同济辅导班管理学知识点（五篇模版）

第一篇：同济辅导班管理学知识点

辅导班课件整理

1、管理的概念（见书）

2、管理概念的四层涵义

3、管理的基本职能：计划（首要职能）、组织（必要职能）、领导（核心职能）、控制（有效职能）、创新（动力职能）

4、组织的概念：组织的定义、组织的使命和目的。

5、公共管理的特点：A、以公共利益的实现为目标。B、以公共组织为依托。C、运用公共权力进行有效管理。D、不具竞争性的独占性（公共利益要求）。E、接受公众的监督和社会舆论批评及评价。

6、企业管理的特点：A、企业管理目标相对单一。B、企业管理具有竞争性。C、具有典型的经济理论（如以市场为导向、经济为最大原则）。D、企业管理的权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。

7、组织中的活动：业务活动、管理活动———是保证作业活动实现组织目标的手段，管理本身没有目标，但有目的。

8、业务活动需要的资源：人力资源、物力资源、财力资源

9、管理活动需要的资源：4M——人力资源manual labor、物力资源material、信息资源message、财力资源money10、追求效益应处理好的几个关系：A、效率与效益的关系。B、经济效益与社会效益的关系。C、宏观效益与微观效益的关系。D、长远效益与眼前效益的关系。

11管理活动的四项基本特性：两重性（自然属性与社会属性、科学性与艺术性）、目标性、组织性、创新性

12管理师科学性和艺术性相结合的工作：管理是科学——总结经验，上升为理论、客观规律，用以指导实践。管理是艺术——管理科学还不能为管理者提供解决一切问题的标准答案。管理工作者应用管理科学，根据实际情况，发挥创造性的艺术。

13、管理的有效性与效率（见书）

14、管理的目标性：是管理活动的基本构成要素，是区别于其他人类活动的重要标志之一。四大构成——A、是特定组织或群体的共同目标（共同性）。B、具有层次结构性和弹性（层次性）。C、具有时间跨度的区别（时间性）。D、具有多种价值含义。

15管理的组织性：同一性——与管理目标相一致，载体性——管理工作实施的依托，前提性——以组织合理构建为前提，规范性——受组织规则、规范的制约。

16、管理的创新性：适应性、应变性

17、早期管理思想：埃及金字塔、巴比伦空中花园、中国长城、西安兵马俑，亚当斯密提出的“劳动分工”，查理巴克巴克奇的“边际熟练”原则，罗伯特欧文最早提出重视人的因素。

18、管理的主要思想及其演变：古典管理思想、行为管理思想、定量管理思想、系统和权变管理思想、管理科学思想等。

19、科学管理之父泰勒及其思想（见书）弊端——A、认为工人是“经济人”；B、仅重视技术性的因素，忽视人群社会因素；C分工过细，管理越专横，工人工作越乏味。

20、组织管理之父法约尔及其思想，弊端：管理原则过于僵硬甚至在实际管理中无法操作；仅重视制度忽视了人的因素，较为机械。

21、行政管理理论之父韦伯及其思想，弊端：机械式的组织，封闭的体系；教条的制定了非人格化的规章制度。

22、三种古典思想的共同点：A、“无人”的组织；B、封闭系统的管理；C、以物、事为本。

23、霍桑试验和梅奥的人际关系学说

24、管理科学思想

25、系统思想

26、权变思想

27、经验主义思想

28、管理现代化的特征

29信息时代的管理思想变革：基本特征——信息化、网络化、知识化、全球化；三大创新——管理思想创新、经营目标创新、企业组织创新。

30、管理者的层次分类及其技能要求（见书）

31、决策的概念

32、企业为什么要研究环境？A、外部环境为企业提供了生存条件，也限制企业的生存；B、环境在不断地变化，为企业的生存和发展提供新的机会，也为企业的生存发展带来新的威胁；

C、要利用机会，避开威胁，就要研究和分析外部环境；D、研究外部环境使企业了解环境的特点和变化规律，据此预测未来变化的趋势。

33、企业的一般环境：社会、文化环境S；政治、法律环境P；经济环境E；自然环境N；技术环境T。SPENT=用尽的34、波特的五力模型

35、环境特征分析：环境的不确定性、所有行业的成长性、环境的竞争性、环境的合作性

36、内部环境研究：物质环境研究、文化环境研究

37、内部物质环境研究：A、人力资源研究——生产工人、技术工人、管理人员；B、物力资源研究——设备、厂房；C、财力资源研究——构成、筹资、利润、潜力。

38、内部文化环境的研究：A、组织文化与社会文化；B、组织文化的构成要素；C、组织文化的功能。

39、决策的构成要素

40、决策的特点

41、决策的有效性：决策质量的合理性、决策的可接受性、决策的时效性；决策的经济性。

42、为什么决策时要遵循满意性原则？搜索有限——组织很难搜索到反映外界全部情况的所有信息；能力有限——利用外界信息的能力有限；方案有限——只能制定有限个行动方案；达标有限——即使实施的结果是预期的，也不一定符合组织的最终目标。

43、决策的种类及其特点

44、集体决策与个人决策的比较

集体决策个人决策

果断性差佳

责任明确差佳

决策成本高低

决策质量佳一般

一贯性佳差

可实施性佳一般

开放性佳差

45、委员会的运用理由：A、综合各种一键，提供决策的正确性；B、协调各种职能，加强部门间的合作；C、代表各方利益，诱导成员的贡献；D、组织参与管理，调动执行者的积极性。

46、委员会的局限性：A、时间上的延误，投入时间较多；B、决策的折衷法，委曲求全；

C、权力于责任的分离；D、群体空想症（从众心理、盲目乐观）。

47、提高委员会的工作效率：A、审慎使用委员会工作地形式；B、选择合适的委员会成员；

C、确定适当的委员会规模；D、发挥委员会主席的作用；E、考核委员会的工作。

48、群体决策的特点

49、头脑风暴法：是指集体或个人开动脑筋，使“思想火花”闪烁，以打开思路、活跃思想的方法。原则：A、禁止批评；B、自由奔放、多多益善；C、集合改善、允许补充。方法：A、记录所有方案，最好写在黑板上，让人看见；B、不断对发言人给予表扬和鼓励。

50、德尔菲法

51、远景目标

52、战略

53、SWOT分析法

54、BCG法

55、目标管理法MBO56、风险型决策的方案选择法（决策表法、决策树法）

57、非确定型决策的方案选择法

58、计划的含义

59、计划与决策的区别：计划是对组织在未来一段四火箭内的目标和实现目标途径的策划与安排，是决策的逻辑延续；决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

60、计划工作的作用：A、指引方向，指导工作；B、降低风险，掌握主动；C、减少浪费，提高效益；D、提供控制标准。

61、计划工作的特点：主导性——主导及首要地位、普遍性——任何事都要计划、连续性——计划没有终点、前瞻性——指导未来工作、经济性——提高效益和效率、创新性——新思路、新观念

62、计划的种类

63、战术计划

64、战略计划

65、计划工作的程序

66、预测的作用：A、为企业计划的制定提供科学依据；B、有利于各部门的计划协调一致；

C、有利于提前准备以应付未来的发展变化。

67、预测的程序：A、明确预测目标，制定预测计划；B、收集、分析、整理所需要资料和数据；C、建立预测模型，进行正确预测；D、评价预测结果，对其进行修正；E、提交预测报告。

68、预测的类型：经济预测——宏观经济预测和微观经济预测；社会预测——社会变革和发展对社会的影响；生产销售预测——容量、占有率、增长率等。

69、预测的方法：定性方法——专家会意法、风暴头脑法、德尔菲法、哥顿法、零起点法、挑错法；定量方法——时间序列分析法、指数平滑法、移动平均法、因果分析法、回归分析法、投入产出法等等；一票否决、多数原则、孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、淘汰投票制、正负表决法、等级决定原则。

70、选择预测方法应考虑的因素：预测的期限、预测的精度、预测的费用、预测工作者的素质。

71、组织功能的核心：划分任务；设置部门；授权、责、利

72、组织的概念

73、组织设计的形式结果：A、组织机构系统图（组织结构图）；B、职务说明书；C、组织

手册。

74、组织设计：对组织的各种资源进行安排，使之形成有效合作的关系网络（组织结构）。

75、组织设计的任务：职务分析与设计——确定组织的职务类别和数量、职权、任职人员的素质要求；部门划分和层次设计——按一定原则组合各职务成“部门”，逐级向上，形成层次；结构形成、分配职权、设置联系手段。

76、组织设计的内容：管理幅度和管理层次设计；组织职能设计；组织部门设计；组织职位设计；组织职权设计。

77、组织设计的程序：A、确定组织设计原则；B、职能分析和职能设计；C、设计组织结构的框架；D、联系方式的设计；E、管理规范的设计；F、人员配置和训练；G、运行制度的设计；H、反馈和修正。

78、组织设计的原则：目标至上、职能领先原则；管理幅度原则；统一指挥原则；权责相等原则；因事设职和因人设职相结合原则；分工与写作原则；授权与协调的原则；稳定性与适应性相结合的原则；执行与监督分离原则；规范化和制度化；精简与效率原则（经济原则）；集权与分权相结合原则（弹性结构原则）。

79、影响组织设计的因素：战略因素、环境因素、技术结构、制度因素、人员素质、工作作风、共同的价值观。

80、组织目标的作用

81、权责利三角定理

82、组织职能设计：组织职能——组织在活动和管理过程中的基本职责和功能作用；组织职能设计是以对组织职能和职能关系的分析来确定组织的职能结构，进而确定组织的管理层次、部门和岗位的设计工作。

83、部门化

84、管理幅度

85、各种组织结构形式及其特点

86、权力的概念

87、影响权力的有效体现的因素

88、权利委任

89、集权与分权

90、直线权力和参谋权力

91、正式组织和非正式组织

92、机械组织和有机性组织结构

93、各个组织理论

94、人力资源的概念

95、人力资源管理的概念

96、人力资源战略及其实施步骤

97、人员配备的任务：A、保证组织结构的每个职位都有合适的人选；B、使每一个人在合适的岗位上；C、确定人员需要量、质量；D、选配人员；E、制订和实施人员培训计划；F、人员绩效考评。

98、人员配备的要求：因事择人、任人唯贤、因才使用、用人之长、动态平衡、人才互补、以人为本、补人之短。

99、人力资源需求和供给预测的方法

100、管理人员的来源：外部选聘——有助于利用外来优势，打破传统定势，为组织带来新鲜空气；缓和内部矛盾，防止出现内部干部提升过度，但内部人员受打击、出现对立；缺点是无法深入考察外来人员，适应期较长，成本价较高，但是为现成的。内部培养——鼓励士

气，减少外流，培养忠诚度，但是易激发矛盾；了解充分，能及时开展组织工作；一时难以找到合适人选，出现揠苗助长现象；近亲繁殖，产生不正常的庇护关系。

101、绩效考评

102、绩效考虑的方法及其特点

103、组织变革的阻力和动力：阻力——个体和群体方面阻力，组织的阻力，外部环境的阻力；动力——外部：市场变化、资源变化、技术变化、社会环境变化，内部：人员变化、运行不畅、成长中的矛盾及问题。

104、领导的概念

105、领导和领导者

106、领导艺术和权术的区别：领导艺术——领导艺术运用出于公共利益，符合道德标准和规范，公开和光明磊落。权术——为了个人和小集团利益；无视道德，不择手段；秘而不宣，不可示人。

107、领导者和管理者的区别

108、领导的影响力

109、领导的三类理论

110、人性假设理论：X理论、Y理论、超Y理论、Z理论

111、Z理论：日裔威廉大内观点：企业管理当局与职工利益一致时，二者的积极性可视为一体。

112、经济人假设：X理论

113、社会人假设：初期人人际关系论

114、自我实现人假设：Y理论

115、复杂人假设：超Y理论

116、自由发展人：特征——A、强调关心人，尊重人，信任人；B、强调激发使命感，依靠精神动力；C、强调企业与员工一体精神；D、强调运用价值观，文化网络来增强企业文化活动。

117、最难共享者模型（LPC）

118、途径-目标理论：（罗伯特豪斯）内容——A、领导者的工作是帮助下属达到下属自己的目标，并提供必要的指导和支持；B、有效的领导是指明实现工作目标的途径，帮助下属排除途径中的障碍；C、既要考虑下属的权变因素，也要考虑环境的权变因素。

119、豪斯考虑的四种领导方式：指示式、支持式、成就指向式、参与式。

120、需要、动机与激励的概念

121、激励理论

122、勒温的团体力学理论：把人看作是在一个力场上活动，而在力场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。

123、沟通的定义

124、沟通的程序

125、影响沟通的障碍及解决方法

126、沟通的种类及其特点

127、控制的定义

128、控制的种类及其特点

129、控制的必要性

130、控制工作的目标

131、控制的基本特点

132、控制的原理：反应计划要求原理、组织适宜性原理、控制关键点原理、控制趋势原理、直接控制原理、例外原理。133、控制的步骤 134、控制的对象 135、控制方法

第二篇：管理学概论资料__同济

第一章绪论

一、填空、管理学是一门边缘科学。、管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科。3、一般说来领导者都是管理者，但管理者却不一定都是领导者。、人、财、物是管理对象的物质要素，是从静态角度来观察管理对象；产、供、销是管理对象这一物质要素的运动过程，是从动态的角度来观察管理对象。、随着时间的推移，对管理对象的研究又有新的发展，有些管理学家把时间和信息也列为管理对象。

二、名词解释、管理是让其他人同自己一起，并通过其他人去实现既定目标的过程。

三、简答、简述什么是现代管理。

答： 1）是让其他人同自己一起，并通过其他人去实现既定目标的过程。2）管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能达到的效果。3）管理是通过实施计划、组织、控制等职能的过程，来协调所有的人力和资源，以实现既定的目标。）2、如何理解管理是科学还是艺术

强调管理是科学是因为管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序，它是用抽象的、逻辑推理的方法去研究管理，把管理看成是规律性起作用的领域；把管理看成一门艺术是用具体的、形象思维的方法去研究管理，把管理看成是发挥积极性、创造性的领域；管理是科学，强调的是其原则性，强调管理学是向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理论、原则、方法；管理是艺术，研究的是其灵活性，强调对概念、理论、原则和方法在实践中的灵活运用。管理中从来没有一套通用的模式，因为每个企业都处于不同的环境之中，无法用一个固定的模式去解决所有企业的问题。管理既是科学又是艺术，它是一门艺术性非常强的学科，一个管理者应当像一个艺术家，把自己的心血同自己的事业融合在一起。3、简述管理的 “ 两难处境 ”.管理工作中的一个明显特征就是管理工作中所固有的 “ 两难处境 ”。管理者常常面临以下这样一些局面：）要把组织内个人的目标与组织目标结合起来，使之在组织内做合乎目标的运动。但个人利益与组织的整体利益经常是矛盾的；）管理者必须履行特定的职责与任务，因此需要对雇员进行严格的控制，但又需要全体从业人员发挥他们的主观能动性；）既要执行纪律与程序，又要照顾每个人各自的特殊需要，这些需要常常与纪律和程序发生矛盾； 4）管理者都知道，他们必须无条件地服从外部环境对自己的制约，他们不得不保持现状，因 为一个人并没有回天之力，同时，为了适应瞬息万变的内外部环境，又不得不去改变现状中的某些内容。综上所述，管理是可供开发的资源，是一项不需要支付货币的投资，并且，通过管理可以产生巨大的效益。

第二章管理思想发展史

一、填空、所有权与管理权分离的标志 —— 马萨诸塞车祸事件。、“ 科学管理之父 ”—— 泰勒，他的代表作为《科学管理原理》。、“ 现代经营管理之父 ”—— 法约尔，他的代表作是《工业管理和一般管理》。、1841 年 10 月 5 日，在美国马萨诸塞 —— 纽约的西部铁路上，两列火车迎头相撞，造成近20人死亡。

马萨诸塞车祸看似一个偶然事件，但却反映了由于企业规模的不断扩大和生产的日益复杂化，资本家越来越难以独立完成管理自己企业的任务，从而不可避免地发生两权分离。、梅奥认为，在正式组织中，以效率逻辑为其行动标准；在非正式组织中，以感情逻辑为其行动标准。、社会系统学派的观点起源于巴纳德的思想。、组织存在应具备三个条件：明确的目标、协作意愿和意见交流。8、西蒙认为，根据决策性质可将决策划分为程序化决策与非程序化决策。、权变理论认为，组织及其成员的行为是复杂多变的，而环境的复杂性又给有效的管理带来困难，例外情况越来越多，难以找出一种适合于所有情况的管理理论和方法。因此，要根据组织的实际情况选用最适宜的管理方式。、综观管理演变的过程，我们发现，管理理论与方式的发展总是同当时当地生产力的水平联系在一起，即有什么样的生产方式就有什么样的管理方式，违背了这一客观规律，必然会受到惩罚。

二、名词解释、例外事件原则-—— 泰勒认为，经过科学测定，一切工作都应形成标准化，没有纳入标准的事件称为例外事件。、管理的十四原则（每条都可做名解））劳动分工：劳动的专业化分工是提高劳动生产力的有效方法。劳动分工不仅适用于技术工作，而且适用于管理工作。）权利和责任：权利和责任好比一对孪生兄弟，凡行使权力的地方，就有责任，二者必须相等。而管理人员的权力又可划分为职权和个人权力。前者是由职位决定的，而后者是管理者个人智慧、知识、经验、品德及指挥才能的综合，好的领导者应以后者补充前者。）纪律：纪律是对组织协定的尊重及服从，即遵守组织的各项规章制度.纪律对企业的发展是必须的。法约尔认为，纪律是领导人造就的，而制定和维持纪律的最有效的办法是： 1）各级好的领 导； 2）尽可能明确而又公平的协定； 3）合理执行惩罚。）统一指挥：无论什么时候，一个下属只应接受一个领导者的命令。双重或多头领导必然会 影响权力、纪律、秩序和稳定。）统一领导：为实现同一目标，一个组织只能由一个领导人使用一个计划指导工作，健全的 组织机构都应是这样。不要将其与统一指挥混同。统一指挥取决于人员如何发挥作用，统一指挥须在统一领导下才能存在，但并不来源于统一领导。）个人利益服从集体利益：集体的目标包含员工的个人目标。作为领导，必须监督员工同时又要以身作则，使二者保持一致。）合理的报酬：报酬是服务的价格，是企业所掌握的一个重要的诱导因素。因此，报酬的多少和支付的方式要公平合理，尽可能使企业和员工都满意。他还认为，任何优良的工作制度都无法取代优良的管理。8）适当的集权与分权：凡降低下层在决策中的作用为集权，反之是分权。权力集散的程度应视企业的规模、条件、工作性质、领导和下属人员的能力而定。）跳板原则：企业管理中的等级制度它表明了权利路线和信息沟通渠道。）秩序：各有其位，各就其位。此原则既适用于物质资料，也适用于人力资源，如设备、工具要排列有序，人员要有自己确定的位置且在岗位上发挥作用。）公平：公平由公正与善意产生。作为领导，在对待下属时，应特别注意他们希望公正和平等的愿望，要努力使公平感深入人心。）保持人员稳定：一个人要做到有效、熟练地从事某项工作，需要相当长的时间。特别是经理人员任职期的稳定。人员的频繁流动，必然造 *、财、物的浪费，也是企业管理不善，生产经验不景气的原因和结果。）首创精神：发明、建议与执行的主动性就是首创精神。而领导及全体人员的首创精神对企业而言，是一股巨大的力量。因此，管理部门应允许所有的企业人员以某种方式显示其首创精神。高明的领导可以牺牲自己的虚荣心以激发下级的创造力。）集体精神：团结就是力量，企业的领导人员要鼓励职工紧密团结和发扬集体精神。有效的方法是加强意见沟通，协调企业内部的各种力量，激发人员的热情，发挥每个人的才能，奖励每个人的功绩，树立、保持和巩固企业人员间的和谐关系。、天桥 —— 为争取时间，提高效率，法约尔提出了用 “ 天桥 ” 沟通联系的概念。即允许同级间的人员取得直接联系，然后将所采取的行动报告给各自的上级。这样不仅节约了时间，而且培养了各级管理人员敢于负责的勇气。、运筹学 —— 是一种定量的科学方法，要求统筹兼顾，合理使用资源（人力、物力、财力），提供最优解决方案来为决策服务，在有限的资源条件下，取得最大的经济效益。、系统工程 —— 主要以人工系统为研究对象，把它看作是一种具有有机联系的统一整体，运用现代科学技术方法进行系统分析、系统设计、系统模拟，以便最有效的实现预期目标。6、组织效力 —— 是指组织实现其目标的能力或程度。、组织效率 —— 是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。8、权变即指 “ 通权达变 ”，意为不循常规而采取适合不同需要的灵活方法。

三、选择、法约尔一般管理的内容

（一）企业的基础职能（企业的六大类工作）1）技术性工作 2）商业性工作 3）财务性工作 4）会计性工作 5）安全性工作 6）管理性工作、法约尔把管理的过程划分为五个要素，认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制，它们形成了完整的管理过程。、管理科学理论是在二次大战期间形成和发展起来的，此时人们不仅关注生产效率，更加关注效果。因此决策成了企业的核心职能。4、运筹学分分支主要有：）规划论 2）网络分析技术 3）库存论 4）排队论 5）对策论 5、系统工程的特点：）整体性观点 2）层次关联 3）协调性原则 4）科学的管理 5）优化目标

四、简答题、综观管理思想发展的历史，大致可将其划分为以下几个阶段：

第一阶段：早期的管理思想，产生于 19 世纪末之前。此阶段虽还没有 “ 管理 ” 这一名词，但已存在着大量的管理思想和实践。

第二阶段：古典的管理思想，产生于 19 世纪末至 1930 年之间。此阶段的特点是以 “ 事 ” 以 “ 物 ”为中心，研究如何提高生产效率。其代表人物有泰勒和法约尔等。

第三阶段：中期的管理思想，产生于 1930 － 1945 年之间。此阶段的特点是把管理的重点从以 “ 事 ” 以 “ 物 ” 为中心转移到以人为中心，将西方的社会学和心理学等引进管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。此阶段的代表人物有梅奥和巴纳德。

第四阶段：现代管理思想，产生于 1945 年之后。此阶段管理领域非常活跃，出现了众多的管理学派，每一学派都有自己的代表人物，都从各自的角度来研究管理。2、简述所有权与管理权分离的意义

所有权与管理权的分离，是企业管理的一次影响深远的历史性大分工，其意义如下：

首先，管理不再仅仅是一种活动，而成了一门职业，使独立的管理职能和专业的管理人员正式得到了承认。专业管理人员较资本家而言，由于他们来自大众，因此他们更有可能按照社会化大生产的规律管理企业。第二，两权分离大大提高了管理效率，同时也为企业组织形式的进一步发展提供了方便条件。

第三，具有管理才能的人员掌握了管理权，直接为后来管理理论的诞生创造了条件，为管理学的创立提供了前提。、简述泰勒科学管理理论的内容）工作定额：通过对时间与动作的研究，制定了科学的操作方法，并据此定出合理、有效的日工作量标

准。）科学的挑选和培训工人）标准化：工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机械和材料，并把工作环境加以标准化，从而形成一整套标准化制度。）差别计件工资制：制定不同工资率。）计划职能与执行职能分离：计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。6）职能管理原理：管理职能的分工和专业化）例外事件原则：没有纳入标准的事件称为例外事件。4、对泰勒科学管理理论的评价

（一）科学管理的二重性：阶级性、科学性

（二）贡献：科学管理学派最大的贡献在于创造了以科学调查研究指导管理活动的管理理论，开辟了不依赖传统的经验和直观的判断而运用科学方法进行管理的新纪元。

（三）弊病：首先，泰勒对工人的看法是错误的，他认为工人是 “ 经济人 ”，工人工作只是为了挣取工资。再有，泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素。他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾。同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到工作乏味，渐渐成为机械的附属品。还有，由于泰勒的经历所限，科学管理只解决了个别的、具体的作业效率问题，并未涉及企业全局的经营管理问题。5、对法约尔一般管理的评价

（一）贡献：较泰勒的科学管理相比，更具系统性和理论性。

（二）弊病：主要不足在于他的管理原则过于僵硬，甚至有时使实际管理工作者无法遵守。6、简述霍桑实验。

（一）霍桑实验是从 1924 ～ 1932 年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。目的是在于通过改善工作的物质环境，来发现提高劳动生产率的途径。

（二）实验分为四个阶段：）照明试验 2）继电器装配小组试验 3）大规模访问交谈 4）对接线板接线工作室的研究

（三）结论（简答：亦是梅奥人际关系理论的主要内容）1）工人是 “ 社会人 ”，不是 “ 经济人 ”）生产效率主要取决于职工的工作态度及他和周围人的关系 3）企业中存在着非正式组织 7、梅奥人际关系理论的缺陷 1）过分强调非正式组织的作用。2）过多强调感情作用。）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。8、系统工程与运筹学的关系

（一）系统工程主要以人工系统为研究对象，把它看作是一种具有有机联系的统一整体，运用现代科学技术方法进行系统分析、系统设计、系统模拟，以便最有效的实现预期目标。运筹学是一种定量的科学方法，要求统筹兼顾，合理使用资源（人力、物力、财力），提供最优解决方案来为决策服务，在有限的资源条件下，取得最大的经济效益。

（二）系统工程是有效地实现各类人工系统的战略部署，运筹学则是为保证这种战略部署得以实现的战术考虑。

三）二者的相互区别是：运筹学是绝对定量的学科，而系统工程则是定量与定性的结合

第三章现代经营管理新观念

一、填空、系统由要素、系统、环境三个因素构成。、导致系统功效不守恒的主要原因是信息。3、人是现代管理的中心。、权变观念的内容有不存在适用于一切情况的管理原则和方法、if － then（如果－就要）理论、殊途同归

二、选择 1、系统的特征）目的性 2）整体性 3）分解协调性 4）层次性 5）环境适应性 6）特定功能 2、在对系统做以上分析时，要遵循以下原则：）外部条件与内部因素相结合 2）目前利益与长远利益相结合 3）局部利益与整体利益相结合 4）定量分析与定性分析相结合。3、市场经营观是企业经营的指导思想，包括以下几种：）生产观念 2）产品观念 3）推销观念 4）市场营销观念 5）社会营销观念 4、市场经营观念可以分为两大类：）传统的经营观念包括：生产观念、产品观念、销售观念，这一类经营观念是以生产为导向的经营观念，基本上是在短缺经济条件下卖方市场的反映；）市场营销观念、社会营销观念的出发点则是满足消费者的需求，是在富裕经济的条件下买方市场的反映，其目的是从顾客的满足中获取利润，是以消费者为目标、以市场为导向的经营思想。

三、名词解释、系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具有特定功能的整体。、创造顾客即能满足顾客需要的产品从潜在状态变成现实状态时，潜在的购买这种产品的效用的顾客也从潜在的状态变成现实状态。

四、简答、为什么说现代管理对象也是一个系统。因为他具有系统所具有的特征：）它是一个由管理者负责控制的不可分割的整体，如饭店、工厂、学校。2）这个整体是由相对独立、有机结合的部分组成。如组成饭店的八部一室。）现代管理对象中不仅有有形的、看得见的整体与部分，还有看不见的、无形的各种关系。

如部门间关系、上下级关系、人与人之间的关系等，这些关系不是固定不变的，而是会发生各种各样的变化。、在实际工作中具体应用系统分析的方法有哪些内容？（1）分析系统要素：分析要素存在的必要性与合理性（2）分析系统的结构：分析系统的组织结构是否合理（3）分析系统的功能：弄清系统及其要素具有什么功能

（4）分析系统的联系：研究系统同其他系统的横向、纵向的联系（5）分析系统的现状与未来：分析系统现阶段的主要问题是什么 3、在对系统进行分析时，要遵循哪些原则？

在对系统做以上分析时，要遵循以下原则，外部条件与内部因素相结合、目前利益与长远利益 相结合、局部利益与整体利益相结合、定量分析与定性分析相结合。（每个原则加以解释）4、追求效益应处理好哪几个关系

（1）效率与效益的关系：效率与效益的关系是，如果目标决策正确，高效率会带来高效益；目标决策错误，效率越高则效益越底

（2）经济效益与社会效益的关系：遇到矛盾时，原则上应以经济效益服从社会效益，用社会效益来检验经济效益

（3）宏观效益与微观效益的关系：二者的关系应该是：微观效益是宏观效益的基础，宏观效益是微观效

益的保证

（4）长远效益与眼前效益的关系：眼前效益服从长远效益，眼前效益是长远效益的基础 5、提高效益的途径

（1）人人都要树立效益观念（2）搞好经营决策，加强科学管理：企业经营活动的核心，在于科学的决策（3）发展科学技术（4）提高人的素质，挖掘人的潜力：企业是人和物两种基本要素有机组成的、人性观的演变

西方管理思想中对人的认识经历了：经济人 —— 社会人 —— 自我实现人 —— 复杂人这样一个演变过程。

（1）经济人的观点盛行于 19 世纪末至 20 世纪初。它认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足私利，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了获取报酬。

（2）社会人的观点盛行于 20 世纪 30 ～ 50 年代。它认为，人基本上是由社会需要而引起工作动机的，人们最重视人与人之间的相互关系，为摆脱机械化带来的工作单调，枯燥乏味，人们要从社会关系中寻找精神寄托。因此，良好的人际关系是调动人的积极性的主要因素，而物质刺激则是次要因素。

（3）自我实现人的观点盛行于 40 年代。它认为人都有一种想充分发挥自己的潜能、实现理想的欲望，只有当人的理想得以实现，自身价值受到肯定时，他才会感到最大的满足。因此，它主张从个体内部发现激励因素来激发人的工作热情。

（4）复杂人的观点在本世纪 60 ～ 70 年代提出的一种最新的观点。它认为人是很复杂的，不仅其需求与动机结构不同，且经常变化，与外界环境相互作用，因而导致不同的行为表现。因此，它强调对人的管理要因人而异，因环境而异。、如何理解调动人的积极性是有效管理的前提？

一个组织的管理是否有效，其衡量标准之一应是看其员工的积极性是否被调动起来，人的潜力是否得以充分发挥，人们是否愿意留在该组织内工作。由于任何一个组织，其目标的实现都是 * 其成员的身体力行，因此组织成员的工作态度、乐于配合的程度及积极性的大小就成为目标能否实现的重要因素。实践证明，* 管、卡、压，只能获得员工的体力，而体力是有限的； * 科学的管理方法不仅能获得员工的体力，还能获得员工的智力，而人的聪明才智是无限的。前者是一种低效的管理，后者则体现了管理的有效性。随着科学技术水平的飞速发展，无论什么性质的工作，其智力性劳动的比重都大大提高了。有 资料表明：在机械化程度低下的情况下，体力劳动和脑力劳动的比重为 90 ： 10 ；中等机械化水平下为 60 ： 10 ；在自动化情况下为 10 ： 90 ；进入电子计算机、信息化的时代，这个比重还会加大。因此为了充分 调动人的积极性，以保证组织目标的实现，必须实施有效的管理。8、论述以人为中心的观念（内容、原则）

（一）以人为中心观念的内容：

（1）人在管理系统中具有主客体双重身份：在管理系统中，人即是主体，又是客体。作为主体，人在行使着管理的权利；作为客体，人又在被他人管理（2）人是复杂人

（3）调动人的积极性是有效管理的前提：一个组织的管理是否有效，其衡量标准之一应是看 其员工的积极性是否被调动起来（4）管理的最终目的是为了人类自身

（二）坚持以人为中心应遵循的原则是： 坚持以人为中心的观念应遵循能级原则、动力原则、民主与集中的原则。

（1）能级原则：能级原则就是根据人的能力大小合理地分工定岗以做到各尽所能、人尽其才。遵循能级原则必须注意以下几个问题： 1）要知人善任 2）要动态对应 3）不同能级要体现不同的责、权、利。（2）动力原则：动力即推动力量，动力原则就是正确运用动力为个人能力的提高创造适宜的外部环境以使管理活动持续有效地进行下去。现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力、信息动力。（3）民主与集中的原则：强调民主并不意味着不要集中，集中即统一指挥和命令，避免多头 领导。政出多门，使下级无所适从，既不利于调动人的积极性，也会带来管理系统的混乱。、权变思想的内容及对管理的意义

（一）权变观念即是对 “ 万能主义 ” 的否定，其主要内容有：（1）不存在适用于一切情况的管理原则和方法

（2）If——then（如果 —— 就要）理论：管理同环境之间存在着一种函数关系，If ：代表环 境，是自变量； then ：代表管理思想、管理原则、管理方法和技术，是因变量。即：如果某种环境发生变化，就要采用相应的管理思想、管理方法和技术，以保证组织目标达成

（3）殊途同归：所谓殊途同归即指达到同一个目标的方法和手段是多种多样的

（二）意义是：它启发管理者：解决一个问题时，先找出问题的实质所在，根据病因，对症下药，即根据环境、目标、机构、人员等各方面的变化采取与此相对应的经营管理方法。

它告诉管理者：任何一种管理理论和方法都有其实施的先决条件和适用范围，即没有一种最好或最不好的管理方式，选择的管理方式与当时的环境、目标、地点、人员等因素相吻合，能够解决问题，这就是好的方法，反之则是不好的方法。权变思想提出的因时因地因环境因人而异、灵活采用不同的管理方法的理论，从深层次看是要求管理者凡事要从实际出发，按照客观规律办事 总之，权变思想虽未给我们提供解决问题的新方法，但却强调博采众家之长，综合利用各种管理知识整和的效果，从而避免了管理的简单化、一律化。

第四章计划

一、填空、预测的方法有定性预测和定量预测两种。2、决策是一个过程而不是一个点的行为

二、选择、计划工作的特点：）主导性 2）普遍性 3）连续性 4）前瞻性 5）经济性 6）创新性 2、计划工作的程序和内容可划分为：）确定目标 2）预测 3）决策 4）预算及制定政策 3、计划工作的原理有：）限定因素原理 2）许诺原理 3）灵活性原理 4）改变航道原理 4、就现代企业组织而定，组织目标主要包括以下几个： 1）经济目标 2）社会目标 3）发展目标 5、组织目标的特征：）目标的层次性 2）目标的次序性 3）目标的时间性 6、根据预测的内容可将其划分为： 1）经济预测 2）科技预测 3）社会预测 7、定性预测的方法有：）专家会议法 2）头脑风暴法 3）德尔非法 8、定量预测方法有：）时间序列分析法 2）因果分析法 9、时间序列分析法有：）移动平均法 2）指数平滑法 3）季节性波动 10、选择预测方法应考虑的因素）预测的期限 2）预测的精度与费用 3）预测工作者的素质 11、决策按其在企业经营中所处地位可分为： 1）战略决策 2）战术决策、决策按其决策者所处的管理层次可分为： 1）高层决策 2）中层决策 3）基层决策、决策按问题出现的重复程度可分为： 1）程序性决策 2）非程序性决策 14、决策按决策目标与所用方法分为： 1）计量决策 2）非计量决策 15、决策按决策所处的条件可分为：）确定型决策 2）风险型决策 3）不确定型决策 16、决策方式有：）独断式 2）授权式 3）集体决策 17、程序化和非程序化可采用： 1）传统技术 2）现代方法 18、编制计划时应考虑的因素有： 1）时间因素 2）成本因素

三、名词解释、计划工作，狭义的计划工作是指计划的制定过程，即根据实际情况，通过科学的预测和充分的调查研究，对组织未来的目标及实现目标的途径做出全面决策的一系列活动。、限定因素原理是指主管人员越是了解对达到目标起主要限制作用的因素，就越能有针对性地、有效地拟定各种行动方案。此原理又称 “ 木桶原理 ”，涵义是木桶盛水量取决于桶壁上最短的那块 木条的高度。此原理表明，主管人员在制定计划时，须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有 针对性地采取相应措施。、改变航道原理，此原理是用于使计划工作过程具有灵活性。即计划工作者在制定计划之后，不能被其框住，在执行过程中要根据实际情况对计划做必要的检查和修订。、目标是管理活动的始点，是各项管理活动的依据；目标又是管理活动的终点，它是衡量各 项活动是否合理的标准和尺度。、定性预测是指预测者根据已知的数据和资料，依 * 个人的知识、经验和判断对事物的发展趋势做出预测。、定量预测是指依 * 建立数学模型而对事物的未来进行预测。、决策是针对明确的目标，经过调查研究，制定多个可行方案，然后运用统一的标准选择合理方案的过程。、程序化决策是指所解决的是经常出现的问题，已经有了处理经验、程序和方法，可按常规办法解决。9、非程序化决策是指所解决的是不常出现的问题，还没有处理经验，完全 * 决策者的判断和信念来解决。

四、简答、计划职能是其他管理职能的前提和条件，没有计划，就谈不上组织，更无法实施控制。计划职能（确定目标，寻找实现目标的途径和方法）由此决定了： 1）建立与之相适应的组织机构（组织）2）人员的选聘、培训、考评（人员配备）3）最有效地领导和激励员工（激励、领导）4）检查以上工作与目标的差距并纠正之（控制）2、计划工作的步骤）确定目标 2）预测未来环境可能发生的变化 3）拟订、评价和选择实现目标的可行方案 —— 决策 4）预算及制定派生计划 3、组织目标的作用）目标的导向作用。指它应为组织的经营活动指明方向，使组织内容部门工作协调一致，为追求共同目标而统一行动。）目标的激励作用。指当组织目标被全体成员所接受并与组织成员的个人利益结合起来时，此目标可激发起员工的积极性、主动性和创造性。）目标的标准作用。目标是衡量员工工作绩效的标准和依据，它可使评价结果客观、公正。4）目标的基础作用。可避免管理工作中的混乱，为目标管理提供前提。4、确定组织目标应遵循的原则）目标须体现组织的宗旨及使命。只有这样，才能使组织活动与组织方向相一致。）目标必须落实： 1、目标须层层分解、落实到组织每一个成员的工作中。2、目标须尽可能定量，以使目标明确并便于考核。3、目标须有时限要求。）目标须有多个，并形成体系，以避免目标的片面性，追求企业宗旨和使命的实现。4）目标须具有挑战性。5、预测的程序有几个步骤？）明确预测目标，制定预测计划 2）收集、分析和整理所需资料和数据 3）建立预测模型并进行预测 4）评价预测结果，并对其进行修正 5）提交预测报告 6、决策的程序）发现问题确定目标是关键的第一步）拟订多种可行方案：技术可行，经济合理，两者同时具备，缺一不可）方案的评价与选择： 1、确定评价和选择的标准。2、选定最佳或满意方案的方法 4）方案的实施与修订 7、决策的方式和效果

（一）独断式

指由决策者自己做决定。可分为两类： “ 先礼后兵 ”，即先向下属征求意见，然后做出决策： “ 先斩后奏 ”，即先做决策，然后向有关人员解释。以上两种方法同属独断，但较事先不征求他人意见，事后又不做解释效果更好，便于下属接受。

优点：救急，省时，符合上级要求。适用于简单例行的决策。

缺点：不能集思广益，执行方案时不易得到组织内其他成员的支持，甚至会遭到反对，无法培 养下级的能力。

（二）授权式（简答）

即将决策权授予他人。授权作为一个过程，应包括三个方面：第一，分派职责，即分配任务及 相应的义务；第二，委任权力，即允许某人代替自己行使权力；第三，建立责任，通常与必须完成的目 标和必要的奖惩联系在一起。

优点：可使主管把精力集中在主要问题上；授权给实际执行方案者，可使决策更符合实际需要；使下属感到被信任。

缺点：被授权者需要有长期训练与培养，否则易出差错。这也是导致目前许多管理者不愿授权的一个重要原因。此方式不适于紧急决策和重大决策。

（三）集体决策）工作小组决策。工作小组由从组织中各部门抽调来的人员组成，带有一定任务和使命。任 务一经完成，小组成员分别回各自所属部门。此法可集思广益、取长补短，有利于建立成员的参与感，可利用组织中的人力资源。）委员会决策。委员会是由现任领导人委以正式权力的、为了某一共同的明确目的而在一起相互交换意见的任何集体组织。可分为临时委员会和常设委员会。

优点：可集思广益，避免权力过分集中，便于各部门间的协调，鼓励成员参与。

缺点：委曲求全，折衷主义往往是这种形式的最大弊病，而且会造成责任不清，犹豫不决。此形式代价较大：一方面投入时间精力多，另一方面费用也较高。8、编制计划应遵循的原则）编制的计划应鲜明地体现组织目标，主次分明，突出重点；）要切实可行且便于考核； 3）要具有弹性及较强的适应性； 4）要体现部门间的协调与平衡。9、现代计划技术

（一）滚动计划法是一种定期修订计划的方法，遵循的原则是近细远粗，使组织的中、短期计划有机地结合起来，是一种动态编制计划的方法。

优点：第一，使计划更符合实际。第二，使长、中、短期计划相互衔接，可及时调节。第三，增加了计划的弹性，提高了组织的应变能力。

（二）线性规划是运筹学的一个分支，其应用范围非常广泛，小至一个班组的日常工作计划的 安排，大至整个部门乃至国民经济计划最有方案的制定。这些应用都显示出适应性强、计算技术简便的特点。线性规划所解决的问题是：如何合理利用有限的人、财、物等资源，取得最大的经济效果。

第五章组织

一、填空、划分任务、设置部门和授予权责是组织职能的核心。2、直线制是企业最早的结构形式，来源于旧式军队组织。、古典管理学家泰勒提出了职能工长制，在此基础上形成职能制的组织结构。4、矩阵组织结构是一种补充形式，一般与其他组织结构形式配合使用。、从客观到主观的组织结构设计要 “ 因活动设部门，因部门定职责，因职责设人 ”，而不是相反。6、在组织设计中，管理幅度与管理层次呈反比关系，有效的管理幅度与减少管理层次常常是矛盾的。7、协调表现的是组织之间、部门之间的协调，实际上就是人际关系的协调。

二、选择、组织结构的形式有：

（1）直线职能制结构 A 直线制 B 职能制 C 直线职能制（2）职能部制结构（3）事业部制结构（4）矩阵式结构 2、合理的专业化限度受两个方面因素的影响： 1）经济因素 2）心理因素 3、有效的管理人员配备分为：）选拔人才 2）加强培训 3）绩效考评 4、培训的程序有：）了解培训需求 2）制定培训计划 3）实施培训 4）培训评估 5、为保证考评结果客观、公正、有效，一般采用： 1）自评 2）群众评 3）上级领导评 6、绩效考评的方法有：）民主考评法 2）打分考评法 3）序列考评法 4）自我评定法

三、名词解释、组织是一种工作过程，是按照计划目标的需要，计划、建立组织实体结构，配备各项工作人员的一系列活动。、组织结构是指一个组织内反映组织目标特征，表明平行和垂直的各构成部分或各个部分之 间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。、管理幅度是指一个管理者直接领导的下级人数，即一个管理部门所控制的规模。4、管理层次是指企业指挥分级管理的层次设置。、有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。、人员配备，作为管理职能，就是在组织结构确立之后，通过选聘、培训和考评为组织配备 相宜数量和质量的各层合格人员。、彼得原理在选拔干部的工作中，我们常会遇到这样一种情况：一个领班、一个主管在原来 的职位上干得很好，但当提到高一级领导岗位时，却不称职。这就是所谓的 “ 彼得原理 ”，这种情况只 能说明他在原职位上的成功，而这种成功导致他被提拔到更高的位置，直到他 “ 终于被提过了头 ”，出现了管理上的败笔。

四、简答、直线职能结构的优缺点是什么？

优点：权力高度集中，又称 “ 集权式结构 ”。组织结构比较稳定，各个业务部门实行高度专业 化分工，工作效率高。同时由于企业统一指挥，统一领导，行政命令一通到底，可以在整个企业范围内 调配人力、物力和财力，统筹安排，做到经营管理合理化。

缺点：由于各职能部门之间目标不统一，互通情报少，信息交流时受阻，协调工作量大，使高 层领导常陷于日常事务中。由于这种结构强调集中领导，整个组织系统适应性较差，不能及时灵活地应 付新情况。这种结构适用于大企业中的事业部、分公司、一些小企业及生活单一产品的企业。2、事业部制结构的优缺点是什么？

一个标准的事业部制组织由三个部分组成：高层管理、职能部门、事业部门。根据 “ 集中决策、分散经营 ” 的原则，企业高层领导将相当大的直线指挥经营管理权下放给事业部，只把握重大人事决策、财务控制、价格幅度、监督等权力，并用利润等指标对事业部进行控制。一个事业部相当于一个企业中的企业，必须具有相对独立的市场、利益和自主权。

事业部制结构主要适用于产品品种多样化及市场环境变化较快的大型企业。现在世界各国的大 公司广泛采用事业部制。对于一些规模庞大，但生产连续性强，内部协作关系紧密，不易划分独立的事 业部的企业，可以实行 “ 模拟分权制 ”。即企业的下属组织模拟单独核算、自负盈亏的方式，不真正实 行独立经营，用以加强企业内部各个部门的经营管理。3、设计组织结构应遵循的原则）从客观到主观的原则：从客观到主观的组织结构设计要 “ 因活动设部门，因部门定职责，因职责设人 ”，而不是相反。）专业化原则：将总体目标分解为若干分目标，依据分目标设置部门，每个部门都承担一类 特定的工作任务，就是专业化原则。3）管理幅度与管理层次原则）统一指挥原则：在组织设计中最基本的关系，就是上级与下级的关系，或者说是权利与责 任的关系。处理好这个关系，必须遵守统一指挥的原则。）责、权、利明确且对等的原则：组织结构一经建立，就必须根据岗位职务逐级规定严格的 职责，并授予这些职责以相应的职权。）授权的原则：授权，即授予下属一定的职权，使之具有相当的自由行动范围。7）协调的原则：有分工就需要协调，组织结构的实质就是分工与协调的总和。8）稳定性与适应性相结合的原则 4、人员配备的原则）以人为本的原则：在现代企业中，人才是企业竞争的焦点，员工的积极性和创造性是企业 最大的财富，管理人员是最昂贵的资源）企业目标与岗位职责明确的原则：进行人员配置，前提是明确企业和部门的工作目标和决 策、各项工作职责的内容及要求。）任人唯贤的原则：人员尤其是管理人员的配置，必须坚持以企业目标、岗位责任为管理的 素质标准，唯贤唯能者用之）用人之长的原则： “ 金无足赤，人无完人 ”，如何把最合适的人安排到最恰当的岗位上，关键在于任人唯贤，不求全责备）注重培训补人之短的原则：培训既是企业人员配置的基础，又是企业人员配置的延续 6）人才的互补原则（论述）：

（一）作为管理职能，人员配备就是在组织结构确立之后，通过选聘、培训和考评为组织配备 相宜数量和质量的各层合格人员。

（二）六点原则

（三）综述、外部招聘有哪些优缺点？

（一）外部招聘的有利方面：

第一，能为企业带来新鲜的血液，打破一些传统的定势，使企业处于停顿状态的工作出现突破 ；第二，能广招人才，对员工干部需求量大的大企业、新企业，能在短期内完 * 员配备工作； 第三，能防止出现内部干部过度提升，滥竽充数的现象； 第四，能减少内部争职位的人际关系矛盾，使提升工作简单化。对于一些经营管理不好的企业，外聘高质量干部，有助于减少人情的影响，加快改革的步伐。

（二）外部招聘的不利之处：

第一，外聘干部有的会伤害内部员工的积极性，出现对立情绪，甚至在组织中产生新老帮派体系； 第二，外聘干部进入新的环境后，企业组织与他们个人，双方都有一个相对较长的适应过程； 第三，人力成本提高，管理队伍不稳定。、如何理解选拔中的 “ 彼得原理 ” ？

（一）彼得原理是在选拔干部的工作中，我们常会遇到这样一种情况：一个领班、一个主管在原来的职位上干得很好，但当提到高一级领导岗位时，却不称职。这就是所谓的 “ 彼得原理 ”，这种情 况只能说明他在原职位上的成功，而这种成功导致他被提拔到更高的位置，直到他 “ 终于被提过了头 ”，出现了管理上的败笔。这种情况不仅给企业带来损失，对员工和他本人都有一定的心理影响。

（二）可以采取以下方法避免这种危险： 1）提升别人的人首先应是一个合格者。）认真、全面地评价候选人的各项素质和潜能。）让被提升者了解职位的要求，关注新的焦点，采用新的管理行为，处理新的关系。4）对他们进行培训，弥补短处，对于联带提升的干部更应加强培训。6、人员培训的意义有哪些？）培训直接关系企业的生存和发展。2）培训是创造效益的投资。3）培训是发展人才，激励员工的重要手段。7、绩效考评的意义

绩效考评是用科学可行的方法，在适当的时间，对企业人员，主要是主管人员的工作绩效进行考查评估。1）绩效考评是提供选拔主管人员的客观依据。2）绩效考评能检查培训的效果。）绩效考评能影响受考评者的工作行为和努力方向。4）绩效考评是实现组织目标的重要手段。

第六章激励

一、填空、管理理论是随着人们的管理实践不断发展变化的。2、传统激励理论 —— 提供工资刺激、人际关系激励理论 —— 关心雇员的社会需要 4、人力资源激励理论 —— 提供更富挑战性的工作、内容理论强调的是 “ 什么 ” 能激发人们的行为，即哪些事情或后果会导致人们去做某些事情。6、激励对已经获得满足的需要不再有激励作用。、从激励模式的分析可以看到：人的行为是可以引导的。、在运用激励模式时，还应注意，设置目标要合适，不能过高，也不能过低，过高或过低都会挫伤职工的积极性。、与内容理论不同，过程理论强调的不是需求内容的满足，而是如何或通过什么手段和方法去激励人的行为。、激励的过程理论是以期望学说为基础的。、内容理论和过程理论是互为补充而不是互相排斥的，二者都强调工作成绩与满意是工作结果的关键。12、期望理论是美国心理学家弗鲁姆于 1964 年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出来的。13、公平理论是美国心理学家亚当斯于 1967 年首先提出来的。它指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。

二、选择、激励理论是管理思想体系中的一个组成部分，因此，在管理思想发展的不同阶段，激励理 论也体现出不同的模式，它们分别是：）传统模式 2）人际关系模式 3）人力资源模式 2、激励内容理论的代表理论有：）马斯洛的需求层次论 2）麦格雷戈的 “X-Y ” 理论 3）赫兹伯格的双因素理论 4）麦克莱伦的激励需求理论 3、下列属于保健因素（工作环境）的是：）金钱 2）管理方式 3）地位 4）安全 5）工作环境 6）组织政策与管理 7）人际关系 4、下列属于激励因素（工作本身）的是：）工作本身 2）认可 3）进步 4）成长的可能性 5）责任 6）成就 5、麦克莱伦的 “ 激励需求理论 ” 强调了三点内容： 1）权力的需要 2）社交的需要 3）成就的需要 6、激励的方法有：）奖励 2）职工参与管理 3）提供教育和培训机会，提高职工素质 4）工作丰富化

三、名词解释、激励是指对人的行为能起到激发、推进和加强的作用的状态。激励就其本质而言，就是要 促使被管理对象产生某种有利于组织目标实现的特定动机并按照组织所需要的方式行为，以使组织最快、最好的实现目标。、需求层次理论认为人类的需要是多种多样的，按照其发生的先后次序，可分为五个等级： 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。、双因素理论又称 “ 激励因素－保健因素 ” 理论，它是美国心理学家赫兹伯格于本世纪 50 年代首先提出来的。与工作环境即外界因素有关，诸如组织政策、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等，这些因素如果得到了满足，那么人们就会消除不满，但还不能使职工变得非得满意，也不能激发其积极性，但如果得不到满足，则会招致不满的产生，称之保健因素，即只能预防疾病，但不能医治疾病。使职工感到满意的因素，多属于工作本身，诸如成就、认可、晋升、工作中的成长、责任感等，这些东西如果能得到满足，使职工感到满意就可激励其工作热情。如果不能满足，则感到不满意，但影响不大，赫兹伯格称为激励因素。

四、简答、为什么内容理论应用起来比较困难？（内容理论的特点）首先，需求是因人而异且不断变化的。

其次，需求转化为行为的方式和途径也是因人而异的。

再次，人们并不总是完全根据他们的需求去行为，人们的行为方式有时受制于精神状态。最后，需求的满足与否对不同的人的反馈作用不同。

在运用激励模式时，还应注意，设置目标要合适，不能过高，也不能过低，过高或过低都会挫伤职工的积极性。、“ 双因素理论 ” 在指导调动企业员工的积极性方面的现时意义是什么？

正确理解和运用保健因素理论，可以纠正我国旅游饭店酒店业的一些管理者所持有的一种管理意识，即认为服务质量差，是由于薪水较低所致。薪水低固然会影响职工的积极性，但这不是根本原因，其关键是管理者没有严格、细致地明确每位员工的工作职责范围及质量标准。激励因素是调动员工积极性的最大引发力，这是被大家广泛接受的理论。正因为激励因素能最大限度地调动员工的积极性，而员工积极性又是企业最宝贵的财产，所以，广大饭店管理者应从建立季节因素的一切有关内容入手，深入了解广大员工的需求并尽力满足，以此来调动广大员工的积极性，提高企业的经济效益。3、奖励时要注意的问题有哪些？）奖励的方式要有新意。新颖的、变化的刺激比重复的、相同的刺激产生的奖励动力更大。）奖励的间隔要适宜。过于频繁的奖励会失去刺激意义，而不及时的奖励又会导致时效的降低，甚至会受到抵触。）奖励要通过一定的形式扩大其内涵。奖金和奖品，它们在奖励中仅仅是一种物质载体，只有赋予这种载体以特殊的意义时，才能使其增值。）奖励的内容要因人而异。最需要的东西便是最好的东西。）奖励的行为要正确。即清楚应该奖励哪些行为，否则就会导致相反的结果。

第七章领导

一、填空、领导是一个动态的管理过程可以概括为一个函数关系：领导＝ f（领导者 × 被领导者 × 环境），即：有效的领导取决于领导者、被领导者和客观环境的相互关系。也就是说在领导者、被领导者 和环境三个自变量中，任何一个自变量发生变化，因变量 —— 领导方式都要随之而变化。2、性格理论是最早出现的领导理论。、X 理论是和 Y 理论是美国管理学家道格拉斯。麦格雷格提出的两种领导行为理论。4、X 理论是建立在 “ 经济人 ” 的人性假设上的领导方式； 5、Y 理论是建立在 “ 自我实现人 ” 的人性假设上的领导方式。、X 理论通过权利和命令实现领导，Y 理论通过统一个人目标与组织目标实现领导。7、环境理论反映的是权变思想随机制宜的观点。、超 Y 理论是建立在 “ 复杂人 ” 的人性假设上的管理理论。9、领导的权变理论是菲德勒提出的。

二、选择、现代企业领导体制的发展经历了（）个阶段。1）老板制 2）经理制 3）领导集团化 4）领导民主化 2、利克特的管理新模式假设了四种领导方式：）利用 —— 专制式 2）仁慈 —— 专制式 3）协商式 4）集体 —— 参与式 3、菲德勒发现对一个领导者工作最起影响作用的环境因素有三个：）任务结构 2）职位权力 3）上下级关系 4、领导者应具有的知识和技能有：）业务操作技巧 2）人际关系技巧 3）管理决策技巧

三、名词解释、领导是对组织内的个体和群体进行引导和施加影响、使他们能够自觉自愿、并有信心的为 实现组织的既定目标而努力的职能活动过程。2、领导者、X 理论是建立在 “ 经济人 ” 的人性假设上的领导方式，“ 经济人 ” 的人性观的核心是 “ 唯有经济利益是调动人的积极性的动力 ”。X 理论是通过权力和命令实现领导的。、Y 理论是建立在 “ 自我实现人 ” 的人性假设上的领导方式，“ 自我实现人 ” 的人性观的核心是：人都有实现理想的愿望，只有当他认为实现了自身的价值、自己的理想，才可能获得最大的满足。Y 理论通过统一个人目标与组织目标实现领导。、管理方格是由一张九等份的方格图表示，横坐标表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。并将其强度划分为 9 个等分，绘制成图，构成 81 个小格，每一个小格都是一种关心人和关心生产的程度不同的管理方式的表述。

四、简答、现代领导观的内涵是什么？）领导的本质是被领导者的追随和服从。2）权力是责任、权力、服务三位一体的工作过程。3）领导是一个动态的管理过程。、如何理解领导的本质是被领导者的追随和服从？

“ 领导的本质是被领导者的追随和服从 ”，理解这一观念，要从理解领导者的权力开始。

劳动者在实施领导职能时具有两种权力：一是法定的权力，即职权。这是领导者所处职位的权 力，具有法定性质。如总经理有总经理的权力，主管就只有指挥管区工作的权力。在正式组织中，没有职权，就谈不上领导，即 “ 不在其位、难谋其政 ”。二是个人影响的权力，即威信或威望。威信来自于领导者本人的品德、才学、能力、经历、良好的人际关系等构 * 的优良素质的一切方面，以及领导依 * 职权下达命令、指示的合理性。在这里职权与服从相联系，威信与追随相联系，只有当下属为领导者 个人的权力所折服，理解命令的内容，相信它既符合企业目标，又符合个人目标时，命令才能为下级主 动接受。一个领导者服众的方式有三种：力服、才服、德服。从领导者的角度认识，力服 * 权位，只能驾御一般人；才服 * 智慧，能驾御才智出众者；德服 * 人格，能驾御才智胜己者。而从下属的角度看，在权位面前，他被迫服从；在才智面前，他是理智服从；在人格面前，他是忠心服从。就领导过程和效果而言，三种服众的方式都应具备。因此，领导权力的有效行使不仅要有职权，* 力服，形成一种迫使下级服从的环境，更要有威信、有德有才，创造一种让人们乐于追随的环境。正是在这个意义上，我们说领导的本质是被领导者的追随和服从。、如何理解领导是责任、权力、服务三位一体的工作过程？

领导意味着责权统一，有权的不负责，负责的没有权，二者脱离，必然造成弊病。权力大于责任，就会产生以权谋私，官僚主义；权力小于责任，无法实施真正的领导，必然挫伤领导者的积极性。领导过程不仅意味着尽责用权，而且意味着服务，服务不仅是对上级，更是对下级。领导就是服务的观念和行为，领导者树立了服务观念并产生相应行为，方可在人民大众中获得威信和支持。4、现代企业领导体制的发展经历了几个阶段，各阶段的特点是什么？ 1）老板制。企业的所有权和经营管理权高度集中于老板一人手中。）经理制。选聘有管理才能的懂行的专家担任经理，老板授权于经理，不再直接管理具体业 务，并建立了总经理负责制和各级各种责任制。历史上第一次出现了企业所有权与经营权的分离。）领导集团化。技术进步更加发展，企业规模更大，组织间的联系更广泛，企业领导体制开 始个人领导向集团化的转变。）领导民主化。是一种引导企业职工代表参与领导、参与各级管理决策的组织管理制度。员工参与管理的范围，可从员工福利到一般的生产管理，乃至参加整个企业的经营决策。5、领导者应具有的知识和技能（考过论述）

作为领导者，无论你处于哪一层次，都必须掌握三种基本技能：业务操作技能、人际关系技能 和管理决策技能。其中每一种技能都直接影响着领导者的成效，但不同层次的领导者所需的技能存在着量的差别：基层督导比起高层管理者来说需要更多的业务操作技巧；管理决策知识技能对于高层领导来说更为重要；而无论哪一层次的管理者对人际关系知识技巧的掌握却都是同样必须的。

（一）业务操作技巧

领导都必须有业务操作较强，但具体内容依领导层次的不同有所不同。作为中、低层领导者，应该具有本企业特征的职业能力，必须熟知工作岗位的知识，还必须了解深一些的专业知识和广一些的 相关知识，以求不仅知一般而且知特殊，不仅知其然而且知其所以然，不仅会做而且会说会管。作为高层管理者，要具有不局限于从事职能范围的文化素质和专业知识，在企业特有的专业方 面要有相当高的能力。

（二）人际关系技巧

人际关系技巧是指与上级、平级、下级共事及领导下属的技巧，更广泛地说是处理组织内外人 际关系的技巧。

中国有句古话是 “ 成事有三：天时、地利、人和 ”。一个领导者要想取得成就，必须具备一定 的人际关系技巧。领导者是通过别人的工作来达到组织目标的合作过程。因此，领导者必须能够凝聚尽 可能多的人一道工作，做不到这一点就等于失去了领导资格。良好的人际关系是整个领导过程的润滑油，有利于沟通信息、交流感情、调节行为、达到共识。特别是当工作集体处于紧急、有压力、困难或危险 之时 “ 人和 ” 的作用更加不可估量。人际关系技巧可以从以下几个方面体现： 1）必须能与人相处）必须能指导、借助他人一起工作 3）必须能认识和借助他人的长处完成工作 4）创造、维持和谐高效的管理环境

（三）管理决策技巧

管理决策技巧就是领导者必须掌握的现代观念、意识和经营决策之道。1）领导者必须掌握的经营决策基本知识 2）兴办、经营企业的观念技巧

以上所列知识技巧，对成功的领导者来说，决不是机械的加总或一对一地应用于实践，而是以

相互交融的有机构成综合地转化为领导能力，这种转化借助于我们对所掌握知识的深入理解、融会贯通、驾御应用和超越创新。第八章控制

一、填空、控制必须有其对象和根据。2、控制职能则是一动态过程。、控制职能的体现主要是运用了信息反馈这一基本原理。4、控制的基本原理即为反馈。、标准化 —— 现代管理的基础工作。

二、选择、控制的基本类型有：）预先控制 2）现场控制 3）反馈控制 2、理想有效的标准应具有下列一些特点：）全面性 2）一致性 3）公正性 4）可行性 5）经济性 6）稳定性。3、对信息处理的要求包括：）及时 2）准确 3）适用 4）经济

三、名词解释、控制，直观的说是一种作用，是施控主体对受控客体的一种能动作用。、控制职能就是管理主体按照预定目标和计划标准，通过信息的反馈，衡量和检查客体的计 划完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。、预先控制是指计划实施之前对投入资源的控制，其作用是防止组织中所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。、现场控制就是按照计划标准，对正在进行的系统转换过程的控制。、反馈控制就是通过信息测定实际与标准的误差，对实际进展采取措施加以调整的活动。6、标准化是指在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性的事物和概念通过制定、发布和实施标准，达到统一，以获得最佳秩序和社会经济效果。、全面质量管理就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动纳入统 一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。

四、简答、控制的过程（步骤））建立控制标准：建立标准时，要注意区分功能标准和结构标准。功能标准对工作结果做出 的规定，结构标准则指对工作过程、方法做出的规定。）实施状态测定：在实施状态测量中要注意以下几个问题： 1、重视信息的收集，没有信息，管理者就如同瞎子和聋子。2、掌握真实的信息，不仅要及时收集信息还要对信息做去伪存真的分析，否则无法发现真正的偏差之所在，造成失控。3、防止患信息消化不良症。）比较分析：一旦出现偏差，未能测量到或已测量出偏差而未能采取坚决措施予以纠正，则

系统就会出现失控现象，背离原定目标。测量出偏差并得以及时纠正则系统运行就会合乎目标，此时系 统处于受控状态。）纠正偏差： 1、需要员工的理解与支持。2、要授予纠偏人员相应的权利。3、在建立控 制标准时就要配之以相应的奖惩制度。4、及时对纠偏效果加以反馈。2、如何理解标准化过程是一个动态过程？）管理的标准化是以科学、严密、全面的管理标准为前提的。在制定标准时，虽力求准确全

面，但由于环境在不断变化，事物在不断发展，人们的认识在不断提高，因而标准在实践中也需不断补 充和完善。）标准化的形成与完善过程是一个不断应用 “ 例外事件 ” 原则去处理问题的过程。一个企业 的管理者在行使控制职能时，通常把标准以内的事看成是例行公事，交给下级人员去处理，而把注意力 放在标准以外的 “ 例外事件 ” 上。）建立标准时，要掌握两点即标准的科学性和严密性。3、全面质量管理的内容

全面质量管理的内容体现在 “ 全 ” 字上： 1）管理的对象是全面的，这是就横向而言的。2）管理的环节是全面的，这是就纵向而言。）参加管理的人员是全面的，这是就管理主体而言。4）所使用的科学方法是全面的。4、人员行为的控制方法（考过论述）

人员行为控制的有效性始终是管理者们研究的课题，目标管理法是最常用的一种。

（一）目标管理就是把经营的目的和根本任务转化为企业的方针和目标。实现各层次的目标管

理，一方面可激发有关人员的责任心和创造性，另一方面可把总目标层层分解，最终化为个人目标。

（二）目标管理的步骤：）由领导者提供指定目标的要求和依据，下属人员讨论，并提出建议，经反复磋商使上下级 就目标取得一致意见。）在目标实施过程中，充分发挥下属的积极性、主动性，由下属自行检查并向上级汇报。3）由上级根据目标完成情况对下属的工作表现做出全面、公开的评价，并予以奖惩。

（三）目标管理的特点： 1）实行自我控制）目标的制定是自上而下共同完成的，且实行分权管理。3）评价标准趋于客观。

所以，目标管理能有效地调动员工的积极性，培养并提高员工才能，同时也提高了管理的有效

性。目标管理主要是通过将目标落实到个人，把组织的目标同个人目标结合起来，从而激励人员的积极 性以实现自我控制的一种方法。第十章回顾与展望

一、填空、管理从以 “ 事 ” 和 “ 物 ” 为中心演变到以 “ 人 ” 为中心。2、管理从研究效率过渡到研究效果。、管理方法从定性 —— 定量 —— 定量＋定性。4、中国哲学的主要特征是模糊。

1、彼得原理

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、木桶定律

水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容

忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

4、马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道:你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说:主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说:主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说:凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善.这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃.对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益.而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

5、零和游戏原理

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

6、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

7、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

8、不值得定律

不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

9、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

10、奥卡姆剃刀定律 2世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好

第三篇：管理学 知识点整理

第一章管理者与管理

【名词解释】

1、组织。组织是对完成特定使命的人们的系统性安排，具有三个特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的；第二，每一个组织都是由多个人组成的；第三，每一个组织都是一种系统性结构，有以规范和限制成员的行为。

2、管理者。管理者是指挥别人活动的人。

3、操作者。操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。

4、管理。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。

5、效率。效率是指输入与输出的关系，使资源成本最小化。

6、效果。效果是使活动实现预定的目标。

【精要提示】

1、效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。

2、成功的管理者没有固定的模式。

3、19世纪初，法国工业家亨利•法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。时至今日，仍按照管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。

4、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

5、组织职能包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种各种决策应在哪一级上制定。

6、领导职能包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织之间的冲突。

7、管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。

8、无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。

9、成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在各种活动的强调重点上，与有效的管理者（有工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，事实上社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。

10、管理思想的正确与否，直接决定了管理的效益和效率。

11、管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。

【重点内容】

1、如何评价一个管理者的业绩。效率和效果是互相联系的。组织不顾效率，很容易达到有效果，而把错事干好则是有效率却是无效果的。一个高水平的管理者不仅使活动达到预定的目标而且做得尽可能有效率；低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果，或者通过以牺牲效率取得效果的。

2、管理者做什么。亨利•明茨伯格认为管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，包含挂名首脑、领导者和联络者。信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，包含监听者、传播者和发言人。决策是管理者的基本角色，包含企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

3、管理者的工作具有普遍性。从组织的层次来说，管理者角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的，但是区别仅在于履行管理者职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。但是，所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。从组织的类型来说，无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作出决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。从组织规模来说，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。所以说，无论管理者所处的组织层次是高是低，组织的类型是盈利的还是非盈利的，组织的规模是大的还是小的，都从事着基本相同的工作。

4、大企业和小企业中管理者角色的比较。小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心企业的内部事务（如怎样在组织单位内部分配现有的资源等）。企业家角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机系统。

【分析讨论】

1、为什么要学习管理？

我们学习管理的首要原因是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益，良好的管理在我们的社会中起着重要作用。因为我们一生中每天都在和各式各样的组织打交道，如政府部门、商业机构等。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，理解管理过程是培养管理技能的基础，这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。

2、通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效吗？

不会的。首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念工作化的最有效的方式。经典的职能理论提供了一种清晰的和界限明确的方法，使我们能够对管理者从事的成千种活动和用以实现组织目标的各种技术进行明确的分类。其次，虽然明茨伯格可以给出更祥尽的和仔细斟酌过的管理角色方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。明茨伯格提出的许多角色，基本上可以归入一个或者几个职能中。比如，资源分配者角色就是计划的一个部分，企业家角色也属于计划职能；所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色者如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活

动和纯粹管理工作的观点来解释。

所有的管理者者从事一些不纯性管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分，一些包括在明茨伯格纲要中的活动可以去掉。

第二章管理的演进

【名词解释】

1、劳动分工。劳动分工是指将工作分解成一些单一的和重复性的作业。劳动分工之所以能提高生产率是因为它提高了工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。

2、权威的传统观点。权威的传统观点是下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在最高层建立起来，然后自上而下贯穿一个组织。按照传统的观点，管理者的权威最终来自是组织赖于建立的社会制度。

3、权威的接受观点。权威来自下级接受它的意愿，即是来自下面而不是上面。没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。

4、行为科学：心理学家和社会学家依靠科学方法研究组织行为，不使个人的信仰卷入其工作中。他们这种客观地研究组织中人的行为的方法就是行为科学。

5、过程方法。过程方法最初是由亨利•法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能（计划、组织、领导、控制）被看作是一个连续的循环过程。

6、授权。授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策，即将决策的权力从组织中的一个层次移交至另一个层次，一个更低的层次。

【精要提示】

1、科学管理从如何改进作业人员生产率角度看待管理；一般行政管理人员关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；而另一批人则专注于开发就用数量方法。这四种观点分别是：监工和领班的观点，整体组织管理者的观点，作为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每一种观点和方法都是有效的，都与同一个对象有关，他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。每一种观点都是正确的，为我们理解管理作出了重要贡献，但是每一种观点都有它的局限性。

2、管理当局与工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，而是把他们的关系看作是一种零和对策：任何一方的收益同时又是另一方的损失。泰勒寻求在工人和管理者当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。

3、科学管理只是对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。它之所以重要是因为能提高整个国家的生活水平。

4、韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织的理想组织模式。这是一种体现劳动人工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。

5、罗伯特•欧文认为，要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。他指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳投资之一，关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。

6、雨果•明斯特伯格开创了工业心理学领域：对工作中的人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。他建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究。

7、福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来。

8、巴纳德认为，组织是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。他认为，管理者的主要作用是沟通和激励下级尽最大努力，其次是能审视环境，调整组织以保持与环境的平衡。9、霍桑实验的结论是：群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视。

10、科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。人力资源方法的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。

11、定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。

12、科学管理和一般行政管理是相通的，而人力资源方法和定量方法与其说是管理理论，不如说是管理者采用的方法。

13、系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方法形成的整体。系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团体和机构之间的交互作用。主张系统观的学者将组织想象是由“相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的。管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目标。

14、权变方法注重偶然性和例外现象。

【重点内容】

1、泰勒的科学管理四原则。（1）对工人工作的每一个要素开发出科学方法，有用以代替老的经验方法。（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。（3）与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。（4）管理当局与工人在工作和职责的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。

2、法约尔的14条管理原则。（1）工作分工：专业化使雇员的工作更有效率。（2）职权：管理者必须有命令下级的权力，行使职权的地方要建立责任。（3）纪律：雇员必须遵守和尊重组织的规则。（4）统一指挥：每一个雇员应当只接受一位上级的命令。（5）统一领导：每一组有同一目标的活动应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益：任何雇员或雇员群体的利益不应当置于组织整体利益之上。（7）报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。（8）集中：管理当局应当找到适当的下级参与决策的程度。（9）等级链：信息应当按等级链传递，但在当事人和各自上级同意的情况下可以横向交流。（10）秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。（11）公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级。（12）人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的。（13）首创精神：允许雇员发起和实施他们的计划。（14）团结精神：鼓励团队精神会在组织中建立起和谐和团结。

3、韦伯的理想官僚行政组织。（1）劳动分工：工作应当分为简单的、例行的和明确定义任务。（2）职权等级：公职和职位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。（3）正式的选拔：所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。（4）正式的规则和制度：倚重正式的组织规则以确保一贯性和、全体雇员的活动。（5）非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好。（6）职业定向：管理者是职业化的官员而不是所有者，他们领取工资并追求职业生涯的成就。

4、一般性的权变变量。（1）组织规模：组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩大时，协调的问题也随之增多。（2）任务技术的例常性：例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求。（3）环境的不确定性：在稳定和可预见的环境下做得很好的工作，也许不完全适合变化迅速和不可预见的环境。（4）个人差异：管理者需要对不同的个体采取不同的激励方法、领导风格和工作设计。

5、全面质量管理的含义。（1）强烈地关注顾客：顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。（2）坚持不断地改进：TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。（3）改进组织中每项工作的质量：采用广义的质量定义，不仅与最终产品有关，并且与组织如何响应顾客等有关。（4）精确地度量：采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。（5）向雇员授权：吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。

【分析讨论】

1、请论述管理理论的历史发展过程。

当今的管理理论是一个不断地发展、检验、修正、再检验的结果。

20世纪前，在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当•斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万的人工作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命在工厂制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增加了在生产作业中应用管理技术的需求。

20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。

弗雷德里克•泰勒提出了四项管理原则：（1）为一项工作的每一项要素发展一种科学方法；（2）科学地挑选和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。

亨利•法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些普遍性的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。

马克斯•韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。

霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提出了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。

人际关系倡导者对工作中人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不搀杂进其个人的信念。

像大多数研究领域一样，管理学在进入成熟阶段后也在趋向一体化。管理学的统一框架最早是在20世纪60年代初期提出来的。一共有四种方式被用来综合多样化理论观点。按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制工作；系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。

第三章组织文化与环境：约束力量

【名词解释】

1、管理万能论。管理者对组织的成败负有直接的责任。

2、管理象征论。管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

3、组织文化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神州及实践的体系或模式。这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。

4、环境。环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。

5、一般环境。一般环境包括组织外的一切，例如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。

6、具体环境。具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境，是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。

【精要提示】

1、在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制者管理决策选择的内部约束力量，这些内部约束源自组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自组织环境。

2、组织文化的核心是价值观。

3、一个组织文化的产生是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性假设；（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

4、一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

5、一个组织特定环境的变化取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。

6、环境的不确定性可分解为两个维度：变化程度和复杂程度。

【重点内容】

1、组织文化对管理实践的影响。计划：（1）计划应包含的风险度；（2）计划应由个人还是群体制定；（3）管理者参与环境扫描的程度。组织：（1）雇员工作中应有的自主权程度；（2）任务应由个人还是小组来完成；（3）部门经理间的相互联系程度。领导：（1）管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；（2）哪种领导方式更为适宜；（3）是否所有的分歧都应当消除。控制：（1）是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；（2）雇员绩效评价中应强调哪些标准；（3）个人预算超支将会产生什么反响。

2、组织文化的特点。（1）客观性：组织文化是组织在其所处的一定的经济、社会、文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。只要是一个组织就必然会形成组织文化。（2）个异性：每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地，其组织文化也不同，即任何组织的组织文化都具有其鲜明的个性。（3）民族性：每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地区民族文化的影响。（4）稳定性：组织文化需要经过很长时间才能形成，但一旦形成就具有稳定性，很难改变。

第四章社会责任与管理道德

【名词解释】

1、社会责任。社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。

2、社会义务。社会义务是工商企业参与社会的基础。一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。

3、道德。道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。

4、起因相关营销。起因相关营销是指实施直接由利润驱动的社会行为，其背后的思想是发现公司产品和服务相吻合的社会原因，然后以互利的方式把它们联系起来。

【精要提示】

1、利害相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者，包括：政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。

2、一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。

3、大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关关系。现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期经济绩效。

4、社会责任的扩展过程，从关心所有者与管理层、雇员、具体环境中的各种成分到更广阔的社会。

【重点内容】

1、三种不同的道德观。第一种是道德的功利观，即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大数人提供最大的利益。一方面，功利主义者鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但另一方面，它能造成资源的不合理配置，尤其当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时更是如此。功利主义还会造成一些利害攸关者的权利被忽视。第二种是道德的权利观，这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。权利观的积极一面是保护个人自由和隐私，但它也能造成一种过分墨守成规的工作气候，阻碍生产力和效率的提高。第三种是道德公正观理论，这要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。公正观保护了那些其利益可能未被充分体现或无权的利害攸关者，但它也会降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。大多数管理者持功利观。因为它与效率、生产力和高利润等目标一致。但往往为了大多数人的利益而牺牲少数人的利益。随着社会的进步，它受到越来越大的挑战。管理者往往会发现自己正面临着道德的困境。

2、管理者道德发展的三阶段。（1）前惯例：仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。（2）惯例：受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。（3）原则：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。

第五章决策：管理者工作的实质

【名词解释】

1、决策。决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

2、问题。问题是现实与期望状态之间的差异。

3、承诺升级。决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。

4、结构良好问题和结构不良问题。结构良好问题是指那些直观的、熟悉的和易确定的问题，与完全理发假设接近一致。结构不良问题是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或这完整的问题。

5、程序。程序是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺续步骤，唯一真正的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。

【精要提示】

1、群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。在精确度上，群体决策趋向于更精确，能比个人做出更好的决策。以速度来说，个人决策更为优越，以反复交换意见为特点的群体决策也是耗费时间的过程。在创造性上，群体决策比个人决策更为要效。在接受程度上，群体决策更有可能制定出更广为人接受的方案。群体决策的效果还受群体大小的影响，5个人到7个人的群体在一定程度上是最有效的。

2、改善群体决策的四种方法是头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议。

3、制定决策的理想状态是具有决定性，即由于每一方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的决策。而更接近实际的情况是风险。所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或方案的概率的情形。我们称既不属于确定性情况也无法估计概率的情况为不确定性。这时的选择将受决策者心理导向的影响。乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化最大的可能收，即大中取大）；而悲观的管理者追求极大极小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。

【重点内容】

1、决策的意义和作用。（1）决策贯穿于管理过程始终：决策是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于各项管理活动中。（2）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展：决策是任何有目的的活动之前必不可少的一步。组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否。（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志：有效的决策取决于三个方面，一是具有有关决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。

2、决策的制定过程。（1）识别问题；（2）确定决策标准；（3）给标准分配权重；（4）拟定方案；（5）分析方案；（6）选择方案；（7）实施方案；（8）评价决策效果。

3、管理职能中的决策。计划：（1）组织的长远目标是什么？（2）什么战略能够最好地实现这些目标？（3）组织的短期目标应该是什么？（4）每个目标的困难程度有多大？组织：（1）

直接指挥的下属是多少人？（2）组织中的集中程度应多少？（3）职务如何设计？（4）组织应何时进行改组？领导：（1）应当如何对待缺乏积极性的雇员？（2）在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？（3）一个具本的变化将如何影响工人和生产力？（4）何时是激发冲突的最恰当时机？控制：（1）组织中的哪些活动需要控制？（2）如何控制这些活动？（3）绩效偏差达到什么程度才算严重？（4）组织应建立哪种类型的管理信息系统？

4、理性假设的七大前提。（1）问题是清晰明确的；（2）要实现单一而明确的目标；（3）所有方案和结果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一贯而稳定的；（6）不存在时间或成本的约束；（7）最终的选择将使经济报偿最大化。

5、理性假设的局限。（1）个人处理信息的能力有限；（2）决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起。（3）感性偏见可以歪曲问题本质。（4）许多决策者信息是出于其易获得性而不是出于其质量。（5）过早地倾向于某个具体的方案。（6）前期的方法不起作用，导致承诺升级。（7）从前的决策制约着现在的选择。（8）组织是由不同的利益群体组成的。（9）组织对决策着施加着时间和成本的压力。（10）大多数的组织文化都是强调强化现状而不是鼓励风险承担和创新。

6、群体决策的优点和缺点。优点：（1）提供更完整的信息。（2）产生更多的方案。（3）增加对某个方案的接受性。（4）提高合法性。缺点：（1）消耗时间。（2）少数人统治。（3）屈从压力。（4）责任不清。

7、决策能力的提高。（1）克服决策过程中的心理障碍：优柔寡断、急于求成、骄傲急躁。（2）学会处理错误的决策：承认，检查，调整，改正。（3）明智地把握决策时机：明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。（4）准确地收集、利用信息：不要轻信与该决策有根本利害关系的人提供的信息、注意平均水平与实际信息的差异、不相轻易放弃矛盾或截然相反的意见、对专家的意见避免盲从、注意信息的时间性和获取信息的代价。

第六章组织目标

【名词解释】

1、目标。目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。

2、宗旨。宗旨规定了组织的目的和所从事的事业。定义企业宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。

【精要提示】

1、传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。这是一种单向过程：由上级给下级定目标。这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。

2、目标管理这套设定组织目标的系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它来激励下级。

3、MBO的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。

4、组织目标的协调，一是横向协调，即组织中处于同一层次的不同目标之间相互协调；二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要相互支持；三是进行综合平衡，明确各自目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，避免滥用资源而因小失大。组织目标协调的最终结果是要将目标体系形成一个“相互支持的目标矩阵”。

【重点内容】

1、MBO的共同要素。MBO计划有4个共同的要素。（1）明确目标：MBO中的目标应当简明扼要，期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。（2）参与决策：上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限。（4）反馈绩效：MBO寻求不断地实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。

2、MBO计划的典型步骤。（1）制定组织的整体目标和战略。（2）在经营单位和部门之间分配主要的目标。（3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标。（4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标。（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划。（6）实施行动计划。（7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。（8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。

3、组织目标的特点。（1）多重性：实际目标不会是单一的。组织会有真实目标与宣称目标，组织对外宣称的目标往往取决于听众想听什么。（2）差异性：组织目标是组织在未来一段时间内要实现的目的，不同的组织具有不同的组织目标。（3）层次性：组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。一般地组织目标可按重要性分为总目标、战略目标、行动目标三个层次。（4）时间性：按照时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标可分为长远目标、中期目标和近期目标。

4、组织目标的作用。管理表现为有效实现目标的过程，组织目标是管理者和组织中一切成员的行动指南。目标规定了每个人在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻能够充分地融为一体。没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的，组织中的任何人或者集体都不能指望有有效地实现其希望，组织也就失去其存在的价值。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，在管理中起着重要作用：（1）组织目标是组织进行决策的基本依据；（2）努力是否符合目标是高效率的前提；（3）组织目标是组织内部协调的准则；（4）组织目标是业绩考核的基本依据。

第七章计划

【名词解释】

1、计划。计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。

2、环境扫描。环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。

3、基准化。基准化是寻求竞争者和非竞争者工获得优异绩效的最佳方式。基准化的基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。

4、预算。预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。

【精要提示】

1、计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做），通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。计划始终围绕着有限资源的合理利用而展开的。

2、关于计划的误解。（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间：计划过程本身就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要干什么和怎么干，这将会使偏离方向的损失减至最小。（2）计划可以消除变化：管理当局制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施，而不能消除变化。（3）计划降低灵活性：计划是一种持续进行的活动；正式计划是被推敲过和清楚地衔接在一起的，它比存在于管理者头脑里的一套模糊的假设更容易修改。因此，计划可以做得很灵活。

3、时间管理是一种个人的作业计划。时间是一种稀缺的资源。

4、计划的着眼点是有限资源的合理利用。

【重点内容】

1、计划的目的。（1）计划是一种协调的过程，它给管理者和非管理者指明方向。（2）计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，从而可以减小不确定性。（3）计划可以减小重叠性和浪费性的活动。（4）计划设立目标和标准以便于控制。没有计划就没有控制。

2、计划与绩效的关系。（1）正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。（2）高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。（3）凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。

3、计划的权变因素。（1）组织的层次：基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，管理者在组织中的等级越上升他的计划角色就越具有战略导向。（2）组织的生命周期：计划的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。（3）环境的不确定性：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。（4）未来许诺的期限：当前的计划起是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当越长。

4、有效的时间管理的5个步骤。（1）列出你的目标。（2）按照重要性排出目标的次序。（3）列出实现你的目标所必须进行的活动。（4）对于每一个目标，给实现目标所需要的各种活动分派优先级。（5）按照你的分派的优先级安排活动的日程。

第八章组织设计

【名词解释】

1、组织设计。组织设计是通过复杂性、正规化和集权化三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。

2、管理跨度。管理跨度是一位管理者能够有效地指挥的下属的数目。

3、职权。取权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。

4、职务设计。职务设计即将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而异，而正是这些不同的组合创造了多种职务设计选择。

【精要提示】

1、组织结构描述组织的框架体系，可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。复杂性指的是组织的分化程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，地

理分布越广，则越复杂，协调也就越困难。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织用的规章条例越多，其组织就越正规化。集权化是决策权的授权程度。有些组织的决策权是高度集中的，有些是分权化的。

2、权力是指一个人影响决策的能力。一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。

3、职权是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心的距离所共同决定的。这说明了两个事实：（1）一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心作水平移动而不必往上升迁。

4、机械式与有机式组织的对比。机械式组织：严格的层级结构，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策。有机式组织：合作（纵向的和横向的），不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渔产，分权的决策。

5、机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。

6、有机式组织是松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。

7、有机式组织保持低程度的集权化，是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为人们并不期望高层管理者拥有作出必要决策所需要的各种技能。

8、任务多变性是用成员在工作中遇到的例外的数目来衡量的，问题可分析性是指为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。

9、简单结构的优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。一个主要缺陷是，它只对小型组织适用。组织成长以后，它就变得日益不适合，因为这种低正规化和高集权度的结构会导致高层信息超载。随着规模的增大，决策制定变得缓慢。

10、网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络结构中，大多数职能都从组织外“购买”，这给管理当局带来高度的灵活性、并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制外部关系上。网络组织并不是对所有的企业都适用的。它比较适合玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速的反应。网络组织也适合于那些制造需要低廉劳动力的公司。网络组织缺乏传统组织的紧密的控制力，所以供应品的质量难以预料，设计上的创新也很容易被窃取。

11、避免过度专业化的早期努力就是职务轮换。职务轮换可以在纵向和横向进行。通常职务轮换指的是横向轮换。其优点是，拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。而缺点是，增加培训成本，不情愿地进行职务轮换反而会降低生产效率。

12、职务扩大化是增加一项职务所完成的不同任务的数目，但实行的效果并不乐观。

13、职务丰富化是指增加职务的深度。即允许员工对他们所从事的工作施加更大的控制。如，计划与评价并改进自己的工作。使员工有更大的自主权、独立性和责任感。它的主要作用并不显示在工作效率上，而是更多地表现在员工的精神面貌上。

14、职务特征模型是一种分析职务或指导管理者设计职务的框架。它从五种基本的职务特征来分析职务特征之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。五种基本的职务特征：（1）技能多样性：一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。（2）任

务同样性：一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。（3）任务重要性：一项职务对于其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。（4）自主性：一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。（5）反馈：个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关共绩效信息的直接和清晰程度。前三个维度共同创造出有意义的工作。即一项工作如同时具有这三个维度，则可以预期任职者会认为他的工作是重要、有价值和值得做的。自主性的工作会使任职者产生对工作结果的个人责任感，如果职务能提供反馈，则员工会关注他的工作绩效。

15、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。

16、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。

17、组织的本质是一个利益的共同体。

18、每一个组织都需要一定程度的集权和一定程度的分权。

【重点内容】

1、管理跨度的权变因素。下属受过良好训练、经验丰富，下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。

2、权力的五种来源或基础。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。强制权力是一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。它包含强制权和奖赏权，尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受意愿。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的和一种确认。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。

3、组织设计的权变因素。（1）战略。组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。例如，追求探索者战略的组织必须以创新求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，因为它灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。（2）规模。组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。（3）技术。技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。（4）环境。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。

4、职能型结构的优缺点。职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少员工和设备的重复配置，以及通过给员工提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。其明显缺点是，组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，成员很少了解其他职能的人干什么。不同职能间利益和视野的不同导致职能间不断冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔。

5、分部型结构的优缺点。分部型结构强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任。

分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置，这导致了组织总成本的上升和效率的上降。

6、组织结构设计的基本原则。（1）目标原则。任何组织都有其特定目标，组织及其每一部分，都应与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。（2）分工与协作原则。为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。（3）信息沟通原则。组织中的人们只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成为组织成员的具体的行动，沟通的作用就在于能把组织目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。（4）有利于人才成长和合理使用原则。组织结构建立要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。（5）逐步发展和经济原则。组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。

【分析讨论】

1、组织设计的五条基本原则。

（1）劳动分工。传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代观点：在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。（2）统一指挥。传统观点：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。现代观点：大多数情况下（尤其当组织相对简单时），统一指挥的概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。

（3）职权与职责。传统观点：职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。职责是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，正是这种上级至下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。有时，“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都有牌直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。传统的观念认为，组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权是一种基于个人在组织中所居职位的合法权力。它与职务相伴随。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。（4）管理跨度。传统观点：尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持较小的辖度为宜（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。现代的观点：越来越多的组织正努力以宽跨度来设计扁平结构。管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整。

（5）部门化。传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。并无单一的划分部门的方法。实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。常见的部门化的方法有：职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化和过程部门化。现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。有两个趋势：顾客部门化越来越受到度的重视；跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。

第九章权力的配置

【名词解释】

1、.直线权力。.直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。

2、参谋权力。参谋权力是组织所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。

3、职能权力。职能权力是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。它是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围之内有效。

【精要提示】

1、直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”，有两层含义：（1）直线人员在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。（2）这两种权力之间的性质不同。参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的建议，但不能把自己的想法强加给直线人员或超越权限，直接发号实令；指挥的权力应由直线人员来承担，并承担最后的责任。这是保证组织内部命令统一的必须的。

2、集权的优点是可以加强统一指挥、统一协调和直接控制；缺点是会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针，并且限制了各级人员的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应迅速变化着的环境。

3、分权可以减轻高层人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力；缺点是可能会造成各自为政、各行其是的现象，增强各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格的管理人员等的限制。

4、权力分配中常见的错误有：职权不清、不愿授权、责权利不统一、信息渠道与权力系统的重叠、对参谋权力的误用和滥用、多头指挥、先入之见、受制于经验、职业偏好。

【重点内容】

1、如何处理直线权力与参谋权力之间的关系。（1）双方要明确两种权力之间的关系。（2）直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况。（3）参谋人员要努力提高自己的工作水平。（4）创造相互合作的良好气氛。这样可以避免“直线怀疑、猜疑参谋”这类常见的问题。

2、直线权力和职能权力的关系。与参谋权力不同，职能权力是由直线权力派生的限于特定职能范围内的直线权力。由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此直线权力和职能

权力之间的关系是“直线有大权，职能有特权”。“直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。

3、授权的益处。（1）可以使高层管理者从日常事务中摆脱出来。（2）可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。（3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。（4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。

4、授权过程的过程。（1）任务分派：权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。（2）权力授予：给予一定的权力是使受权者得以完成所分派任务的基本保证。（3）责任明确：受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。（4）确认监控：因为授权者对组织负有最终的责任，所以授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权不是所有权。为此，要明确授权者与受权者之间的权力关系。授权者对受权者拥有监控权，能根据检查结果，调整所授权力或收回权力。

5、授权的基本原则。（1）明确授权的目的。（2）职、权、责、利相当。（3）保持命令的统一性。（4）正确选择受权者。（5）加强监督控制。

6、影响集权与分权的权变因素。（1）组织的规模：组织的规模越大，要解决的问题就越多，就越要把决策权授予下属。(2)职责或决策的重要性：所涉及到的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。（3）组织文化：职权分散的程度常与该组织的创建过程有关。（4）下级管理人员的素质。如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向集权。（5）环境的影响：集权与分权的程度还受外部的一些因素影响。

7、平衡集权与分权。（1）确立两级职责：公司经营的方针、政策由公司集中决策和控制，方针、政策的执行和运用分散到各个部门。（2）加强协调支援：各经营部门的这些分散的经营活动，又是在公司总管理处、总裁、部门主管及各职能部门的协调控制和支援帮助下进行的。（3）维护整体控制：经营和协调均要在公司董事会及其各个委员会所制定的方针、政策指导下统一进行，任何偏离大方向的行为都将及时予以纠正。

8、提高授权的效果：（1）建立一个良好的组织文化。（2）进行充分交流。（3）对承担更多责任者予以额外的奖励。（4）提高管理人员的素质。（4）建立一定的制度强迫管理者授权。

第十章管理沟通

【名词解释】

1、态度。态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，反映了一个人对于某件事情的感受。它由三种成分组成，认知成分：由个人所持的信念、观点、知识或信息组成；情感成分：态度中的情绪或感受部分；行为成分：以某种方式对事物和人作出反应的意向。一般人们所讲的态度即态度的情感部分。

2、个性。个性是区分个体心理特质的综合。

3、知觉。知觉是个体为了对他所在的环境赋予意义而组织和解释感觉和印象的过程。

4、学习。学习是由于经验而发生的的相对长久的行为改变。几乎所有的复杂行为都是学习得到的。

5、行为塑造。管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体，即通过系统、连续地强化行为而使个体接近理想的反应。这个过程就称为行为塑造。

6、群体。群体是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。

7、角色。角色指对占据某一社会组织中特定位置的个人的所期望的一套行为模式。

8、规范。规范是群体成员所共同接受的标准。

9、地位。地位是指在一个群体中所处的威望等级、位置或是阶层。

10、沟通。沟通是意义的传递与理解。

【精要提示】

1、管理者主要对员工所持的下述三种基本态度感兴趣。工作满意度：员工对自己工作的一般态度；工作投入度：员工认为工作绩效对自己的个人价值实现的重要程度；组织承诺：员工对组织的认同程度、忠诚度和参与程度。

2、在实际中，人们总是努力协调不同的态度并使态度与行为保持一致，以便使自己年看起来是理性的和始终如一的。当出现不一致时，个体可以通过改变态度或行为或者为这种不一致找一种合理化的理由的办法得到解决。

3、对满意度和生产率的关系进一步控制的研究表明，更为站得住脚的结论是生产率导致了满意度，而不是相反的影响方式。

4、管理者所做的每一件事都包含着沟通。管理者没有信息就不能决策，而信息只能通过沟通才能得到。一旦作出决策，就又需要进行沟通，否则没有人知道已经作出决策。

5、情绪是个人的一种自卫机制。当人的内心情感与外在的客观事实发生矛盾时，会产生对结论的困惑。当这种困惑严重到相当的程度就会导致情绪的产生。情绪会使人对外界信息接受打折扣，从而影响沟通的效果。

6、不同个体在看到同样的事物时会产生不同的认知。人们往往只是凭自己的知觉对所看到的东西作出解释并称之为事实。我们是根据自己的知觉进行活动，而管理的关键对象是人，因此管理者关注的是个体对他人的知觉。

7、管理者需要认识到，员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应。

8、人们不仅通过直接的经验进行学习，而且更多地通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。这就是社会学习。

9、人们加入群体是出于如下需要：安全、地位、自尊、归属、权力以及实现目标。

10、信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。

11、组织中最普遍使用的沟通方式有口头沟通、书面沟通、非语言沟通（体态、语调、信号、标志）、电子媒介。

【重点内容】

1、在管理工作中人们主要注意的六种重要个性。（1）内控型与外控型：前者相信自己能够主宰命运；后者认为自己受外部力量的控制。（2）权威主义：相信组织中人们之间地位和权力的差异。（3）马基雅维里主义：一种弄权主义，“只要行得通，我就采用它”。相信结果会为手段辩护。（4）自尊：人们喜爱自己的程度。（5）自我监控：个人根据外部环境因素而调整自己的行为的个体能力。（6）冒险性：人们对冒险的意愿，接受或回避风险的倾向性。当个性与职业相匹配时，会有最高的满意度和最低的离职率。

2、归因理论。归因理论认为，我们对个体的不同判断取决于我们对给定行为归因于何种意义的解释。这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，我们总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。内因行为指那些个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为是由外部原因引起的，个体因情境因素而被迫行动。这种决定取决于以下三个因素。（1）区别性：指个体在众多场合下都表现出这种行为还是仅仅在某一特定情境下表现这一行为的。如果行为有独特性的归因于外部原因，否则归因于内部原因。（2）一致性：对相似情景是否有相同的反应。有则归因于外部原因，否则归因于内部原因。（3）一贯性：某种行为的稳定性和持久性。如果这种行为是稳定和持久的，就归因于内部原因，否则归因于外部原因。

3、基本归因谬误。人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素而高估内部或个人因素，而总是把自己的错误和失败归因于外部因素，把自己的成功归因于内部因素。

4、判断他人时常走的捷径。（1）选择性知觉：总是根据自己的兴趣、前景、经验和态度从零碎信息中主动选择判断的依据。选择性知觉能使我们“快速地阅读他人”，但这同时也在冒信息失误的风险。（2）假设相似性：“像我”效应，对他人的知觉更多地受到观察者自身特点而不是观察的客体特点的影响。假定他人与我们一样可能会是对的，但大多数情况下是错的。（3）刻板印象：以过去形成的个体或个体所在的团体知觉为判断基础。刻板印象有时是对的，但很多刻板印象会歪曲判断。（4）晕轮效应：对单独特质的知觉影响到对整体的评价。

5、操作性条件反射。操作性条件反射认为行为是结果的函数。人们总是学习想要的东西而逃避不想要的东西。行为结果是否得到强化，严重影响到这一行为的重复倾向。行为并不是由反射或天生决定的，而是后天习得的。

6、有效沟通的障碍。（1）过滤：故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。（2）选择性知觉：接受者会根据自己的兴趣、前景、经验和态度有选择去看、去听信息。（3）情绪：接受者的感觉也会影响他对信息的解释。（4）语言：同样的词汇对不同的人来说是不一样的。（5）非语言提示：当非语言提示线索与口头信息不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也受到影响。

7、改善沟通的途径。（1）运用反馈：避免不准确或误解。（2）简化语言：选择措辞、组织信息，使信息清楚明确。（3）积极倾听：双方都在思考，专注、移情、接受、对完整性负责。（4）抑制情绪：避免信息失真或传递受阻。（5）注意非语言提示：行动与语言相匹配，并起到强化语言的作用。

第十一章激励

【名词解释】

1、动机。动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满足个体的某种需要。它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。

2、激励。激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。

【精要提示】

1、成功的管理者知道哪些激励物对人们的影响微乎其微甚至完全不起作用。如果管理者希

望他们的员工付出最大的努力，就应调整自己的激励实践以满足员工的需求和愿望。

2、需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力将导致寻求特定目标的行为。

【重点内容】

1、需要层次论（马斯洛的需求五层次理论）。（1）生理需要：食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要。（3）社会需要：友谊、爱情、归属及再给接纳方面的需要。（4）尊重需要：内部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、认可、关注等。（5）自我实现需要：成长与发展，发挥自身潜能、实现自我理想的需要。这是一种追求追求个人能力极限的内驱力。马斯洛理论有二个基本论点：（1）人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；（2）人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。

2、X理论与Y理论。X理论假设较低层次需要支配着个人的行为：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就逃避工作；（2）员工不喜欢工作，因此必须采取强制或惩罚，迫使他们实现组织的目标；（3）员工只要可能，就会逃避责任，并总是安于现状；（4）大多数员工喜欢安逸，不求上进，没有雄心壮志。Y理论假设较高层次需要支配着个人的行为：（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然；（2）如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务；（3）一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；（4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

3、激励-保健理论。个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。激励因素是使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。保健因素是导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。

4、三种需要理论。个体在工作环境中有三种主要的动机或需要：（1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。高成就需要者喜欢具备如下特点的工作：个人责任，反馈，中等程度的风险。（2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。有此需要的人喜欢承担责任，有竞争性、地位取向的工作。（3）归属需要：建立良好人际关系的愿望。他们希望在合作环境下工作，需要友谊、被喜爱和接纳。

5、强化理论。强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化物是在行为结果之后紧接着的一个反应，它提高了该行为重复的可能性。强化理论者认为行为是其结果的函数。强化理论的致命弱点在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的结果。

6、公平理论。员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。员工总是先考察自己的收入与付出的比率，然后还将这一比率与他人的比率进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，他们会认为自己的收过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。

7、期望理论。期望理论认为，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取这一特定行为。它包括三项变量或三种联系：（1）努力—绩效的联系：个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。（2）绩效—奖赏：个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人目标和需要有关。员工是否愿意从事某种工作，取决于个体的具体目标以及员工对工作绩效能否实现这一目标的认识。所以，组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自

员工的知觉，而不一定是实际情况本身。

8、激励员工的建议。（1）认清个体差异：每个员工都是不同于他人的个体。（2）使人与职务相匹配：这一点对高成就者尤其重要。（3）运用目标：恰当设定有一定难度的具体目标。（4）确保个体认为目标是可以达到的：让个体能胜任工作。（4）个别化奖励：奖励手段要有针对性。（5）奖励与绩效挂钩：注意增加透明度。（6）检查公平系统：对某人公平并不意味着对其他人也公平。（7）不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的原因

【分析讨论】

1、当代激励理论的综合。

期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。

高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。

强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。

最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。

第十二章管理者与领导者

【名词解释】

1、领导。领导是指带领和指导群众实现共同确定的目标和各种活动的总和过程。

2、领导者。领导者是指担负领导职责、负责实施领导过程的个人。

【精要提示】

1、管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。管理应该成为领导者。一般来说，领导者指的是那些能够影响他人并拥有正式管理权力的人。

2、如果行为理论成功的话，即如果领导行为确实具有某此关键的决定因素的话，就可以通过训练使普通人成为领导。

3、管理方格论依据“关心人”或“关心生产”的不同程度，对领导进行分类分析，从中找出正确的行为。管理方格论认为，无论在什么情境下，高“关心人”和高“关心生产”的团队型管理总是

最好的。

4、权变理论认为领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件：（1）有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格；（2）领导的有效性取决于情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。

5、有领袖魅力的领导者的关键特点：自信、远见、清楚表述目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现及环境敏感性。有领袖魅力的领导对于员工进行高绩效的工作而言并不总是必须的。只有当下属的工作任务包含有较多的观念性要素时，它才是最有效的。

6、事务型领导通过明确角色和任务要求而指导或激励下属围绕既定的目标活动。变革型领导激励、唤醒、鼓舞下属为了组织的利益而超越自身的利益，做出更大的努力。往往会对下属产生深远而不同寻常的影响。变革型领导是站在事务型领导的肩膀上产生的。

7、领导的威信是建立在下属信服的基础之上。

【重点内容】

1、特质理论。领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确”的领导。与成功的领导者高度相关的六项基本特质：（1）进取心：高努力水平、高成就渴望、精力充沛、对从事的活动坚不懈、有高度的主动精神。（2）领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任。（3）诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系。（4）自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。（5）智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题。（6）相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。

2、情境领导理论。情境领导理论认为，应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格。成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。工作成熟度是个人的知识和技能；心理成熟度是个体做事的意愿和动机。具体的领导风格可以分为四种：（1）指示模式（高任务—低关系）：领导告诉下属，干什么、怎么干、何时何地干。（2）推销模式（高任务—高关系）：提供指导性的行为与支持性的行为。（3）参与模式（低任务—高关系）：领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权模式（低任务—低关系）：领导者提供极少的指导和支持。而下属的成熟度也分为四个阶段。第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能。第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事。第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。

3、路径—目标理论。有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而便下属的工作更为顺利。但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导者行为的激励作用在于：（1）使下属的需要—满足取决于有效的工作绩效；（2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。以下是由路径—目标理论引申出的范例：（1）相比具有高度结构化的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导能导致更高的满意度；（2）当下属执行结构化任务时，支持型领导能导致高绩效和高满意度；（3）当下属知觉能力强或经验丰富时，指导型领导往往会被视为累赘多余；（4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为；（5）当任务结构不清时，成就导向型领导能提高下属的努力水平，易实现高绩效的预期。

【分析讨论】

1、管理者为什么应该成为领导者？

管理是建立在合法的职务权力基础上对下属的行为进行指挥的过程，下属必须服从管理者的命令，但下属在工作过程中可能尽自已的最大努力，也可能“出工不出力”。领导则可能更多地通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为，从本质上讲，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程，这种影响力或者通过这个影响过程，可以使下属自觉地为实现组织目标而努力。因此，领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者，虽然管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，也能取得一定的成效，但若管理者在他们的工作中加上有效领导的成分，则收效会更大。

第十三章控制

【名词解释】

1、控制。控制是监视各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的的过程。

【精要提示】

1、衡量什么将在很大程度上决定组织中员工追求什么。

2、控制的焦点包括：人员、财务、作业、信息、组织绩效。

3、效控制系统的特征：准确性、适时性、经济性、灵活性、通俗性、标准合理性、战略高度、强调例外、标准体系与记录备查制度、纠正行动。

4、控制是计划、组织、领导等工作的必要保证。

【重点内容】

1、控制的必要性。（1）组织环境的不确定性；（2）组织活动的复杂性；（3）管理失误的不可避免性。

2、控制的过程。（1）衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法。（2）将实际绩效与标准进行比较：确定偏差范围。（3）采取管理行动来纠正偏差或标准：可以立即纠正或根本纠正，但修订标准要应特别小心。

3、控制的类型。（1）前馈控制：在实际问题发生之前采取行动，是最渴望的控制类型，以未来为导向，能避免预期出现。（2）实时控制：活动中的控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。（3）反馈控制：测量实际偏差，强化员工积极性，为管理者提供了关于计划的效果如何的真实信息。

4、控制的基本原则。（1）重点原则：不能面面俱到，只能针对关键目标和关键例外；（2）及时性原则：及时、准确获取信息，及时估计可能变化，否则时过境迁，控制失去效果；（3）灵活性原则：未来是不可预测的，控制要保持灵活；（4）经济性原则：要进行控制的成本与效益分析，有选择的控制，否则可能得不偿失。

第四篇：管理学知识点总结

管理学知识点总结

第一部分 管理学概述

1、什么是管理：管理是指一定组织中管理者通过实施计划组织领导控制等职能来协调他人的活动，是别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理载体是组织，核心是处理各种人际关系。管理就是计划组织控制等活动的过程。人是管理的目的管理就是一个或者更多的人来协调他人的活动。

3、管理活动的出发点和归宿是效率，管理永恒的主题是效益。管理者的一切管理活动都必须贯穿对效益的追求。

4、管理学的特征：

1、管理是一门边缘科学；

2、管理学是一门不精确的科学；

3、管理学是一门理论性和应用性相统一的学科

4、管理是一门定性和定量相统一的学科；

5、管理学以系统观念为基础；

6、管理学是一门社会属性和阶级属性相统一的学科；

7、管理学是一门软科学；8管理学具有鲜明的时代特征。

5、管理在社会发展中的作用？

管理是维系人类正常社会生活的条件（早在原始社会人类就懂得组织的必要，有组织就有管理）

2、管理是社会资源有效配置的手段。（管理就是资源配置的基本手段，科学管理是合理配置资源的保障）

3、管理是社会生产力实现的基础。（a、管理在社会发展中的作用主要体现在他对生产力的作用上；b、管理影响生产力存在状况：管理规定着生产力的实现程度，科学管理是充分发挥生产力的前提。）

4、管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。（管理能否促进社会生产力的发展取决于管理确定的组织目标是否正确，取决于管理对生产力诸要素的组合是是否合理，取决于管理对组织活动过程的调控是否得当）。

6、史前人类社会管理特点包括：

1、习惯化的管理方式（原始社会的公共事务管理主要依赖于传统习俗来实现，这说明管理从一开始就具有习惯性）；

2、原始民主的管理制度；

3、简单的管理机构；

4、人格化的管理权利；

5、单一的公共事务管理。以上五点统称公共事务管理。

7、管理两重性：自然属性和社会属性。

8、西蒙认为管理就是决策。

9、管理过程是管理学研究的对象。

10、在某种意义上，有了人类就有了管理活动，管理是一种于人类文明共存的活动。管理萌芽于原始社会，马克思认为管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方就必然有管理。

11、管理学著名人物：

巴贝奇，被称为科学管理之父。他对管理思想的贡献最大。

泰罗：科学管理之父

法约尔：被称为管理过程理论之父（或先驱、人师，集大成者），是一般管理理论代表人物，是首先提出管理定义先河的人，他也是古典管理组织理论的代表，被为现代经营管理之父； 韦伯：被称为组织理论之父；

欧文被称为人际关系之父，也被称为人事管理先驱者，也是首先提出关心人的哲学。最早提出人性假设理论的是梅奥。

我国最早提出重视人际关系的是孟子，提出重视人的因素是控制。

12、管理的职能的划分

管理的二职能：

1、综合计划、管制行为；

2、在其下又设次级职能；

管理的三职能计划、组织、控制。也被称为管理具体职能，其中计划是管理者首要职能，计划职能在整个管理过程中起着龙头作用。代表：戴维斯

管理的四职能：计划、组织 管制 激励。代表：麦克理戈。

第一个系统提出管理职能的人是法约尔，他的观点——五职能：计划 组织 指挥 协调 控制。管理六职能：计划 组织 人事 指挥 协调 报告

管理七职能：计划 组织 人事 协调 报告 预算。代表:古利克

13、管理的基本特征

1、管理是一种文化现象和社会现象（管理或管理活动是否存在，必须具备两个条件：

1、两个以上的集体活动；

2、一致认可的目标）；

2、管理的主体是管理者（德鲁克认为管理者的第一个责任是管理一个组织，组织是一个整体；第二个责任是管理管理者；第三个责任是管理工作和员工）；

3、管理的任务、职务、和层次；

4、管理的核心是处理好人际关系；5管理的载体是组织；

6、管理者的角色

14、管理两重性对我们学习管理学和从事管理工作有何意义？

1、认真总结我国在管理理论与时间上正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性

2、注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。

3、结合实际，随机制宜的学习和运用。

4、管理体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。

15、管理既是一门科学又是一种艺术，其中艺术强调管理的实践性。

16、管理时间是管理的活动过程，是管理思想和理论产生的源泉，又是管理思想和理论正确与否的检验标准。

17管理学的研究方法：

1、调查法

2、比较法

3、历史法

4、抽象法

5、实验法

6、案例法

7、定量法

8、唯物辩证法

9、系统法

10、理论联系实际法 18为什么学习和研究管理学

1、管理学的重要性决定了学习研究管理学的必要性

2、学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。（判定管理是否有效的标准是管理人员在实际管理工作中的管理成果或组织绩效。管理实践就是培养管理者的重要环节。）

3、学习研究管理学是未来的需要。

19、管理学的特点：一般性、多科性（综合性）、历史性、实践性（应用性）、抽象性 20、简述：国外古代管理思想与实践：

1、管理思想是随着生产力发展而不断发展的，古代生产力发展较快的国家是管理思想及实践都较丰富。

2、埃及金字塔是人类最伟大的管理实践之一，以及古巴比伦的汗默拉比法典。

3、古希腊的色诺芬首次著文论述劳动分工的优越性。

4、意大利国家君王论提出四项理论原则

21、论述：中国古代思想管理：

1、中国古代管理思想要点：

1、尊重客观规律

2、重视人的因素

3、重视领导作用（中国古代管理思想集中体现出领导是管理成败的关键共识）；

4、重视和谐的人际关系

2、中国古代军事韬略在现代化管理中的应用：如：孙子兵法，三国演义„„

3、中国古代著名管理实践：如：四川都江堰，万里长城

22、国家管理是管理的最为基本形式。

23、前资本主义各社会阶段的国家管理特点有：

1、管理阶层兴起，管理称为政治统治的手段。

2、管理内容趋于复杂，管理权利开始分化。

3、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制

4、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。

24、进入资本主义社会后管理出现新的特征：

1、科学管理（在管理领域以泰罗为代表的管理学家以自身的实践证明通过总结并改进管理方式与制度可以达到提高产生效率的问题）

2、分权管理（国家的分权管理就是把国家权利分为：立法、司法、行政权。泰罗倡导的设置计划层实行职能制原则为生产领域的分权管理提供了理论指导）；

3、法制管理；

4、经济管理称为管理重点。

25、现代管理学特点：

1、强调系统化

2、重视人的因素（管理的主要内容是管人）

3、重视非正式的作用

4、广泛地运用先进的管理理论和方法

5、加强信息工作

6、把效率效果结合起来

7、重视理论，联系实际

8、强调预见能力

9、强调不断创新

10、强调权利集中

26、与传统管理学相比，现代管理学具有新特点：变革性、开放性 严密性 实用性

27传统管理学在实践中的主要观点包括：1战略观点2市场观点3变革观点4竞争观点5服务观点6专业化特点7素质观点8开发观点9经济观点10风险观点

28、现代管理的基本特征：

1、系统化管理（其基本特征是管理主题具有全局观念，注重管理组织整体功能的发挥，管理主题能正确处理管理系统的整体与各组成部分之间的关系，管理注意重视结构在整体系统中的应用）；2民主化关管理；3科学化管理4法制化管理5以人为本6追求效率（效率是管理组织的灵魂，效率也是管理组织的出发点和归宿）

29、科学管理理论最早产生于工商企业管理中 30、以管理教育的先驱而著称的是尤尔

31、思想主要强调：

1、机械原则

2、道德原则

3、商业原则

32、一般认为管理科学是从美国管理学家泰罗开始出现的，至今经历：古典管理理论、行为科学理论，现代管理理论

33、古典管理理论主要指以泰罗为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论，以韦伯为代表的管理组织理论

34、现代企业文化的理论的主要内容有：

1、日本兴起在于文化，在于特有文化基础上的新的管理模式。

2、企业管理本身就是一种好、文化现象。

3、企业文化的要义主要体现在企业内部成员间共同的信念，价值观，方向意识，是为方式和日常行为准则。

4、作为企业领导，在完成对企业战略，组织 制度 技术管理的同时应把主要精力用在企业文化的塑造和培养上。

5、为了完成对企业文化的塑造与培育，企业领导者必须具有文化意识，克服短期行为及思考肤浅，期望简单妙方的传统习惯，更深刻的思考问题，并具有新的围绕人作出工作的能力。

6、未来企业的竞争将主要是企业文化的竞争呢个，因而也就是企业领导艺术的竞争。

35、管理的人本原则：要求管理者在其管理活动中充分重视人的作用，尊重人的价值，并通过促进人的需求的满足来调动积极性，主动性和创造性。

36、人本原则，系统原则和效益原则是管理活动必须遵循的最基本原则。

37、在科学管理发展史上，较早开始运用系统观点的是管理学。

38、追求整体大部分之和是从改造自然，改造社会的管理工作的基本出发。

39、有效的综合和协调是实现管理整体目标的基本保障。40管理效益取决于哪些因素？

1决于管理者；2取决于管理对象（他是影响管理效益的最重要因素）；3收管理环境的影响（影响管理效应的环境因素有：政治因素，经济因素，科学因素，社会心里因素）4从根本上看，管理效益是由生产方式决定的。

第二部分 各种管理理论学说 1.2.3.4.古典管理理论产生于19世纪末20世纪初期

亚当斯密代表作：《国富论》（全称《国民财富性质和原因的研究》），他被称为西方经济学发展的鼻祖，是早期古典管理理论最早的代表，首先提出了经济人的观点。古典管理理论和古典组织理论都认为人是经济人。欧文 较早重视管理中人的问题，并建立了一套管理模式。

巴贝奇 代表作《论机器和制造业的节约》，他对劳动分工问题的论述比亚当斯密丰富得多，他认为i劳动分工能够提高产生效率的原因有：1节约学习所用的实践2节约学习时的原料消耗3节约原来每个工人变化工序时的时间4减轻工人劳动体能消耗5节约调整工具的时间6有利于提高技术熟练程度7有助于各道工序、工具及机器的改进 5.简述泰罗科学管理理论：

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率（或提高效率）

2、提高劳动生产率的关键是怎样在管理者和工人之间建立一种和谐的人际关系

3、挑选和培训第一流的工人（指在体力和智力上能够适合五项工作，且愿意尽其最大的努力工作的工人）

4、使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，在标准化的工作环境中操作

5、采用刺激性工作报酬制度激励工人努力工作

6、把计划和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法

7、提出管理中的分权，授权和例外原则

8、主张实行职能工长制，差别计件工资制。6.7.泰罗制的核心是在研究劳动动作和时间标准化的基础上实行工作定额管理和差别计件工资制。甘特的科学理论（或贡献）

1提倡任务——奖金付酬制度，而不主张差别计件工资制

2发明了生产计划进度表，是现代网络图的前身。（他首开了财务图表从事计划与控制工作的先河）3提出计件奖励工资制 8.科学管理理论代表人物：泰罗，巴斯（是泰罗最早，最亲近的合作者），甘特（是泰罗在创建和推广科学管理时的亲密合作者），吉尔布雷斯夫妇（莉莲吉尔布雷斯被称为管理第一夫人和动作专家），埃默森（提出提高效率的12项原则）9.提高效率的12项原则：

1明确目的2注意局部和整体的关系3虚心请教4严守规章5公平6准确及时永久性的记录7合理调配人财物8定额和工作制度9条件标准化10工作方法标准化11手续标准化12奖励效率

10.法约尔一般管理理论的内容：（或观点，贡献）1提出了六种经营活动（技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，会计活动，管理活动（计划 组织 指挥 协调 控制））2提出了管理五大职能3提出管理十四项原则（„„„„）4区别了经营与管理的概念，并论述了人员能力的相对重要性5阐述了管理教育和建立管理理论的必要性。11.法约尔代表作《工业管理和一般管理》

12.韦伯管理组织理论的基本内容：1解释了组织与权威的关系，并划分了权威的类型（他认为组织赖以建立的权威：a传统权威b超凡权威c合理合法权威）2归纳了管理制组织的基本特征。（韦伯认为官僚制组织的基本特征有：a实现劳动分工，明确规定每一位成员的权利，并作为正式职业使之合法化b各种公职或职位按权力等级严密组织起来形成组织体系c过公正考试成绩或在培训中取得在技术资格来挑选组织所有成员d实行任命制，个别职位选举制e公职人员必须是专职的，并有固定薪金保证f 职务活动被认为是私人事务以外的活动，受规则和制度制约，而且毫无例外）

3、概括官僚制组织结构。（韦伯认为官僚制结构三层次：a最高领导层b行政官员层c一般工作人员层）

13.行为科学早期被称为人群关系学说，诞生于20实际30年代，代表人物：梅奥，他是最早提出人性理论的，也是最早提出正式组织和非正式组织（还有巴纳德），梅奥是最早提出非正式群体。14.行为科学的研究最初开始与梅奥霍桑试验

15.梅奥的人群关系学说内容（或霍桑试验内容）：1人师社会人而不是经纪人2管理者责任是提高工人士气，增加工人的满足度，从而达到提高生产率的目的3企业中除正式组织外还存在非正式组织。16.人际关系论的实践基础是霍桑试验。

17.梅奥行为科学主要理论：1人性理论（麦克雷《企业中的人性面》一书中提出X理论和Y理论，把基于经纪人枷锁传统管理理论看作X理论，管理模式立足于管，认为工人没有积极性主动性，对组织目标漠不关心，封信强制惩罚金钱刺激这种胡萝卜+大棒模式。Y理论建立在自动人基础上，认为人师可以信赖的，可以自我刺激自我控制，他们有能力把之间个人目标和组织目标结合起来，因此管理重点是关心人，培养人的归属感，发挥工人潜能。鼓励参与管理。引导工人实现组织目标的同时，达到自身的目的。超Y理论是20世纪60年代末70年代初提出的人性理论，以复杂人假说为依据）2个人行为理论3群体行为理论（继梅奥之后，巴纳德在其代表作《经历的职能》艺术中提出非正式组织三种作用：a信息交流b通过对写作医院的调节，维持正式组织内部的团结c维护个人品德各自尊心的感觉。卢因提出了团体动力学，把之间的思想称为场论）

4、领导理论。（行为科学关于领导理论主要内容：a导品质理论b人行为理论c近理论（权变理论）其中个人行为理论又称为领导行为理论，主要包括：A领导形态分类：专制型、民主型、放任型B领导行为连带，代表：坦南鲍姆，史密斯C四体制和事项限图（四分法）代表：利克特，提出四体制原理D管理方格，代表：布莱克，默顿

18.霍桑试验研究共分是个阶段：1工厂照明实验2继电器装配室试验3大规模的访问与普查4电话线圈装配工试验 19.霍桑试验的总结主要集中于梅奥的两本书：《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》

20.X理论是建立在人性假设之上，Y理论是建立在人性善的基础之上，超Y理论试图超越人性善恶的问题。威廉大内提出Z理论。

21.巴纳德被称为现代管理之父

22.孔茨把现代管理理论通称为管理理论丛林 23.管理理论丛林：

1、社会系统学派：代表：欧文，巴纳德

2、系统管理学派：代表：卡斯特、罗森茨韦克，贝塔朗菲，代表作《系统管理和管理》、《组织与管理 系统授权与权变方法》

3、管理过程学派：代表：法约尔，孔茨，奥唐纳

4、经验主义学派（也成经验主义学派或者案例学派）：代表：德鲁克、戴尔、德鲁克代表作《有效的管理者》、《管理实践》、戴尔代表作《伟大的组织者》

5、厥词理论学派：代表：西门《管理决策新科学，马奇共同合著代表作《组织》

6、科学管理学派（又称数理或数量学派）：代表：伯法，布莱克特

7、权变理论学派：代表：卢桑斯，伍德沃德，菲德勒代表作《工业理论实践》、领导方式的一种理论》卢桑斯代表作《管理导论：一种权变学》，提出权变理论；菲德勒代表作《最不受欢迎共事者尺度的问卷》，提出有效领导的权变模式理论。

8、管理文化学派:产生于20世纪70年代后期，流行于80年代，又称为企业文化，公司文化，组织文化，管理文化思想由美国学者提出。

24、巴纳德的基本观点（或贡献）？

1、贡献：从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织团体及个人做出了全面的分析

2、观点：a提出了社会的各种组织都是一个写作系统的观点。

b分析了正式组织的三个基本要素（成员的协作意愿 组织的共同目标 组织内的信息交流

c提出了权威接受理论d对经理的职能进行了新的概括

25、巴纳德认为经理应主要作为信息交流系统的联系中心，应致力于实现协作，主要职能是建立和维持一个信息交流系统，得到必要的个人努力，规定组织目标。

26、决策理论学派的主要观点是？

1、强调决策重要性2分析了决策过程中的组织影响，发挥组织在决策过程中的作用3提出了决策的标准4分析了决策中的组织作用5归纳了决策的类型和过程

27、系统学派的主要贡献：

1、把管理组织视为开放系统2对组织的运行进行系统分析

28、权变理论学派的基本思想：

1、管理中并不存在什么最好的方法，管理者必须明确每一个情境中的变数，了解变数间的关系及相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况灵活变通。

2、权变理论学派认为对管理中的各种可变因素可以着重从六个方面考察：组织规模；组织中人员的相互联系和影响程度；组织成员技巧、能力、志向、兴趣以及个人性格；目标的一致性；决策层次高低；组织目标的实现程度。

29、管理本质是活动或过程，对象是包括人力资源在内的一切可调动的资源 30、智力资本观点主要产生于20世纪90年代

31、战略联盟理论的主要代表及其观点：普瑞斯戈德曼、内格尔合著《以合作求竞争》，提出新型企业没有明确的界限划分，其作业过程，运行系统，操作及全部职工都应与顾客、供应商、合作伙伴、竞争对手相互作用和有机联系在一起。

32、柔性管理的特征：人本管理（柔性管理本质在于企业组织的快速应变。德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书指出知识工作者的生产力将称为对人员管理的中心议题和21世纪对管理的巨大挑战）

2、组织形态创新。

33、古典管理理论阶段出现了两大管理理论体系：以泰罗为代表的科学管理理论和以法约尔为代表的古典组织理论。

34、行为科学建立起来后主要在是个领域获得继续发展：

1、有管人的需要、动机和刺激问题。代表人物和理论有：a马斯洛苦的需要层次理论b赫茨伯格的双因素理论c斯金纳的强化理论d弗鲁姆的期望值理论

2、与企业有关的人性问题，代表人物和理论有：a麦克雷戈的X、Y理论b阿吉利斯的成熟—不成熟理论》

3、企业中非正式组织与人际关系问题。代表人物和理论有：a卢因的团体动力学理论b布雷德福的感性训练理论c布莱克和默顿的管理方格理论

35、管理科学学派与行为科学学派是当前管理学研究的两个流派

36、管理科学最典型的特征是将管理问题数量化模型化

37、从本质上讲管理科学是泰罗科学管理的继续和发扬

38、传统管理阶段的突出特点是没有摆脱小生产经营方式的影响，靠个人的经验智慧管理，凭资本家意志办事，工人没有操作规程，管理人员没有统一的管理不能本办法，大家都采用经验分析和定性分析进行管理，出现分工订立，优化等管理概念

39、泰罗是最早提出科学管理理论，代表作《科学管理原理》

40、泰罗对企业管理的最大贡献：主张一切管理问题都要用科学的方法解决，实行工作标准化，使个人经验上升为理论，开创了科学管理新纪元。

41、资本主义管理科学发展的三个阶段：

1古典管理理论阶段。（是西方管理理论发展的第一阶段，该阶段有三个理论组织、成：a早期管理理论：代表：亚当斯密，李嘉图，胜西门，傅里叶，欧文b传统管理理论。代表:：巴贝奇，爱默生，白朗，麦尤斯c科学管理理论。最显著的特点是以科学技术作为建立经济管理理论的依据，代表：泰罗，法约尔，韦伯，古利克，厄威克）

2行为科学理论。（西方管理发展的第二个阶段，是20世纪开始的人际关系—行为科学理论）3现代管理理论

42、被称为信息科学三论的是：信息论 代表：申农；控制论 代表：韦纳；系统论 代表：贝塔朗菲

43、控制的基础是信息、标准

44、什么是系统原则：对管理活动的总结和归纳都必须站在系统的观点上看问题，找到元素与元素，元素与系统，系统与系统，子系统与大系统之间的一寸关系，得到科学的管理理论和原则，以便有效的指导管理实践。

45、系统原理论在管理中的作用：

1在管理中数理系统管理观念，将之融汇于管理过程始终 2系统分析方法，优化系统要素配置，高效达到系统目标

3系统管理模式，应用系统思想指形成于本组织特点相适应的管理方式

46、系统特性：整体性（集合性，系统最基本的特征）、目的性、开放性、交换性、相互依存性（相关性）、控制性、环境适应性、动态性、层次性

47、系统运动的实质：物质，能量，信息流动

48、系统管理模式旨在系统分析基础上，采用相应的管理方式，实现管理系统优化 提出全面质量管理概念的是费根鲍姆，朱兰

49构成管理动力要素的有四个：物质动力、精神动力、知识动力、机制动力 50动力原理四要素中，物质动力和精神动力是主要，知识动力和机制动力是辅助

51、稳定性是基础，调整性是艺术，发展性是根本目的

52、人们对客观世界发展的人是永远有缺陷，是弹性原理的出发点也是进行科学管理的基本要求

53、人本原理指在管理中要以调度人的主观能动性和积极创造性为根本

54、正确运用人本原理应注意四点要求：协调利益 激励行为 适度控制 适度培训

55、管理的过程是动态的发展的，这就是权变原理

56、效益原理：

1、加强管理的基础工作

2、重视科学技术的应用工作

3、重视社会效益

57、科学管理理论的局限性

1对工人的基本认识是错误的，泰罗认为工人的主要动机是经济的，工人最最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持经济人的假设。他还认为工人只是单独劳动才会好好干，集体的鼓励通常是无效的。

2、重技术因素，轻社会因素。他所主张的专业分工管理与执行分离，作业科学化和严格的监督等家具了对工人的剥削，当时工人将差别计件工资制叫做血汗工资制，泰罗制家具了劳资间即管理人员与工人之间的矛盾。

3、泰罗科学管理理论中所谓合理的工作量理论上是一个人在不损害健康的情况下，按照整个劳动期间能够维持的速度所能作出的全部工作。但是，实际上这个工作量只有经过挑选的具有不寻常体力的少数人才能完成。

4、侧重车间生产，轻企业经营。泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题二没有解决企业作为一个整体如何经营和管理问题。

5、总之，泰罗的科学管理理论尽管存在局限性，但其影响是广泛而深远的

58理想的行政组织理论体系是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他所讲的理想的并不是指最符合需要的而是指现代社会最有效和合理的组织形式。第三部分 决策理论

1、决策的特点：目标确定性 环境条件约束性 方案可选择性 决策的风险性

2、决策理论诞生于20世纪中期，属于现代管理理论时期。

3、巴纳德和斯特恩最早把决策理论引入管理理论

4、西蒙和马奇发展巴纳德理论，创立决策理论

5、简述：西蒙创立决策理论要点？a，组织是作为决策者组织系统，组织成员的第一决策，是应否加入组织b管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程c创立了用满意原则代替最优原则的新理论。（西蒙认为用最大化原则，择优需要三个条件：1有全部的备选方案2每个备选方案所产生的后果都十分清楚，决策者有无限的估算能力3对所有备选方案的结果，能按好坏顺序排列）d决策时既重视数字模型、计算机技术等定量分析法，又重视行为科学、人际关系等社会因素对决策的影响e决策不是一瞬间而是包括收集材料，拟出备选方案、选择方案等一系列过程。

6、决策的地位和作用：决策是管理的基础。（决策是计划工作的核心）；决策是各级各类管理者的首要工作。

7、正确决策的特征：有明确的决策目标（决策就是选择方案）；以了解和掌握信息为基础；用两个以上的备选方案；对控制的方案进行综合分析和评估；追求是最有可能的优化效应。

8、按决策的对象内容分类（或决策活动表现形式分类）程序化决策和非程序化决策

按决策评价准则分类：最优标准；满意标准；合理标准

按范围分类：战略决策；战术决策

按变量之间的关系分类：肯定性；非肯定性；风险性

按依据分类：经验，科学

按性质不同分类：确定性，风险性，不确定性。（这种划分方式是美国学者路斯和莱伐提出的）

按决策问题所面临的对象不同分类：非对抗型，对抗型（又称对策或竞争型决策）9.、信息是决策的物质基础

10.、预测是指对未来环境做出的估计，是联系未来和过去的桥梁 11.、预测的作用：

1.帮助我们认识和控制未来的不肯定性，是对未来的无知降到最低。2.是计划的预期目标可能的周期环境与经济条件保持一致。3.事先了解计划实施后可能产生的结果。

12、.预测的步骤：

1.提出课题和任务；2.调查。收集和整理资料；3.建立预测模型；4.确定预测方法；5.评定预测结果；6.将预测结果交付决策

13、决策的基本原则：

1信息原则；2可行性原则；{1经济可行性；2技术可行性}；3.系统原则{在决策时应注重四个方面：1统筹兼顾，全面安排，求得整体目标最优；2局部利益服从整体利益；3强调系统原则}；4.对比择优原则；5柔性原则；6.集体决策原则{科学决策的基本要求，又称科学可行原则或科学民族原则}；7。反馈原则。

14、决策基本步骤

（1）识别机会或诊断问题。

（2）识别目标。

（3）拟定备选方案。

（4）评估备选方案。

（5）作出决定。

（6）选择实施战略。

（7）监督和评估。

15、确立决策目标的要求及步骤是：

1、根据问题改进可能性，确定决策目标

2、检查决策目标的正确性（决策目标必须包含三个要求：1必须是单一的，2决策目标应具有实现期限，规定目标的数量和界限；3决策的约束条件及弹性（用于界定目标是否完全实现））16.决策可分为：定性决策和定量决策，以及两者结合的决策方法

17.风险型决策的因素包括：

1、决策目标：

2、行动法案：

3、自然状态：

4、自然状态概率：

5、各种行动方案在某种状况下的损益值

18.肯定型决策：保本点分析法（保本点分析法实例、保本点分析法推广和应用）

风险决策型（随机型）：

1、表解法；

2、图例法（决策树，1决策树的一般形式；2单级决策树解题程序；

3、风险型决策多级解决问题）

不肯定型决策：

1、乐观法则（大中取大、最大原则）：

2、悲观法则（大中取小）：

3、乐观系数法则；

4、最小最大的后悔值：

5、最大平均效益原则 19.集体决策的方法：

1、头脑风暴法（奥斯本）

原则：1无批评；

2、建议越多越好；3鼓励大家广开思路，想法越新颖越好；

4、可补充和完善已有的建议以使他更具有说服力。

2、名义小组技术；各成员互不讨论，独立思考。

3、德尔菲法（专家意见法）20.有关活动方法的决策方法

1经营单位组合法： 2.政策指导矩阵 第四部分 计划

1什么是计划：指一个组织对其管理活动作出的决策和未执行决策而作出的具体安排。计划的归宿：一个组织在一个时期内的终极目标 计划职能于管理职能

计划职能包括;目标、组织、政策、程序、标准、预算、效益计划、长期计划、管理通讯

管理职能：督导、计划报告、内部审核、预算报告、成果研究、绩效报告、电脑反馈 3计划职能的具体活动包括：目的、方针、程序、规划、方案、预算、重要战略、竞争战略 什么是计划工作内容：根据社会需要，市场变化、发展趋势和组织自身的条件和能力等在调查研究、精确论证的基础上制定出一个组织在一定时期内的奋斗目标。

5.计划工作的任务：解决六问题 5W1H：做什么（what）、为什么（why）、何时做（when）何地做（where）、谁去做（who）。计划工作首先要回答的问题是做什么问题。

6.计划工作指制定计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测提出在未来一定时期内组织所要达到的目的，以及实现目标的方法。

7.计划工作的性质和特征：1目的性；

2、首位性；3普通性；

4、效率性；5：创新性（创造性）；

6、主导性

7、经济性 8.简述计划工作的性质：

1、目的性：组织是通过精心安排的计划来实现组织目标得以生存和发展的。计划工作是最明白的显示出管理的基本特征的职能活动。

2、主导性：计划工作应该在组织工作、人员配备、领导工作以及控制工作之前进行。

3、普遍性：计划工作是各级领导者的一个基本职能，具有普遍性。

4、经济性：也就是说计划工作要研究效率 9.计划工作的意义（或重要性）：

1、弥补不肯定性和变化带来的问题（未来的不肯定性和变化决定了计划工作的必要性）；

2、有利于管理人员把注意力集中于目标；

3、有利于更经济的进行管理；

4、有利于控制。10.计划的种类：

1、按企业职能分类：生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划

2、按职能分类：销售、生产、供应、新产品开发、财务、人事、后勤保障

3、按计划涉及范围分类：上层、中层、基层管理计划

4、按计划内容分类：专题计划（专项计划）、综合计划

5、按计划设计时间分类：长期、中期、短期计划（长期计划一般是战略计划，短期计划一般是战术、计划）

6、按计划逻辑层次分类：战略计划、施政计划、作业计划

7、按计划的约束分类：指令性计划、指导性计划

8、按计划的表现形式分类：目的和使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算

11.按计划的表现形式：宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。（有宗旨的选上宗旨）12.战略计划的特点：长期性、复杂性、风险性 13.计划工作的程序（或步骤）：

1、估量机会；

2、确定目标（计划工作第一步）；

3、确定前提条件（计划工作第二步）；

4、确定可供选择方案（计划工作第三步）；

5、评价各种方案（计划工作第四步）；

6、选择方案（选择行为过程，正式通过方案，是决策的关键）；7制定派生计划

8、与预算形式使计划数字化

14、计划工作的原理：

1、限定因素原理。（指在计划工作中，越能够了解和找到对所要求达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确的、客观的选择可行方案。是决策的精髓，决策的关键就是解决决策方案所提出的问题，进可能的找出和解决限制性或决定性的因素）

2、许诺原理。（关于合理的计划掀起的确定问题就体现在许诺原理，指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需时间越长，实现目标的可能性就越小）

3、灵活性原理。（对管理者说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小）

4、改变航道原理。(指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要)

15、计划工作的要求：

1、科学预见性；

2、优化资源配置；

3、灵活性；

4、连续性；

5、效益性（对于一个组织来说，计划目标主要是经济效益）

16、加强计划工作，提高计划工作的科学性是增强组织竞争实力的前提和关键

17、计划工作对组织的影响：

1、可能需要在局部或整体上改变一个组织结构；

2、设立或撤销原有的职能部门；

3、改变原来的职权管理系。

18、士气一词最早产生于军队，战略一词来源于军事。

19、规划一般是粗线条的纲要的。

20、计划原则：

1、统筹原则

2、重点原则

3、连锁原则(连续性原则)

4、发展原则

5、弹性原则

22、计划的方法：*简答题答到前5条为止，多选题参考全部7条

1、现状调查法（这是一种做任何计划工作必须使用的一种方法，他是唯物论的基本要求，也是制定计划的重要前提）

2、比较法（又称历史比较法，他被用于经营型计划分析和论证）

3、未来预测法

4、整体综合法

5、优秀决策法*简单题答到此条为止，多选题参考全部

6、定额法（或称定额换算法，通常用于核算人力、物力、财力的需要量、资源的利用率）

7、滚动计划法（适用于任何类型计划，优点：1把计划执行期分为几个阶段，不断修订计划，相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，保证了计划的指导作用，提高了计划执行的额质量，是计划更具实现性和可行性 2大大增加了计划的弹性，之计划更加符合现代社会急剧变化的需要从而也提高了组织应变能力

3、是在原有计划的基础上进行修订，不断向前滚动）第五部分 目标管理

1、目标的性质：

1、目标分为突破性目标和可控制性目标

2、目标的纵向性（目标是分层次的，从组织结构角度来看，组织目标是分层次分等级的）

3、目标的网络化

4、目标的多样性

5、目标的时间性（按时间的长度可分为短期目标和长期目标。短期目标是长期目标的基础，确定短期目标的过程实质上是确定长期目标实现的先后次序的过程）

6、目标的可考核性（按考核目标的性质可分为定量目标和定性目标）

2、目标的作用：

1、为管理工作指明方向（目标的作用首先在于为管理指明方向）

2、激励作用（目标的激励作用具体表现两个方面：

1、个人自由明确了目标才能才能调动其潜在的能力，尽力而为，创造出最佳成绩

2、个人只有在达到了目标后才会产生成就感和满意感）

3、凝聚作用（组织凝聚力的大小受多种因素影响，主要因素是组织目标，组织目标与个人目标之间潜在的冲突是消弱组织凝聚力的主要因素）

4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准

3、什么是目标管理

目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形式和社会需要制定出一定时期内组织经营活动所要达到的目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为各部门或个人考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的管理人员和员工亲身参加目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成目标的一种管理制度或方法。

4、目标管理20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学科学科学管理理论和行为科学管理理论基础上形成的一套管理制度，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出目标管理和自我控制主张，洛克最早提出目标理论。

5、最早提出归因论的是海德，代表有凯利、韦纳。

6、目标管理的特点：

1、目标管理是参与管理的一种形式；

2、强调自我控制（目标管理组织在于用我控制的管理代替压制性的管理）；

3、促使下放权力；

4、注重成果第一方针。

7、目标管理的特点（或步骤）

1、建立一套完整的目标系统（实行目标管理首先要建立一套完整的目标体系，这项工作总是从企业的最高主管部门开始）；

2、组织实施（完成目标主要靠执行者的自我控制，上级的管理应主要表现指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境）；

3、检查和评价；

4、经过评价使的目标管理进入下一轮循环过程，即新循环。

8、目标管理的局限性（或缺点）：

1、对目标管理的原理方法宣传的不够

2、没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚

3、目标难以确定（一方面可考核的目标难以确定，另一方面是同一级管理人员的目标都具有相同紧张或费力程度都困难，这两个问题是目标管理取得成效的关键）

4、目标一般是短期的

5、不灵活的危险（目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性）

9、组织的首要问题是使组织目标明确化和具体化，从战略角度确定实现组织目标的活动领域、内容、对象、时限）

10、判断目表是有组织的性质所决定的，组织的目标分三个层次：

1、环境层目标

2、组织层目标

3、个人层目标

2、目标管理和其它各种角色和计划工作一样，如果那些拟定目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和组织的基本战略和政策，那么他们就无法制定出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。

3、目标有时时可能是难以确定的，特别是对于目标的主次优先难以确定，这就是需要主管人员必须认真理解组织的宗旨使命，认识影响组织发展的各种因素，并依据科学的程序不确定目标。

4、与目标的宗旨和使命相比，目标一般是短期的，几乎在所有实施目标管理的组织中所确定的目标都有是比较短期的目标。

5、目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和稳定性，如果目标经常改变，就会使目标失去意义。第六部分 组织

1、在古希腊，人们认为组织就是和谐、协调。

2、传统的组织理论认为组织就是为了达到某一特定的目标，通过各个部门的分工协作和等级、权利与责任的制度化，有计划的协调一群人的活动。

3、组织是实施计划的载体，其具体管理活动有：

a)a)组织的目的2、组织的范围

3、职责

4、授权

5、权利

6、自然协调

7、管理的阶段

组织工作是一个过和（这个过程有六个步骤：1确定组织目标2对目标进行分解，拟定派生目标3明确为实现目标所必须的各项业务活动并加以分类4根据组织可利用的人力、物力以及利用他们的是最佳途径不划分各类工作和活动5授予执行各有关业务或活动的各类人员以职权和职责6通过职权关系和住处系统，把各层次和各部门连成一个有机整体）： b)c)

2、组织是动态的：

3、正式组织中存在非正式组织（非正式组织两个特点：1非正式组织在满足组织成员个从心理和情感需要上比正式组织更有优越性2非正式组织形式灵活稳定弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织成员世纪如某种类型的非正式组织）。

5组织工作的基本内容：

1.组织结构设计（一般包括四方面内容：1决策系统的设计2指挥系统的设计3职能参谋系统设计4组织结构分工）：

2、组织制度的建立；3组织运用；4组织革新（一般三种形式：1采用革命性措施2逐步演变3系统发展的办法）。

5、组织结构设计的基本原则：*简答题答到前5条为止，多选题参考全部10条

1精简高效原则（组织精简的标志是：1组织的设置与人员的编制都与其承担的任务相致，没有多余的机构或人浮于事的现象2科室部组的划分精细适当，都有明确的职责范围和经过努力才能完成的工作量体3组织没有多余的管理层次，精简的关键在于精，以精求简，效率第一，目的在于沟通迅速，简化关系和手续，降低管理成本，是组织有较大的工作效率）

2.统一指挥原则3专业化原则

4、责权对等原则

5、有效性原则

*简答题到此为止，多先题参考全部

6、任务和目标原则7分工和协作原则

8、命令于统一原则

9、集权与分权原则10执行与监督机构分设原则

7、组织管理对组织中的管理人员的要求：参与设计、建设维持和发展，处理的安排好组织中的各类关系，确保组织的各项职能都能够顺利地发挥。

8、既有分工又有合作的形式本身就是组织，9、组织有序性程度高低更主要的是反映在命令是否统一上。

10、从组织的职能方面看，组织表现为有序性

从组织人作为客体这个角度看，组织表现为系统性 从组织作为主体这个角度看，组织表现为目标的一致性

11、管理学习惯于按组织形成方式把组织分为正式组织和非正式组织。

12、组织设计的依据：

1、组织的设计战略（战略是实现组织目标的各种行动方案，方针的方向选择的总称，战略选择的不同则对组织结构的适应性产生影响，这表现在两个方面：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响的组织的设计2战略重点的改变会引起组织的工作重点、种部门及相关在组织中重要程度的改变）

2环境（1对职务和部门设计的影响2对组织内各部门关系的影响3对组织结构总体特征的影响）3技术（技术对组织结构的影响最明显的可能是在企业组织）

4.规模与组织所处的发展阶段（1创业阶段2职能发展阶段3分权阶段4参谋激增阶段5再集权阶段）

13、组织结构管理部门设计可分为：业务管理机构、2职能管理机构（职能管理机构的规模和专业化程度重要取决于组织

4、组织工作的特点： 的规模）、3行政事务机构，总之，按职能管理部门设计组织结构是一种传统的普遍的组织结构形式，往往是组织规模小，品种单纯或处于发展初期的一种组织结构形式。

2按产品类型设计组织结构（按产品类型设计组织有四个优势：1使组织将我元化经营与专业化经营结合起来2有利于组织及时调整方向。按产品设立管理部门要比职能部门更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而能容易比较不同产品的效益，因此有利于组织及时限制甚至淘汰或扩大发展某种产品的生产，使整个组织的产品结构更加合理3有利于促进组织内部竞争4有利于高层管理人才的培养）

3按区域设计组织结构（按区域设置组织结构的方式在发达资本主义国家出现较早，在我国出现主要是在改革开放近20年的事情，例如，跨国公司应采用此结构。社会文化环境区域是组织结构形成的因素。）

4综合形式与矩阵组织结构（矩阵式组织结构具有很大的弹性和适应性，矩阵式组织结构的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作的补充结构形式。）

14、组织结构设计应注意的问题：

1、组织结构设计要适合组织的性质特点，规模（组织机构的设置首先要从组织的性质特点出发）

2、组织结构设计应与管理体系相适应，不要强调与行政方管部门上下对口配套。

3、组织结构设计要注意科学技术发展对组织提出的新要求。

4、组织结构设计要立足当前面向未来。

15、影响组织结构选择的因素：

1组织技术

2、外界环境（组织环境）

3、组织规模

4、组织的生命周5组织的战略6权力体制

16、组织结构就是讲述组织表态；集权运行就是讲述组织动态。

组织运行主要内容包括：1集权与分权2直线职权、参谋职权与职能职权

3、个人管理与集体管理

17、集权倾向产生原因：1组织历史2领导个性3政策的统一与行政的效率。

18、选择：过分集权的弊端包括：1降低决策质量2降低组织的适应能力3降低组织人员的工作热情

19、判断一个组织是否实行了分权，及分权程度如果的四个标志；

a)b)c)d)决策的频度 决策的幅度

决策的重要性（判断决策是否重要主要依据两方面：1决策的影响面，影响面大得较为重要2决策涉及的费用，费用大较重要）对决策的控制程度

20．分权的途径：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权

21、限制职能职权要求做到：1限制使用范围2限制使用级别

22．目前我国国有单位和圈套规模的民营和合资企业单位均采用集体管理

23、个人管理特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。集体管理体的特点是集思广义，协调动作，避免权力过于集中所产生的专制和滥用职权现象，而且能够加强沟通联络，代表各方面利益，容易提高主管人员的参与意识，有利于其成长。第七部分 控制

1、控制是组织在动态环境中为保证实现既定目标和任务而采取的检查和调整的活动或过程。

2、管理者进行控制的根本目的在于保证组织活动的过程和实际效绩与计划目标及计划内容相一致，最终保证组织目标的实现。

3、控制是对计划职能在组织实施中的监督和调节。

4、控制的具体管理办法：

1、例行计划

2、安排日程

3、准备

4、调度

5、指挥

6、监督

7、比较

8、改正

5、控制的前提：

1、控制要有明确而完整的计划

2、控制要有组织

3、控制要有畅通的信息反馈渠道（信息反馈渠道设计要抓住两点：

1、确定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任

2、事先规定好信息的传递程序、收集方法和时间要求等事项。有了畅通的信息反馈渠道，控制工作才能卓有成效地进行下去）

6、控制过程（或步骤）：

1、确定控制的标准（他是控制工作第一步，控制标准一般可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准主要表现为实物标准价值标准、时间标准。其中实物标准有明确的数量，是计划工作的做要表现形式，也是控制的基本标准；价值标准反映了组织的经营状况，包括成本标准、利润标准、资金标准，它使用的范围很广。定性标准主要是质量标准，分为工作质量标准和产品质量标准。一项好的标准应符合四个要求：1总括性与一致性

2、可行性

3、稳定性

4、简单性

2、衡量绩效（为做好衡量效绩工作，管理者应注意：

1、全面性（完整性）

2、客观性

3、稳定性

4、简单性

3、进行差异分析（在具体的控制系统中，绩效偏离目标的原因：1彼岸准本身不合理 2控制力选择不当 3输入失控 4控制对象的内容与结构不合理(组织结构是组织功能的基础)，分析偏离的原理目的是准确的找出影响控制系统有效运行的因素，以便对症下药，创造条件）

4采取纠正偏差措施（常见的纠正偏差方法有四个：1调整原计划 2改进生产技术 3改进组织工作 4改进激励工作）7 控制工作的要求

1控制系统应切合管理者的个别情况 2控制工作应确立客观标准： 3控制工作应具有灵活性（灵活的计划最有利与灵活的控制，它常应用与计划市场的情况下，而不使用与正确计划指导下人们的工作不当的情况）： 4控制工作应讲究经济效应 5 控制工作应有纠正措施： 6控制工作应具有全局观念 7 控制工作应面向未来 8 控制工作原理

1反映计划要求原理（它是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划控制工作，也就月能有效的为管理者的需求服务。计划是实现控制工作的依据，控制是实现计划的保证）

2组织适宜性原理（它指组织机制越是明确、全面、完整，所设计的控制技术越是能反映组织机制中的岗位职责，越是有利与纠正偏离计划的误差）

3控制关键点原理（它是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制就越有效）4例外情况原理（它是指管理者越是吧注意力集中在例外情况，控制工作就越有效）

4直接控制原理（它是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任承担的职务，就越不需要间接控制）9 1按控制实施的时间或实施的重点划分，控制可问题：事前控制、现场控制、事后控制。

（1）事前控制，有称前馈控制，指一个组织在一项活动真是开始之前所进行的控制，事前控制主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差，通常情况下，事前控制有两个基本目的 1保证某项活动有比较明确的消极目标 2保证各种资源要素合理分配以达到消极目标

（2）现场控制，又称过程控制、事中控制、跟踪控制、同步控制。指在某项活动或工作过程中进行控制。现场控制主要智能和特征表现为在一定工作的过程中而非完成后发现问题，并采取正确的修正行动。现场控制的基本原理可以用狗追兔子的原理来解释，实质是无数反馈控制综合，不断采取措施，不断得到反馈，不断调整和采取新的措施。

（3）事后控制，又称反馈控制，指在一项活动或工作完成以后所进行的控制，是一种重要而常用的控制形式，其主要特征是运用一定的计划指标对实际工作绩效进行比较分析和评价，但事后控制的最终目的是在对实际工作绩效评价的基础上对未来工作的开展和改进提供基础。按控制方式划分，可分为间接控制和直接控制。

直接控制的特点是：1直接对操作者的行为和工作过程加以控制，可以减少偏差的发生 2可以见识高间接控制中用于检查偏差寻找原因和责任者的时间和费用 3直接控制取得的心里效果好，鼓励下属自我约束、自我控制、自觉修正错误。10控制工作从根本上说是对人的控制

11在行为控制中，经常用到的控制方法有1绩效评价 2奖惩 12 对行为主体的评价标准有三种：1绝对标准2相对标准3目标 13 预算的作用

1帮助管理者掌握全局、控制整体情况

2有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动的开展 3有助对管理者和部门的工作进行评价

4预算还便与形成勤俭节约、精打细算的工作作风 14预算控制是管理中控制使用追广泛的一种控制方法 15预算的种类分为

1收支预算（营业预算）2实物预算（非货币预算）3投资预算（资本和支出预算）4现金预算5总预算 16预算控制包括

1预算作用2预算种类3预算工作中的偏向（抱阔：1预算过繁2预算目标取代组织目标3预算效能低下）4可变预算（弹性预算）5零基预算（西方企业通用的一种方法）

17按审计主体的不同，可吧审计分为外部审计和累不审计（外部审计简称为外审，内部审计简称为内审）按审计对象的不同 可吧审计分为财务审计和管理审计

18外部审计设计特点：审计人员在隶属上与本单位没有依附关系，因此可以更公开的对待审计对象 第八部分，人力资源管理 1.管理方格理论该理论由美国布莱克和默顿他们共同提出的，他们在管理放个理论中列出了五种经典领导方式： 1、1.1型管理方式 ：称为贫乏的管理（这种管理方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对生产和职工都很关心的很差，实质上是放弃了领导职能，无疑会导致组织的失败，即管理者很少关心人和生产）2、1.9型管理方式：称为乡村俱乐部式管理（这种管理方法对员工特别关心，导致和谐的组织气氛，但很少甚至不关心生产，即管理者极少或不关心生产，只关心人）3、9.1型管理方式：称为专职的任务型管理或独裁的重任务型管理（这种领导仅仅关心促成一种高效率的经营活动，而对人则是几乎或者根本不关心，他们的领导式极其专断的，这种领导希望将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得生产的高效率，但这种专制的领导方式，可以造成员工离心离德，情绪低落）

4：9.9型管理方式：称为团队式管理，也称为战斗集体性管理（这种方式对人和生产都关心到了最高点，在这种方式下，职工的关心协调，士气旺盛，组织目标与职工利益紧密结合，上下一心的完成任务）5、5.5型管理方式，：称为中间式管理，也称为中庸之道式管理，也称为中游式管理（这种管理方式对人和生产都由适度的关心，即具有中等程度的关心，使必须完成的工作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充分的业绩，这种领导追求平衡但不追求卓越，从长远看可能使组织落伍）

2、人员配置是通过招聘、选拔、安置、考评、训练、和发展组织成员方式，以充实组织结构中的各种职位。或者还说人员配备就是为组织结构各职务配备称职的人员。

3、人员配备通常称为人力资源管理，使对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。

4、人员配备有时候也可以译为人事工作或人事管理。人事管理使指组织为实现其目标对人事工作的计划、组织、领导、控制。

5、传统的人事管理工作主要使新员工的招聘，职前教育，员工的录用和安排，工资管理工资以及人事档案管理。

6、人力资源管理是指把组织成员看成使一种重要的资源，其工作除了传统的人事管理外，更主要使人员的招聘、挑选、培养和发展，工作的考评及建立合理的奖励制度，工作设计及人员的合理安排，参与管理和组织文化建设，人员激励及有效领导。

7、人力资源管理与传统的人事管理相比的五个特点

1、管理阶层的重视人力资源管理成为各阶层管理者的一项重要工作，2、注重人力资源的开发和利用

3、强调参与管理及组织文化建设

4、协调组织成员的关系

5、在组织发展的同时使组织成员个人得到发展

8、人员配备的重要性：

1、人员配备使组织有效活动的保证（要真正实现组织目标，还要靠组织中最重要的因素——人，人事组织最重要的资源，每个组织成功或失败很重要的因素使人的因素，人也是组织最重要的资产）

2、人员资产是组织发展的准备

9、人员配备的原理：

1、职务要求明确原理（指对主管职务及相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作质量也就越有保证）

2、责、权、利一致原理（指组织越是想要尽快的保证目标的实现，就越是要使管理者的责、权、利相一致）

3、公开竞争原理（指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争）

4、用人之长原理（指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益）

5、不断培养原理

10、明确职务的方法，国外常用：

1、比较法（在实践中评价管理者职位最常用的方法使对他们进行比较，或者确定他们在各类职务中所站的位置）

2、职务系数法

3、时距判定法（这种方法使英国著名管理学家，心理学家贾克斯提出的）

11、人员配备的基本要求：适才适能 选贤任能 扬长避短 群体相融 协调发展

12、职务分析和工作设计：职务分析使组织中一切人事管理工作的基础，充实组织决策，人员选聘，绩效考核（考评）到管理人员的报酬和发展，都要以职务分析所提供的信息为依据。职务分析用途包括：组织结构的设计；从事计划的制定；人员的招聘选拔及安置；训练和培养计划的制定；绩效考评；职务再设计；；职务评价。职务分析的内容包括：与工作有关的内容，职务对员工资格的要求；工作绩效指标；职务背景。在收集信息过程中，主要采用方法由观察法、问卷法、谈话法、日记法、此四种方法属于职务分析法。

13、人员配备的任务：

1、通过人员配备使组织系统运转

2、为组织发展准备干部力量

3、维持成员对组织的忠诚

4、要使每个成员的知识能力得到公正的评价，承认和运用

5、要使每个成员的素质不断提高。

14、人员配备的原则：因事择人原则，因事适用原则；人事动态平衡原则

15、管理人员的来源：可以从内部选拨或外部招聘： A：外部招聘：

1、优点：a备选人员具有外来优势，b有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

3、能为组织带来型的管理方法和经验，同时也很少顾及人情网络

4、由较广泛的来源以满足组织的需求，并有可能招聘到第一流的人才

5、可避免近亲繁殖，给组织带来新的概念

6、可避免组织内没有提拔到的人员积极性的受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的不快和组织成员间的不团结

7、由于大多数应聘者由一定的经验，可节省在培训上花费大量时间和金钱。

2、缺点：

1、外聘管理人员不熟悉内部情况，缺乏人事基础，需要由一个适应的的过程

2、组织对应聘者不能深入了解，可能会由错误的选聘

3、外聘最大哦的缺陷使对内部员工的打击，即如果组织中能胜任的人未被选用，则从外部招聘会使他们感到部公平，对之间的前途失去信息 B:内部招聘：

1、优点

1、有利于士气，提高工作热情，调动组织成员积极性，2、有理于吸引外部人才，3、有利于保证选聘工作的正确性，使选聘人员更适合职务的要求

4、有利于被聘者迅速开展工作

5、有利于企业降低成本

6、由于对机构中的人员由较充实的可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断是否适合新的工作

7、组织内部成员对组织历史现状比较了解，能较快胜任工作

8、可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能

9、工作由变换机会

10、可使过去对组织成员的寻了投资获得收获收回，并可判断其效益如何

2、缺点：

1、引起落选同志的不满

2、可能造成近亲繁殖现象，不利于管理创新，不利于组织管理水平提高

3、所能提供的人员有限，尤其使关键的管理者，但组织内有大量空缺职位时，往往出现青黄不接的情况。

16、选拔的条件和标准：1管理欲望（又称管理愿望，成功的履行管理只能最基本的要求就是强烈的管理欲望，强烈的管理欲望使有效进行管理工作的基本前提）

2、正值的品质

3、冒险精神

4、管理能力

17、管理人员的选聘程序和方法：

、公开招聘；粗选，对初选者进行知识与能力考核（考核方式和内容包括：智力和知识测验；竞聘演讲与答辩；案例分析与候选人实际能力考核；民意测试；选定管理人员）；在组织内实施；组织外机构实施

18、处理公文的能力反映了一个人接受有用信息和利用信息进行决策的能力

19、无领导小组讨论方法主要用于评价候选人的领导能力，合作能力，应变能力，具体步骤：

1、将候选人对象变成若干小组

2、规定身份、明确任务

3、每个候选人根据提供的材料开动脑筋提出自己的看法和思想进行讨论

4、考核应变能力

5、最后对参加讨论的每个人的领导能力，合作能力，应变能力进行评价

20、对领导者的应聘者的测试方法：

1、智力测试

2、熟练和适应性测试

3、职业测验

4、品格测验

21、选聘应注意的问题：

1、选聘条件要适合2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼；

3、注意候选人的潜在能力

4、正确对待文凭与水平的关心

5、敢于启用年轻人

22、管理者考评的必要性和要求：

1、必要性：通过考评可以了解管理者的工作质量；考评使选拔培训管理者的需要

3、考评使完善组织工作和调整管理者职位的需要

4、考评是奖励的合理依据

23、考评的方式：自我考评；上级考评（最常见的考评方式）；群众考评

考评方法：考试法；成绩记录法；对比法；自我考评法

24考评的内容：

1、关于贡献的考评（贡献的考评称为决定管理人员报酬的主要依据，需要注意两个问题：a应尽可能把管理人员的个人努力和部门成就区分开来，即力求所辖部门的贡献或问题中辨识出由多大比重归因于主管人员的努力b贡献考评即使对下级的考评，也是对上级的考评）

1、能力考评

25、考评程序与方法：

1、确定考评内容

3、选择考评对象

3、分析考评结果，辨别误差

4、反馈考评结果

5、根据考评结果建立人事档案

26、管理人员培训的意义与目标：

意义：管理人员的培训不仅可能为组织发展准备干部，而且通过培训丰富了管理人员的知识。提高了其素质和技能，因此可增强管理人员的职业安全感，获得更多的发展晋升机会，从而减少管理人员的离职。同时管理人员的稳定又能促进组织放心进行人力投资，舍得花钱培训而不需要担心为他人做嫁衣 目标：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力

27、管理者培训的方法：

1、理论培训;

2、职务轮换（包括两方面：工作轮换和职务轮换。工作轮换包括：管理工作轮换和非管理工作轮换；职务轮换包括：非主管工作轮换；在主管的职位间的轮换；实事未规定的主管职务间轮换）

3、提升（包括：由计划提升和临时性提升）；

4、在副职上培训

5、集体研讨会

6、参观考察（它是一种很好的培训方法）

7、辅导（它是一种常规的培训方法）；

8、设置助理职务9临时职务与彼德原理10美国企业的培训方法

28、美国企业的培训方法：讲授法；讨论法；案例研究法；扮演角色法；职业游戏法；视听教育；在初级董事会中学习；参观；进行函授教育；职务轮换；进修

29、做好管理者培训工作应注意的问题

1、培训工作必须与组织目标相结合2、上级管理者必须支持并参与培训工作

3、教育问题

4、学习使自愿的5、培训内容必须满足受训者的需求

6、培训方法必须有效

7、理论与实践必须相结合 第九部分 领导 1.2.3.4.5.6.7.8.领导使指只会或代理，引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程 领导的本质就是被领导者的追随和服从

领导公主使指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程。其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有自信的为实现组织的既定目标而努力

领导工作类似于带头羊，实质是指管理者根据组织的目标要求在管理过程中学习和运用有关的理论和方法以及沟通，刺激等手段对被领导者施加影响力，使之适应环境变化以统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。

美国前总统尼克松所著的一书《领导者》，提出了领导与管理，领导者与管理者的不同之处。他说伟大的领导者使一种特有的艺术形式

领导的作用：指挥作用；协调作用；激励作用

领导工作的作用：有效的协调实现组织目标；有利于调动人的积极性；有利于个人目标与组织目标的结合

领导工作原理：

1、指明目标原理（指领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所做的贡献越大）

2、目标协调原理（指个人目标与组织目标能取得协调一致，者人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率酒水越高，效果就会越好）

3、命令一致原理（又称统一指挥原理）

4、直接管理原理

5、沟通原理

6、激励原理 9.1.2.领导行为理论包括：

管理方式一被称为：专制——权威式（采用此方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采用使人恐惧与惩罚的方法，偶尔用奖励来激励下属。采取自上而下的沟通方式，决策权只限于最高层向下属征求想法和意见。）管理方式二被称为：开明——权威式（采用此方式的主管人员对下属怀有屈尊俯就的信任和信息，采用奖赏和惩罚并用的管理方法和意见。允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求想法和意见，授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制）3.管理方式三被称为：协商式（采用此方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，通常设法才乃下属的方法和意见，采用奖赏，偶尔用惩罚和允许一定程度参与的激励方式。进行上下双向沟通信息，在最高层制定主要政策和整体决策，允许底层部门作出具体决策，并在某种情况下进行协商）4.管理方式四被称为：群体参与式，他认为是最具有参与性的方式（采用此方式主管人员对下属一切事上都抱有充分的信任和信息，重视从下属获取设想或意见并积极加以才乃，组织群体参加确定目标和评价实现目标的决策，在此基础上给予物质奖励。更多地进行上下之间的沟通，鼓励各级组织做出决策或者本人作为工作人员同下属一起工作）B:领导方式的连续统一体理论（代表人物：美国的坦南鲍姆和史密斯，他们认为影响一名领导者的最重要因素：

1、主管的个人因素

2、下属对主管行为的影响因素

3、情境因素。该理论首先提出与1958年）C：领导行为四分图理论（使美国俄亥俄州立大学教授共同提出的）D：管理方格理论

10.领导理论包括：*该题阐述在下方* 1领导特征理论（领导性格理论）注*

2、领导行为理论

3、情境理论（权变理论）注*

4、人性假设理论 注* *注阐述：1代表人物:吉赛利 代表作《管理才能探索》，在此书中研究了八种个性特征和五种激励特征

2、包莫尔提出了一个企业家应具备十个条件：合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；敢于创新；敢于负责；敢于冒险；尊重他人；品德高尚

3、权变理论主要使探讨各种情境因素怎样影响领导者特点及领导者行为与领导者成效的关系。特征理论，行为理论都架设了很成功的领导者由特别的特征和行为，但权变理论则认为在不同的情境下需要不同的特征和行为才能达到有效的管理，该理论提出不存在一种普遍适用的领导方式。

4、人性假设理论，代表人物：美国心理学家和行为学家 谢恩。该理论归纳分类了人性的四种假设，即：理性—经纪人；社会人；自我实现人（自动人）；复杂人

11权变理论包括：

1、菲德勒领导权变理论（他将影响领导有效性的环境因素具体分为：

1、职位权利

2、任务结构

3、领导者与别领导者的关系）

2、路径目标理论（代表人物：加拿大 豪斯，该理论认为领导者的效率使以激励下属实现组织目标，并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。其中领导者的主要职能使为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清楚障碍。他们认为影响领导有效性的因素有下属特征和工作环境。他认为领导行为可分为四种：指导型；支持型；参与型；成就取向型。该理论亥认为对于一个领导者来说没有什么固定不变的最佳领导行为，要根据不同的环境选用适当的领导方式，其中指导型领导行为适合于不清楚的工作或领导没有经验的下属；支持型领导行为最适合用于党工作环境不好，下属感到灰心的时候；参与型最适合与领导由内在控 A:利克特的四种管理方式： 制能力的下属；成就取向型适合复杂的工作。该理论核心使领导者的影响作用在于采用与环境相使用的领导方式，帮助下属找到实现目标的途径）

12、四种人性假设阐述，1、经济人假设，最早提出的使亚当斯密，他认为在自由经济制度中，经济活动的主体时候体现人类利己主义本性的个人。太罗把经济人假设作为他的科学管理体系的基石，他的一切管理制度都着眼于如何根据工人的劳动量给予恰当的报酬，组织中成员的积极性问题都使取决于经济上的原因，该假设认为组织中人的行为主要目的使追求自身利益，工作动机是为了获得经济报酬，该假设又称为理性—经济人（实例人），该假设起源于享乐主义。麦克雷戈提出的X理论就是对经济人假设的概括，基本观点：      多数人十分懒惰，他们总想设法逃避工作

多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人指导

多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作 多数人干工作都是为了满足个人需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作

人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够可知感情冲动的人，这些人应当担当管理的责任

该假设管理重点在于提高效率完成任务。管理特征使订立各种严格额度工作规范，加强各种法规和管制，为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，采用“胡萝卜+大棒”政策。太罗就是“经济人”观点的典型代表。太罗制就是经纪人观点的典型代表。

2、社会人假设，在霍桑试验中梅奥提出社会人假设，该假设认为人的行为动机不只是追求金钱，工人由强烈的社会需求。社会人比经纪人假设更贴近劳动组织中工人的心理现状。在社会人假设的基础上，建立了新的管理行为，其主要内容包括管理者应重视工作本身对职工需求的满足程度，重视工作团体对职工的影响，改变传统的任务导向型领导方式。社会人基本假设可以概括为四点：     从根本上说，人事由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感

工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义 员工对同事们的社会影响力，比对管理者说给予的经济诱因及控制更为重视 员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变

霍桑试验研究的最大意义在于它使大家注意到社会性需求的满足往往比经济人的报酬更能刺激人们

3、自我实现人假设，该假设由马斯洛提出，认为除了由社会交往需要外还有充分发展之间能力的欲望，自我实现人假设和社会假设都强调职工心理需求，但需求内容不同，麦克雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似观点提出Y理论，观点包括：       一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然 控制和惩罚不是实现目标的唯一手段，人们在自信任务中能够自我指导和自我控制 在适当条件下一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责

大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时都能发挥出高度的想象力，聪明才智和创造性 由自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬 在现代社会喜爱，一般人的智能潜力只达到了一部分发挥

4、复杂人假设，20世纪70年代，沙因提出了复杂人假设，该假设认为人的需要使多种多样的，同一时间内会由很多种需要，并会随着工作生活条件的变化而不断产生型的需要，因此不存在一套适用于任何时代、任何组织和个人的普遍有效的管理方式。所以根据上述假设提出超Y理论，观点包括：

     人的需要使多种多样的，而且这也难怪的需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变

人在同一时间内有各种需要和动机，他们会发生相互作用并结合成为统一整体，形成错综复杂的动机模式 人在组织中的工作和生活条件使不断变化的，因而会产生新的需要和动机 一个人在不同单位或同一单位的不同部分的工作会产生不同的需要

由于人的需要不同，能力各异，由不同的管理方式会由不同的反应，因此没有适合组织任何时间，任何个人统一的管理方式

13、领导决策的要素包括：

1、决策主体（领导决策以领导者为主体，就是所领导者就是决策者，使领导决策的第一要素）

2、决策客体（主要指那些关系着整体事业生存和发展的问题，使领导决策的第二要素）

3、决策信息（使领导决策的第三要素）

4、决策方法、决策体制、决策形式、决策方案四要素（是领导决策的第四要素）

5、决策成果（任何领导决策目的和归属都是要觉得决策的最终成果）

14、领导决策的层次特点：

1、分高、中、基层三个层次

2、高层决策特点:1政治和经济一体化使制定高层领导者决策的战略方向2控制全局和协调全局使制定高层领导决策的基础3长远和当前利益相结合使制定高层领导决策的着眼点4各条基本战线全面协调发展是制定高层领导决策必须掌握的原则5开拓进取与稳步前进使制定高层领导决策的行动准则6坚持一个中心两个基本点的基本路线使制定高层决策的方针

3、中层决策特点，要求表现在三性：中介性；两重性；局部性

4、基层决策特点：五性：执行性；从属性；具体性；非规范性；紧迫性

15、简述领导决策的地位和作用：（答全部）决策的地位使作用（答前2条）

1、决策是管理的基础（决策是计划工作的核心）

2、决策是各级各类管理者的首要工作；

3、履行各级领导只能的核心和基础

4、决定事业兴衰成败的决定性因素

5、决定领导行为方向的重要基础

6、各级领导者最基本的职能

因此，领导决策使一切领导职能中的基本职能

16、领导决策的科学原则：领导决策的是否正确和科学合理、能否顺利贯彻实施并取得较理想的效果，关键在于决策过程中是否遵循了各项有关科学原则，这些原则主要有：1三面向原则，即面向现代化，面向世界，面向未来2分层决策原则3可行择优原则4跟踪反馈原则

17决策是领导工作的核心，也是一切事业兴衰成败的关键

18、什么是领导艺术： 指领导者根据其自身的知识、经验和智慧来处理组织中非规范化管理活动的领导技巧和能力。

19、领导艺术使实践性与理论性的统一；使随机性与原则性的统一；使继承性与创造性的统一；使动态多样性与相对静止的统一。

20、领导艺术包括：

1、用人艺术（在用人时务必注意五点：1树立正确的人才观念：人才第一观念、人人皆有才观念、不求完人观念2用人的根本使用人所长3用人的关键使在于授权4用人之忌：疑人疑才、唯亲（疑人不用，用人不疑这是用人的一条法则，疑人现象：怀疑被用者能力不足；怀疑被用者与自己不一条心）5用人应为实现人的成长与发展提供机会（具体措施：授予权力；树立威望；及时正强化（及时表演鼓励）；及时负强化（及时纠正错误）；创造各种实现目标的有利条件；挑战性的任务））

2、表扬艺术（目的使扶持正气，鼓励先进，鞭策落后。领导者进行表扬时必须注意四点：

1表扬必须使实事求是，不能凭主观意象2表扬要由目的性，要分析被表扬者的行为动机，只有在能起激励作用时才表扬3表扬应店面结合，掌握好表扬时间与力度4轻描淡写的表扬不起作用，过度表扬也不起好作用，对于反复出现的积极行为布恩那个反复表扬）

3、批评艺术（明确批评的目的；了解错误事实，弄清问题缘由；批评要对事不对人（批评的目的使指出错在哪里而是不是出错者使谁）；选择恰当的批评场所；选择恰当的批评时机； 选择恰当的批评方式；注意批评的力度；注意批评的效果

4、会议管理艺术（认真做好会议准备工作；会议开始时首先规定会议程序；有效掌握会议动向使会议进口议题进行，防止讨论时出现离题现象；有效引导会议的进行；明确会议成本，提高会议效率）

21、一个卓有成效的组织领导者应具备的素质包括：品德高尚；个性完善；赋予进取心和创造意识；多谋判断；知人善任；领导的核心使用人；沟通协调能力强

22、有效行使领导活动的主要衡量标志使领导水平的总体反映。

23、一个组织或群体的领导是否有效（领导的有效性）。从七个方面反映：1下级的支持2相互关系3员工的评价4激励程度5沟通的效果6工作效率7目标的实现。总之提高领导有效性的关键在于最大限度地促成管理者与被管理者之间的互相作用和协调

24、领导方式包括：根据权力定位与工作定位不同划分： 集权型、民主型、任务型、关系型、兼备型 第十部分 沟通 1.2.3.沟通联系是指信息交流，简称沟通，使将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反映的过程 沟通联络要素：1信息发出者（沟通联络主体，也是由目的的传递信息者，他是沟通联络的起点）2信息（使沟通联络的内容）3信息通道，即信息传递途径（媒介）4译码5接收者6反馈

沟通联络的二种表现形式：1人与人之间的沟通2人与机之间沟通3机与机之间的沟通。其中，人与人之间沟通具有显著特点：1人与人之间沟通主要依靠语言、手势、眼神、语气、面部表情进行2人与人之间沟通不仅使信息交流，亥包括感情、思想、态度和观点3在沟通联络中心里因素起重要因素4在沟通联络中会出现特殊的障碍 4.5.沟通的目的：组织中沟通联络的目的就是促进组织变革，卓有组织行动，使其朝有利方向发展，使信息分享，使组织的所有活动在既定目标上保持一致

沟通联络的作用：1使组织中的人们认清形式2使决策更加合理有效稳定员工思想情绪，统一组织行动4建立与传达企业的各项指标5提出完成这些指标的计划6用最有效的办法组织人力与其他资源7挑选、发展和考评组织中的成员8领导、指挥、激励与创造一个环境，使人们在环境的作用下，向往着做出贡献9监督控制组织工作

6.7.正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流

正式沟通包括：

1、上行沟通2下行沟通3平行沟通4斜行沟通5正式沟通网络（美国心理学家莱维特通过实验提出5种不同网络：1链式（代表：一个五级层次逐级传递）2轮式（代表：主管人员分别对四个下级沟通联系）3环式（又称圆周式，表示各级之间依次进行沟通联络）4全通道式（适合于委员会之类的组织结构）5Y式（适用于信息需要汇总或分解的工作过程））

8.正式网络的特点：1链式网络：信息沟通速度最快，正确性高，由领导人，但士气低，使用变化慢2轮式网络：信息传递速度快，正确性高，由确定的领导人，但士气低，适应变化慢3圆周式网络：信息传递速度慢，正确性低，领导人作用不明显，但士气高，适应变化较快4全通道式网络：无特定领导人，民族气氛和浓，人际关系融洽，成员间彼此沟通情况，通过协商采取决策5轮式和链式网络，解决简单问题效率高6圆周式和全通道式网络，解决复杂问题效率高

9.正式沟通的优缺点： 策等一般都采用这种方式 优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。例如重要的消息，文件传达、组织决缺点：因为依靠组织系统层层传递，很刻板，速度慢，存在着信息失真或扭曲的可能 10.非正式组织沟通指通过正式组织途径以外的信息流通方式

11.非正式沟通带来的不良影响：1信息长被扭曲，与事实不相符2由于事先将一些信息泄密，使正式沟通的环境恶劣化 12.戴维斯认为非正式组织沟通的渠道有四种：1单线式，2流言式（闲谈传播式）3偶然机遇式4集束式

13.沟通联络还包括：1单向沟通、双向沟通（其中单向沟通信息传递速度快，但准确率差，有时还容易使接收者产生抗拒心理。双向沟通信息准确率高，接收者由反馈意见的机会，使之有参与感，有助于双方建立感情，方便沟通，但对发出信息者来说在沟通中随时会受到对方的挑衅和批评，因而心理压力，同时信息传递速度慢）2直接沟通，间接沟通3口头沟通，书面沟通4语言沟通，非语言沟通

14.沟通联络原则：1沟通明确性原则2沟通完整性原则（使指沟通要始终将维护组织的完整统一放在首位）3利用非正式组织进行补充原则

15.有效沟通要求：1表达清楚2传递准确3避免过早评价4消除下级人员的顾虑5管理者积极进行沟通6对情报沟通过程加以控制

16.沟通方法：1发布指示2会议制度3个别交谈4笔谈

17.沟通联络的障碍主要是：主观障碍，沟通方式障碍，沟通来源。障碍的表现：1语义上的障碍2指示经验水平的限制3知觉的选择性4心理因素影响5组织结构的多层次6信息过量

18.沟通联络障碍的控制：1了解下属，消除顾虑2运用通俗准确的语言3培养个人的信誉4重视双向沟通5重视平行和斜行沟通6避免过早评价 19.沟通联络的控制：

1、收集工作（使进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提，因此在沟通的控制中首先应在收集工作上下功夫，具体包括：1在管理中要收集到及时有用的信息关键在于信息源的素质2在收集信息时要开辟尽可能多的聚到，力求所收集信息完整齐备3信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误，切忌使用模棱两可的信息4在信息收集过程中常出现报喜易报忧难的情况，因此对信息收集工作进行控制的挂件使如实报告）

2、加工处理信息

3、传递的控制（信息的生命在于传递。信息传递要贯彻多快好省的原则2传递信息要区分不同对象，选择纤细传递目标，确保信息效用3适当控制信息传递数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向4控制越级传递和非正式渠道的沟通）

20、任务型角色，关系型角色，自我型角色，此三类人都属于组织角色与沟通

21、任务型角色的人可促进问题的解决，从根本上消除沟通障碍，他们包括：创始人，信息的收集人，信息的提供人，协调人，评价人。

22、任务型角色对沟通的促进作用表现在八个方面：1提出想法或采取行动2介绍实情和信息3阐明问题和争论点4评价问题5总结和汇集多种想法6保持组织继续工作7了解组织成员是否取得了一致意见8要求获得更多信息

23、关系型角色包括：1鼓励人2当家人3协调人4确定标准人5尾随人6观察人

24、关系型角色在组织沟通中的支持和理顺作用表现为：1支持和鼓励其他人2减少组织的紧张程度3保持和睦相处4找出共同点5鼓励成员参加管理

25、自我型角色人包括：1障碍的设置人2炫耀人3统治者4回避者

26、自我型角色对组织沟通障碍表现为：1表现出敌意2显示自我3回避牵连4要控制组织进行独裁统治5爱挑剔

27、有效沟通步骤：1注意2理解3接受4行为

28、良好沟通十项建议，美国管理学会提出了一套被称为良好沟通的十项建议

29、促进有效的组织沟通包括：1有效沟通四步骤2良好沟通十项建议3心领神会 30、沟通使协调的前提，使球的思想上的统一，协调使沟通的结果使谋得行动上的一致

31、沟通也称为信息交流，使指将某一信息传递给相关对象，以期做出相应反映的过程

32、沟通的基本模型由三部分组成：1信源2信道3信宿。其中，信源即信息的发出者，使沟通的起点，在管理协调中，信源常常担当着主体的角色，信道，即信息传递的通道，包括沟通的媒介和媒介的运用方式。信宿，即接受信息并能做出相应反映的组织或人员，使沟通的终点，常常使协调的对象。

33、沟通的分类：

根据信息传递方向不同分为：下行沟通（单向沟通）、上行沟通（反馈沟通）和双向沟通（想向沟通）其中，下行沟通使指上级管理组织或人员把各项管理政策及组织目标，工作程序、规章制度逐级向下传递。其中束腰任务在于使管理组织成员了解人事组织中目标和具体措施，从而使广大员工以主人翁的态度自觉做出贡献，为管理协调打下基础。上型沟通使指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。双向沟通是指各管理组织或人员，包括纵向层次之间，横向部门之间信息的相互交流，目的是加强相互了解，减少矛盾与冲突，或通过沟通解决已发生的矛盾与冲突。

根据信息传递方式有无组织系统分为：正式沟通和非正式沟通。

正式沟通是指严格按照组织规定的程序和渠道进行的信息交流，例如：管理组织传达政策、发布法规、下达指令、报告情况、请示和答复问题主要依靠正是沟通。非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递交流，例如：利用各种非正式场所和方式增加接触、互相信息、相互交流。管理过程中决策、指挥、控制职能的行使主要依靠正式沟通，所以管理协调不仅需要正式沟通，也需要非正式沟通。

根据信息传递具体方式不同分为：书面沟通、口头沟通。

书面沟通以图文形式进行沟通，具有严肃性、规范性、准确性的特点，被各种管理组织广泛使用，书面沟通的信息可以直接用于指导管理活动，也可以把这些信息作为作为档案保存起来。第十一部分激励

1、动机是激励产生的核心因素

2、激励是管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。

3、激励目标设置的要求：

激励是否有效的关键在于目标设置是否合理，为达到激励的目的，设置目标应符合以下要求：

1、不仅考虑组织成员的个人需要，最终还是为了完成组织目标。

2、所设置的目标必须是被激励者迫切需要的，否则不可能激发其动机或激发出来的动机强度不够，以至于不能实现组织所期望的结果。

3、目标设置要适当，既不能高不可攀，又不能俯手既拾，应是通过努力可以实现的。

4、激励的作用：

1、通过激励可以提高被激励者的工作绩效，使他们最充分地发挥技术和才能，变消极为积极。（工作绩效的大小取决激励程度的高低）

2、通过激励可以吸引优秀人才。

3、通过激励可以进一步激发职工的创造性和革新精神。

4、激励能有效地开发人力资源。（现代管理核心是人力资源管理）

5、激励能有效地统一组织与个人目标。

6、激励能有效地协调利益分配中的矛盾。

5、有效激励的要求：

1、坚持物质利益原则

2、坚持按劳分配原则

3、随机制宜，创造激励条件

4、以身作则，发挥榜样作用

6、激励的方式方法：

1、目标激励

2、榜样激励

3、感情激励

4、领导行为激励

5、评价激励

6、荣誉激励（荣誉激励实质上是一种评价激励）

7、组织观念激励

8、物质激励（典型的物质激励是金钱报酬）

9、精神激励

10、思想政治工作

11、各种奖励

12、职工参加管理

13、工作内容丰富化

14、建立和健全规章制度

15、竞争与评比激励

16、关怀与支持激励

17、奖惩激励。

7、在所有的激励方式中最常用的有：奖惩激励、物质激励、精神激励。单选只选：物质激励。

8、简述奥尔德费的ERG理论：

该理论又称为奥尔德费的三核心需要论，他认为人有三核心需要：

1、生存需要（包括马斯洛层次需要理论的生理需要和安全需要）

2、相互关系理论（与马斯洛层次需要理论的社交需要和尊重需要相对应）

3、成长需要（与马斯洛层次需要理论的尊重需要和自我实现需要相当）除在需要层次上与马斯洛层次需要理论相同，相似之处还有：

1、认为需要被满足的程度越低，对它的追求越激烈

2、当低层次需要被满足后，较高层次需要上升到首位与马斯洛层次需要理论两点显著差别：

1、ERG理论提出的“挫折——退回”模式是对马斯洛需要层次理论的最大区别，马斯洛层次需要理论的“满足——发展”模式，而在ERG理论中两种模式共存。

2、ERG理论的另一重要论点是在同一时刻个体存在着不同程度的各种需求，但不像马斯洛所说的那样必有一种需要起主导作用，而是可能在同一程度上共存。

ERG理论的实践意义在于它提示管理者注意激励目标设置的合理性，有效的激励目标应在实现组织目标的同时使个人得到发展。

9、简述麦克利兰的三分发需要：

该理论是由美国哈佛大学教授麦克利兰提出，人有三类动机或需要：

1、成就需要

2、权利需要

3、归属需要。他认为对于主管人员来说成就的需要比较强烈。这一理论主要应用于对主管人员的激励，同时还认为成就需要是可以通过教育和培训形成的。不论对企业、国家，高成就需要的人越多越有利于事业的成功。作为一个组织领导者，三分法需要理论启示在于三类动机或需要都是重要的，有较高的成就需要是关键所在。组织有成就需要的成员多时，就能营造一种积极进取的氛围，乐与接受挑战，所接受的任务致力做到最好，毕求成功。

10、简述费鲁姆的期望理论：

该理论又称为期望效价论，是美国心理学家费鲁姆在《工作和激励》一书中提出，他认为激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力过激励力取决于他对行动结果的价值评价，因此，激励的大小等于效价和期望值的乘积，它反映个体对某一成果的奖酬的重视和渴望程度。期望值E，指对预测行动结果实现可能性和现实概率的估计，即通过某一行动获得预期结果或奖酬的可能性，激励力M，指促使个体采取某一行动的内驱力。

该理论的主要贡献在于运用某一效价个期望值的概念，揭示了个体选择目标影响行动的过程。因此他认为某一目标是完全可能实现的，100%的可能期望值是1，反之认为目标根本不可能实现，期望值是0，一般情况下，期望值往往介于0和1之间。他认为某人对某一结果越是向往，此结果效价越接近+1，如果此结果对他来说无足轻重，那么结果效价接近0，如果他害怕结果出现，那么效价是负数。

11、基金纳的强化理论：该理论使由美国哈弗大学斯金纳教授提出，他认为人的行为和环境间有着密切联系，因此可以通过不断地改变环境因素起到激励行为的作用，即所谓强化作用。正强化使奖励那些对组织有利的行为，负强化使惩罚那些组织不希望的行为。在实时方式上正强化和负强化使有所区别的，正强化采取不定期不定量的随即方式效果好，固定的正强化容易使强化作用减弱，甚至被看着理所当然的固定程式；负强化采取连续强化方式，对每次出现的不良行为及时采取负强化措施，消除人们的侥幸心理，自动抑制不良行为。

该理论主要通过环境控制突出行为结果对个体行为的反作用。

12、马斯洛需要需要层次理论的基本内容：

1、人们的生理需要分层次的，由低到高有五种需要：

1、生理需要（是人类最原始、基本、低级的需要）；

2、安全需要；

3、社交需要（感情、归属、爱的需要）；

4、尊重需要

5、自我实现需要（人类最高级的需要，也是人类永远不能满足的需要）。

2、人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度不同，人最迫切的需要才是激励人行动的主要动力。

3、在最高层次需要充分出现之前，低层次需要必须得到满足。

4、低层次需要基本得到满足后激励作用将降低，其优势地位不再保存，高层次需要会取代他成为推动行为的主要原因。

5、高层次需要比低层次需要具有更大价值，人的最高需要是自我实现需要。

生理需要：是维持生命的根本需要，包括：衣食住行、水、性满足

安全需要：包括：免除危险和危害的需要，希望以获得的基本生理需求不被剥夺，希望安全生产、有充分的社会保障、无失业之忧、老有所养、病有所医、私人财产不受侵犯、免除灾害侵扰

社交需要：包括：希望得到游戏和爱情、希望归属于某以团体或组织，有良好的人际关系

尊重需要：包括：希望得到别人的认可、赏识和尊重，产生两方面追求：1渴望有实力，有成就，能胜任工作2希望得到名誉和声望

自我实现需要：包括：事业成就的欲望，个人抱负得到实现的需要

13马斯洛认为生理需要占80%，安全需要占70%，社交需要占50%，尊重需要占40%，自我实现需要占10% 生理需要追求的目标是:工资、健康的工作环境、各种福利 安全需要追求的目标是：职业保障、意外事故防止

社交需要追求的目标是：友谊（良好的人际管理）、团体的接纳、组织的认同 尊重需要追求的目标是：地位、名词、荣誉、权利、责任、与他人收入的比较 14.简述：赫茨伯格双因素理论：

美国心理学家赫茨伯格提出的双因素理论又称为保健——激励说，要点包括：

1双因素观点（他认为满足人们需要的因素有两类：保健因素和激励因素，把能够防止员工不满的因素称为保健因素，把能够带来满意的因素称为激励因素。保健因素一般都与工作环境有关，包括：金钱（薪金）、地位、、工作环境、公司政策、人际关系、监督方式、政策与行政管理、安全、管理方式：激励因素通常是由工作产生的，包括：工作本身具有挑战性或工作本身、认可（赏识）、进步、晋升、责任、成就感、成长的可能性）

2、满意的新界定（他认为满意的反面不是不满意，而是没有满意，不满意的反面是没有不满意。因此，能使员工从没有满意变得满意的因素是激励因素，消除员工不满意，使之没有不满意的因素是保健因素）

3、双因素划分（激励因素和保健因素没有绝对的界线，是因时因地因人而异的，双因素理论的贡献在于把保健因素和激励因素区别开来）15.激励的原则：

1、内滋激励与外在激励相结合；

2、精神激励与物质激励相结合；

3、竞争与和谐并重；

4、共性与个性兼顾；

5、时机与力度相宜（适宜的激励力度是激励的重要原则）

16.管理学家德鲁克阐明金钱并不能买来责任感，金钱奖励与刺激当然重要，但这些东西起的作用只要是消极的。（主要指物质利益）

第十二部分 管理的方法

1管理方法很多，常见的划分方式有：

1、按管理方法的内容分为：经济方法、行政方法、法律方法、教育方法。这是最常用的分类方式，它们构成完整的管理方法体系。

2、按管理方法性质分为：定性管理方法和定量管理方法。其中定性管理是通过对管理对象的性质、地位、作用、趋势等方面进行控制的方法。定量管理是对管理对象的水平、规模、结构等方面的控制。

3、按管理对象的范围分为：宏观管理方法、中观管理方法、微观管理方法。

4、按管理方法的适用普遍程度分为：一般管理方法和具体管理方法。2.经济方法的内容主要包括：

1、价格（是国家进行宏观经济调控的重要手段）

2、税收

3、信货（是最为灵活有效的经济杠杆）

4、工资

5、奖金与罚款。

管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段，正确处理好国家、集体和个人三者关系，最大限度地调动各方面的积极性、创造性和责任心，促进经济发展与社会进步 3.经济方法的特点：

1、利益性

2、关联性、3、灵活性

4、平等性 4.经济方法的正确应用：

1、注意将经济方法和教育方法结合使用

2、注意经济方法的综合运用和不断完善

5、行政方法的实质使通过行政组织中的职务来进行管理

6、行政方法的特点：1权威性（行政方法所依托的基础使权威，管理者的权威越高，他所发出的指令就越容易被接受。提高领导的权威使运用行政方法进行管理的前提，也是提高行政方法有效性的基础）2强制性3垂直性（行政管理一般都是自上而下通过纵向直线下达的）4具体性5无偿性6稳定性

7、行政方法的作用：

1、行政方法的运用有利于组织内部统一目标，统一意志，统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针政策，对全局活动实行有效的控制，尤其是对于需要高度集中和适当保密的领域更具有独特作用2行政方法使实施其他各种管理方法的必要手段3行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局各部门和各单位密切配合，前后衔接并不断调整他们之间的进度和相互关系4行政方法便于处理特殊问题

8、行政方法的正确运用：

1、管理者必须充分认识行政的本质使服务，由管理意识向服务意识转变（服务使行政的根本目的，这是由管理的本质、生产的社会化以及市场经济的基本特征决定的）

2、行政方法的管理效果取决于；领导者的水平（因为行政方法更多使人治而不是法制，管理效果基本上取决领导者的指挥艺术和心理，取决于领导者和执行者的知识能力，所以行政方法的施用对领导者的各方面素质提出很高的要求）

3、在运用行政方法管理过程中必须充分认识信息的重要性

4、行政方法必须与其他管理方法结合使用

9、管理手段是在管理活动中实现管理功能，顺利达到管理目标的基本保证

10、行政手段往往采用：命令、指令、通令、指示、规定、决议、决定、通知、通告的形式。

11、对于现代管理来说，行政手段的根本性质就是服务，服务使管理的根本目的，这是由管理的实质所决定的

12、行政手段的最大特长使可以赋予组织行为以便捷秘密的特点

13、管理者在运用行政手段时必须注意做到：1突出目标导向2建立一套严密的组织机构3处理好管理宽度与管理层级的关系4权责一致

14、法律方法内容主要包括：立法、司法、仲裁

15、法律方法的特点：严肃、规范、强制

16、法律方法作用：1保证必要的管理秩序2调节管理因素之间的关系3使管理活动纳入规范化、制度化轨道

17、法律方法的正确运用：1法律方法要符合社会经济发展的要求（法律方法从本质上讲是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法）2法律法规要综合运用，相互配合3法律方法要与方法结合使用

18管理人本原理认为管理活动中人使第一因素，管理最主要的任务使提高人的素质，充分调动人的积极性和创造性 19教育方法的根本任务使适应和满足社会建设事业的需要，培养由理想，由纪律。由文化的劳动者，提高人的思想道德素质和科学文化素质。

20、教育方法的主要内容包括：1人生观及道德观2爱国主义和集体主义教育3民主法制纪律教育4科学文化教育5组织文化教育（在组织文化建设中突出管理的人本原理）总之，教育的目的使提高人的素质。

21、思想教育手段主要特性：目的性、科学性、启发性、艺术性、长期性

22、管理中的思想教育手段从属于管理目标，根源于系统运行的客观需要 第十三部分 指挥

1． 指挥是指管理人员凭借自身的权利和影响力对下属进行调度，指导他们为实现组织目标而展开活动的行为。2． 有效的指挥是提高管理效率的重要条件。3． 指挥能力是管理者必须具备的基本能力。

4． 系统的管理指挥的原理是管理人员提高指挥能力的基础。5． 指挥的特点包括：

1．权威性（包括硬权威和软权威。由正式组织所赋予的职位带来的权威是硬权威，是权威的最基本构成部分。由管理人员自身素质带来的权威是软权威，是硬权威的必要补充。）2．垂直性 3.统一性 4.明确性 5.强制性 6． 指挥的类型：

1依据指挥者和被指挥者之间的关系不同可分为：直接指挥和间接指挥（直接指挥不仅有利于被指挥者及时迅速准确的贯彻指挥意图，也有利于指挥人员及时发现问题并采取措施解决问题。主要运用于小范围小规模的活动，中下层管理活动，尤其是基层管理活动多采用直接指挥，间接指挥运用于在较大的范围内开展的大型活动，高层和中层管理人员只能采用间接指挥，间接指挥需要中间管理层次的参与和支持，参与指挥的中间层次的数量取决于活动.组织规模.组织结构。）2． 依据指挥活动中对下级要求的不同可分为::命令式指挥和指导式指挥(下层指挥人员多置身于活动现场.指导式指挥能够在保证整体统一的条件下最大限度的发挥下级指挥员的实际工作人员的积极性和主动性,命令式指挥有利于指挥者有效控制下级的行为,有利于迅速高效的实施目标,而且指挥者在活动时间和活动范围上有较高灵活性,这种指挥不利于横向交流和横向合作,挫伤下级人员的工作积极性和主观能动性.。运用指导式指挥，指挥者应留下多大的幅度或弹性取决于指挥者的控制能力，下属人员素质，组织的规章制度，活动范围，活动目标。)7． 指挥方式3种：

1．口头指挥（具有灵活高效的特点，缺点是严肃性和规范性较差，一旦出现问题没有任何凭证，给逃避责任者以可乘之机。因此，单一的口头指挥在实践中适用于涉及人员较少或一般性的活动）

2．书面指挥（具有较强的严肃性和规范性，它是任何正式组织都不可少的指挥方式，运用这种指挥方式，指挥者给下属下达的目标任务，方法，措施，等要求明确，具体，准确，有利于上级人员对下属活动进行监督检查，有利于明确权责关系，落实奖惩措施。书面指挥也为下属人员的活动提供了客观的依据，为各次活动的顺利进行创造了条件。）3会议指挥（有利于发挥与会人员的智慧集思广益，既能使下属人员参与指挥，调动他们的积极性，使与会人员加深对指令的理解，确保指挥活动顺利进行，有能丰富指挥人员的经验，提高他们的领导艺术水平，尤其是大规模的组织活动，由于参与的部门及人员众多，利用会议形式能够使相关人员快速掌握指挥的内容，目的及意义。在指挥内容涉及组织机密和组织信息沟通不畅的情况下，会议指挥常常是指挥人员的首选方式。）

8． 口头指挥主要适用于：指挥对象数量较多，指令内容比较简单，下属人员较易接受。处理一般性问题，处理时效较强的问题。

9． 书面指挥主要适用于：指挥对象数量较多，而且分布面广，指令内容复杂，需要下属人员认真领会，正确理解，对下属人员的行为有具体，明确，严格的要求。处理重大而严肃的问题，处理那些指挥系统普遍存在的问题。10．会议指挥主要适用于：参与人员众多，涉及面广，对象分散的指挥活动 11． 综合运用指挥方式常见的有两种指挥方式并重使用，三种指挥方式并重使用 12．影响指挥实现程度的因素：

1．指挥的目标与手段的合理性（目标与手段是否合理，对指挥的实现程度句有决定作用，首先，目标的合理性直接影响到下级人员对指挥的态度和行为，只有合乎管理组织整体需要的指挥活动才能得到下属人员的拥护和支持，被自觉服从，目标的合理性最终决定着指挥者自身的权威性，其次在目标正确的情况下，还必须保证手段的合理性。）

2、指挥权力的强弱程度（指挥权力的强弱程度取决与智慧权力的分配基础和固有基础两个方面，它和指挥的实现程度成正比例关系，职位权力直接影响下属人员的行为，越是高职位权力对下属的影响就越大，一项特定的管理活动其指挥者职位越高，权力越大，智慧的实现程度就越充分。）

3、指挥客体的潜在能力

4、组织环境 *简答至此* *多选* 包含；社会环境、政治环境、经济环境、文化环境以及国际大环境。

13、智慧的内容：

1、下达目标任务。（他是智慧面临的首要问题，为此，指挥者在下达目标任务之前必须通过深入细致的调查研究工作，通过与下属的直接接触，准确把握以下几点：

A、下属部门与人员对目标的认识以及对目标所持的态度。

B、下属部门与人员对个项目标在组织整体目标中地位以及作用的认识。C、下属部门的资源状况。

D、下属部门与人员对组织整体的评价和指挥者的认识因此指挥者在把握以上内容以后，接下来的工作就是有针对性的下达任务）

2、确立权责关系

[

1、赋予责任（对于只会责任来说，承担目标本身就是责任）

2、授予权力（指挥者授予权力方式主要有：

1、一般授权和特定授权。一般授权可分为柔性授权、模糊授权、懒惰授权，其中柔性授权常用于一般事务指挥。

2、书面授权和口头授权）

3、确保职权责任的统一]

3、及时发出行为指令（指令的内容包括行和止）

4、合理配置并及时调整各种资源（它主要包括：

1、依据计划要求做好资源配置工作（资源配置首先要先从计划出发，其次按时完成资源配置工作）

2、加强资源利用过程中的监督并适时作出调整（包括：

1、人员调整

2、根据各项活动的进展情况以及他们对整个活动的不同影响调整物财资源配置

3、根据各项活动所遇到的困难多少以及阻力大小，适当调整完成任务的时间界限

4、根据最新信息资料对某项活动，甚至全部活动进行调整

5、根据环境的条件和实际需要，适当扩大和缩小活动的空间范围）。）

14、指挥的基本要求：

1、树立和维护指挥着的权威（对指挥者来讲树立和维护自身的权威关键是不断的学习努力提高个人素质。在社会主义条件下一个优秀的智慧人员应该具备的素质包括：

1、政治素质

2、作风素质

3、专业知识素质

4、能力素质

5、心理素质）

2、合理分配权利（指挥系统中权力分配的标准是有利于指挥者对指挥系统的宏观调控。指挥着在对权力分配时要综合考虑一下因素：

1、权力的重要程度

2、权利稳定性和涉及的范围

3、下属人员的数量和素质

4、指挥系统的历史和现状

5、指挥系统调整手段的完备程度）

3、有效地运用指挥方式（1、适当选择指挥方式

2、综合运用指挥方式

3、使各种指挥方式更加有效）

4、坚持指挥的原则（1、以计划为依据（计划目标是指挥系统存在的基础，也是整个指挥系统活动的基本依据）

2、统一性

3、秩序

4、强制与说服相结合）总之，指挥对象中最重要最复杂的是人。第十四部分 协调

1、专业化是现代管理的基本特征，他以分工为前提。

2、管理协调发挥的作用：

防止和减少管理活动及其过程中客观存在的各式各样的矛盾和冲突，及时消除以发生的矛盾与冲突，充分利用各种资源有效实现决策与计划功能。

3、协调对象包括：组织与人员。管理协调就是正确处理人与人、人与组织以及组织与组织之间的关系。

4、人是一切管理活动的主题，也是构成组织的基本单位。协调的对象归根结蒂是人员，管理协调归根结蒂是正确处理人与人的关系。协调的最终目的是建立并维护良好的人际关系，通过实现人际关系的协调，带动管理组织内外诸要素的协调。

5、协调的特点：

1、平等性（是协调职能与领导、指挥、控制等职能能相区别）

2、互利性（协调活动能否收到预期效果取决与协调措施对各方利益要求的满足度，最好的协调措施常常能够最大限度满足协调各方的利益要求）

3、主题广泛性

4、结果不确定性

5、对象复杂性（是协调与控制的重要区别）

6、沟通在协调中的作用

1、沟通可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本条件。

2、沟通可以实现对管理目标、管理政策以及管理方式上的共识，为协调创造直接前提。

3、沟通可以克服阻力，实现协调。

4、沟通是管理组织与外部互相联系，时限内外协调的前提之一。

7、协调的必要性与可能性：（简要答述）

1、协调管理专业化的最基本要求。分级管理分工负责是管理专业化的基本要求与具体表现。前者属于纵向管理分工，后者属于横向管理分工，有分工就必然需要协作，分工越细，对协调的要求越高。

2、协调时群体活动的基本要求。现代化管理是群体管理，是众人参与的活动，有效实现组织目标的基本要求是群体中所有成员统一思想、统一认识、统一行动形成管理合力。

8、协调的内容：

1、目标协调

（目标是管理活动将要达到的境地，是一切管理组织的最终归宿，他又是一切职能活动顺利开展的基础。目标主要包括：个人目标与组织目标协调、局部目标与整体目标协调、局部目标之间相互协调、组织目标与外部环境相互协调。目标协调是组织其他方面保持协调的基础，实现目标协调的条件是：

1、目标的确立要适应外部环境，要考虑外部环境诸因素对组织的要求及影响

2、目标的确定要从组织的资源状况出发，要考虑到组织资源的有限性和组织资源潜力。

3、目标的确定要从组织成员的思想观念、价值观念及个人目标出发，最大限度的满足组织成员要求，尽可能是个人目标与组织目标保持一致。

4、从有效实现目标出发，对组织目标进行分解和落实。）

2、利益协调

（针对组织内部在各种利益主要是物质利益分配方面可能出现的或已出现的问题展开协调，利益协调首先存在与部门资源配置方面，其次存在于人员利益分配方面，对组织成员来说，物质需求是满足人来自最原始的需求。）

3、思想与行为协调

（实现管理目标最重要的是保持行为协调，思想行为协调主要因素有：

1、组织成员觉悟水平有高有低

2、组织成员认识能力有高有低

3、组织宣传工作跟不上是组织成员思想认识不能统一的有一原因）

4、政策与规章制度协调

(是组织活动的依据，也是组织各项工作的标准，它的存在和落实是实现协调的重要条件，管理实践中政策与规章制度不协调主要表现在：

1、分部门在组织某方面政策和规章制度出现空缺情况下自行制定，导致部门之间政策与规章制度不协调

2、各部门对组织政策和规章制度的理解不同，导致各种管理行为的不协调)

9、协调的过程：

1、了解把握组织运行过程中各环节各因素之间可能出现或已经发生的矛盾与冲突。

2、对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因。

3、采取措施消除矛盾与冲突。（这是协调的最后环节，也是最关键的环节，协调是否有效关键在于协调方法选择）

10、协调的基本要求：

1、坚持协调原则

(主要包括四原则：1以人为本（协调的实质就是处理好人际关系）2客观公正3灵活机动4注重整体)

2、实现有效沟通，有效沟通应注意以下几个方面：（1）选择沟通方式

（2）克服沟通障碍（严格地讲沟通归根结底是人与人之间的沟通，而人与人之间的沟通不是简单的信息交流，还包括思想、感情、态度等的相互影响。来自沟通主题的障碍主要有：表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫或对沟通对象不了解或不信任。来自沟通对象的障碍主要有：注意力不集中、理解能力的差异）

3、选择协调方法：

（1）酝酿协商（一种最常见的协调方法，运用酝酿协商方法的关键是协商。一般来说，在协商对象较多、协商范围大，各种思想认识共存的情况下采用此方法。此方法更多借助全通道、轮式、环式沟通实现。）

（2）建议说明（这种方法主要用于协调对象较少、范围小，问题症结暴露充分的条件下。以第三者身份出面协调时多运用此方法，多运用轮式沟通，运用此方法的关键是从客观公正原则出发，寻求到能保障各协调对象利益，威胁挑对象说共同接受的观点。）

（3）思想教育（多用于人与人之间认识不统一或各人思想认识偏离组织目标的条件下，这种协调方法多借助链式、轮式、Y式沟通来实现。）

（4）冷处理和缓冲（此方法适用于处理那些已经达到白热化又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突，运用这种方法的关键是考虑好协调的时机，谨慎选择具体的协调措施，同时又防止矛盾与冲突进一步恶化。）

4、理解管理体制（机构设置可能出现的问题是层次设计太多，部门划分太细，从组织协调的角度出发首要的精简机构，简政放权。人员配备方面可能存在的问题是分工不明确，责任心不强。组织沟通情况有两种情况，即畅通和阻塞。）

5、协调的其他几项要求：全员参与、直接接触、科学预测（最理想的协调是事前协调）、总体考虑、贯彻始终、防微杜渐、抓住关键、围绕目标（管理些协调中所谓的矛盾和冲突是指目标实施过程中的矛盾和冲突，所谓不协调是指与目标实施不一致思想和行为。）

第十五部分 管理环境与创新

1、管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和，包括外部环境和内部环境两方面。

2、从生产管理意义上可把环境划分为自然环境和社会环境两个主要类型。

3、对国家宏观调控来说，环境主要包括：国际环境、国内环境、文化环境、民族环境、自然环境。

4、对微观管理系统来说有许多因素既是存在于系统之外的外部环境，也是存在与系统之内的内部环境。经济的、技术的、社会的、政治的与伦理的因素就是最为典型的术语这种情况的环境。

5、环境对管理的影响：

（1）稳定的环境是管理体系发挥正常功能的前提。（2）环境是管理系统生存和发展的必要条件。（3）管理制约着管理系统活动的方向和内容。（4）环境对管理过程具有巨大的影响作用。

6、要成为一个有效的管理者必须具备的条件有（或管理者的环境意识）：

（1）管理者必须用高度的社会责任感去进行管理实践。（2）管理者的管理活动必须注意协调组织自身的内外环境。（3）管理者必须注意想民主化管理的方向发展（管理者推进民主化管理是改造组织内部环境的关键）（4）管理者必须致力于提高劳动效率。

7、维持是保持系统的活动顺利进行的基本手段

8、创新管理成果与维持管理成果相比具有的特征包括：首创性、未来性、变革性、先进性、时间性

9、创新的关键在于一个新字，是以新思想、新观念新成果为组织输入活动的活动。

10、管理创新的类型：

从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察分为：局部创新和整体创新 从创新与环境的关系来分析分为：消极防御性创新和积极防御性创新 从创新发生的时期来看分为：系统初建期的创新和运作中的创新 从创新的组织想程度上看分为自发创新和有组织的创新

从创新的内容看分为目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构创新、环境创新

11、组织机构和结构的创新主要表现在职务和岗位的协调、管理部门的增设和归并

12、管理创新程序：

（1）寻求机会（就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有：技术的变化、人口的变化、宏观经济环境的变化、文化与价值观念的转变。就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：生产经营中的瓶颈、企业意外的成功和失败。）（2）提出构想

（3）迅速行动（创新成功的秘诀主要在于迅速行动。）

（4）坚持不懈（管理中创新应当遵循的原则是：管理者必须在管理系统中为创新活动提供条件、创造环境，有效地实现组织成员的共同创新，它表现为管理人员的积极鼓励、支持和引导组织进行创新。促进创新最好的方法就是大张旗鼓地宣传创新、激发创新，树立创新观念）

13、管理国际化基本要求：

（1）作为一个新的管理区，管理国际化对管理提出了一些新要求，这反映在对管理者的要求，对在计划工作的要求，对组织工作的要求，对领导员工的要求和对控制工作的要求。

（2）管理国际化首先意味着在国外从事管理，管理人员必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的员工打交道，还必须对付各种法律政治经济因素。

（3）管理的国际化使计划工作变得更困难起来。

（4）国际化管理在组织结构上的新特点，主要采用五种组织结构。即职能分布的全球组织形式、产品的全球组织形式、地区分布的全球组织形式、混合分布的全球组织形式、多维立体组织结构。（5）国际化的管理更需要把领导的科学性与艺术性结合起来。

14、一般来说，国际化化管理在人员配备上有这样几个方面的新特点：首先是主管人员的来源，从当前跨国公司的情况来看，经理人员的来源有三个方面：1经理人员选自公司总部所在国的国民2从东道国国民中选拔管理人员3管理人员来源于第三国国民，他们都没有从属于母公司国家或东道国国家。

15、企业战略构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协调作用。第十六部分管理道德

1、影响管理道德的因素：道德阶段、个人特征、组织结构、组织文化、道德问题强度。

2、管理者是管理活动的主体，也是管理道德的主体。

3、管理到的是一种特殊的职业道德，一般的职业道德是指从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应当遵循与职业活动相适应的行为规范。

4、管理道德是指规定行为准则与规范的总则（主要指管理者）

5、道德是规定行为是非的惯例或原则。

6、简述：管理道德特殊性主要表现在：规范对象的特殊性，调整对象的特殊性（管理关系的状况主要取决于管理者，管理者道德的出发点是管理系统的整体利益）

7、国家的利益是一切管理行为的最高准则，也是管理道德的最高标准。自觉维护国家利益是管理者与被管理者必须共同遵循的最高道德标准。

8、一个人的道德发展存在三个阶段：前惯例阶段 惯例阶段 原则阶段

9、管理到的根源于管理系统的客观要求。

10、在管理系统中，一切管理管理关系都是建立在实现先管理目标的前提下。

11、简述管理道德的客观根据（或管理关系中人际冲突的原因）：（1）管理者之间由于认识不同造成的冲突。（2）利益上的冲突。

（3）管理中的结构性缺陷造成的冲突。（4）领导作风方面的问题造成的冲突。

12、管理道德之所以能在调节管理系统中人际冲突时发挥作用，是因为它满足两个方面要求：（1）公正要求（主要包括均衡的要求和平等的规定）

(2)合理的利益要求（利益是道德的基础）

13、管理道德的功能：

（1）管理道德有助于增强管理人员的自我约束能力。

（2）管理道德评价考察是谨慎选择管理人员的一个重要手段。（3）管理道德为管理活动提供正确的价值导向。（4）管理道德是管理者自我完善的重要途径。（5）促进管理系统人际关系的道德化。

14、管理道德的内容：

(1)有道德的管理者，做一个有道德的管理者，需要从五方面入手：1在下级面前以身作则2密切联系部署，虚心听取下级的批评意见3加强管理的民主化4肯定部署的成绩5正确运用情感激励

(2)管理道德规范（包括忠于职守、遵纪守法、实事求是、团结协作、尊重人才）

(3)管理人格（是管理道德的最高实现，即是管理者的人格，它包括：自觉的责任意识、真诚的服务意识、清廉为公的追求、主持公正维护正义、言而有信行而必果）

15、从管理者个人的角度看，管理道德的形成可分为三个阶段：管理道德评价、管理道德教育、管理者的自我完善

16、管理者的活动对管理系统中的各项工作和各种关系有着决定性的影响，是决定管理秩序与管理效益的根本因素。

17、管理者道德教育的最高目的是要造就管理者的管理人格，使管理者在管理过程中形成稳定的道德品质和内在的行为倾向，保证其管理任务顺利完成。

18、管理者道德教育的过程包括：提高管理道德认识，陶冶管理道德情感，锻炼管理道德意志，坚定管理道德信念。

19、管理道德情感是管理道德认识转为行动的重要环节。管理道德评价和管理教育是管理道德建设，管理人格形成的重要途径。管理者道德修养的目的是要形成强烈的爱憎好恶的道德感情，并在管理实践中坚持按管理道德原则和规范行事持之以恒。

第五篇：财务管理学知识点

财务管理学知识点

一、财务管理总论

1、企业财务：是指企业财务活动，即企业再生产过程中的资金运动，以及企业财务关系，即企业资金活动中所形成的经济关系。

2、企业财务活动的内容：A：资金筹集（起点）B：资金投放（中心环节）C：资金耗费（基础环节）D：资金收入（关键环节）E：资金分配（终点）。

3、企业同各方面的财务关系：A：企业与投资者和受资者之间的财务关系 B：企业与债权人、债务人、往来客户之间的财务关系 C：企业与税务机关之间的财务关系 D：企业内部各单位之间的财务关系。

4、财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是组织企业财务活动、处理企业财务关系的一项经济管理工作，是企业管理的重要组成部分；特点：涉及面广、灵敏度高、综合性强。

5、财务管理目标：又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目地。作用：导向作用、激励作用、凝聚作用、考核作用。特征：具有相对稳定性、具有可操作性（可以计量，可以追溯，可以控制）、具有层次性。

6、财务管理的总体目标：经济效益最大化、利润最大化、权益资本利润率最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。

7、财务管理的原则：资金合理配置原则、收支积极平衡原则、成本效益原则、收益风险均衡原则、分级分口管理原则、利益关系协调原则。

8、财务管理的环节： A：财务预测（明确预测对象和目的，搜集和整理资料，选择预测模型，实施财务预测）B：财务决策（确定决策目标，拟定备选方案，评价各种方案，选择最优方案）C：财务计划(分析主客观条件，确定主要指标；安排生产要素，组织综合平衡；编制计划表格，协调各项指标)D：财务控制（制定控制标准，分解落实责任；确定执行差异，及时消除差异；评价单位业绩，搞好考核奖惩）E：财务分析(搜集资料，掌握情况；指标对比，揭露矛盾；因素分析，明确责任；提出措施，改进工作)。9企业总体财务管理体制研究问题：建立企业资本金制度、建立固定资产这就制度、建立成本开支范围制度、建立利润分配制度。

10、两权三层管理的内容：所有权，经营权，股东大会、董事会、经理层。

11、企业内部财务管理体制研究问题：资金控制制度、收支管理制度、内部结算制度、物质奖励制度。

二、资金时间价值和投资风险价值

1、资金时间价值：在没有风险和通货膨胀下的投资收益率。

2、单利的终值就是本利和，由终值求现值，叫做折现，复利的终值也是本利和。

3、年金：是指一定期间内每期相等金额的收付款项。每期期末收款付款的的年金叫后付年金，即普通年金；每期期初收款付款的年金叫先付年金，即即付年金；距今若干期以后发生的每期期末收款付款的年金叫递延年金；无限期连续收款付款的年金，叫永续年金。

4、投资决策类型：确定性投资决策、风险性投资决策、不确定性投资决策。

三、筹资管理

1、企业筹资的基本目的：为了自身的维持和发展，筹资动机：新建筹资动机、扩张筹资动机，调整筹资动机（形式：借新债还旧债，以债转股，以股抵债）、双重筹资动机。

2、筹资原则：A：合理确定资金需要量，努力提高筹资效果（合理性）B：周密研究投资方向，大力提高投资效果（效益性）C:适时取得所筹资金，保证资金投放需要（及时性）D:认真选择筹资来源，力求降低成本（节约性）E：合理安排资本结构，保持适当偿债能力（比例性）F：遵守国家有关法规，维护各方合法权益（合法性）

3、筹资渠道：政府财政资金、银行信贷资金、非银行金融机构资金、其他企业单位资金、民间资金、企业自留资金、外国和港澳台资金。

4、企业筹资的方式：吸收直接投资、发行股票、企业内部积累、银行借款、发行债券、融资租赁、商业信用。

5、限额：股份有限公司1000万元、有限责任公司：生产经营类50万，商品批发50万，零售业30万，科技开发、咨询业10万。

6、企业资本金的管理原则：资本确定原则、资本充实原则、资本保全原则、资本增值原则、资本统筹使用原则。

7、建立资本金制度的作用：有利于明晰产权关系，保障所有者权；有利于维护债权人的合法权益；有利于保障企业生产经营活动的正常进行；有利于正确计算企业盈亏，合理评价企业经营成果。

8、权益资本筹资的方式，又称股权性筹资，主要有吸收投入资本（形式：现金投资、实物投资、工业产权和非专利技术投资、土地使用权投资）、发行股票、企业内部积累。

9、吸收投入资本的优点：能够增强企业信誉，能够早日形成生产经营能力、财务风险较低；缺点：资本成本较高、产权清晰程度差。

10、股票发行方法：有偿增资、无偿配股、有偿无偿并行增股。推销方式：自销方式、承销方式。

11、发行股票优点：能提高公司信誉、没有固定的到期日、不可偿还、没有固定的鼓励负担、筹资风险小。缺点：资本成本较高、容易分散控制权。

12、企业债务资本的筹资方式，又称债务性筹资，主要有银行借款、发行债券、融资租赁、商业信用。

13、银行借款优点：筹资速度快、筹资成本低、借款弹性好。缺点：财务风险较大、限制条件较多、筹资数额有限。发行债券的优点：筹资成本低、具有财务杠杆作用、可保障控制权。缺点：财务风险高、限制条件多、筹资额有限。租赁筹资的优点：能迅速获得所需资产、租赁筹资限制较少、免遭设备陈旧过时的风险、到期还本负担轻、税收负担轻、租赁可提供一种新的资金来源。缺点：资本成本高，不能享有设备残值。商业信用的优点：筹资便利、限制条件少、有时无筹资成本。缺点：期限较短、形成“应付费用”。

四、流动资金管理

1、流动资金：也称营运资金，是指企业生产经营活动中占用在流动资产上的资金。

2、流动性：货币资金>应收及预付款类>存货类>短期投资。

3、流动资金的特点：具有变动性，具有波动性，流动资金循环与生产经营周期一致性。

4、流动资金管理的意义：A：加强流动资金管理，可以加速流动资金周转，减少流动资金占用，促进企业生产经营的发展。B：有利于促进企业加强经济核算，提高生产经营管理水平。

5、流动资产管理的要求：既要保证生产经营需要，又要节约、合理使用资金；管资金的，管资产的要管资金，资金管理和资产管理相结合；保证资金使用和物资运动相结合，坚持钱货两清，遵守结算纪律；只用于生产经营周转的需要，不能用于基本建设和其他开支；不能把流动资金用于有专门资金来源的开支。

6、企业持有现金的动机：支付动机、预防动机、投机动机。

7、现金管理的要求：钱财分管，会计、出纳分开；建立现金交接手续，坚持查库制度；遵守规定的现金使用范围；租售库存现金限额；严格现金存款手续，不得坐支现金。

8、应收账款的功能：增加产品销售的功能；减少产成品存货的功能。成本：机会成本、管理成本、坏账成本。

9、信用标准通常用坏账损失率来衡量。

10、五C评估法：品质、能力、资本、担保品、行情。

11、核算坏账损失的方法：销货百分比法、账龄分析法、应收账款余额比率法。

12、管理存货的意义：对存货进行管理，可以向各职能部门和各级单位提供管理信息；通过存货管理，才能实现存货效益最大化；有利于提高企业的经济效益，更有利于整个国民经济的稳定和发展。

13、存货的功能：储存必要的原材料，可以保证生产正常进行；储存必要的在产品，有利于组织均衡，成套性的生产，储存必要的产成品，有利于产品销售。

14、存货成本：采购成本、订货成本、储存成本。

15、核算存货定额的方法：定额日数分析法、因素分析法、比例计算法、余额计算法。

16、存货归口分级管理的作用：A:有利于调动各职能部门，各级单位和职工群众管好用好的存货的积极性和主动性，把存货管理同生产经营管理结合起来;B:有利于财务部门面向生产，深入实际，调查研究，总结经验，把存货的集中统一管理和分级管理紧密结合起来，使企业整个流动资金管理水平不断提高。

17、进行各项资金管理的几个方面：A制定采购计划，搞好供需平衡，安排采购基金；B确定最佳采购批量；C对企业全部材料实行分类管理。

五、固定财产及无形资产管理

1、固定资产价值周转的特点：使用中的固定资产价值的双重存在；固定资产投资的集中性和回收的分散性；固定资产价值补偿和实物更新是分别进行的。

2、固定资产的计价：原始价值、重置价值、折余价值。

3、固定资产管理的要求：保证固定资产的完整无缺；提高固定资产的完好程度和利用效果；正确核定固定资产的需用量；正确计算固定资产的折旧额，有机会的计提固定资产折旧；要进行固定资产投资的预测。意义：有利于企业增加产品产量、开拓产品品种、提高产品质量，降低产品成本，节约国家基本建设资金，扩大规模，增强国民经济实力。

4、固定资产的损耗有有形损耗和无形损耗两种形式。

5、固定资产项目投资的特点：投资数额大、施工期长、投资回收期长、决策成败后果深远。分类：战术性和战略性投资、相关性和独立性投资、先决性和重置性投资。

6、核定固定资产需用量的要求：搞好固定资产的清查、以企业确定的生产任务为根据；要同挖掘，革新，改造和采用新技术相结合；要充分发动群众，有科学的计算依据。

7、固定资产的可行性预测：预测固定资产投资项目、拟定固定资产投资方案、预测固定资产项目投资收益，进行投资决策。

8、财务部门对固定资产的管理：新增固定资产，要参加验收；调出固定资产，要参加办理移交；报废固定资产，要参加鉴定清理；清查固定资产，要到现场查点实物。

9、无形资产的内容：专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权、商誉。

六、对外投资管理

1、对外投资的目的：企业扩张的需要、完成战略转型的需要、资金调度的需要、满足特定用途的需要。

2、对外投资应当考虑的因素：对外投资的盈利与增值水平、对外投资风险（利率风险，通货膨胀风险，市场风险，外汇风险，决策风险）、对外投资成本（前期费用，实际投资额，资金成本，投资回收费用）、投资管理和经营控制能力、筹资能力、对外投资的流动性、对外投资环境。

3、债券投资是企业通过购入债券成为债券发行单位的债权人，并获取债券利息的投资行为。特点：A都有到期日，必须按期还本B发行主体身份不同，可分国家、金融、企业债券投资C收益具有较强的稳定性，可事前预定D保证还本付息，收益稳定，投资风险小E无权参与被投资企业的经营管理，只能按约定取得利息，到期收回本金。

4、股票投资是企业通过认购股票成为公司股东并获取股利收益的投资。特点：A收益不能事先确定，具有较强的波动性B股票分红的不肯定性和股票价格的起伏不定，风险最大C有权参与企业的经营管理。

5、基金投资是投资于投资基金的行为。特点：可以为投资者提供更多的机会；只需支付少量的管理费用，就可获得专业化的管理服务；种类较多；流动性强，分散风险功能强。信托投资种类和操作方式：委托代理投资、信托存款投资、委托贷款投资。

6、金融衍生工具投资四种类型及特征：金融远期合约（既锁定风险又锁定收益）、金融期货（对风险和收益完全放开）、金融期权（合约交易双方风险收益的非对称性是金融期权合约特有的风险机制）、金融互换（风险和收益一次性双向锁定，灵活性大于远期合约）。总体风险特征：市场风险（市场价格变动造成的损失）、信用风险（又称履约风险，交易伙伴践约的风险）、流动性风险（合约持有者无法在市场上找到出货或平仓机会的风险）、法律风险、还有交易操作失误、经纪商道德品质不佳以及交易商欺诈犯罪等风险。

7、并购投资的目的：谋求管理协同效应；谋求经营协同效应；谋求财务协同效应（财务能力提高、合理避税、预期效益）、实现战略重组，开展多元化经营；获得特殊资产；降低代理成本。

8、价值评估对并购的意义的体现：A从并购程序看，一般分为3个阶段：目标选择与评估阶段、准备计划阶段、公开或协议并购实施阶段。B、从并购动机看，双方对标的价值评估是决定交易是否成交的价值基础，也是谈判的焦点。C从投资角度看，希望交易价格有利于己方。

9、并购投资的支付方式：现金收购、换股、金融机构信贷、卖方信贷（推迟支付）、杠杆收购。

七、成本费用管理

1、成本和费用的区别：计算范围不同、计算期间不同。

2、成本费用的作用:A成本费用

是反映和监督劳动耗费的工具。B成本费用是补偿生产耗费的尺度。C成本费用可以综合反映企业工作质量，是推动企业提高经营管理水平的重要杠杆。D成本费用是制订产品价格的一项重要依据。

3、成本费用管理意义：A、加强成本管理，降低生产耗费，是扩大生产经营的重要条件；B、加强成本管理，有利于促使企业改善生产经营管理，提高经济效益；C加强成本管理，降低生产经营耗费，为国家积累资金奠定坚实的基础。原则：A正确区分各种支出的性质，严格遵守成本费用开支范围；B正确处理生产经营消耗同生产成果的关系，实现高产、优质、低成本的最佳结合；C正确处理生产消耗同生产技术的关系，把降低成本同开展技术革新结合起来。

4、降低成本方案：A改进产品设计，开展价值分析，努力节约原材料、燃料和人力等消耗；B改善生产经营管理，合理组织生产；C严格控制费用开支，努力降低管理费用。

5、功能成本预测分析基本步骤：A选择分析对象，掌握数据资料；B开展分析评价，提出改进措施；C确定最优方案，预测经济效果。

6、成本计划的作用：A组织群众挖掘降低成本潜力的有效手段；B建立企业内部成本管理责任制的基础；C编制其他财务计划的重要依据。

7、编制成本计划的要求：A要以先进合理的技术经济定额为依据；B要同企业其他计划指标紧密衔接；C要采取群众路线的方法。步骤：广泛收集和认真管理相关资料的基础上，预计和分析上期成本计划的执行情况；进行全厂计划指标的初步预测，确定计划期的目标成本，并拟定和下达各车间、各部门的成本控制指标；各车间、各部门发动群众讨论成本控制指标，编制各单位的成本计划或费用预算，制定增产节约的保证措施；财务部门审核各单位的成本计划或费用预算，进行综合平衡和汇编全厂的成本计划和费用预算。

8、成本费用计划的编制方法：A编制车间成本计划；B汇编全厂成本计划（主要产品单位成本计划、全部产品成本计划、期间费用预算）。

9、成本控制的标准：目标成本、计划指标、消耗定额、费用预算。成本控制的手段：凭证控制、厂币控制、制度控制。

10、采购成本的控制：A严格控制材料消耗数量（改进产品设计，采用先进工艺；制定材料消耗定额，实行限额发料制度；控制运输和储存过程中的材料损耗；同收废旧材料，搞好综合利用）；B努力降低材料采购成本（严格控制材料购买价格、加强材料采购费用管理、合理采用新材料和廉价代用材料）

11、制造费用和期间费用的控制：实行费用指标分扣分级管理，明确责任单位；制定费用定额，按月确定费用指标；严格控制各项费用的日常开支。

12、控制费用的日常开支三个环节：A采用费用手册，实行总额控制B建立必要的费用开支审批制度C建立必要的费用报销审核制度。

13、成本责任中心的考核：A成本中心的考核B费用中心的考核C成本业绩的报告。

14、成本预测和计划是成本管理的两个重要环节，成本预测是编制企业成本计划的准备阶段、成本控制是成本管理的实施阶段、成本分析评价是成本管理的总结阶段。

八、销售收入和利润管理

1、销售收入的确认：企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制；与交易相关的经济效益能够流入企业；相关的收入和成本能够可靠的计量。

2、销售收入的影响因素：价格和销售量、销售退回、销售折扣、销售折让。

3、销售收入的意义：A销售收入是企业补偿生产经营耗费的资金来源，销售收入是企业的主要经营成果，是企业取得利润的重要保障，加强销售收入管理，可以促使企业了解市场变化，销售收入是企业现金流入量的主要来源。

4、销售收入管理的要求：A加强对市场的预测分析，调整企业的经营战略；B根据市场预测，制定生产经营计划，组织好生产和销售，保证销售收入的实现；C积极处理好生产经营中存在的各种问题，提高企业的经济效益。

5、编制销售计划的要求：A编制销售计划要以明确的经营目标为前提，要做到全面化、完整性；要充分估计到企业经营目标实现的可能性，要留有余地。

6、销售收入的控制：A调整推销手段，认真执行销售合同，扩大产品销售量，完成销售计划；B提高服务质量，做好售后服务工作；C及时办理结算，加快货款回收；D

在生产销售过程中，要做好信息反馈工作。

7、企业制定产品价格的原则：A以国家有关产品定价的法令、规定和条例为依据，严格掌握企业自行定价产品的范围；B以产品价值为基础，使产品价格基本上符合产品的价；C遵守价格政策，兼顾国家、企业和消费者利益；D坚持按质论价，注意相关产品的比价关系；E根据供求关系和其他有关情况的变化，及时调整产品价格。方法：成本加成定价法、反方向定价法（倒扣定价法）。

8、价格运用策略：浮动定价策略、折让定价策略、保本定价策略、心理定价策略、价格线定价策略、寿命期定价策略。

9、现行工商税制度的基本内容：建立统一的流转税制，扩大资源税征收范围，将盐税并入资源税，改革所得税。

10、企业利润的构成：销售利润、投资净收益、营业外收支净额。

11、利润分配的原则：A坚持全局观念、兼顾各方利益；B统一分配制度，严格区分税利；C参照国际惯例，规范分配程序。

12、企业利润分配的基本程序：A依法缴纳所得税；B税后利润分配。

13、股份制企业利润分配的特点：A坚持公开、公平和公正的原则B尽可能保持稳定的股利政策C应当考虑到企业未来对资金的需求以及筹资成本D应当考虑对股票价格的影响。

14、影响股利政策的因素：法律因素（企业积累的约束、偿债能力的约束、企业利润的约束）、债务契约约束、公司自身约束（现金流量、举债能力、投资机会、资金成本）、股东因素（追求稳定的收入，规避风险、担心控制权的稀释、规避所得税）。

15、股利的种类：现金股利和股票股利

九、企业的设立、购并、分立和清算

1、独资企业特点：只有唯一一个出资者；出资人对企业债务承担无限责任；独资企业不作为企业所得税的纳税主体。优点：结构简单、容易开办、利润独享、限制较少。缺点：负有无限偿债责任，筹资困难。

2、合伙企业优点：开办容易、信用相对较佳；缺点：责任无限、全力不易集中、有时决策过程过于冗长。

3、企业设立的程序：发起、论证、报批、筹建（开设临时账户，招聘员工，购置生产资料，办理企业名称预先核准手续，进行基础设施建设）、申请设立登记、批准注册。

4、企业内部组织机构：股东会、董事会、监事会。

5、企业购并是企业收购和兼并，企业购并的动机：提高企业效率、代理问题的存在、节约交易成本、目标公司价值被低估、增强企业在市场中的地位、降低投资风险和避税。

6、企业购并方式：承担债务式购并、购买式购并、吸收股份式购并、控股式购并。

7、企业分立动机：满足公司适应经济环境变化的需要、消除负协同效应，提高公司价值、企业扩张、弥补购并决策失误或成立购并决策中的一部分、获取税收或管制方面的收益、避免反垄断诉讼。

8、企业分立程序：公司分立决议与批准、进行财产分割、编制表册、通告债权人、登记。

9、清算工作程序：清查债务、清查财产和债权、清偿债务和分配剩余财产、编制清算报告，办理停业登记。

10、清算财产的原则：凡是能整体变现的财产尽量整体变现，法律禁止或限制自由买卖的财产不得上市出售，应采用多种方式以尽可能高的售价变现财产，清算企业对外投资的实物性资产不得要求退还原物。

11、清算财产的分配：A支付应付未付的职工工资、劳动保险等>B缴纳应缴未缴的税金>C清偿各项无担保债务。

十、财务分析

1、开展财务分析的意义：A有利于企业经营管理者进行经营决策和改善经营管理；B有利于投资者作出投资决策和债权人制定信用政策；C有利于国家税务机关等政府部门加强税收征管工作和正确进行宏观调控。财务分析的原则：A从实际出发，坚持实事求是，反对主观臆断，结论先行，搞数字游戏。B全面的看问题，坚持一分为二，反对片面的看问题。C注意食物的联系，坚持联系的看问题，反对孤立的看问题。D定量分析和定性分析相结合，坚持定量分析为主。财务分析的要求：A所依据的信息必须要真实可靠；B根据财务分析的目的正确选择财务分析的方法；C根据多项财务指标的变化全面评价企业的财务状况和经营成果。

2、财务分析的方法：比较分析法、比率分析法、趋势分析法。