
局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。员工培训的目的是什么：①补充知识；②发展能力；③转变观念；④交流信息。人力资源计划的任务和过程
人力资源计划的任务1系统评价组织中人力资源的需求量2选配合适的人员3制定和实施人员培训计划
过程：1.评估现有的人力资源状况2.评估未来人力资源状况3.制定一套相适应的人力资源计划
第十一章 领导概论1 何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？
领导：是指利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
领导的作用：指挥、协调、激励
2费德勒权变理论的主要观点是？该理论对管理者有何启示？
最难共事者—最不喜欢的同事（LPC）。
领导者对最不喜欢的同事评价高，被认为是对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。领导者对最不喜欢的同事评价低，被认为是惯于命令和控制，是关心任务的领导。
费德勒模型是用“最难共事者问卷”来反映领导方式的。
费德勒模型的意义：评价领导行为的有效性以效果为主；领导行为应与各种环境变化相适应；根据不同的环境选择不同的领导者；改造环境以适应领导者的风格。领导权力的来源及其类型？
来源：法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
职位权力的类型：
由职位产生，从上向下包括：（1）法定权；（2）奖赏权；（3）惩罚权。
职位权力下属必须服从。其影响因素有：传统观念、职位因素、资历因素领导理论的三个类型及其主要观点
三种基本类型：专制型； 民主型 放任型什么叫成熟度？成熟度：下属对直接行为负责任的意愿和能力。
工作成熟度：能否胜任工作； 心理成熟度：胜任工作的动机和意愿。管理方格论的主要领导方式
第十二张 激励1 何为需要层理论？该理论对管理者有何启示？
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础
组织目标的有效实现，不仅是领导者运用权力影响下属的过程，还是领导者为下属创造发展空间以整合个人目标的过程。
马斯洛的需要层次理论
①人的需要分为五个层次：
a.生理的需要：最基本的需要。b.安全的需要：现在的安全需要和未来安全的需要。
c.社交的需要：生活上的接纳、共处和感情上的归属。
d.尊重的需要：自尊和被尊；自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感；被尊是指当自己做出贡献时能得到他人的承认。e.自我实现的需要：这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。主要来自于两个方面：胜任感方面和成就感方面。
②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的。
③人的行为是由主导需求决定的。何为激励因素？何谓保健因素？双因素理论对我们可提供哪些启示？
激励因素：
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素；
激励因素通常是工作内在的，由工作本身所决定的，如工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等等；
保健因素：
保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素；
保健因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关，如企业政策、工资水平等等；什么叫激励？激励的内因和外因的关系
激励的概念：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。
a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异；
c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。
激励产生的内因和外因：内因由人的认知知识构成；外因则是人所处的环境；人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数掌握公平理论，强化理论，期望理论。
亚当斯公平理论
主要内容：员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入－付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。
斯金纳强化理论
主要内容：人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果是有利的时候，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
弗鲁姆（弗隆）的期望理论
①基本观点：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。②主要内容：人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即： M＝V×E理解激励实务
一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情
1、工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用
2、工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性
二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
1、赏：合理。公平理论
2、罚：合情。火炉原则
A.预先警告;B.即时处理;C.相同后果;D.普适执行。
三、掌握批评武器，化消极为积极
1、明确批评目的2、了解错误的事实
3、注意批评方法：对事不对人；适当用语；适当场合；适当时间
4、注意批评效果
四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神
1、思想政治工作
2、自我激励机制
3、激励的目的是达到不激励
第五篇：财务管理学知识点汇总
财务管理学知识点汇总
第一章
总论
1.财务管理：财务管理是企业管理工作的一部分，它是依据财经法规制度，组织财务活动，处理各种财务关系，以实现企业经营目标的一种经济管理工作。
2.财务管理内容：公司财务活动是以现金收支为主的资金收支活动的总称。这些财务活动构成了财务管理的内容。－企业筹资引起的财务活动－企业投资引起的财务活动－企业经营引起的财务活动－企业分配引起的财务活动
3.财务管理的目标：公司理财活动所希望实现的结果，是评价公司理财活动是否合理的基本标准。以利润最大化为目标
以股东财富最大化为目标
4.财务管理的环境：又称理财环境，是指对企业财务活动和财务管理产生影响作用的企业外部条件的总和。1经济环境是影响企业财务管理的各种经济因素。2法律环境指影响企业财务活动的各种法律、法规和规章。3金融市场环境
4社会文化环境
第二章
财务管理的价值观念
1.复利现值：是指未来年份收到或支付的现金在当前的价值。
2.复利终值：是指当前的一笔资金在若干期后所具有的价值。
3.年金是指一定时期内每期相等金额的收付款项。
4.后付年金的终值：一定时期内每期期末等额收付款项的复利终值之和。
5.后付年金的现值:
一定期间内每期期末等额的系列收付款项的现值之和。
6.先付年金——每期期初有等额收付款项的年金。
7.债券的特征及估价：债券是由公司、金融机构或政府发行的，表明发行人对其承担还本付息义务的一种债务性证券，是公司对外进行债务融资的主要方式之一。作为一种有价证券，其发行者和购买者之间的权利和义务通过债券契约固定下来。
8.债券的主要特征：（1）票面价值：又称面值，是债券发行人借入并且承诺到期偿付的金额（2）票面利率：债券持有人定期获取的利息与债券面值的比率（3）到期日：债券一般都有固定的偿还期限，到期日即指期限终止之
9.债券投资的优点：本金安全性高。收入比较稳定。许多债券都具有较好的流动性。
10.债券投资的缺点：购买力风险比较大。没有经营管理权。需要承受利率风险。
1.复利终值
F=P·(1+i)
ⁿ=
P·FVIFi，n=
P·(F/P，i，n)
2.复利现值
P=F·(PVIFi，n)=
F·(P/F，i，n)
3.后付年金终值
FVA=A·(F/A,i，n)
（每期末收付）
4.后付年金现值
PVA=A·(P/A，i，n)
（每期末收付）
5.先付年金终值
XFVA=A·(F/A，i，n)
·（1﹢i）（每期初收付）
6.先付年金现值
XPVA=A·(P/A，i，n)
·（1﹢i）（每期初收付）
7.延期年金现值V0=A·(P/A,i，n)
·(P/F
i，m)(n代表第一期，m代表第二期)
8.永续年金现值V0=A·1/i
9.当计算出的现值系数不能正好等于系数表中的某个数值，怎么办？
使用插值法.找到和所算系数相邻的利率，公式：所得利率系数-小于它的系数/大于它的系数-所得利率系数.n(或i)=小于它的年数值（小于它的利率值）+公式所得值
10.期望报酬率
各类需求发生的概率P×各类需求下的报酬率R
（如果期望报酬率相等可直接比较标准差；如果不等要比较差异系数，越小越好）
R(-)=P1R1+PP2R2﹢…﹢PnRn=∑(n)=PiRi
标准差=σ=
（∑(n)（Ri-R(-)）²Pi）½
离散系数=CV=σ/R
11.市场风险报酬率=市场证券组合报酬率-国库券利息率(无风险报酬率)
（1）超过时间价值的那部分额外收益：Rp
=βp
(RM-RF)
Rp
(市场证券组合报酬率)
βp(证券组合的β系数)
RM（所有股票的平均报酬率）RF（无风险报酬率）
（2）市场的预期收益是无风险资产的收益率加上因市场组合的内在风险所需的补偿，用公式表示为：
12.资本资产定价模型
Ri=
RF+βi
(RM-RF)
RF（无风险报酬率）
Ri(第i种证券组合必要报酬率)
RM（所有股票或证券的平均报酬率）
βi(第i种股票或证券组合的β系数)
13.债券价值计算P=I(P/A,Rd,n)=M(P/F,Rd,n)
I(票面利率×面值)
M（面值）
Rd（债券市场利率）
例：已知某股票的β值为1.5，市场报酬率为10%，无风险报酬率为6%。该股票的资本成本率测算为：
第三章
财务分析
1.杜邦分析法：股权报酬率是杜邦分析的核心指标
几个重要的等式关系
股东权益报酬率=资产净利率×权益乘数
资产净利率=销售净利率×总资产周转率
销售净利率=净利润÷销售收入
总资产周转率=销售收入÷资产平均总额
2.财务分析的内容：偿债能力分析
营运能力分析
盈利能力分析
发展能力分析
财务趋势分析
财务综合分析
3.影响偿债能力的其他因素：或有负债
担保责任
租赁活动
可用的银行授信额度
1.短期偿债能力分析
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=速动资产/流动负债=(流动资产－存货)/流动负债
现金比率=(现金+现金等价物)/流动负债
现金流量比率=经营活动产生的现金流量净额/流动负债
到期债务本息偿付比率=经营活动产生的现金流量净额/(本期到期债务本金+现金利息支出)
2.长期偿债能力分析
资产负债率=负债总额/资产总额×100%
股东权益比率=股东权益总额/资产总额×100%
权益乘数=资产总额股东/权益总额=平均总资产/平均所有者权益
产权比率＝负债总额/股东权益总额
有形净值债务率=负债总额/(股东权益总额－无形资产净值)
偿债保障比率=负债总额/经营活动产生的现金流量净额
利息保障倍数=(税前利润+利息费用)/利息费用
现金利息保障倍数=(经营活动产生的现金流量净额+现金利息支出+付现所得税)/现金利息支出
3.营运能力分析
应收账款周转率=赊销收入净额/应收账款平均余额
应收账款的平均余额=（期初应收账款+期末应收账款）/2
应收账款平均收账期=360/应收账款周转率=应收账款平均余额×360/赊销收入净额
存货周转率=销售成本/存货平均余额
存货平均余额=（年初存货余额+年末存货余额)/2
存货周转天数=360/存货周转率=
存货平均余额×360/销售成本
流动资产周转率=销售收入流动资产/平均余额
固定资产周转率=销售收入/固定资产平均净值
固定资产平均净值=（期初固定资产平均净值+期末固定资产平均净值）/2
总资产周转率=销售收入/资产平均总额
资产平均总额=（期初资产平均总额+期末资产平均总额）/2
净资产收益率=净利润/平均所有者权益×100%
盈利能力分析
资产报酬率
资产息税前利润率=息税前利润/资产平均总额×100%
资产利润率=利润总额/资产平均总额×100%
资产净利率=净利润/资产平均总额×100%
股东权益报酬率=净利润/股东权益平均总额×100%
销售毛利率与销售净利率
销售毛利率=销售毛利/营业收入净额×100%=(营业收入净额－营业成本)/营业收入净额×100%
销售净利率=净利润/营业收入净额×100%
成本费用利润率
=净利润/成本费用总额×100%
每股利润与每股现金流量
每股利润=(净利润－优先股股利)/发行在外的普通股平均股数
每股现金流量=(经营活动现金净流量－优先股股利)/发行在外的普通股平均股数
每股股利与股利支付率
每股股利=(现金股利总额－优先股股利)/发行在外的普通股股数
股利支付率=每股股利/每股利润×100%
每股净资产=股东权益总额/发行在外的普通股股数
市盈率与市净率
市盈率=每股市价/每股利润
市净率=每股市价/每股净资产
销售增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入总额×100%
资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额×100%
股权资本增长率=本年股东权益增长额/年初股东权益总额×100%
利润增长能力=本年利润总额增长额/上年利润总额×100%
4.发展能力分析
销售增长率=本年营业收入增长额/上年营业收入总额×100%
资产增长率=本年总资产增长额/年初资产总额×100%
股权资本增长率=本年股东权益增长额/年初股东权益总额×100%
利润增长能力=本年利润总额增长额/上年利润总额×100%
第五章
长期筹资方式
1.长期筹资的类型：内部筹资与外部筹资
直接筹资与间接筹资
股权性筹资、债务性筹资与混合性筹资
2.债券筹资的优点
：筹资成本较低
能够发挥财务杠杆的作用
能够保障股东的控制权
便于调整公司资本结构
3.债券筹资的缺点：财务风险较高
限制条件较多
筹资的数量有限
4.长期借款的优点：借款筹资速度较快
借款资本成本较低
借款筹资弹性较大
可以发挥财务杠杆的作用
5.长期借款的缺点：借款筹资风险较高
借款筹资限制条件较多
借款筹资数量有限
6.普通股筹资的优点：没有固定的股利负担
没有规定的到期日，无需偿还
利用普通股筹资的风险小
发行普通股筹集股权资本能增强公司的信誉
7.普通股筹资的缺点：资本成本较高
可能会分散公司的控制权
可能引起股票价格的波动
第六章
资本结构决策
1.资本成本的概念：资本成本是企业筹集和使用资本而承付的代价。
2.财务杠杆的概念：亦称筹资杠杆，是指企业在筹资活动中对资本成本固定的债务资本的利用
3.财务杠杆利益分析：亦称融资杠杆利益，是指企业利用债务筹资这个财务杠杆而给权益资本带来的额外收益。
4.个别资本成本率的测算原理：资本成本的一般计算公式：
P0(1－f)=CF1/(1＋K)
＋CF2/(1＋K)2＋……＋CFn/(1＋K)n
其中K为所求的资本成本，P0为筹资收到的资金总额，f为筹资费用率，P0(1－f)为筹集资金净额，CFt为第t期的资金流出。
5.长期债券资本成本率的测算
（1）
长期债券的资金成本
K:个别资金成本
B：筹资额
f：筹资费用率
分期付息到期还本,若每年利息一样,期限无限时,n,(本金
/
（1+K）n)趋于0,可忽略不计,而利息贴现部分是永续年金：P=A/i
6.长期借款资本成本率的测算
公式：
Kl表示长期借款资本成本率；I表示长期借款年利息额；L表示长期借款筹资额，即借款本金；F表示长期借款筹资费用融资率，即借款手续费率；T表示所得税税率。
Rl表示借款利息率。
5.资本结构是指企业各种资本的价值构成及其比例关系，是企业一定时期筹资组合的结果。
6.资本结构决策分析：资本结构决策的资本成本比较法
资本结构决策的每股收益分析法
资本结构决策的公司价值比较法
7.资本结构决策的资本成本比较法
最佳资本结构：指在一定条件下使企业加权平均资本成本最低、企业价值最大的资金结构
在确定最优资本结构时可以有三种考虑：
1、只考虑资本成本即以综合资本成本最低作为资本结构决策的依据——比较资本成本法
2、只考虑股东价值即以股东价值最大作为资本结构决策的依据——每股收益分析法
3、同时考虑资本成本和股东价值即以资本成本最低和股东价值最大作为资本结构决策的依据——总价值分析法
1.Kb=Ib(1-T)/B(1-Fb)
Kb债券资本成本率
B债券筹资额（发行价）T所得税税率
Fb债券筹资费用率
（1-T）税后利息
2.长期资本比例公式：要求计算的内容（如长期借款）题中已知筹资额/资本总额可得到
3.计算综合资本成本率：Kw=资本比例n×个别资本成本率n
（比较方案时哪个小哪个优）
4.资本资产定价模型
Kc=Rf﹢βi(Rm-Rf)
Rf表示无风险报酬率；Rm表示市场报酬率；βi表示第i种股票的β系数。Kc普通股投资的必要报酬率
5.优先股资本成本率的测算
公式：式中，Kp表示优先股资本成本率；Dp表示优先股每股年股利；Pp表示优先股筹资净额，即发行价格扣除发行费用
6.息税前利润（营业利润）
EBIT=Q(P-V)-F
Q销售数量
P销售单价
V单位的变动成本
F固定成本总额
7.营业杠杆系数=Q(P-V)/Q(P-V)-F=S-C/S-C-F
EBIT息税前利润
Q销售量P销售单价V单位变动成本
F总固定成本S销售收入
C变动成本总额。
8.税后利润额公式：
9.财务杠杆系数DFL＝EBIT/EBIT-I
I债务利息
10.联合杠杆系数DCL=DOL×DFL
11.息税前利润平衡点
EBIT每个收益无差别点
I1，I2两种筹资方式下的长期债务年利息
N1，N2两种筹资方式下的普通股股数
（1-T）1-所得税率（每股收益分析法是利用每股收益无差别点来进行资本结构决策的方法。所谓每股收益无差别点是指两种或两种以上筹资方案下普通股每股收益相等时的息税前利润点，亦称息税前利润平衡点，有时亦称筹资无差别点。）
第七章
投资决策分析
1.现金流出量是指货币资金的减少或需要动用的现金－－原因：项目实现
2.净现值：投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额。如果投资期超过1年，则应是减去初始投资的现值以后的余额
净现金流量＝该年现金流入量－该年现金流出量
ＮCＦt＝ＣＩt－ＣＯt
ＮCＦt：净现金流量
ＣＩt
：现金流入量
ＣOt
：现金流出量
3.投资回收期：优点：投资回收期法的概念容易理解，计算也比较简便
缺点：它不仅忽视了货币的时间价值，而且没有考虑回收期满后的现金流量状况。
投资回收期(PP,)代表收回投资所需的年限,即投资引起的现金流入累计到与投资额相等时所需要的时间。回收期越短，方案越有利。
如果原始投资一次支出，且每年的NCF相等：投资回收期=原始投资额/每年NCF
如果现金流入量每年不等，或原始投资是分几年投入的，则可使下式成立的n为回收期：
PP=M+第M年的尚未回收额/（M+1）年的现金净流量
4.平均报酬率(ARR)
ARR=平均现金流量/原始投资额
*100%
进行决策时，只有高于必要的平均报酬率的方案才能入选。而在有多个互斥方案的选择中，选用平均报酬率最高的方案
<1>.项目计算期
=
建设期＋生产经营期
（1）建设期：1）新建项目：净现金流量NCF=
－原始投资额
2）更新改造项目：NCF=－投资额＋设备的变现价值－（设备的变现价值－折余价值）×所得税率
（2）经营期：净现金流量NCF=营业收入－付现成本－所得税
=营业收入－（营业成本－折旧）－所得税=税后净利＋年折旧=（收入－付现成本－折旧）
×（1－T）＋折旧=收入×
（1-T）－付现成本×（1-T）＋折旧×T
（3）终止期：净现金流量NCF=实际固定资产残值收入＋收回的流动资金－（残值收入－预计残值）×所得税税率
<2>年净利=（年收入－年经营成本－年折旧－年摊销）×（1—T）
<3>净现值NPV
从投资开始到项目寿命终结时所有现金流量的现值之和
<4>内含报酬率IRR（插值法）
<5>新旧设备决策
1.新旧设备寿命不同的情况
先求出两个的净现值
再用年净值法ANPV=NPV/(P/A,i,n)
或最小公倍数寿命法
找到两个年数的最小公倍数N，再算一遍NPV（小的NPV+NPV×（P/F，i,N-n）
2.新旧设备相同的情况
直接比较两个的净现值
第九章
短期资产管理
1.营运资本:
广义：短期资产
狭义：净营运资本，是短期资产减去短期负债的差额
营运资本管理主要解决两个问题：如何筹措短期资金；如何确定短期资产的最佳持有量
2.短期资产：（最重要）现金，应收账款，存货
3.(1)成本
机会成本：因投放于应收账款而放弃的其他收入，一般按有价证券的利息率计算。
管理成本：调查费用、收集信息费用、记录费用、收账费用、其他费用
坏账成本：应收账款因故不能收回而发生的损失。一般与应收账款的数量成正比。
（2）目标：强化竞争、扩大销售的功能；降低成本，提高应收账款投资的效益
（3）信用政策：信用标准，信用条件，收账政策
4.应收账款功能：增加销售
减少存货
5.存货包括：各类材料、商品、在产品、半成品、产成品等，可以分为三大类：原材料存货、在产品存货和产成品存货。
6.存货ＡＢＣ分类控制管理A:金额巨大,但品种数量少—重要存货B:存货金额一般,品种数量相对较多—次重要存货C:金额较小,但数量繁多—不重要存货
7.存货规划包括两个方面的内容，一是应当订购多少，二是应当何时开始订货
平均库存量=Q/2
订货成本=F*(A/Q)
储存成本=C*(Q/2)
Q*=（2*F*A/C）½（最佳订货批量）
TC*=（2*FAC）1/2（存货总成本）
N*=A/Q*=（AC/2F）1/2(最佳订货次数)
I=U*Q/2=
U*（FA/2C）1/2
（经济订货量占用资金）
T=1/N=（2F/AC）1/2
（最佳订货周期）
Q每批订货量
A全年需求量
F每批订货成本
C每件存货的年储存成本
1)按经济批量采购，不取得数量折扣：总成本=订货成本+储存成本+采购成本
2)不按经济批量采购，取得数量折扣：总成本=订货成本+储存成本+采购成本(采购成本要1-折扣率)
8.（1）存货的功能
储存必要的原材料和在产品，可以保证生产正常进行；
储备必要的产成品，有利于销售；
适当储存原材料和产成品，便于组织均衡生产，降低产品成本；
留有各种存货的保险储备，可以防止意外事件造成的损失
（2）成本
a.取得成本：为取得某种存货而支出的成本，用TCA表示。包括：
（1）订货成本：取得订单的成本。可分为订货的固定成本（用F1表示）和订货的变动成本（因与订货次数有关，用F表示每次订货的变动成本）
计算公式：订货成本=F1＋A/Q*F
式中：A为存货年需要量；Q为订货批量。
（2）购置成本：指购买存货本身的价值。经常用数量与单价的乘积来确定。
计算公式：购置成本=A*U
式中：A为年需要量，U为单价。
取得成本TCA=F1+A/Q*F+A*U
（3）储存成本：为保持存货而发生的成本，用TCC表示。可分为固定成本（用F2表示）和变动成本（因与存货数量有关，用C表示单位变动成本）
计算公式：TCC=F2+C*Q/2
（4）缺货成本：指由于存货供应中断而造成的损失，用TCS表示
总成本：TC=TCA+TCC+TCS=F1+A/Q*F+A*U+F2+C*Q/2+TCS
第十章
短期筹资管理
1.短期筹资：指筹集在一年内或者超过一年的一个营业周期内到期的资金，通常是指短期负债筹资。
2.自然性融资：商业信用
应付费用
3.短期借款筹资：通常是指银行短期借款，又称银行流动资金借款，是企业为解决短期资金需求而向银行申请借入的款项，是筹集短期资金的重要方式。
第十一章
股利理论与政策
1.股利理论：
股利无关理论：在完美的资本市场条件下，如果公司的投资决策和资本结构保持不变，那么公司价值取决于公司投资项目的盈利能力和风险水平，而与股利政策不相关。即公司的股利政策不会对公司价值产生任何影响。股利相关理论：“一鸟在手”理论
税收差别理论
信号传递理论
代理理论
2.股利政策是确定公司的净利润如何分配的方针和策略。
股利政策的主要内容：股利分配的形式
股利支付率的确定
每股股利额的确定
股利分配的时间
3.股利政策类型：剩余股利政策
固定股利政策
稳定增长股利政策
固定股利支付率股利政
低正常股利加额外股利政策
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