谈企业决策管理[精选]

第一篇：谈企业决策管理[精选]

一、决策内容体系完整化

在现实的企业经营过程中，企业领导人往往在被外部环境所迫，不得不进行决策时，才进行决策，他对决策内容没有一个整体的把握，更没有事先的规划和预测，其决策活动完全是被企业经营环境和现实牵着鼻子走，结果他所进行的决策，更多的是危机性决策和准危机性决策。

决策内容体系完整化，强调要对企业的决策进行规划设计，把要决策的内容，分时段做出计划安排，并有计划地投入精力为各项决策做好准备，以尽可能避免到紧要关头再进行危机性决策。

危机性决策，是企业面临重大变故，并且这个变故已经危及企业的生存时不得不进行的一种应对性的决策。在要作这种决策时，一方面已不再有时间让你去做决策准备；另一方面，危机已经使可做的选择变得非常有限，往往不得不作两害相权取其轻的选择。

企业决策如果主要是这种危机性决策，就不可能实现持续稳定发展。之所以发生这种危机性决策的情况，一般都是经营领导人对自己的时间管理不当，没有在尚不紧急的时候对企业的重大问题做出思考和安排，更多的精力都放在紧急而不重要的问题上，直到重要却不紧急的问题变成紧急问题时，才投入精力予以考虑，谋求解决的办法。

这种情况一般都是在企业发展到一定规模之后发生的。在企业规模不大的时候，紧急性事务相对来说不太多，企业领导人完全有精力在处理好紧急事件的同时，兼顾重要但不紧急事件的思考和处理。但当企业发展到一定规模时，企业紧急的事件越来越多，致使企业领导人不得不把越来越少的精力放到重要但不紧急的事件的谋划上，甚至所有的精力和时间都只放到紧急的事件上去了，致使所有的事件都只有在变成紧急事件时才被排上议事日程。

决策内容体系完整化，强调把企业决策问题在尚不紧急的时候都罗列出来，并构成一个完整的决策内容体系。决策就是确立目标，选择措施。所确立的目标和所选择的措施，作为一个整体，就构成了企业的完整决策内容体系。这个决策内容体系，也就是企业的目标体系。有了这样一个完整的目标体系，可以使企业领导人在脑海中形成一幅企业决策框架网络图，迫使他每时每刻都思考企业该在什么时候进行什么样的决策，什么时候进行决策思考，经常收集信息，为决策做准备，使企业的大小决策都纳入到这个企业目标体系中来。也只有在企业具有完整的决策内容体系的情况下，才可能保证企业决策有计划、有步骤、有准备地进行，避免被动地进行危机性决策；才可能保证对每个决策问题都有相对充分的时间进行思考，详细分析每个可供选择的办法途径，抓住更多更好的企业发展机会。

二、决策分析方法科学化

决策分析方法科学化，强调决策必须建立在运用一定科学方法的基础上。决策既不能是企业老板一个人拍脑袋，也不能是找一些人来大家一块拍脑袋。它强调的是对所要决策的问题进行系统关联分析之后做出优化选择。尤其强调前后决策、不同内容的决策之间的连贯、协调和优化。

企业经营管理决策面临的问题，相对而言，都是稳定的。问题的发生和发展很多都是可以预见的。所以在问题发生之前就对它们进行系统关联分析，并做出优化选择，是完全可以做到的。

企业决策的方法很多，但任何一种方法都强调为决策进行准备。这种准备包括收集决策信息，准备多重选择方案，对决策方案进行优化分析，最后做出决策。

决策方法科学化要解决的问题，绝不是一个简单的民主决策问题，而是要使有权决策的人，能够通过一定方法的运用，突破自己知识结构和决策分析能力的限制，以提高企业决策质量的问题。自己不懂不知的要敢于亮出底来和他人讨论，以获得更多的决策信息和可供选择的方案思路。有些企业老板很津津乐道于自己的直觉，当遇到的问题没有充分的决策信息时，凭一时的感情冲动进行决策，甚至抛硬币或找算命先生卜卦决策。也有人把这种直觉决策的权力交给他人，由一个对企业运行的实际丝毫不了解的人随口判断。

20世纪90年代中期，有一个当时算是已获得成功的纸业企业老板，在听了笔者关于企业决策管理问题的演讲后，很不以为然地说，他从来不相信什么科学决策方法，遇到实在下不了决心的事，就回家问他目不识丁的老婆，由她凭主观直觉决策，根据她的直觉行事，每每也都恰到好处，并且仅仅七八年时间，也积累了半个亿的资产。可这家企业在与笔者讨论这个问题后的第三年就从地球上消失了，原因是他看见搞养殖的都赚了大钱，就把资金抽出来，调到一个网箱养殖项目上。由于技术和管理两个方面的原因，他在这个项目上彻底栽进去了。曾经春风得意的老板，又不得不回到起点，和老婆摆摊赚小钱度日。

对津津乐道于凭主观直觉决策的人，任何人、任何时候都不能把他们的话当真。因为要么他们是别有用心，让你失败之后从中渔利；要么他本人不过一是跤跌在金元宝堆里的傻瓜。

决策信息不充分，是决策人普遍面临的问题。你你所缺的信息，总是可以通过一定的方式予以弥补的。通过直觉进行决策，获得一两次成功是可能的，三五次决策没有失误也是可能的。就像猴子在电脑键盘上乱敲，打出个把单词、句子也是可能的，只不过这种可能性很小罢了。这种没有科学分析方法的决策，绝不可能保证没有失误。

决策分析方法科学化就是要让企业杜绝这类凭主观和直觉进行的决策。

三、决策程序规范化

决策程序管理规范化强调通过建立企业决策管理程序制度，避免决策内容没有事先的完整计划安排，在决算上不运用科学分析方法进行分析论证，而仅凭主观直觉进行决策的事发生。企业决策管理程序的核心是健全决策准备，严格决策科学分析，完善决策过程，它能有效地避免信息收集不全、决策考虑不周、感情冲动导致的决策失误，使企业的决策，除了应急事件的决策外，都按照企业预先设计好的方法程序要求按部就班地进行，不允许漏掉任何一个细小的步骤，以此最大限度地提升决策质量。

第二篇：决策权优化企业运行管理

在一个公司内部，谁有权利做出何种决定，这对其运作有着深刻的影响。这种影响既包括公司的日常效率，也包括其业务上的成功与否。

来看看一家全球性的联合企业最近遭遇到的经历。在进行一项投标时，当地的子公司提出标价后，公司相信美国总部的管理人员在价格决策方面比其当地子公司更有优势，因为他们的视野更宽广并更熟悉公司的总体情况，于是便

向美国那边传送了相关资料，用足够的耐心来等待美国总公司的决定。但最终等到总部的决定时，企业的原来报价已经过时了。而他的一家欧洲竞争对手在二十四小时内就做出了报价，并赢得了最终的胜利。迈克尔-詹森，哈佛商学院的名誉教授说：“这种情况经常发生，如何分配决策权并达到优化企业运行的目的是一件难事，在管理学上也是个难题。”

专家指出，一个企业的决策效率与是否符合企业的使命及目标，是企业市场竞争成败的主要决定因数。

詹森教授与他的同事威廉-莫克林教授在他们1995年发表的《企业结构面面观》一文中谈到，在分配决策权时有两种风险是必须提前考虑到的：

将决策权交给拥有相关信息的个人/机构，但其目标与公司的目标有差别。

相关信息在交给决策人时不够准确。

如果这两种情况出现在决策者身上的几率都不大，那么决策的结果就应该是正面的，公司也会因此受益。

通用汽车规划战略处的经理尼克-普达说：“如果公司级别较低的管理人员在很艰难的情况下做出了决定，而这个决定又不会影响公司其它部分的运作时，这个决定就是有效的。”

但是，找出企业哪些环节的决策风险低还只是第一步，那些手握决策大权的人通常都有自己的一套个人或职业目标，而这些目标可能不符合企业的目标，这是分配决策权时要小心的另一个方面。

针对以上情况，专家提出以下建议：

定期检查及修正决策权的分配，因为企业运行的环境及主要业务都会不断地变化，企业必须定期修正决策权的分配。

定期的检查应该聚焦在决策权的具体种类，某些部门的决策是否已经失灵。麦肯锡咨询伦敦分公司的凯茨-莱斯利说，公司最近在一次检查后就建议一家客户将某一管理层全部取消。“这些管理人员缺乏足够的信息，所以做出的决策打乱了公司的工作分配；这样的结果是公司不得不花大量的时间处理产生的乱摊子，而他们的下属比他们知道的多，有决策资格的应该是他们的下属。”

避免过分集中及过分民主

“将决策权集中到少数人的身上对企业来说是最错误的选择，领导者常常认为自己的决定是最好的，但决策通常需要足够的相关信息支持，而提高决策水平的前提是提高信息水平，但是许多企业却经常忽略了后者，这个风险是巨大的。”詹森教授说。

决策过程也应该避免过多人的参与，不然事情就会停滞不前，但要保证关键相关人员的参与。

放权时要做到毫不含糊

权利划分不清是管理者的一个常见问题，不清楚哪些部门或个人拥有哪些权利会导致严重损失，后果可能是重复做功或者是无人问津。

虽然这个问题经常被认为是沟通障碍引发的，但问题的根本还是权利分配时划分不清，有时，管理人员会将他们把权力交给谁忘得一干二净，却又根本没有告知当事人。

不要混淆过程与结果

好的决策有时也会产生不良结果，不能因为结果不如预期估计的好就责怪管理人员或者是决策过程。若决策权已经分好了，再次分配只能引起更大的混乱。

专家们一致同意，再次分配决策权会引起巨大的争议，但是要想保持企业的竞争优势，这一步也需要定期进行。詹森教授总结到：“好的决策不是说做就做的，这里面有科学，有艺术的成分，但更主要是科学。”

第三篇：数字化谈企业培训管理[范文模版]

数字化谈企业培训管理

企业培训要想让员工从“要我培训”向“我要培训”转变，从“培训无效”到“培训高效”转变，就得掌握做好以下的十个阿拉伯数字（笔者提炼），培训管理者要认真解读和理解，从而使企业的培训工作做到重点突出，层次分明，流程清晰，操作有序，方法实用，效果显著。一个中心：“以企业学员的培训需求为中心”。

只有学员的培训需求清晰，才能把控好培训的主题和培训内容，做到有的放矢。因此，需求分析是了解培训能给学员带来怎样的益处和帮助？了解他们需要什么样的培训？只有具针对性的培训，才能达成培训效果。

两个基本点： 培训前期的需求分析调研和主题确认。

培训需求调研出来后，培训管理者要根据当前企业的实际情况，进行培训需求的分析与归纳。根据企业经营情况，学员工作情况，绩效表现，来确定培训需求，形成培训主题和计划，使得培训的目标明确，与年、月度培训计划保持一致。2 培训后期的评估与效果转化。

培训结束后，许多企业的培训工作也就结束了，而忽略了培训效果的评估和培训效果的转化。这种做法，是任何老板都不愿看到的。

三大原则： 做解决问题的培训。

坚持每次培训以解决问题为导向，以问题得到解决形成标准化作业为结束。2 做目标明确的培训。

培训的目标设定一定要精确，接下来的培训计划才会有针对性和效果。3 做有系统、有计划的培训。

企业培训的管理体系、培训层次、培训对象和培训计划一定要分明。

四大评估方式： 1 感应层次评估

即根据学员对对课程设置及学习过程中的各项满意度进行评估，填写调查表。学习层次评估 即在学员完成课程后，根据教学计划与内容，设置考试题目进行测试，对学习成效进行评估。3 行为层次评估 即在每次培训完毕后，学员回到工作岗位，对其工作行为或工作绩效是否因通过培养而达到预期的改进效果进行评估。4 效果层次评估

即针对培训结束后，学员的工作绩效表现、培训投资回报率等结果进行评估。

五大需求分析方法： 绩效分析法

从分析学员绩效不良的原因入手，从而确定是态度问题、能力问题或者工作过程中的执行问题，找到绩效不良的原因，确定关键培训需求。2 问卷调查法

通过设定问卷，让学员进行需求选择，然后进行统计、总结与提炼最急需的培训。3 组织要因分析法

根据组织内部金字塔原理，分析不同层次的岗位为实现企业目标和个人工作目标而急需的培训有哪些？从而确定每次的培训计划。4 工作现场观测法

培训管理者亲自去学员的工作现场进行观察和检测，发现学员在工作中存在的问题和不足，从而提出培训需求。5 岗位要因分析法

根据学员每个岗位的工作任务、工作职责、任职资格的需要，进行有针对性的培训分析，如何能更好地完成岗位任务而设置培训。

六个优选： 1 优选受训对象

根据每次培训计划的布置，优选最急需，最恰当的员工进行受训，确保培训效果最大化，及时化。优选培训内容

不是所有员工不懂的知识、技能都需要在有限的时间内予以掌握，培训管理者在选择时应有轻重缓急之分，优选近期最急需的内容进行培训。3 优选培训方式

针对不同的员工一定会有不同的培训方式，因此，课程的讲授采用何种授课方式？关键看培训方式是否最让学员接受？学员对何种培训方式最感兴趣为前提。4 优选培训讲师

培训师不是要最贵的，最好的，而是要优选出最恰当、最适宜的培训师施训。5 优选培训地点

培训地点和环境对培训效果的影响显而易见。最佳培训地点应是能让学员看得见、摸得着、感悟到、能全情投入和放松的场所。优选培训时间

培训时间决定学员参与程度、培训时间不当不仅影响学员情绪也影响企业工作布置。因此，企业内训时间最好短、平、快，迅速解决问题。

七大培训方式： 1 理论讲授法 2 案例分析法 3 角色扮演法 4 小组讨论法 5 情景模拟法 6 故事游戏法 7 图表示范法

八个有效结合： 企业战略与培训规划相结合

企业的培训计划一定要贯彻企业经营战略的重点。依据企业发展规划而拟定，使得培训为企业战略服务。投入与实情相结合

根据企业赢利能力和经济状况，选择适当的培训投入，使培训投入效益最大化。3 培训与考核相结合

培训不与绩效考核、员工薪酬紧密结合起来，就不能调动学员学习热情，并做好培训效果的转化。培训主题与经营状况相结合

每次培训的主题要与企业当前经营的实际状况结合。以最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利完成为前提，并使得培训为经营能力提升服务。5 培训与员工的素质相结合

培训课题、内容的设计要能满足员工的基本素质，过前卫或滞后的培训，不能达到培训效果，事倍功半。培训内容一定要符合员工岗位要求，能更快挖掘员工潜在的能力，提升员工素质。6 培训与员工职涯相结合

培训一定要与员工的个人职业生涯结合起来，通过培训提升员工能力，帮助员工实现个人职涯。培训与岗位职责相结合

培训目标是明确的，通过培训使学员能更好履行岗位职责，明晰岗位职责。岗前培训与在岗培训相结合

岗前培训与在岗培训其培训的侧重点是不一样的。岗位培训是入职前的基本适应性训练，而在岗培训则以达成岗位工作绩效为前提，因此两者的培训内容和侧重点不一样，不能用岗前培训代替在岗培训。

培训计划九要素：

完整的培训计划设置必须考虑到以下九个要素，并进行有效规划方予以执行。1 培训主题 2 培训目标 3 培训时间 4 培训地点 5 培训对象 6 培训教材 7 培训讲师 培训方式、方法 9 培训预算

扫除十大培训障碍： 1 高层领导不重视。2 培训无用论。有经验的老员工不需要培训。只对生产一线员工培训，管理人员不需要。5 没有时间培训。培训很容易，人人能做。7 员工不合作，抵制培训。8 没有合适的培训教材。9 缺少专业的培训老师。10 培训不合算，老板不愿投资。

百分百追求每次培训的成功率： 培训管理者要为每次培训的开展追求100%的成功率。培训计划一旦流产或达不到培训效果，就会影响到企业受训人员的情绪，同时也会影响到高层对培训的投资决策。因此，培训的过程非常重要，不能马虎。确保每次培训在有计划、可控制、有责任人、合适的师资、准备工作非常充分的前提下进行。就算在课堂上没有达到最佳培训效果，培训组织者也要立即就地对培训效果进行转化，比如展开小组讨论、编写培训心得、现场立即实施操练等，使培训效果最大化。

千方百计做好培训效果转化：

培训效果转化，是许多企业被遗失的重要环节。企业做培训看不到效果，老板当然不愿意再投资。因此，培训管理者对培训效果要进行以下六个转化： 1）将培训教学的内容转化成学员的心得体会总结。2）将学员的心得总结转化成工作改进计划。

3）将工作改进计划转化成学员当前工作中持续的行动要领。4）将工作行动转化成工作绩效。

5）将工作绩效进行分析，提出新的改进方案，实施再学习、再培训。6）培训成果认定与发表。

企业培训的最终目的是通过有效改善参者的工作态度、工作技能、方法来改善工作业绩。因此，培训的需求、目的、计划工作一定要做到位，大家如果把以上的数字弄明白了，并实施了具体、细致的工作，培训就一定会产生实效！

第四篇：谈如何看待企业存货管理

优化存货管理，提高企业竞争力

——谈如何看待企业存货管理

二十一世纪的今天，我们所从事的汽车配件行业在业外人士的眼中或许是个高回报的产业，但是如今的市场竞争中，随着市场的变幻莫测的发展，汽配行业也日益显现出利润微薄，竟争激烈的本质。面对残酷的市场，我们只有加强自身管理，提高管理意识，才能规避和降低各种经营风险，提高企业竞争力。

汽配产业走在上世纪80—90年代后期，是其发展的黄金期，经营汽车配件，不管是那一层面的，都有较高的利润点，损失和报废部分产品，数量不多，对商家来说都还能接受。可是今天，在这个微利经营的时代，就不得不考虑如何管理好我们的存货。在如今回首思考很多地区的老“东风服务站”为何经营面临亏损？道理很简单——一是管理体制的问题，更重要还是在存货的管理上的失败。盲目的采购商品，供大于求，导致库存积压，资金得不到良性的循环和运转，最后变卖、处理不良库存商品。这样的历史教训足以引起我们深刻的反省。动辙几十万、几百万，甚至几千万的存货储备并不代表我们的实力和资金有多么充足。当我们经常跟人讲“配件卖不去出就是废铁，卖去出就是钱！”这句话时，我们就应该思考这些库存是良性的吗？是合理的吗？由此，可见合理、科学、高效能的配件的存货管理是多么的重要。

建立良好的存货（库存）管理结构，加快资源运转效率，从我公司多年的存货管理经验以及我个人的体会而言，建议注意如下几点：

一、规范采购计划，提高存货周转。

随着物流业的发达，信息传递更加快捷、全面，能及时保证货物流通和发运。因此我们应该适当的降低库存量，提高采购频率。根据库存实际数量和平时销售状况准确作出采购计划，合理利用有限的流动资金进行周转。同时注意调整计划过程中的品种结构，平时还要做好缺货记载，保证采购计划货物品种齐全。

二、定期进行盘存，把握库存结构。

目前来讲很多从事配件经营的企业均为私营企业，走的是家族式经营模式，对盘存没有什么概念，总认为盈亏都在自家里，盘不盘存无所谓。其实不然，盘存能对单位资产进行统计，直观了解存货结构是否合理，发现和处理不良库存，使其经营者能及时的对存货状况进行分析和调整。所以定期的商品盘存是很有必要的。

三、把握源头控制，加快商品流通。

商品的质保都有着相应的时间控制和管理，随着生产厂家的规范，对产品保质期限的严格控制，要求我们对库存商品必须做到“先进先出，后进后出”，不得货压货，货堆货。先进先出的原则，有利于商品及时流通，更有利于商品三包服务及时的享受厂家的服务政策，同时也避免不必要的损失。所以，此点要求我们采购商品的时候对产品的生产日期严格把关。

综上所述，我们的业务人员在做好业务的同时，还要深入学习和参与企业的管理，优化存货管理结构是保证我们在这微利时代立于不拜之地的法宝。所以，在此提出几点存货管理中的拙见，供同行参考。我们也深切祝愿我们的同行及客户生意越做越大，祝愿您的企业管理水平更上一个新台阶！

第五篇：企业决策理念口号

通用电气的企业文化

通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革.微软企业文化八大核心思维

1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”

2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令.3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司

公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。

公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。

使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。

用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。

用人原则是任人唯贤，量才录用。

三星的爱心企业文化

爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事

海尔的企业文化

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。

沃尔玛企业文化

沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆?沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。

“员工是合伙人”

充满朝气和活力的沃尔玛文化

别开生面的“周六例会”

培训，经常地培训

aig企业文化

以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。

英特尔公司企业文化

英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。

bp企业的文化

绿色环保 – 敢为人先

勇于创新 – 提供突破性的解决方案

业绩为本 – 树立全球统一的标准

锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法

三菱财阀的企业文化

“岩崎社长阵头指挥制”被称为“同族(岩崎同族)阵头指挥制”,是指位于三菱企业集团顶端的弥太郎、弥之助、久弥和小弥太等四位岩崎家的直系者,直到三菱财阀解体为止,始终掌握着公司的最高决策权,并且站在企业经营第一线,直接指挥企业的计划和运行。

浓厚的民族主义和民族扩张主义色彩。

google的企业文化

google的企业文化他的企业文化也扎根于2.0时代,无论在管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势,坚持“做正确的事情”。google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。