班组精细化管理制度

第一篇：班组精细化管理制度

班组精细化管理制度

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规范的系统化和精细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，保证精确、高效、协同和持续运行。班组在生产作业、管理活动中加强精细化管理基础，大力培养班组员工的精细化管理意识，做到精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。实施班组精细化管理有如下具体方法：

一、管理坚持“以人为本”的安全管理理念，大力推进精细化管理，着力打造“本质安全型”矿井，保证矿井安全、高效运行。

二、精细管理抓设计。职能部室每搞一个巷道、硐室、工作面等设计，设计人员在设计前要认真研究、分析所设计巷道所在位置、详细地质情况、煤层及岩性情况、所在位置压力、巷道布置情况等，然后综合考虑各种因素，认真科学进行设计，并由采掘、测量、地质、技术副矿长、安全副矿长、生产副矿长等相关人员认真进行核算审核，科学、合格后方可报送其他人员进行签字等，保证设计科学、合理、经济。

三、四级精细化管理。

以精细管理为手段，精细安全生产各个环节的管理，健全矿、区队、班组、岗位四级安全生产责任制和每个岗位工作标准，使每个生产环节都有严格的施工标准，形成“人人讲精细，事事做精细”的安全管理机制。

四、推行关键环节细化管理制度。巷道贯通，初采初放，过老空老巷等关键环节做为重点调度头面，对安全隐患排查实行三级联动、闭合管理，安全小分队班班查，业务部门天天查，矿上每周一次拉网查，整改的责任、人员、时间、地点当场落实，现场安全管理权下放，对隐患的处理、“三违”的查处，实行连带责任。

五、抓好一点一面一线精细化安全管理。采、掘、机、运、通、地测、调度等7个专业化技术质量小组及自身职责，要严格落实工程质量责任终身追究制，实现全方位整体强化、精细管理、上下联动的安全工作格局。

六、科技精细化监测管理保安全。以矿井安全监测系统，提高瓦斯、设备、产品等检测监控水平，实现信息自动化管理，增强矿井的防灾、抗灾能力。

七、精细化钢性制度保安全。及时建立、调整矿井年度各种安全隐患排查机制，通过现场人员、班队长、安检员、调度员、科长五级隐患信息预警，及时监控工作面情况。

八、精细化井下跟班制度。各相关管理人员严格按已排定的时间，进行下井跟订班管理，实行安全、经济、效益于一身的人员“三个一”制度、隐患处理事故分级处理、安全抵押等各类制，实行安全一票否决制。

九、培育精细化文化促安全。积极营造安全文化氛围，建立井上下“立体安全文化”辐射网络，建成安全文化长廊，女工协管组织要经常到井口，下区队、班组表演节目、发放安全倡议书，冬送温暖，夏送清凉，感化职工，感受亲情。

十、促进职工安全工作精细化管理。安全在区队，要求职工下井前，要进行安全承诺、安全宣誓、家庭联保协管，时时刻刻敲响安全思想

警钟，用安全文化、安全生产及作业筑起一道道安全生产的“钢铁长城”。

十一、工程质量精细化管理。安全、采、掘、地、测、机电、运输、一通三防等专业人员要勤于深入现场，精细测量、精细检查，精细研究询问，全面整体不断推进，不断提高精细化管理水平。

十二、精细化经营管理。科内、区队要建立严格的经营管理机制，严控成本，大力开展节资降耗，积极降低矿井各项成本。

十三、精细化桌面工作。各专业主管人员在深入一线的基础上，要严肃、认真对待每一样桌面工作，广泛汲取各门知识，大力提高技术技能素质，严谨细致制定每项措施，严格认真把好每道关，确保规程、措施万无一失，确保矿井安全生产。

十四、精细化现场管理。现场跟班队干、工（班）长、安全。员及各岗位工、职工要全面抓好自己职责范围内的安全及工程质量管理，做到时时、处处、事事有人管，不留死角，不留真空。

十五、精细化设备管理。每一台设备，不论大小，都要建立详细的购买、验收、发放、使用、转用、回收、检修及大修、报废等详细台帐。

十六、精细化物资供应及发放、使用。物资从计划到采购，从发放到使用，都要建立详细的记录及台帐，做到物尽其用，不浪费，不流失。

十七、精细化电缆管理。每一根电缆，从计划到采购、发放、使用、回收等过程，都要详细建立台帐，科学使用，合理调用，做到帐清物明，管理职责明确。

十八、精细化一通三防管理。粉尘、管路、通风、防灭火、气体监测、、通风设施、局部通风、密闭、仪器仪表等所有工程及工作，做到事事有人管，人人有事管，各项工作开展严、细、实，帐、物、卡清，台帐详实，管理准确到位。

十九、精细化雨季三防管理。雨季三防工作要成立专门小组，责任到人，检查、防范、措施到位，确保矿井安全生产，确保矿井有足够的抗灾能力。

二十、精细化煤场管理。从放车、开票、装煤、过磅到放行，要道道有人管，道道有人监督，做到计量准，品种明，车辆清，确保产品不流失。

二十一、精细化消防管理。地面及井下，从场地到机房、库房、车间，从车场到工作面、巷道，每一个地方及工作点，均有责任人，帐、物全，记录细，器物完好，消防各处有保障、有措施，确保矿井每一处安全不失火。

二十二、精细化运输管理。每一条轨道，每一条皮带，每一台刮板机、每一台给煤机等，都包机到人，维护、检修、使用、检查、台帐等，每一项、每一处都有人管，做到帐清、物明、设备好，确保运输安全、畅通、完好。

二十三、精细化保卫管理。门、院、楼、厂、井、人、柜、车、包、证等，都要严管细监细查，确保产品、设备、器件、材料、钱、人等的安全。

二十四、精细化财务管理。精打细算，统畴兼顾，科学合理，专款专用，确保每一笔资金都用到合理地方，将有限的资金都用到刀刃上，不浪费，确保矿井效益最大化。

二十五、精细化人力资源管理。知人善任，用人唯贤，科学组织，合理调用，做到人力资源不浪费，做到人力资源效能最大化。

二

十六、精细化材料、顶煤回收管理。材料回收、顶煤回收，要制定专门专项管理规定，责任到单位及人，细化、量化考核，从工作面设计、生产工艺到生产、运输、加工复用等全过程，均要进行考核，做到废旧材料回收复用最大化，顶煤回收率不断提高，达到国家要求规定标准。

二十七、精细化生产、后勤服务管理。生产、后勤服务要责任到单位及人员，考核有标准，管理经营有方法，做到职工能吃上可口饭菜，专心生产，无后顾之忧。

二十八、精细化水、电管理。用水、用电，要责任到具体单位，做到节约不浪费用水，计量准确，工业、生活用水量确切。合理布置供电系统及合理用电时间，提高供电质量，提高功率因数，达到科学合理用电。用水、用电，要量化考核，和责任单位工资挂钩。

二

十九、精细化顶板管理。从采煤工作面到掘进工作面，从井筒到大巷、上下山、石煤门等各条巷道，都要责任到单位及到人，做到班班、时时，有人检查，有人维修、有人支护，有人采取措施治理，做到每一处工作、行走放心，无顶板事故。

三

十、精细化测量、防治水管理。测量、防治水工作从内业到外业，均要责任到人，统畴安排，综合防治管理，精细化测量。精细化计算，精细化复核，做到测量、计算、防治无差错，无漏洞，确保矿井安全、量化生产。

三

十一、精细化调度管理。从生产安排到停产检修，从采煤到掘进，从运输到销售，从一通三防到设备使用、监测监控等，各个环节，各个方面，均要统畴安排，科学调度，合理调整，做到人、财、物安全、经济效益最大化。

三

十二、精细化办公用品管理。相关管理人员要深入实际调查，准确掌握各单位办公用品消耗构成及消耗量，做到精打细算，不浪费一张纸，不浪费一滴墨。

三

十三、精细化党建工作。严格按照上级及矿上相关要求，做好各小队及党员、一般队员的党建精细化管理工作。

第二篇：班组精细化管理制度

班组精细化建设管理制度

俗话说基础不牢，地动山摇，班组是公司各项工作的落脚点，实施班组精细化管理意义重大，通过班组精细化管理，把各项安全工作落实到每一人、每一事、每一物、每一处、每一时，实现公司安全管理的最优化和效率最高化。

1、安全管理精细化。班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。以“3357”安全工作思路的执行为抓手，从细节着手，狠抓班组各项规程、措施的现场落实，机器设备的安全检修与维护，材料、备件的挂牌管理，现场工业卫生等工作，班组尤其要认真对“班组自查表和岗位自查表”进行认真填写，实现痕迹化管理。

2、基础管理精细化。制度是班组精细化管理的前提和基础，要结合公司实际，组织相关人员严格按照安全管理质量标准化要求对班组《班前、班后和交接班制度》、《安全生产和文明生产管理制度》等9项制度进行修补和完善，把制度管理真正延伸到生产一线班组，为做到用制度管人、用制度管权、用制度管事奠定扎实的基础，推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。

3、人员管理精细化。以开展“高管下班组，矿工话安全”谈心对话活动为契机，要求领导要诚恳、耐心地和职工沟通交流，集思广益，增近职工与领导的亲和力；同时要通过班前会向职工灌输班组的集体观念，树立团队意识，精诚团结干好本职工作。

4、工作安排精细化。合理、准确地将每一班的具体工作量分配给每一位职工，从源头上实现工作安排的精细化。工作安排要精细到每一人、每一事、每一物、每一处、每一时。

5、班组材料考核精细化。在班组材料使用上公司要大力提倡修旧利废、交旧领新的做法，制定实用性强的《材料消耗考核管理办法》，分别安排专人对机电设备、支护材料等使用情况进行跟踪，并建立明细表，最大限度减少设备、物资等的丢失和浪费。

班组精细化建设重在建设，贵在落实。不但要建立起一整套切合实际，操作简单的管理制度，更要选拔任用一批作风硬、素质高、会管理、能干成事的班组长队伍，还要相应建立健全考核机制和激励机制，以此把班组建设由软任务变成硬指标，保证班组建设的有效运行和规范运行，把班组真正建设成为战斗的集体、和谐的团队、温暖的家庭、人才的摇篮。

第三篇：班组精细化管理方法

班组精细化管理方法

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元专注于满足被服务者的需求上，并保证精确、高效、协同和持续运行。班组在生产作业、管理活动中要加强精细化管理基础，大力培养班组员工的精细化管理意识，做到精确定位、精益求精、细化目标、量化考核。实施班组精细化管理有如下具体方法：

一、工作安排精细化。一是安排工作要有计划性，班组长事先要对每一项工作任务“胸有成竹”、“了如指掌”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解。二是安排工作超前性。班组长在做好日工作计划的基础上，做好周、月工作计划。三是安排工作周密性。班组长要提前做好顺利完成任务的保障工作，对材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、影响现场工作的外部因素是否解决等进行具体检查和安排。四是安排工作量化。班组长在做产品数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

二、安全管理精细化。一是配备完善安全卫生设施，要保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。二是机器设备整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，要及时消除事故隐患。三是班组人员必须经过安全培训合格后才能上岗，要严格执行安全规则、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。四是材料、备品、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。五是岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，建立健全班组安全规章制度。六是班组员工在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，要及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

三、验收考核精细化。一是制定科学合理的质量验收标准，严格按质量验收标准进行操作。二是要精确检验技术、工作件的达标情况，做到精益求精，按标准进行检验原料、工件、产品。三是对检验的结果要做出详细的检验记录，造册入表，登录备案，做到原始记录准确、无误。四是严格按验收考核情况运用相关结果。

四、人员管理精细化。一是民主管理，以理服人。班组长有事要同班组员工共同商量，征求班组员工的意见，广开门路、集思广益。工作中出现了问题班组长要主动承担责任，共同分析查找原因。二是注意有效沟通，以情感人。班组工作中有矛盾，班组长不要回避，要诚恳、耐心与员工进行沟通交流，并注重团结那些对自己有过意见的员工，员工有了困难班组长要主动、热心的帮助。三是多注意发现员工的优点，不要吝啬表扬。班组长在工作中不

要只盯着组员的缺点，要注意发现优点，引导班组员工改正缺点。四是培养员工树立班组团队观念。班组的荣誉取决于班组的每个成员，要积极树立班组集体意识，团结一致的共同做好班组各项生产管理工作。

第四篇：班组管理精细化

班组管理精细化

深入学习首钢“三创”经验，在实际工作中做到精细化

管理是2012年车间管理的首要任务，班，段长是提高执行力的坚强基石，在2011年车间建立精细化管理体系的基础上，要进一步细化管理指标体系，激励全员将技艺练、精产品做精，建设品种质量效益型车间，早日实现“精细制造精品、品种创造效益”的车间愿景。

一、2012年公司、车间方针、目标

公司方针：2012年工作方针：拓市场，调结构，练内功，促发展。

拓市场：在需求持续萎缩、产能严重过剩的形势下着力

拓展重点直供市场，在巩固扩大石油市场份额的基础上，力

争在液压支柱管、车桥管、锅炉管直供市场上实现新突破。

调结构：一是调整原料结构，在通化钢铁管坯改造投产

前，积极拓宽外购原料渠道，确保满负荷生产；二是调整产品结构，尽快形成石油套管、油井管、锅炉管三大主导产品的合理匹配；三是调整市场结构。在积极拓展直供市场的同时，全力扩大经销商市场和现货市场份额；四是调整资金结构。加大应收款清理，改善现金与票据结构不合理的现状。

练内功：一是强化内涵挖潜，向节能降耗、稳定质量、改进指标要效益；二是强化精细化管理，向打造精细、精准、高效的管理体制机制要效益；三是注重素质培养，强化作风与纪律，加强队伍建设，向充分发挥职工的积极性和创造性要效益。

促发展：做好冷管产线改造实施前的准备工作，坚定小

口径、差异化发展战略，培育新的增效点，致力转型发展。

公司目标：2012年工作目标：“3600”

“30”：产量30万吨，销量30万吨；

“00”：产销量100%;

“600”:利润控亏-600万元。

“0”：事故五为零（无重大人身伤害事故、无重大设备事故、无重大污染事故、无重大交通事故、无重大火灾爆炸事故）。

车间方针：学三创 做精细 重执行 增效益

车间目标：08

10：安全生产五为零。

8：年产80000万吨。

1：各项指标创一流。

完成一项重点环炉大修任务。

重点指标：2012年2011年

1、班产：150500支/班490

130550支/班5202、作业率：86%85.80%

3、一级品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/吨263.785、工序能耗：135公斤标煤/吨136.46、安全五为零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故灾、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班组管理要抓住重点

班组管理的基本内容：一是定任务指标，二是定工作标准，三是定协作要求，四是定考核和奖励办法。

产量：

1、作业率、计划运筹减少调整次数，团结协作缩

短换工具时间，提高技能压缩调整时间，精心操作延长工具使用寿命，点检定修减少机、电故障。

2、轧制节奏、千方百计保煤炉、环炉最佳运行状态，提高加热能力；环炉、穿、延上下机组协调，减少坯料热损失；穿、延密切协作平稳连续轧制，提高熟练程度穿、延、定错峰交叉轧制。

质量：

1、人 培训质量意识、质量责任、质量技能。

2、机 加强保养、维护提高设备、工具精度。

3、料 辨识原料质量，提高技能多干优质品，减少废品。

4、法 不断改进工艺，做到轧制优质、高效、平

稳、低耗、安全。

5、环 5S管理为生产创造良好条件。

6、测定期测量工具 保证精准；及时、定期取样，监控产品质量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一级品率；废钢、氧化铁皮回收；中间费1%）

2、加工成本（材料费89元/吨、能源消耗、制造成本）

安全：安全标准化、5S管理

三、班组建设以人为本

带兵：带兵要严、练兵要精、用兵要狠、爱兵要深 团队建设：确立员工价值观（敬业、乐业）

培育团队意识团结、协作、精干、高效

塑造团队精神五型班组：学习型、安全性、清洁型、节约型、和谐型

构建团队文化（首钢通钢文化）

四、工作方法PDCA

计划：班组长、工段长等行政主官的首要职责。实施：全体员工共同努力完成计划。

检查：班组长、工段长检查计划执行情况。

总结：主官负责、班子成员集体参与，共同总结经验和不足，指定下一个PDCA的计划。

五：班组长管理技能

班组长要当好教练!

教练的履职技能：学习能力，技术能力，管理能力 冲突管理：冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将要产生消极影响，导致之间关系或行为呈现出的一种紧

张状态。冲突管理的主要内容：识别冲突性质、探索冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。

有效沟通：通过交流达成共识和互动。

有效激励：绩效=环境*态度*能力

物质、精神、情感和成长。（荣誉、工作授权、信任、挑战性工作、参与、目标、培训、分享、岗位轮换）

领导活动：带领和指导员工共同完成目标任务

六、“三创”提升班组建设水平

处处创优、事事创新、人人创业。

工作是我的事业，技能是我的艺术，创新成果是我成功的标志。

创新：干别人未干过的新事。技术创新、管理创新、自主管理

创优：立足本岗争第一。争当先进班组，工人先锋号；金牌工人，本岗技能位大赛的前三名，先进生产者，劳模，标兵

创业：在平凡的岗位上创造新业绩。小改小革、自主管理成果、小发明、小创造

七、思考题

1、本班组的管理指标是什么？

2、本班组员工要炼精那些技能、绝活？

3、本班组2012年准备攻克那些创新课题？

4、关于班组建设的设想。

第五篇：浅谈班组精细化管理

2010管理成果

浅谈班组精细化管理

XXX厂

科学的班组管理不是生产力的硬件——机器、厂房、设备，也不是生产力的软件——先进的科学思想、良好的职业道德，而是把生产力硬件、软件结合起来的组织件。科学的班组管理是根据实际生产的需要，从整体出发进行协调。2010年我班组通过实践和探索，认为合理有效地班组管理，主要体现在三大方面，即加强以人为本，增强班组管理理念；提高安全意识，营造班组管理文化；注重细节，构建和谐班组；操作标准化，增强班员执行力几个角度出发，经过一年的探索，取得了较好的效果。

1、加强以人为本，增强班组管理理念

经大量实际考证所知，班组管理理念就是始终坚持以关心生命安全、身心健康和实现可持续发展为方针和目标，以人为本为核心的管理体系，所以在建设和落实时，我们始终坚持以人为本。只有管好了人，充分调动了人的积极性和创造性，才能做到促经营、创效益，保安全、保稳定。班组管理理念体系中的“以人为本”为核心的人性化管理并不是一种“乡村俱乐部式”的管理，并不是只关心人，在管理中只强调组织成员之间的融洽和谐，它是建立在一系列强有力、严有理的组织制度体系之上的。如果应用力的合成与分解原理来对班组管理理念体系中的以人为本进行解读，班组管理制度为一系列班组组织政策和班组制度体系分力，人性化为强调以人为本，以民主、平等和相互尊重为基础的人性经管理分力，前者是后者的保障，后者是前者的升华，两者相辅相成，叠加而合成为班组管理的合力。

2、提高安全意识，营造班组管理文化

班组先进的管理理念，体现了石油企业生存发展的客观要求，是企业高效管理的自身追求。营造班组管理，就是从思想、观念上形成一种习惯，一种指引正确行动地规范。开展危害识别的目的是控制风险，风险又和日常工作中的人和事相伴，因此班组形成的管理方案及风险控制措施也融入到日常工作中，一项一项抓落实，与日常工作有机融合，否则会变成空中楼阁，班组管理体系只是应付上级检查的幌子而已。班组管理体系与日常安全、环保、健康工作脱节，在将班组管理体系的理念渗透到日常安全管理工作中的同时，要从人的主观能动性入手，使 1

2010管理成果

我班所有员工形成由“要我安全”向“我要安全”转变，通过采用形式多样，内容新颖，通俗易懂，便于接受的文化教育，从而形成一种把制度文件落实到程序上，把对班组内部管理的认识和理解牢记在头脑中，使其真正成为一种信念、一种班组文化的全新管理理念。

3、注重细节，构建和谐班组

在XXX厂，工艺二班是民汉比例最高的一个班组，其中包括汉、维、回、哈、塔塔尔等五个民族，由于生活习俗、语言差异等问题，给班组管理带来一定的困难，构建和谐团队就显得尤为重要。同时作为基层班组，做好民族团结工作更是保证各项日常工作全面顺利展开的前提条件，因此“注重细节、构建和谐班组”是该班组日常管理的主要理念，也是该班组各项工作走在厂里前列的重要保障。在日常的管理和营运中，积极探索，克服存在的各项困难，通过各种渠道积极与民族员工交流思想。在班内坚持“民汉结对子”工作，形成了“一帮一，一对红”的良好氛围，汉族员工在工作中和休息时间帮助少数民族员工生产必要的汉语的书写以及语言，少数民族员工认真积极的学习，并帮助汉族员工适应民族饮食等有民族特色的生活习惯，使得我班组内部汉族跟少数民族氛围非常融洽；班组长及“三长七员”在工作之余主动关心民族员工生活，对他们定期进行家访，帮助他们解决生活中存在的问题，解决员工的后顾之忧；不定期组织班组活动，加强班组人员的团队意识，增加班组的凝聚力，提升班组人员的协作能力。通过采取各项措施是班组内成员之间形成一种亲密无间的友好关系，在生活互帮互助，在工作上相互协作，有效提高了班组的日常工作效率。对上级单位下达的各项任务均能保质保量的及时完成。

4、操作标准化，增强班员执行力。

工作中，严格按操作规程操作，坚决杜绝“三违”现象，杜绝“低标准”作业和“习惯性违章”。以前班组内部管理比较混乱，从表面上看是大家集体意识不强，自由散漫，比如班组仓库杂乱无章，乱摆乱放，班组杂物柜及文件柜脏乱且毫无条理等，这些原本班组是有规定和相应负责人的，但没有干好，这些现象说明了一个问题，那就是班组凝聚力不强。为了快速有效的解决这些问题，我们首先对班组休息室进行彻底整改和清理，并对各类“柜架”进行标识，把原来的制度按照人员现状重新整合分配，并有班长和副班长统一监督管理，每次交接班 2

2010管理成果

会上重点“培育”。从班组“气象”和思想上给班员一个信号和冲击，促使他们改变。在一系列的措施后虽然现实还是有一定问题，但班员思想上已经有了实质改变。光就这些工作还远远不够，为了班组的可持续发展，我们正在逐步推进班组“5S”活动，首先将“5S”的定义和主要内容传播给班组成员，使他们了解需要开展的一系列工作，再次是根据班组现实情况制定符合班组实际且又便于执行的规程并严格执行，最后是根据实际执行情况逐步改进并形成惯例。这些工作在实际中取得了良好的效果，逐步统一了班组内部的认识，聚拢班员的心气，为班组精细化管理打下坚实的基础。

时光荏苒转眼2010年就要过去了，XXX厂工艺二班始终将以人为本、注重细节、加强安全、操作标准化的管理思路运用到班组日常管理的每个过程，持续改进班组内部管理制度，细化绩效分配及考核办法，确保班组各项绩效优质高效地完成，要进一步实现班组管理水平的提高，还需要坚持持续改进，我班组将继续已落实岗位责任制为载体，继续探索班组管理经验，切实提高班组管理水平。