谈对企业加强预算管理的几点建议

第一篇：谈对企业加强预算管理的几点建议

谈对企业加强预算管理的几点建议

企业预算管理通过对预算的制定和执行，可以合理安排企业人力、物力、财力以及信息等资源，从而综合平衡产、供、销等环节，将企业管理中的规划与控制两个重要环节连接为一个系统化的整体。它以预算为标准对经营管理者的业绩进行评价，使企业的管理事务能够有序高效地进行，从而保证预期经济效益的实现或提高。但同时，企业预算管理作为企业管理的一个主要分支，在我国还没有完全成型，在实际运行中还存在一些问题亟需关注和解决，以下便以集团型企业为例，谈一下我对企业财务预算管理的一些看法。

一、企业预算管理中存在的一些问题

（一）、对预算管理缺乏足够的重视

从预算的编制来看，尽管不断强调预算工作的重要性，但在一些企业仍未能给予足够的重视。首先体现在这些企业领导对预算的重视程度不够，没有认识到预算管理的重要性或接受这一管理理念，没有真正把预算管理作为一种管理手段看待和实施，未能参与预算的编制过程，由于缺乏了领导的支持，财务部门布置预算也无形中增加了难度；其次体现在一些企业所属业务部门或预算主体没有完全参与，企业未能将预算的编制工作分解到各部门，预算编制缺乏部室之间的有效配合和支持，预算仅被看为是财务部门或财务人员的事情，从而使预算的编制狭隘化，造成财务与业务脱节，使业务的特点不能在财务预算中得到充分的反映。

（二）、某些费用项目的标准差异较大

费用预算是企业财务预算管理的一个重要组成部分，但在实际执行过程中我们却发现，同一费用项目在不同企业之间却差异较大，某些企业费用支出的合理性值得推敲。以汽车费用为例，在编制企业财务预算时，我们就要求企业

1按照每辆汽车，分别按油料、修理费、汽车保险、养路费、道桥费、审验费和其他费用做详细预算，相对于油料和修理费，其他汽车费用都较为固定，因此油料和修理费的控制便成了关键。通过比较，在含车况差别因素的情况下，大部分车辆的费用开支在1～3万元之间，我们认为在这个区间内是比较合理的。但同时也发现，同样的一部车，在不同的企业费用开支差别很大，反映出部分企业还需在细化费用管理，压缩管理费用上下功夫。

（三）、预算工作的及时性受到影响

预算是以经营目标为核心，完全围绕经营目标来编制。由于涉及经营目标考核、兑现等情况，当年度的经营目标一般需要到年后几个月才能下达，使预算工作开展的及时性受到了很大影响，预算编制严重滞后，直接影响到预算工作在一季度的执行评价。

（四）、预算的监控分析力度不够

预算编制完成之后，各项预算目标便成为各责任中心以及每个员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制。但在一些企业，预算编制结束即算了事，或仅重视与年度目标的比较，而忽略对预算执行过程的监控和分析，更奢谈对企业管理提出有效建议并有所改进，使预算起不到应有的控制和督促目的。

二、对企业财务预算管理的几点建议

企业预算管理作为现代企业管理的一种新兴管理方式，在我国尚处于探索阶段，在实际运行中存在一些问题也是正常的，关键是如何采取改进和完善。以下是我对加强企业预算管理的几点建议。

（一）、对某些费用项目支出应制订指导性标准

在所属企业中，某些费用标准差异较大，支出金额相差悬殊，因此，制订费用的标准范围是非常必要的。仅以企业经理的通讯费预算为例，一般在2400

元/年～12000元/年之间，各企业科级、副科级以及职工的通讯费标准也不尽相同，同时还有一些企业未制定具体的标准，采取实报实销的方法。对此，集团首先应根据业务开展量的大小制定相应的通讯费指导性标准区间，然后由所属企业根据自身情况在规定范围内制定本企业的通讯费标准，这样，一方面不会影响企业的业务开展，另一方面也便于加大对企业费用的控制，从而也增强了费用支出的合理性。另外，对于汽车费用和招待费等项目，也可以制订相应的费用支出标准区间。

（二）、所属企业应加强对预算执行情况的监控力度

预算管理的全过程包括编制、执行和分析考核，其中编制是基础，执行是关键，分析考核是手段，编制得再好，不能得到很好的执行，预算也就成了走形式。企业在预算编制完成之后，绝不能将预算束之高阁，不闻不问，而应对预算的执行情况进行监控和跟踪反馈，仔细分析执行过程中产生的差异，并且不断加以改进，从而更好地完成年度目标，使预算真正成为企业加强管理的一种手段。

（三）、增强表间链接，减轻编制工作量

在预算的编制过程中，财务人员需要进行编制、审核和汇总，工作量很大。为避免重复劳动，集团在设置预算表样的时候，可以充分利用计算机的帮助，在表与表之间设置一定的链接，使企业部室或单位以及表间的数据相互调用和自动读取，从而大大减轻财务人员的工作量。

（四）、在企业中增设预算控制职能岗位

为更好地监控企业预算的执行，建立起预算控制机制，企业可以在财务部门中增设预算控制职能岗位（可以兼岗），对预算的执行情况进行动态审批和监控，并定期将预算执行情况和存在的问题以及建议及时反馈给相关部室，提醒业务部门加大对业务的开展，严格控制对费用预算的超支。

（五）、进一步规范财务核算

规范财务财务核算是包括财务预算在内的诸多财务工作的出发点，因此要提高财务预算的管理水平，企业就需要在规范财务核算工作方面加大工作力度。同时为提高相同类型企业和可比项目的可比性，便于对预算的控制和考核，集团在费用项目的设置上也应做到统一。因此就要求集团一方面要详细了解企业情况，在项目设置上要尽量满足企业核算需要；另一方面则要加大宣传和考核，将财务预算的基础工作做好、做扎实。

（六）、全面搜集企业基础信息

对企业基础信息的把握程度，是决定预算审核工作力度深浅的标志。通过预算调研工作，可以取得了各企业的许多基础数据，为财务预算的审核工作奠定很好的基础。在今后的工作中，集团应加强这方面的调研工作，搜集了解更多更详尽的企业基础信息，尤其是一些可以定性定量分析的信息，为预算的审核和分析做好准备。

（七）、加强交流和培训，不断完善企业预算

由于预算管理是一种新兴管理科学，需要企业不断地进行探索和完善，所以要求我们在今后的工作中不能固步自封。企业可以通过网络、报刊等各种媒介以及对其他单位的参观学习，借鉴吸收其在预算方面较好的一些做法，补充到自身的预算中来。同时，也可以在集团内部开展预算方面的知识讲座或学习交流，介绍一些企业预算管理的亮点，使企业了解自身在预算管理中的得失，并且改进预算，将预算管理工作做得更好。

（八）、树立典型，逐步推广，推动集团预算管理水平的整体提高

在预算管理过程中，由于人员素质参差不齐，造成了集团范围内企业间管理水平的差异。在实际运行过程中，集团可以选择部分业务性质比较典型、人员素质较高的企业，对其财务预算管理的整个过程进行重点关注，使其形成一

整套较为完善的预算管理体制，将其培养和树立为集团的典型。然后，再将它的经验在集团范围内推而广之，带动整个集团预算管理水平的提高。

（九）、充分认识预算管理工作的长期性

预算管理作为现代企业管理的一种先进和科学的管理方法，在我国尚未正式成型，各企业都在不断努力探索适合本企业的预算模式。适应时代要求开展预算管理，通过几年的实践和探索，取得宝贵的经验是至关重要的，但完善预算管理目标则需要用较长的时间做大量工作。一方面需要不断提高人们对预算的认识，合理编制预算和严格控制预算；另一方面则需要加强预算的审核力度，这就需要搜集企业的全面资料，尤其是费用项目的实物量或数量及其2～3年的基本数据以及趋势性变化。所以，要真正实现全面预算管理，就需要将预算管理作为一项系统工程，制定中长期目标，不断深入，循序渐进地完成。

总之，预算工作是一项非常重要的企业管理手段，而且存在一个不断规范和改进的过程，它需要我们不断地进行探索和完善，才能将预算管理不断推进向前。

第二篇：我国企业全面预算管理的现状谈说及改进建议

我国企业全面预算管理的现状谈说及改进建议

西方企业从20世纪20年代开始运用全面预算管理整合企业管理，积累了丰富经验，随着西方管理会计理论引入我国，全面预算管理的理论和方法开始在我国企业中得到应用。20世纪90年代中后期，全面预算管理逐步为中国的大中型企业所接受，在借鉴西方经验与自身积极的探索中，初步形成了适合我国国情的全面预算管理制度，但仍存在许多方面的不足。本文从理论层面和实践层面总结出我国企业全面预算管理存在的不足，并从战略与全面预算控制体系的对接、预算目标的确定、预算的执行与控制和预算考评四个方面提出了一些合理建议。

一、我国企业预算管理现状分析

(一)理论层面分析我国预算管理现状

1、在预算目标的选择上存在三种错误倾向

一是将预算目标等同于公司战略目标，结果使预算“高不成，低不就”；二是认为预算只不过是对近期业务所做的预测，甚至将预算与预测混为一谈，结果使预算失去了明确的目标；三是为了预算而预算，把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置。

2、对全面预算管理科学性的认识不足

在全面预算的科学性方面小企业认识不足。大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们而言，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应地对预算的科学性无法做一个较为明确的结论。

3、对预算的功能认识上的偏差

理论上预算的功能被认为有两种：决策管理和决策控制。在实际中，预算则常常被用来作为控制费用的工具，忽略了其他功能。企业普遍编制了生产销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视，这说明企业预算对价值最大化战略实施的支持功能有偏差。

(二)实践层面分析我国预算管理现状

1、目标制定：预算考核、评价的指标体系

一是财务指标不能完整、准确地诠释企业的价值目标，从而使预算的管理价值功能削弱。二是将预算目标与会计性质的业绩评价指标挂钩，使得管理者为达到预算目标，不惜采用盈余管理的种种办法。

2、预算的编制、执行与控制

在预算编制工作的组织上，中国尚有相当部分的企业未设置专门的预算管理机构。关于预算编制的种类，企业普遍编制了销售和管理费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。关于预算编制的方法，大部分企业已认同了全面预算应该以市场为基础的观念，但是仍有不少企业在编制预算时侧重于内部生产。这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决

策的正确性就受到很大限制。

3、预算考评：预算调整与员工激励

中国企业开始注重预算的控制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神动力，另一方面鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工提高能力、充分发挥潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，这就是预算应有的激励作用。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。

综上所述，中国企业对全面预算管理的认识有偏差，表现在对预算目标的错误选择，对全面预算管理科学性的认识不足以及对预算功能认识上的偏差，在实务中，也没有领会全面预算管理的精髓，表现在预算指标的不完整、不准确；缺乏专门的预算管理机构；预算决策权限分散；预算编制种类单一；预算编制从内部生产出发；预算监控不力；员工激励不足等方面。由此可见，中国企业开展全面预算管理尚有很长的路要走。

二、对中国企业开展全面预算管理的建议

以集团公司预算管理为例，从战略与预算控制体系的对接、预算目标的制定、预算的控制与执行以及预算考评四个方面提出建议。

(一)战略与预算控制体系的对接

为使集团战略能与预算对接，必须明确以下三个问题：

首先，公司战略必须是具有指导性和可操作性的，而不应将其仅仅作为一种口号和文化。

其次，战略与公司预算间的连接关系必须是清晰的。它要求公司战略能够演绎出公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的经营计划和预算体系具有明确的指导性。

第三，从经营计划和预算体系看，它要求公司战略和子公司竞争战略必须能够满足以下要求：能够明确总部对各种不同子公司的预算导向(如规模与效益关系的处理)；在既定预算导向下各子公司预算具体指标的确定(用公司战略标杆、市场分析、现实资源等来影响预算指标的形成)；在既定预算指标下来分配公司内部资本资源(形成总部的资本支出计划和子公司的资本预算)；确定总部对子公司的预算管理边界(何类子公司进入预算体系，何类子公司不进入预算体系)和预算控制重点(明确各子公司预算控制力度，并规划重点子公司及其重点业务的预算)；用标杆法来评价预算管理成效并对经营者实施有效的激励；用战略期内预算滚动的方式来编制预算，从而使预算目标的实现能够和公司战略有效结合。

(二)预算目标的确定

1、标杆法

它以最佳公司的业绩(财务和非财务)作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的差距，并通过战略规划，用计划方式来逼近和缩小它们间的差距。标杆法特别是用于产业成熟型企业预算目标的确定。

2、持续改善法

即在公司战略目标确定中，提倡未来目标必须是对现实业绩的改善。如过去的市场占有率是10％，未来几年要求每年增加1％。持续改善法所确定的目标是过去式的，具有可实现性，考虑了环境变化等因素的影响。更重要的是持续改善法是建立在没有外部市场标杆而只有内部标杆的基础上，尽管具有随意性，但它同样必须考虑外部市场环境的变化、竞争对手能力变化等因素的影响。

(三)预算编制、执行与控制

1、预算的编制与执行

总部的预算管理部门除了需要编制与执行本部预算外，还需要对下属成员企业的预算编制、执行、反馈、考核工作负责。在具体实践中有三项工作要做：下发预算管理大纲；审核各成员企业上报的预算草案；汇总与平衡预算，并进行决策。

2、预算控制

当前，有两种较为流行的监控方式：一是现金流监控；二是授权监控，控制被授权者。现金流监控。根据一些企业成功的经验，预算执行和监控的关键是细化和落实现金流联合预算。现金流量对企业各业务环节、各部门具有很强的约束力。为此，母公司建立资金结算中心或现金管理中心，对所有成员企业的现金实行统一结算、统一管理；根据需要，母公司建立对所有控股子公司的“收支两条线”制度，防止各单位截留和坐支现金，现金收支预算才能对各企业现金收支发挥控制作用；要求子公司建立“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度，按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，做到现金流到哪里就监控到哪里，决不走偏；要求子公司财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，以保证子公司对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

授权监控是指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的监控。它是一种事前监控，能将一切不正确、不合理、不合法的经济行为制止在发生之前。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资源的限额。

(四)预算调整与员工激励

预算调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个不可或缺的环节，同时也是一个重要、严肃的环节。通常，只有下列情况发生，致使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差的时候，方能对已制定的预算指标进行调整：市场需求发生变化应该相应调整预算；企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任；增补临时预算；外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，并相应调整预算目标责任。一般情况下，预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。将预算指标与奖惩资源相结合，建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标将受到惩罚)制度又将形成一种物质的动力。这将充分调动职工的积极性，从而从整体上提高企业的生产效率。

第三篇：对企业推行预算管理的思考

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上市公司利用非经常性损益进行盈余管理的问题研究 余姚市创华塑料有限公司财务分析报告 浅谈金融危机下我国公允价值的运用问题 浅谈网络会计审计

金融危机背景下外贸企业融资策略研究——以某服饰公司为例 互联网金融对小微企业的影响研究 作业成本法在我国企业的应用研究 论企业财务风险的成因及防范

企业集团母子公司利益的冲突与协调 浅谈谨慎性原则的应用 会计信息失真研究

中小企业存货管理的问题与对策

华能集团财务报表分析——基于-财务报表数据

企业并购中的财务风险分析——基于海尔集团的并购案例研究 会计专业原创毕业论文，公布的题目可以用于直接使用和参考（贡献者ID 有提示）

商誉会计问题探讨

提高企业核心竞争能力的财务策略

公允价值理论的国际进展及其在中国应用的思考 90 物流企业营运能力分析——以xx公司为例 91 关于加强高校财务风险管理的探讨 92 我国企业社会责任信息披露的动机研究 93 基于公司治理的内部控制探讨 94 上市公司担保信息披露研究

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关于我国企业质量成本管理若干问题的探讨

公允价值与历史成本的适用性思考－－以某公司为例 100 ERP财务系统在企业中的应用 101 中小企业项目投资的决策分析

我国上市公司会计政策变更的动机与手段实证研究 103 某公司费用控制研究

医院内部控制存在的问题与对策 105 期权在公司财务金融中的应用研究

基于内部控制视角的上市公司财务舞弊研究 107 企业并购重组相关税收政策的分析研究 108 某公司应收账款管理问题及对策研究

税法与会计准则的主要差异及对会计核算的影响 110 中小企业预算管理体系应用研究——以某公司为例 111 重构商誉会计体系 112 某公司应收账款管理

企业环境会计信息披露研究 114 税务会计与财务会计的关系研究

应收账款内部控制研究—以某公司为例 116 中小企业会计信息失真的表现及对策

基于现金流的房地产企业财务风险预警研究 118 我国家族企业的治理困境与化解对策 119 关于集团企业内部关联担保问题的研究 120 邮政储蓄改革研究

某集团公司商誉问题研究 122 某服饰公司成本控制的探讨

中小企业赊销信用风险控制的策略研究 124 城市商业银行风险防范对策研究

某公司内部会计控制存在的问题及对策研究 126 中外目标的比较分析

企业价值评估方法的对比与应用研究 128 某集团体制研究

基于会计视角的我国出口企业应诉反倾销问题及对策研究 130 低碳经济下某公司投资管理研究

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交叉上市商业银行内部控制研究—以建行和交行为例 132 某公司股权融资问题研究

作业成本法在民营企业中的应用——以某机械加工厂为例 134 我国资产减值会计的变革与发展

基于公司治理的上市公司内部审计质量研究

中小企业财务风险的分析与防范－－以某公司为例 137 基于供应链视角的企业营运资金管理 138 浅谈企业社会责任会计信息披露

水泥企业环境成本控制问题研究——基于清洁生产理论

基于《企业内部控制配套指引》的上市公司内部控制应用研究 141 某塑料公司筹资风险的成因及其控制策略研究 142 民营企业风险管理审计的探讨 143 某科技公司资本结构现状及优化

企业横向并购的价值效应分析——以美的并购小天鹅为例 145 浅析增值税转型—实行消费型增值税是税制改革的必由之路 146 某酒业公司筹资活动管理研究

外贸企业销售与收款内部控制设计——以xx进出口有限公司为例 148 我国上市公司的内部控制信息披露研究 149 上市公司财务报表的粉饰与甄别

会计信息系统下企业应对《企业内部控制基本规范》的改进 151 国际货运代理企业的财务风险控制

152 浅谈海一角装潢公司固定资产管理存在的问题 153 某公司财务风险问题研究 154 某电气公司成本管理问题研究

155 对我国中小商业银行发展中间业务的分析 156 固定资产内部审计存在的问题及对策 157 我国网络银行监管问题及应对措施

158 企业并购的所得税税务筹划——以某公司为例

159 我国商业银行个人理财业务发展中存在的问题及解决对策 160 中国私人财富管理现状及发展策略探讨 161 某公司财务指标应用存在的问题及对策研究

162 基于营运资本需求的企业偿债能力分析——以某公司为例 163 我国商业银行中管理会计的应用研究 164 公路施工企业成本控制的应用研究

165 会计网络化对会计业务流程的影响研究——以某公司为例 166 某公司财务战略的制定与实施研究 167 某钢铁公司的资产管理研究 168 国有粮食企业内部控制研究

169 浅论我国中小企业应收账款的管理 170 xx电气公司成本控制途径研究

171 虚假陈述在会计报表中的表现方式及其治理对策 172 某药业公司财务危机的成因及治理对策研究 173 新创企业融资困境与路径优化——以某公司为例 174 从蒙牛看企业的资本运作

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175 某公司目标及实施方案设计

176 基于EVA指标的我国上市公司并购绩效实证研究 177 基于顾客价值理论的xx酒店成本管理研究 178 中国民营企业海外并购的财务风险研究 179 大型企业陷入财务困境的成因及对策 180 华美阀门有限公司财务报表分析 181 我国家电企业的应收账款风险管理 182 上市公司的自愿性信息披露研究 183 企业资产管理研究

184 企业环境会计信息披露探讨

185 风险管理导向下中小型民营企业内部控制研究 186 试述如何优化企业绩效考核 187 我国环境会计信息披露研究

188 后金融危机中小企业面临的问题及应对策略 189 公允价值会计计量理论与应用研究 190 对企业推行预算管理的思考 191 企业负债经营风险控制研究

192 美国财务会计准则第号解析及对我国的启示 193 xx公司基于现金流量的企业财务风险管理研究 194 某公司体系研究

195 石油企业内部审计参与风险管理的分析——以中国石油化工股份有限公司为例 196 浅谈我国制造业企业存货管理存在的问题及其应对策略 197 基于价值链分析的公立医院成本管理研究 198 企业会计舞弊行为及其治理对策的研究 199 房产税的现状与改革问题的研究

200 关于个人所得税对调节贫富差距的思考

第四篇：对推行全面预算管理的意见和建议

对推行全面预算管理的意见和建议

今年集团公司在内部企业中推行全面预算管理，各企业在各自的企业实际情况下认真贯彻集团公司的有关预算管理方面的规章制度，执行集团公司4月份批复的预算指标，在推行全面预算管理方面取得了较好的收获及成效，同时在执行预算的过程中也存在着一些问题：

1、预算指标下达不能统一采用一种方法。如现在预算指标下达中收入类项目采用增量计算，成本类项目采取减量计算，然后下达预算指标。这样对企业总体效益的提高固然有益，但没有区分不同企业不同的项目进行细化，容易使企业执行预算畏手畏脚，被预算指标所束缚，无法成功发挥企业经营的能动性。建议：集团公司根据不同企业的不同情况，分别细分项目进行分项目预算，在预算的总体上进行控制，使各企业的不同方面的能力都得以充分发挥。若有的企业经营开拓有方，则收入可适当增加；有的企业节支降耗得力，则成本控制要加大力度。凡此种种，各尽其能，共同努力，实现集团公司的整体发展。

2、预算指标不能反应企业实际情况，效率较低。建议集团公司加强预算的基础工作，为每个企业建立科学、有效的预算指标数据库，进行科学的预算指标的下达、考核。并且逐步提高预算精度，规范预算调整程序。

3、目前，预算的下达没有同企业进行商讨。预算指标的更改应该征求企业的意见，集团公司不可能了解所有企业的经营、市场等情况，而对了解情况的只有企业本身，所以预算指标的下达应该与企业进行协商，在企业预算的基础上进行适当的调整，增加企业的压力，这样企业才有可能完成预算指标，否则容易使预算指标与实际经营脱节。

4、全面推行预算管理是集团公司所有部门的事情，不是财务部门一家的事情。现在集团公司进行全面预算管理，应该动员集团公司上下进行，计划、经营、党群等部门应该都参与到此项工作中来。推广到企业中，全面预算管理也应该集合计划、物资采购、人劳、党群、生产等部门，这样才能改变现在预算管理只是财务部门的事情这一怪圈，使集团公司的全面预算管理得以充分发挥，取得应有的效益。

5、推广预算工作先进方法及经验。在集团公司内部选择若干预算工作好的企业进行推广，以使集团公司预算工作整体向前发展。

6、预算报表过于繁琐、重复，集团公司应该控制主要经济指标，过细的明细指标不利于集团公司的控制，应该充分发挥企业的主观能动性。

国营第二三八厂财会处 2001年7月5日

第五篇：对企业固定资产管理的几点建议

对企业固定资产管理的几点建议

杨哲旗

（浙江工贸职业技术学院，浙江 温州 325003）

摘要： 本文通过对目前企业固定资产管理中存在的薄弱环节和出现的问题，提出了只有通过企业内部自身科学、有效的管理,实现固定资产保值增值等建议。提高企业固定资产的合理使用，增强企业经济效益和市场竞争力。

关键词：企业；固定资产；管理；建议

中图分类号： F273.4文献标识码：A文章编号：1672－0105（2009）01－0060－0

4Suggestions on Fixed Asset Administration in Enterprises

Yang Zheqi

（Zhejiang Industry & Trade Vocational College，WenzhouZhejiang325003）

Abstract: By analyzing the problems of fixed asset administration in enterprises, this paper proposes some suggestions such as scientific and effective management, effecting fixed asset preserved and increased, etc..so as to improve the use of fixed asset, strengthen economic benefits and competitive power.Key words: Enterprise;Fix asset;Management;Suggestions

据统计一般企业固定资产占企业有形资产总额的40%-60%，目前在企业中出现固定资产管理松散混乱、缺乏制衡，造成现有固定资产的流失，运行效率低下等局面，从而间接增加企业制造成本。如果不加强企业固定资产管理，将削弱企业竞争实力与企业发展后劲。

一、当前企业固定资产管理存在的主要问题

目前企业固定资产管理较以往虽然强化了管理，节约了添置的成本，但还不够完善，主要表现在目前企业固定资产在购置、使用、处置及折旧提取等环节的管理上还存在一定问题，值得探讨。

（一）增减固定资产业务发生账务处理不及时，容易诱发腐败行为

增减固定资产不能及时正确地处理，导致账物脱节。有些企业购入、接受捐赠的固定资产应入账未入账，变买或报废的资产应核销未核销。有一部分企业购买、建造的办公楼已使用多年，一直未入账或仍挂在“在建工程”账户中。有一些企业出租部分办公用房，收入未全部进账，直接抵顶了账外的单位招待费、福利费支出，财会部门对本单位租赁固定资产租金收入经济业务没有任何记录，会计监督失控。 收稿日期：2008-11-20

作者简介：杨哲旗（1966-），男，高级会计师，研究方向：财务会计。

甚至还有单位一部分固定资产长期在帐外出租、出借，其收入极易形成“小金库”，容易诱发腐败行为，不利于对固定资产的严格监管。

(二)使用与处置固定资产部门职责划分不明确，导致权责不明晰

企业固定资产管理职能部门分工职责不明确，管理不到位，导致固定资产管理责任覆盖有遗漏。部分职能部门权力重叠，使该部分固定资产的管理互相推诿，使用与处置固定资产部门权力不明确，对建造、出包基本建设项目往往多个业务部门争着去做，对固定资产维护、检查、监督等事却无人问津，导致固定资产管理混乱，部门之间分工协作不力，业务部门管理职责不清晰情况较为严重。

(三)固定资产管理制度不健全，使用效率不高

部分企业固定资产采购、验收、核算、使用保管、维修、调拔、处置、清查等核算管理制度不健全、管理流程不规范、考核奖惩制度不够完善或不兑现。部分固定资产并未进行使用登记和及时交接，因而存在着少数便于携带的公用数码相机、摄像机、笔记本电脑等固定资产被个人无偿占有的现象，出现了重固定资产购置，轻购后日常管理的现象。进而导致目前企业固定资产的闲置浪费、使用效率不高、个别甚至为私人侵占。形成了不符合常规的怪现象，出现资源的短缺与闲置并存，资金的紧张困难与低效使用同时存在。

(四)缺乏对固定资产定期的清查, 固定资产潜力挖掘不充分

企业受旧体制的影响，对固定资产使用较为重视，而忽视了对固定资产的控制。缺少固定资产的定期清查盘点制度，部分企业长期不对账、不清点，监管不力，账面反映的固定资产与实物不符，有账无物、有物无账的现象较多。出现固定资产修旧利废挖掘不充分，家底不清等弊端。

(五)内部审计机制不健全，监督力度不够

企业通过其有效的监督检查，可以帮助有关部门采取适当的纠正措施，完善内部政策或执行政策的程序，促进企业内部各项管理制度更为有效地运行，保障企业经营管理目标的实现。然而，目前较多企业对内部审计重视不够。如内部审计机构不够健全，审计机构独立性依法审计的执行力度不够，审计人员业务水平较低，未能适应现代企业固定资产管理，所以固定资产内部审计监督力度无从保证。

二、解决企业固定资产管理问题的几点建议

(一)加强企业固定资产管理基础工作，健全固定资产管理制度

合理界定低值易耗品、固定资产核算管理范围，建立健全固定资产管理的内部会计控制制度，加大财务控制力度。对固定资产计划、采购、验收、保管、使用、维护、修理、处置、报废直至退出企业全过程，建立合理的核算、管理流程，从制度上保证固定资产业务操作上的规范化、秩序化与高效率，堵住财务管理上的漏洞，维护固定资产的安全完整及账务的及时准确。适时地改造更新设备，对价值较大的固定资产报废和转让，需由使用部门提出，列出清单，报财务部门、固定资产管理部门审核备案，经领导批准后核销。严格遵循不相容职务相分离控制原则，清晰职能部门资产管理分工、职责、权限。将固定资产的核算与管理有机地紧密结合，保证财务核算与监督到位，保证固定资产账账相符及账实相符，同时，完善设备目标责任管理制度。加强固定资产实物、运转维护、保养等管理责任制，努力提高企业设备台时的产量定额或单位产量的台时定额，提高固定资产运营效率，节约固定资产使用成本，提高企业经济效益。加强企业固定资产核算、管理网络信息化，实现固定资产管理的高效性与便捷化。建立、

俞美玉陈守文：钦建诚意伯庙楹联匾额之解读

完善资产管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。

(二)建立权责运行机制，促进各项指标顺利完成通过科学、明细、合理的组织结构设置和职责权力的严格划分，使企业的各个组成部分及其成员都应清楚自己在企业中的位置、承担的责任、拥有的权利。实行成本核算，提高固定资产管理效益，应积极推行企业厂部与车间两级全成本核算，将固定资产折旧纳入车间（科室）成本范围，实行固定资产有偿占用，通过成本核算促进车间（科室）重视对固定资产的管理和利用，树立起投资要有回报，占用资产要交费的成本意识，用经济杠杆调节固定资产专用资金的投向，优化企业资源的配置。运用一系列指标体系，对固定资产进行考核评价。财务部门制定出一套切实可行的符合实际的固定资产指标体系，诸如固定资产的使用率、完好率、维修率、收益率等。在严格考评的基础上调整企业的投资方向，促进各项指标顺利完成，使固定资产发挥最大的使用价值，实现固定资产价值最大化。

(三)注重固定资产折旧管理，完善会计核算体系

固定资产通过折旧方式以达到更新改造的目的，而固定资产折旧方式是多种多样的。笔者认为有条件的企业应采用加速折旧法，即在固定资产使用早期多提折旧，增加了当期的成本费用，相应也减少当期收益，从而减轻了公司前几年的所得税负担。这也就延迟了所得税的交纳时间，从货币资金的时间价值角度考虑，为公司争得了一定时期的无利息贷款，对于一些税负过高的公司来说，也部分缓解了流动资金供应紧张的矛盾，有利于公司设备的更新改造，同时降低了筹资成本，这对公司是十分有利的。固定资产在其投入使用的初期，生产效率较高，应多提些折旧。随着固定资产使用时间的延长，其效率逐渐降低，产生的效益相应减少，应减少提取的固定资产折旧费。这样做，完全符合收入与其相应成本、费用的配比原则。体现会计核算中的稳健性原则，要求公司的会计核算在有多种方案可供选择的条件下，应充分估计可能承担的损失和风险，并力争将其减少到最低程度。因而加速折旧的实施，可以使投入的资金更快地收回，这样能减少企业的隐性损失。

（四）强化资产清查力度，提高固定资产使用效率

根据会计制度规定，固定资产应进行定期清查。要求每年至少盘点一次，以保证固定资产的实有数与账面结存数是否相符，固定资产的保管、使用、维修等情况是否正常。通过清查盘点，及时发现和堵塞管理中的漏洞，妥善处理和解决出现的各种问题，制定相应的改进措施，保证固定资产的安全和完整。但在实际工作中，固定资产的盘点往往因为人手少、工作任务重而流于形式，这也是账实不符等违规现象长期未被发现、整改的直接原因。因此，固定资产的盘点工作必须认真落实，从小从细抓起，对发现的账实不符（盘盈或盘亏）等历史遗留问题及时进行整改，使固定资产的安全、完整得到充分保障，提高会计信息质量。固定资产的清查应填制“固定资产盘点明细表”，详细反应所盘点的固定资产的实有数，并与固定资产帐面数核对，做到帐务、实物、和固定资产卡片相一致。若有盘盈或盘亏，须编报“固定资产盘盈盘亏报告表”，列出原因和责任，报部门经理、生产部门经理、财务部和总经理批准后，财务部进行相应的帐务调整。管理部门对台帐和固定资产卡片内容进行更新。如企业可以首先将相关的存量固定资产按照营运状况分为正常运转、带病运转、停机待修等类别。对于后两类，该修的修，该报废的报废，以实现资金的转换。对于正常运转的固定资产，也应从技术水平、经济合理性以及效率性等角度，进行分析评价。对于技术陈旧落后、经济上不合算、效率低下的固定资产，应当及时停用，以有偿的方式转让，收回资金，不断更新现有的固定资产，从而提高固定资产的技术结构与整体运转效率，为企业增强

市场竞争优势奠定良好的物质基础。

(五)健全企业内部审计制度，增强监控力度

加强固定资产管理审计和经济效益审计，谋取更大的固定资产管理效益。要有一支作风优良、技术过硬的内部审计队伍，提高内审人员素质。要建立一套行之有效的内部审计工作考核办法，接受上级领导和公司员工的监督。加强企业的固定资产管理内部控制制度评审，建立严密、完善的控制体系。拓展内部资产审计业务领域，强化企业的资产风险管理，将风险控制到最低限度，防患于未然。可建立由董事会直接领导的审计委员会来全面负责企业的内部审计工作，或推行审计人员委派制，赋予了审计人员更强的独立性和权威性,以保障现代企业固定资产的安全与效益。

总之，在目前企业的固定资产的管理中，应在总结以往较好管理经验的基础上，克服管理中不足之处，加强企业固定资产管理的基础工作,健全固定资产管理制度。建立权责运行机制，注重固定资产折旧管理，健全企业内部审计制度，增强清查和监控力度，完善会计核算体系，提高固定资产使用效率。

参考文献：

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