企业决策模拟训练讲稿解析

第一篇：企业决策模拟训练讲稿解析

企业决策模拟训练 练习一 帐套管理

一、建立机构：阳光集团，密码：1234

二、建立帐套：阳光制造公司

三、设置用户：

练习一 操作步骤：

开始—金蝶K3—服务器配置工具—帐套管理中，1、组织机构—新建组织机构

2、数据库—新建帐套 新建账套信息如下： 账套号： 账套名称：

帐套类型：标准供应链解决方案

数据库实体：系统自动产生，与当前时间有关

数据库文件路径：（先在“我的电脑”D盘建立 data 文件夹），选择 D:DATA 数据库日志文件路径：D:DATA 系统账号：选择“windows身份验证”，系统用户名：

系统口令一般为空，但有的机房可能设有密码 点击“确定”

3、帐套—属性设置，启用

双击所建的账套，进行属性设置

机构名称：

“会计期间”页签，点击“更改”

启用会计年度：2013；启用会计期间：12 点击“保存修改”---

“确认”---确认启用当前账套

4、“用户”按钮，新增用户组、用户

5、“备份”，文件存放位置一般不放在C盘，需要在D盘新建文件夹

6、“删除”

7、“恢复”，选择待恢复帐套，输入代码和名称即可，若恢复到新建机构下，需要输入长代码（如01.001）注意：帐套一定启用后，才能够进入金蝶K3主控台 练习二 基础资料设置

一、引入“新会计准则科目”

二、计量单位

三、职员设置：

四、供应商

五、客户

六、仓库

七、物料

物料组： 01，半成品；02，产成品；

练习二 操作步骤：

1、进入金蝶K3主控台（以管理员身份）。

2、在系统设置—基础资料—公共资料中，*科目：“文件”—“从模板中引入科目”，（选择）新会计准则科目，[全选]。*计量单位：[新增]（计量单位组），选中增加组，[新增]（计量单位）*部门：[新增]

*职员：[新增]*客户：[新增]*供应商：[新增]*仓库：[新增] *物料：[新增]—“上级组”，[新增]物料（长代码，包括上级组的代码，如01.001）计价方法：加权平均法 练习三 核算项目的管理

1、核算项目类别修改

核算项目“供应商”新增属性：领导人姓名、领导人性别、领导人年龄段 修改“供应商”内容

2、新增核算项目

新增核算项目“银行（代码

0016）”，属性设置为：

3、为核算项目“银行”增加内容

练习三 操作步骤：

在系统设置—基础资料—公共资料中

1、需要新增辅助资料，打开“辅助资料管理”

*在左窗口的“辅助资料”上点击右键，选择“新增辅助资料类别”；

*录入新增的名称“性别”。选中“性别”，右窗口选[新增]（内容），录入“F01，男”“F02，女” *录入新增的名称“年龄段”。选中“年龄段”，右窗口选[新增]（内容），录入“F001，小于40 ”“F002，40-50” “F003，50-60 ”“F004，60以上”

2、打开“核算项目管理”

*在需要修改的左窗口“供应商”项目上点击右键，选择“核算项目类别属性”； *在“核算项目类别－修改”界面，单击[新增]，弹出“自定义属性-新增”窗口，输入“领导人姓名、领导人性别、领导人年龄段”有关内容。性别和年龄段要在属性中选择。[确定]。

3、选中左窗口“供应商”，在右窗口中修改并增加内容。

4、打开“核算项目管理”

*在左窗口的“核算项目”上点击右键，选择“新增核算项目类别”，*输入核算项目类别的代码和名称“银行（代码0016）”；

*单击[新增]，打开“自定义属性-新增”界面，按要求录入各属性，确定；

5、选中新增的核算项目“银行”，在右窗口中新增要求的内容。练习四 结束初始化

一、恢复备份的帐套：阳光家具制造公司

二、对“阳光家具制造公司”帐套进行如下初始化操作：

1、“仓存管理”的系统参数设置中启用年度为2013，启用期间为10；

2、启用“仓存管理”的业务系统；

3、对总账结束初始化；

4、对应付款和应收款结束初始化（应付账款中单据科目设置均为2202；应收帐款中单据科目设置均为1122，坏账损失科目6701/坏帐准备科目均为1231）练习四 操作步骤：

一、恢复帐套

开始—金蝶K3—服务器管理—帐套管理中，点[恢复]按钮，选择待恢复帐套，代码为01，名称为万家家具制造公司，[确定]；

二、进入K3主控台，选择“万家家具制造公司”帐套

1、系统设置—初始化—仓存管理—系统参数设置，中修改

启用年度为2013，启用期间为10

2、系统设置—初始化—仓存管理—启用业务系统

3、系统设置—初始化—总账—结束初始化

4、对应收款和应付款结束初始化（1）应付款初始化：

* *科目设置→设置单据类型科目均为2202（5个），[确定] *财务会计—应付款管理—初始化—结束初始化（2）应收款初始化 *系统设置—系统设置—应收款管理—系统参数

*科目设置→设置单据类型科目均为1122（5个），坏账损失科目 6701/坏帐准备科目为1231，[确定] *财务会计—应收款管理—初始化—结束初始化 练习五 采购管理

之下推流程

一、供应商及价格管理

供应链－－采购管理－－供应商管理－－供应商供货信息维护

二、采购申请单

物料 供应商供货数据 供应 商

供应商配额% 50 50 100 订货量 0-100 0-300 0-100 0-300 0-100 0-100 采购价格管理

价格 9 10 80 5 4.5 30 折扣% 2 5 桌腿 01 02 桌面 03 01 40把椅子 80 椅腿 10张桌子、*准备生产

三、采购订单

02 03 20 100 椅面

* “采购申请单维护”中，全选—编辑—按供货比例自动分解生成订单 * 修改椅腿的供应商：东莞100个，石家庄60个。

四、收料处理 *“采购订单” 中，全选—下推—生成收料通知单

五、外购入库处理 * “收料通知单” 中，全选—下推—生成外购入库单

六、采购发票 *采购发票—新增（往来科目2202）

七、费用发票 *费用发票—(新增)运费

依次单击供应链︱采购管理︱费用发票︱费用发票新增，在采购发票单号处按F7键，选择相应的采购发票。需要先新增运费费用

八、钩稽 *采购发票—维护

九、采购订单跟踪表 练习六 生产管理

一、新增基础资料

1、新增工作中心。（核算项目管理 中）

2、工序资料和业务组（辅助资料 中）

二、新增工艺路线；

1、名称：桌子工艺路线；物料名称：桌子；

（1）工序代码 01组装、工作中心 01一中心、自动派工、自动转移、班组 01甲组、设备 01组装 车床；

（2）工序代码 02表面处理、工作中心 02二中心、自动派工、自动转移、班组 02乙组、设备 02 表面处理车床。

2、名称：椅子工艺路线；物料名称：椅子；

工序为01组装、02表面处理、03抛光；（设备分别为组装车床、表面处理车床、抛光设备）

三、新增BOM单

1、一张桌子由一个桌面和四个桌腿构成

2、一张椅子由一个椅面、四个椅腿构成

四、MRP计划方案

五、MRP计算

需求来源于销售订单（销售订单：桌子：数量100；椅子：数量200）

六、MRP维护（MRP计划订单，审核并投放）

生成桌子的生产任务单和桌面、桌腿的采购申请单； 生成椅子的生产任务单和椅面、椅背、椅腿的采购申请单；

七、生产任务单 桌子的生产任务单，下达 椅子的生产任务单，下达

八、工序汇报单（新增）

工序计划单号，选择已有单据，修改合格数量为100 课堂练习：要求做椅子的下述操作1、2、3、4、5、6、7、8、9、练习六 操作步骤

一、新增基础资料

1、新增工作中心。（系统设置---基础资料---公共资料）

工作中心（新增）代码：01；/名称：一中心；/所属部门：组装车间；/（选中）是否关键工作中心；/班制代号：一班制；/能力计算类型：设备；

3、工序资料和业务组。（系统设置---基础资料---公共资料---辅助资料管理）工序资料“新增”，代码：01；/名称：组装；//代码：02；/名称：表面处理； 03，抛光

业务组“新增”，代码：01；名称：甲组；//代码：02；/名称：乙组

二、工艺路线

计划管理---生产数据管理---工艺路线---工艺路线-新增

*点击“编辑”菜单下的“新增组别”： 代码：01； 名称：组装产品； *选中01组装产品，点击“编辑”菜单下的“新增”

表头：名称：桌子工艺路线；物料代码：02.005(桌子)表体：

工序号：10；/工序代码： 01(组装)； /工作中心代码： 01(一中心)/自动派工：是；（同样操作）/自动移转：是；/班组：甲组；/设备：组装车床； 同上：工序号为20；工序代码为： 02，表面处理；

注意：新增设备。（计划管理---生产数据管理----基础资料---资源清单）设备---新增组别---01设备，选中

新增：代码01 /名称：组装车床；/类型：设备；/所属工作中心：一中心； //代码02 /名称：表面处理车床；/类型：设备；/所属工作中心：二中心； 同理，添加椅子的工艺路线

三、BOM物料清单

计划管理---生产数据管理---BOM维护---BOM-新增

1、BOM单（桌子）

*组别： “新增组别”：代码01，名称：桌子；选中桌子，点击“确定”

*（表头）物料：（桌子）； 工艺路线（3个工序：组装、表面处理、抛光；/3个中心：一中心、二中心、三中心；/3个业务组：甲组、乙组、丙组；/3个设备：组装车床、表面处理车床、抛光设备）； BOM单（一个椅子需要一个椅背、一个椅面和4个椅腿）的新增、保存、审核、使用； MRP维护修改（修改MTO(SYS)）； 新增销售订单（50把椅子，单价150元）； 进行MRP计算； MRP维护（计划订单维护），全选、审核、投放； 生产任务单维护，下达； 采购申请单维护，审核； 工序汇报单新增，合格数量40。*（表体）物料：（桌腿，用量4）第二行同上，桌面，用量1；

“保存”、“审核”

2、BOM单（椅子）

*做法同上。组别： “新增组别”：代码02，名称：椅子。

3、BOM单维护

* 计划管理---生产数据管理---BOM维护---BOM-维护

选中01桌子-----选中左下部窗口中的“BOM000001”，点击“使用”； 选中（02椅子）做法同上

四、MRP计划方案

* 计划管理---物料需求计划---系统设置---MRP计划方案维护

选择左边的MTO（SYS），点击“修改”，右边的需求参数中：

“需求参数”页签：计算范围（选择）指定需求单据，/需求来源（默认）销售订单；

“投放参数”页签：采购申请人默认值：张采购；/采购部门默认值：采购部；/自制件默认生产类型：工序跟踪普通订单；/自制件默认生产部门：组装车间；/委外加工件默认生产类型：委外加工； “其他参数”页签，选中“记录需求单据信息”、“记录计划订单信息” 点击“保存”

*计划管理---物料需求计划---系统设置---计划展望期维护 时区序列：1；时区个数：12；各时区天数：30； 点击“保存”

五、MRP计算

1、新增销售订单

*供应链---销售管理---销售订单---销售订单-新增 单据头：购货单位：客户001；

单据体：产品代码：桌子；/数量：100；/单价：500；

椅子；/数量：200；/单价：150；

单据尾：部门：销售部；/业务员：张销售 点击“保存”，“审核”

2、MRP计算

* 计划管理---物料需求计划---MRP计算---MRP计算： 点击“下一步”，再点击“下一步”，选择“运算方案”，双击MTO（SYS）；点击“下一步”；

点击“选项”，选中“只显示未参与计算的销售订单”，点击“确定”； 点击“选择”，双击所显示的销售订单，点击“下一步”； 再点击“下一步”，开始运算，点击“查看结果”，可以看到 “净需求”“计划订单量”的数值 点击“退出”，再点击“完成”；

六、生成生产任务单

* 计划管理---物料需求计划---MRP维护---MRP计划订单-维护 同时选中6行----“审核”

同时选中6行----再点击“投放”

七、生产任务单下达

* 生产管理---生产任务管理---生产任务---生产任务单-维护

点击“下达”

八、新增工序汇报单

*生产管理---车间作业管理---工序汇报---工序汇报-新增(表头)工序计划单号：双击第一行；(表体)合格数量：100 点击“保存”；再点击“审核” 练习七 仓存管理

一、外购入库

任务：根据MRP计算后生成的采购申请单进行外购入库，并进行采购发票的生成与钩稽。

二、生产领料出库和产品入库处理

生产领料数据：桌腿400个，椅子腿800个，桌面100个，椅子面200个。生产成功100张桌子和200把椅子。

任务：生成相应的生成领料单和产品入库单。具体操作： 供应链—仓存管理—领料发货—生产领料 新增

根据销售订单进行领料：表头中：领料部门为组装车间，在表体处单击“物料代码”并按F11键，将弹出物料配套查询表的对话框。展开到第1层，并选择销售订单，单击确定。

把生产桌子、椅子所用的全部材料都选中，返回。领料部门是组装车间，领料：张生产；发料：张仓存。保存并审核。

供应链—仓存管理—验收入库—产成品入库 新增 练习八 销售管理

一、价格政策维护

表头：01销售价格//优先级1 表体：批量新增桌子，0—500个，300元

500-1000个，280元 价控：260元。操作要领：

供应链—销售管理—价格管理—价格政策，点击“新增”

新增表头，保存

新增表体：在“价格方案维护”窗口中，用鼠标右键单击“客户”，在弹出的菜单中选择“批量新增”选项，系统将会弹出“价格折扣管理”窗口，进行相应设置

二、折扣管理

表头：01折扣一//周期：每周六日的下午四点至六点 表体：批量新增桌子，0—300个，折扣3% 300-1000个，折扣5% 供应链—销售管理—折扣管理—折扣方案 新增表头，保存

新增表体：在“折扣方案维护”窗口中，用鼠标右键单击“客户”，在弹出的菜单中选择“批量新增”选项，系统将会弹出“价格折扣管理”窗口，进行相应设置

三、信用管理

保定香江家居的信用级次：AA；//信用额度为3万；//期限控制：天数//产品：桌子：100 信用期限-----现金折扣%10 5 20 3 30 1 供应链—销售管理—信用管理—信用管理维护 选中客户：保定香江家居，点击“管理”按钮 输入信用信息

输入信用期限和产品内容

四、VIP管理

组：河北省、北京市、天津市

供应链—销售管理—VIP管理—VIP管理维护 新增

供应链—销售管理—VIP管理—积分方案 新增五、六、七、现销处理（60张桌子）销售订单 ——发货通知——销售出库单——销售发票并勾稽 赊销处理（40张桌子）销售订单——销售出库单——销售发票并勾稽 直运销售处理（30张桌子）

销售订单 ——采购申请单（源单为销售订单）——采购订单（含税单价220元）——销售发票——采购发票八、九、委托代销处理（400张桌子）调拨单（一仓库到二仓库）（仓存管理—仓库调拨—调拨单）——销售出库单——销售发票并勾稽 受托代销处理（500张桌子）

收料通知单（500张，收料仓库为三仓库，代管仓性质，需新增）——销售订单（300张）——外购入库单（实收300张）——采购发票——销售出库单——销售发票并勾稽——退料通知单（200张，采购管理中）

十一、分期收款（600张桌子）

销售订单 ——销售出库单（“编辑—拆分单据”，200张）——销售发票（2个，200张和400张桌子）并勾稽

十二、报表分析

报表分析——销售毛利润表 练习九 存货核算

一、存货核算

1、外购入库核算

2、材料出库核算

3、自制入库核算

4、产成品出库核算

二、生成凭证

生成“外购入库单”和“销售出库—现销”的凭证

三、应收、应付款的核销（选做）生成收款单和付款单，并核销 练习九 操作步骤

一、存货核算

1、外购入库核算

供应链---存货核算---入库核算---外购入库核算

点击菜单核算-（选择）费用分配方式（按数量分配）选中全部发票，再点击“分配”、“核算”按钮

2、材料出库核算

供应链---存货核算---出库核算---材料出库核算

结转指定物料代码段：物料代码：桌腿（椅腿）；至：桌面（椅面），点击“下一步”，点击“完成”；

3、自制入库核算

供应链---存货核算---入库核算---自制入库核算

手工输入单价：280（桌子）（130，椅子），点击“核算”

4、产成品出库核算

供应链---存货核算---出库核算---产成品出库核算

结转指定物料：物料代码：桌子（椅子）；点击“下一步”，点击“完成”；

二、生成凭证

生成“外购入库单”和“销售出库—赊销”的凭证 供应链---存货核算---凭证管理---生成凭证 选中“外购入库单（单据直接生产）” 点击“重设”按钮

选择所显示的外购入库单，点击“生成凭证”，点击“确定”，点击“凭证”按钮可看到所生产的凭证

同样方法操作“销售出库—赊销”生产凭证

三、应收、应付款的核销

要求：生成收款单和付款单，并核销 应付款系统应用操作

系统设置---系统设置---应付款管理---系统参数

单据控制：不选择“审核人与制单人不为同一人” 财务会计---应付款管理---付款---付款单-新增

核算项目：石家庄木材公司 结算方式：现金 单据金额：3000 部门：财务部 业务员：张财务 点击“保存”，再点击“审核”

财务会计---应付款管理---结算---应付款核销-付款结算 点击“确定”

在上窗口选择本次操作的采购发票；在下窗口选择本次操作的付款单，点击“核销”

财务会计---应付款管理---账表---应付款明细表

即可看到“石家庄木材公司”的应付款、已付款和应付款余额 应收款系统应用操作

财务会计---应收款管理---收款---收款单-新增

核算项目：浙江达康公司 单据金额：1000 源单类型：销售发票 源单编号：F7，双击本次操作的销售发票 点击“保存”，再点击“审核”，然后进行结算 财务会计---应收款管理---账表---应收款明细表

即可看到“浙江达康公司”的应收款、已收款和应收款余额（注意过滤界面的时间）

总账系统的应用操作把付款单与收款单生成凭证

到付款单的维护中点击“凭证”按钮，从而生成凭证，进行保存； 到收款单的维护中点击“凭证”按钮，从而生成凭证，进行保存。再到 “财务会计-总帐-凭证处理-凭证查询”中查看

第二篇：企业经营决策沙盘模拟训练

王者归来——企业经营决策沙盘模拟训练

主讲人：熊鹤龄

一、培训对象

企业各级管理人员、骨干人员以及企业指定的其他人员

二、课程目标

1、亲身体验一个企业管理的完整决策过程，包括：战略决策、战略执行；企业“三流”（物流、资金流和信息流）的决策与协同；企业运作中各部门的决策和部门之间的配合2、理解企业的“血液系统”——现金流控制的重要性：体验企业财务决策的过程以及贷款、融资、资产回报率（ROA）、权益回报率（ROE）等因素对业绩的影响

3、理解企业的“消化系统”——感受企业生产运营的决策过程，包括销售定单、原材料采购、产品销售、生产、库存等物流管理的相互协调、以及产销排程、成本控制、合理开支、准时生产等，从而掌握科学运营的理论和方法

4、理解市场战略、分析与预测企业营销环境、找准市场的切入点、合理进行市场投入、品牌建设的作用，以及深刻剖析你的竞争对手——出其不意，攻其不备的重要性

5、理解企业的“神经系统”——各种基础数据信息的获得流程，以及信息流对企业决策的关键作用

本课程的最经典之处：根据所有学员的实际操作数据，动态分析企业经营决策成败原因和关键因素，帮助学员透彻理解自身经营管理的得与失、局部经营与整体管理关系理解上的偏与颇、优胜企业与失败企业之间差异的实与虚„„从而让你顿悟：经营管理的本质和关键在于决策。

三、课程形式

分组研讨 + 角色扮演 + 情景演练 + 数据分析 + 讲师点评

四、课程价值

1、课程收获：

拓宽认识：提升对企业制胜之道——科学决策的领悟和认知

增强体验：促使学员深刻体察企业经营的艰辛和管理的不易

促进反思：促使学员暴露自己“错误”，实现“在错误中学习”、“在学习中成长” 指导应用：本课程是企业综合决策的“预演”、“彩排”，直接指导今后的经营管理实践 培训开发：促进学员尽快成为具有前瞻性、全局性、系统性经营管理人才。本课程是企业人力资本开发最为有效的一种形式

2、课程功效：

通过对企业决策的反复训练，帮助学员获得经营免疫力，从而有效避免：

标王病——不切实际的决策：脱离市场需求的过度营销

巨人病——不考虑后果的决策：过度扩张导致支付困难

贫血病——谨小慎微、无所作为的决策：市场份额小、赢利能力低

脆骨病——不讲求成本效益的决策：过度依赖贷款、资金成本高

体虚病——不求健康、不讲效率的决策：规模但不经济、效率低下、心有余而力不足

多动症——不进行科学思考的决策：拍脑袋、思考不细致不连续、“意识流”式决策

近视症——不讲求合作、缺乏大局观的决策：手边事会做、跨部门的事束手无策

五、课程介绍

1、环境设定：

给你一家公司，拥有1亿资产，当年销售收入3,200万，资金充裕，银行信用良好；

但是产品单一，而且正在老化，并且目前只在本地市场销售，但本地市场需求不足；

竞争越来越激烈，预计未来几年销售收入将继续下降；同时，还有5家公司面临同样的市场

发展机会、新产品开发机会和融资渠道

各公司管理层将依据市场信息决定自己的定位和市场策略，独自进行经营管理决策——

决定何时投资于何种新产品、何时进入哪个目标市场、投资多少广告、计划获得多少市场份

额、估算产品的盈亏平衡点。决定如何扩展生产能力，使之与市场策略相适应；决定如何融

资、如何平衡资金。经营管理决策能力导致各家公司选择的策略和运作结果各不相同，竞争

态势又变化无常、此消彼长，股东们更在追问着超常回报„„

在这样的经营环境中，你将如何作为。——这是摆在所有参加《企业经营决策沙盘模拟

训练》课程学员面前的严峻挑战。

2、课程体验：

经过奋战，几家欢乐几家愁：有的公司破产，有的公司壮大，1／3学员在前三年依然没有

把公司经营扭亏。“为什么?”他们的问题出在哪里？他们的决策有哪些失误？渴望知道答案的他们，开始200%地投入到讲师的分析讲解中。分析切中要害，于是改进计划出炉，接着

便是模拟行动，新一轮的经营决策开始，又一轮的管理检验进行„„ 这是一个在短短的2天内，学员能够深刻体验企业经营管理决策的沙盘演练、一个让决策者统观全局的过程、一

个提炼、检验和反思经营决策思路的机会、一个培养接班人跳出狭隘领地的突破、一个改进

不同职能之间的沟通，把大家的聪明才智导向共同经营目标的洗礼、一个让所有学员获得经

营顿悟、冲击管理思维的课程

本课程让人刻骨铭心的体验是：对经营管理“决策”到底是怎么一回事豁然顿悟„„

六、课程大纲

1、关键知识点：

（1）全面阐述一个企业经营管理的概貌

（2）企业经营的本质：决策

（3）市场战略和产品、市场的定位上的决策

（4）生产管理与成本控制上的决策

（5）全面计划预算管理上的决策

（6）人力资源管理上的决策

（7）企业管理信息化上的决策

（8）企业经营成败关键因素—决策的依据和方法

2、课程内容安排：

第一模块：第1日上午

（1）引言、企业经营管理决策模拟模拟沙盘规则介绍

（2）企业教学年业务模拟经营（讲师带领学员模拟操作一年沙盘）

（3）模拟企业第一年业务经营: 感性决策时代

讲师点评：企业经营本质、企业如何盈利、企业利润增加的“关键”、如何评价企业经营的“好与坏”、为什么财务指标是根本„„

第二模块：第1日下午

（1）模拟企业第二年业务经营: 理性决策时代

讲师点评：经营战略的解析、产品市场细分、定位与信息技术、产品生命周期管理、产能的计算与销售的吻合、市场费用效益分析的作用„„

（2）模拟企业第三年业务经营: 科学决策时代

讲师点评：企业产供销平衡的达成（以销定产，以产定购）、科学的现金流预测、生产计划

管理、物料需求计划管理、采购计划管理、管理工具对运营决策的重要性„„

（3）晚间交流

第三模块：第2日上午

（1）模拟企业第四年业务经营: 全成本决策时代

讲师点评：费用成本效益、全成本核算策略、信息化工具对经营决策执行的监控、管理改进的动态实现、企业精细化管理与信息化„„

（2）模拟企业第五年业务经营: 战略决策时代

讲师点评：竞争策略、人力资源管理策略、如何提升企业的“无形资产”价值、团队协作的重要性、（现代职业经理人的评价标准之一就是）团队协作精神、创新与学习能力对业务流

程的支撑意义„„

第四模块：第2日下午

（1）模拟企业第六年业务经营: 信息化决策时代

讲师点评：信息化整合企业的经营全貌、信息化沟通企业部门之间的相互理解、信息化加快

企业管理改进、信息化解放企业的“生产力”、企业管理驾驶舱介绍、企业经营绩效综合分

析、企业的成功是各个业务系统综合业绩的体现„„

（2）总体点评，参训心得，交流讨论

（3）颁发优胜奖、结束

七、课务安排

1、人数：16—36人左右

2、时间：每期2天

八、导师简介

导师简介：

熊鹤龄 —— 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。

社会资历：

1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问

2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员

3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任

4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授

企业资历：

曾先后在HP、深圳某信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。

现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长。

熊鹤龄先生集20余年实践经验及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业内训的管理智

慧，悉心研究、开发企业沙盘演练课程，其课程对企业管理者学员来讲，具有深层次的思维

冲击和科学化的方法指导。

熊鹤龄先生的品牌课程如下：

一、沙盘课程：

1、《运筹帷幄》——企业战略管理沙盘模拟训练

2、《制胜之道》——企业全面经营管理沙盘模拟训练

3、《王者归来》——企业经营决策沙盘模拟训练

4、《决战商场》——高效执行力沙盘模拟训练

5、《巅峰对决》——战略营销管理沙盘模拟训练

6、《步步为赢》——区域营销沙盘模拟训练

7、《财智之道》——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练

8、《人来财聚》——非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练

9、《合力聚变》——高效团队与群体决策沙盘模拟训练

10、《众志成城》——企业文化建设沙盘模拟训练

11、《因你而荣》——卓越领导力沙盘模拟训练

12、《一招鲜吃遍天》——高级项目管理沙盘模拟训练

13、服务业企业经营决策沙盘模拟训练课程

14、连锁业企业经营决策沙盘模拟训练课程

15、服务业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程

16、连锁业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程

二、人力资源课程：

1、成功人士的七个习惯

2、情境领导力

3、创新思维与解决问题

4、科学决策

5、企业科学管理：管理技术、科学和艺术

6、HR的高效管理与实施（全面人力资源管理）

7、人才测评与人员选聘

8、公司双赢式管理培训

9、知识经济时代的企业劳动关系管理

10、与未来有约：职业发展规划与推进

课程优势：

1、视野优势：

有担任国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问的经历，又在全

球500强、大型高科技企业、大型民营企业担任过较长时间的高管，对企业综合经营管理见

解深刻、独到。

2、经历优势：

熊鹤龄先生人生阅历和企业高管实战经验丰富，又对沙盘模拟训练有过深入的研讨，是

不可多得的企业经营管理沙盘模拟实战派培训师。

3、讲授优势：

熊鹤龄先生将自己的人生阅历、感悟以及企业高管、企业管理咨询的经验和领悟，还有

在北京大学、中国人民大学EMBA等高端班的授课经验紧密结合起来，通过深入浅出、删

繁就简、形式多样的生动演绎，使每一节课程都变得精彩纷呈。价值无限。

九、关于我们

北京天下伐谋管理咨询有限公司：

1、是一家专门提供国际化与本土化完美结合的商务课程与管理咨询服务的专业提供商2、2006年3月成立

3、中国十大优秀教育培训机构（2011年）

4、中国教育培训协会副会长级单位

5、国内著名的企业商学院提供商

6、中央党校、清华大学、IBM、三星、松下、中美大都会、中国一汽、中国移动培训

课程提供商

第三篇：经营决策模拟训练课程设计总结报告

经营决策模拟训练 课程设计总结报告

公司名称：江南制造总局 小组成员

报告成绩：

年 06 月

谨慎周虑，胆大心细

在短暂而又刺激的三天模拟经营决策里，我们江南制造总局跌宕起伏，在三轮商战中艰难地存活了下来。取得了第一、第六、第二的成绩。结合我企业与其他企业的三轮经营状况，我们总结出了企业决策的八个字：谨慎周虑，胆大心细。

第一次大家都是第一次参加一轮八季的比赛，虽然有上午三季模拟的经验，但是大家似乎还都不是非常熟悉，所以大家更多的是摸索与试探。江南制造在不断地试探中渐渐占据了北市场和南市场的较大份额，在不断抬高价格的过程中，也如愿以偿地获得了小组第一名。期间不断有同小组企业的同学过来刺探情报，我们也慷慨交流经验。提高时显著地，两家交流过的企业在之后的两季都转亏为盈，但看着较大的差距，我们心中更多的是骄傲与喜悦。

但这胜利似乎来得尤为简单，或者说我们被这小小的胜利冲昏了头脑。在不知还未知道市场背景的情况下，我们就定下了“高价、高广告、高产量、高设备维护费用的策略”。以期在第一季就以高价占据较高的市场份额，因为我们投入了较高研发费用和营销费用。但事与愿违，第一期我们亏损额达到了一百多万。我们发现我们出现了大量的库存。这时团队内部也出现了分歧，顿时乱作一团。最后我们达成一致，清货，是我们二季的重中之重。我们以低价和高营销费用销售出了所有的库存以及保守的生产。接下来我们又以南方市场为我们的主攻市场，逐渐提升价格，渐渐站住了脚。渐渐发现其他三个市场都被另外三家企业垄断，而只有南方市场我们与另一家光之塔企业各占百分之五十。结果可想而知，我们保住企业，却错过了战机，在破产边缘亦步亦趋，获得第六（如图1-1），而剩下三家则相继倒闭。我们不禁感叹商业的起伏。

第三轮的我们有了一成一败两次经历，似乎变得保守了许多。没有试探，也没有争夺。在第一季分析市场背景时我们就在四个市场中选择了市场前景最不明了的北部市场，以低于五元的价格和四十二万的产量（我们全部的产量）投放，再加十五万的营销费用。结果也很让人满意，我们一举夺下百分之六十以上的份额（如图1-2）。之后我们增加产能、产量、提高价格，减少营销费用，盈利

不断攀升。但也遇到了一个问题，我们

价格前期提升的较少，没有敢急剧抬高，所以似乎在业主权益上一直不及畅爽饮

料。即使我们不断减少各项费用，把价

格定为九元，把产量提到最高。最终只

以三万的差距，获得第二（如图1-3）。

同时我们也看到了其他企业因为改投市场，没有做好原材料预算，一季就投入过大产能等原因破产的。但也发现他们都有过辉煌的过去。结合自身，我们深刻体会到商场如战场。只有谨慎周虑，胆大心细才能获得成功。

首先，每次决策之前都要认真查看前一季的数据和报表。即看市场占有率是否有较大的波动，看销售潜能是增加还是减少，看上季货物销售是否留下库存。若有库存，则减产降价，投放更多的营销费用；若没有库存，则继续提高价格，提高产能。

其次我们很注重小组讨论，既然是集体决策，我们会估计每一位成员对该市场的认知。大家都通过现有的数据来提出自己的观点，其他成员进行反驳，最后达成一致，到底每项数据如何填写。这让我们可以尽可能注意到没一个细小的变动，而做出较为正确的决策。

最后在做决策时绝对绝对不可冒进，有家企业因第一期就投入了一千万的设备支出，而资不抵债破产倒闭，而我们的第二轮也因第一季定了高价而入不敷出徘徊在破产边缘。所以第一季是关键，千万不可冒进，要谨小慎微，保守决策，毕竟大家都站在同一起跑线上，不会因为你这季的突然改变而变化很大。同时也可以看到，太保守也是一个十分严重的问题，在你占据了绝对优势的时候，你完全可以定高价来获得较高的利润。缓慢提升之会减少企业的盈利，与冠军失之交臂。

这时我们可以与我们所访问过的企业相结合，前一季还净赚20-30万美元（170-180），可接下来的一季确因质量问题而要求赔款50万美元，同时改造的货物还都要以空远运往目的地，运费多出35万，一共赔款500多万人民币。这时这家企业就陷入了困境，若没有充足的流动资金就会破产。让人不颤而栗。小小的失误往往会引起很大的影响。人生亦是如此，有大气也会有大落，如何及时正确调整才是关键。就如北京一医生在房地产行业发了财，在国家调控房价下资金链断裂而回来读研行医。这时也就注重一个调整。

所以做任何事都要谨慎周虑，胆大心细，并且不断做出调整。

第四篇：企业“三重一大”集体决策解析

企业“三重一大”集体决策 报送单位: 华东电网有限公司 专业名称:纪检监察

摘要:科学的决策管理机制是现代企业领导体制和法人治理结构的重要内涵。本文试图从电网企业决策管理的目标、工作流程、绩效评价和持续改进等工作实践中,总结出一些要素和规律,为电网企业在决策“三重一大”事项,贯彻落实党中央关于“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的领导原则,确保企业决策的民主化、提高决策的科学化,提供一些有益的参考。决策管理的目标

1.1 企业战略对决策管理的要求:凡属重大决策、重要干部任免、重要建设项目安排和大额度资金的使用,必须经集体讨论,不准个人或少数人专断。

1.2目标描述:实现企业重大事项决策的民主化、科学化。

1.3决策管理的范围:界定“三重一大”的范围;规定“三重一大”问题的决策程序;建立执行“三重一大”规定的监督、检查、考核和责任追究制度。

1.4决策管理的企业文化:民主集中制中党的根本组织制度和领导制度,也是国有企业的根本领导原则。

1.5指标体系:(1“三重一大”事项集体决策率。(2“三重一大”事项决策会议出席率。(3“三重一大”事项集体讨论的决策赞成率。(4“三重一大”事项决策情况的通报率。

(5职工群众对“三重一大”事项决策的满意率。1.6指标的最佳值:(1“三重一大”事项集体决策率达到100%。(2“三重一大”事项集体决策会议的出席率≥80%。2 决策管理的工作流程

2.1 完成工作的组织机构:职能部门、总经理办公会、党委会、董事会。2.2 流程图:(见附图 2.3 流程过程控制方法说明:(1决策方案的拟订,是一反复酝酿和不断论证的过程,不能操之过急,草率从事。(2决策前,严格按流程操作,前一流程的工作不充分、不到位,后一流程的工作不能急于操作。以决策过程的程序化,确保决策行为的规范化,提高决策结果的科学化。

(3流程图中的实线部分是已经实施的工作,虚线部分是进一步完善决策管理机制需要做的工作。

2.4 关键节点说明:(1属于企业的经营方针,改革、发展战略,企业中层以上干部的选拔使用和奖惩,企业党风廉政建设方面的重要规定、决定,涉及广大职工切身利益的重大问题等,应提交党委会或党政联席会讨论决定。召开党委会或党委扩大会讨论决策问题时,不是党委成员的党员领导干部可以列席;不是党员的领导干部,不能列席所有的党委会,只能列席其中的有关会议。

(2属于企业的经营方针,改革、发展战略,重要管理制度的审定、修改,工作的部署、总结,生产、经营、安全、财务管理工作,重要建设项目安排、重大资金使用等,应提交党政联席

会或厂长(经理办公会讨论决定。召开厂长(经理办公会议讨论决定问题时,党委书记和分管行政领导应参加会议,并参与讨论与决策;党群系统其他领导干部可根据工作需要参加会议,参与讨论。

(3遇到设备安全、人身安全、抢险救灾等紧急重大事项需要决策,开会集体讨论时间来不及时,可以特事特办,“一把手”有权决策重大问题,但事后必须向领导班子成员通报说明情况。2.5 岗位设置:董事长、总经理、党委书记、办公室主任、职能部门主任。

2.6 岗位人员能力说明:具有适应本岗位所需要的决策能力和参与决策能力。2.7 节点工作的做法描述:(1集体讨论,应该按《中共中央关于进一步加强和改进国有企业党的建设工作的通知》中规定的党委会、党政联席会和厂长(经理办公会的形式集体讨论决定问题,而不能以少数几个领导干部小范围碰头商量或班子成员文件传阅签字等形式代替党委会、党政联席会和厂长(经理办公会讨论决定问题。

(2讨论决策重大问题时,可以在协商取得共识的基础上决策,也可以采用投票制,以少数服从多数形式决策,均应记录在案备考。

(3“三重一大”问题在提交党委会、党政联席会或厂长(经理办公会讨论前,党政“一把手”必须事先通气,交换意见。如两个“一把手”意见有分歧,不能形成共识时,应暂缓提交会议讨论。

(4召开讨论决策“三重一大”问题的会议时间和议题确定后,党组办公室或总经理办公室负责提前通知各位与会领导,并将会议材料提前送达各位与会领导;各位与会领导在会前要认真阅读会议材料,准备意见。

(5企业召开党政联席会或厂长(经理办公会讨论决策重大问题时,如“一把手”的意见与多数领导成员的意见发生分歧时,可暂不做出决定,待重新论证后再行开会讨论;如因时间紧急,且“一把手”又坚持按照自己的意见决定问题时,则应将多数人的不同意见记录在案,“一把手”需对此决定承担决策失误的责任。

2.8 记录形式:(1“三重一大”事项的初步决策方案。(2企业领导对初步决策方案的批示。(3“三重一大”事项决策的送审方案。(4“三重一大”事项集体讨论决策的决议。(5“三重一大”事项决策的实施方案。2.9 其他规章制度:(1《华东电网有限公司工作规则(试行》。

(2《中共华东电网有限公司党组工作和议事规则(试行》。

(3《华东电管局党组华东电力集团公司关于执行中央“三重一大”规定的实施办法》。绩效评价

3.1 绩效评价的组织机构:董事会、上级党委、行政、纪委、监察部门、组织人事部门。

3.2 绩效评价的指标体系:(1对决策过程的评价指标。包括:集体决策率,决策会议出席率、赞成率,决策情况的通报率,职工对决策的满意率。

(2对决策成效的评价指标。包括:决策的合理性、科学性,实施决策的执行力,决策对于企业管理的影响力。

3.3 绩效评价的流程及说明: 绩效评价的流程:是否制订落实“三重一大”规定的办法→是否按规定实施“三重一大”问题的集体决策→集体决策的成效评估→责任追究是否到位→针对存在问题是否制订了改进、完善措施。

集体决策的成效评估,由上级机构和专业咨询机构实施。3.4 绩效数据采集:决策记录统计、有关财务数据、职工满意率。

3.5 绩效的评价方法:董事会、上级党委、行政、纪检监察部门、组织人事部门的检查、考评,以及专业机构的检验和认定。

3.6 绩效评价的记录形式:董事会和上级检查、考评,以及专业机构检验的结论。

3.7 绩效评价结果的应用:进一步总结工作、完善决策;作为上级对企业领导奖惩、任免的重要依据。持续改进

4.1 对公司战略的改进方法:根据上级检查、考评和专业机构检验的结论,进一步总结工作、完善公司战略。

4.2 对决策管理目标的改进方法:不断地总结、修改、完善“三重一大”范围的界定和决策程序。

4.3 对指标体系的改进方法:适应现代企业领导体制的要求,进一步发挥好董事会对于企业重大决策的权力和作用,理顺企业党委、行政与董事会对于企业“三重一大”问题决策的界面和程序。4.4 对标杆数据的修订:暂无。

4.5 对工作流程的改进方法: “三重一大”事项集体决策后,监察部门要对决策的执行情况进行监督,保证政令畅通;还要对决策的成效进行民意调查,为完善决策和决策机制提供依据。

4.6 对绩效考核的改进方法:对于能够准确把握企业重大事项的内涵、本质和要求,为企业重大事项决策提供可靠方案和科学依据的相关职能部门(相关工作人员,及时给予相应的精神和物质奖励。

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附图1 “三重一大”决策管理工作流程图

董事会/上级组织党组会/行政办公会总经理办公室相关职能部门党组书记/总经理

分管领导决策咨询机构纪检组监察部

第五篇：企业沙盘模拟训练总结（精选）

企业沙盘模拟训练总结

在大三的第二学期，我们很高兴的迎来了企业沙盘模拟课程。从这两天当中，我们获得了知识，也享受了乐趣。在这次企业沙盘模拟中，我们认识到许多在课本中没用遇到过的新问题，这是我认为我这次参与活动的意义所在。

平时学到的许多经营方法，到了现实中并不可行，应针对环境的变化作出相应的调整。经过六年的经营，我们组排在第四位，这个结果对于我们有些失望，因为我们组在前面的经营中曾经排过第一名，并且每位成员都在尽自己最大的努力参与到经营过程中。沙盘模拟通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性。既能调动我们的主观能动性，又可以让我们身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担的经营风险与责任，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。

所以，作为我们组的CEO，针对我们组的成绩，我有以下几点总结：

首先，我们组在团队的经营中做到了高度的团结一致，我觉得这是我们能有条不紊的进行六年经营的条件。我们组分工比较明确，由于登帐过程是重中之重，所以整个流程我们都在密切配合下完成。由一人负责商品生产的流程操作：从下订单到购进原材料再到材料进入车间生产最后到产品完工。再由一人对费用支出进行操作，比如管理费用、人工工资、设备维护费等。然后是财务主管和财务助理进行登帐，当然这些都是在我们七个人共同监督下进行的。还有一人专门负责贷款和还款。当确保帐平之后，我们开始讨论下一年广告费的支出问题。一切活动，我们七个人都全力参与进来。

其次，本次模拟经营活动考验了我们灵活运用知识和随机应变的能力。我认为拟定广告费的过程是与课本是最不相关，与经济大环境密切相关的。这时我们首先要分析我们是否有能力完成订单，生产哪几种产品，在哪个市场开展。其次，前面的这些分析，要结合各组情况一起分析，因为这里涉及到广告支出多少的问题。如果稍有失误，就可能出现花高价定了别人都不在意的市场，或者投了广告费缺被没有拿到订单等问题。我们组主要考虑了成本和生产能力还有市场的因素，拿到的订单相对比较满意，但是资金并不多，使得需要贷款，还有时候会采用贴现回笼资金的手段。

接着，我从几方面分析一下我们排名靠后的原因：1我们对经营规则中的一

些细节了解的并不清楚。最严重的一项是在起始年，老师下原料单是按1122顺序下的，由于我们的理解有误，使得直到第五年初我们都是按1122的顺序下单，使得延误了许多产品的生产，有时甚至出现生产线闲置的问题。导致我们错过了许多订单，影响了收入。2我们的贷款量不多。由于我们是追求一种稳健经营，假设六年后这个企业还要生存，所以我们并没有大张旗鼓的贷款：

这使得我们产品不能大规模生产，也不能及时兴建厂房和生产线。3粗心问题。比如建厂房必须是今年年末建，明年年初用。我们总忘记在年末购进或租入厂房，也影响了产品的生产量。

最后，我认为收获最多的还是我们遇到了很多书本上没有的新问题。比如分析广告投入哪个市场时，这不是单靠计算就能解决的，还要自己根据给出的商业消息进行分析，作出决策。还有就是平时我并没有注意到的企业交税的问题，开始时并没有意识到如果前几期有亏损，应弥补完再交税，帐不平以后，才意识到这个问题。这是我平时没有注意的。

当然，虽然我们组一直抱有稳健经营的态度，如果将我们的经营放在实践中，可能企业发展不到太远。首先，这次竞争是在同学中进行，虽然分了小组，但大家也不会对其他组抱有敌意，都在自己经营自己的，这使得经营中避免了一些竞争的风险。其次，我们只研发到P3产品，也最多知道了亚洲市场，如果放在现实激烈的市场竞争中也许早被淘汰了。

所以，我认为沙盘是一个在玩中就把管理学了的过程；是一个把知道的变成做到的过；是一个团队一起做到的过程；也是大家互相了解的过程；是发现学生潜能的好机会，是一个优秀员工展示的过程；是自己做案例，自己案例教育自己，互动学习提高的过程。我还要感谢老师的精彩互动以及高屋建瓴的点评，2天的受训时间很短，但受益匪浅！